建筑企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

［关键词］EPC；建筑企业；核心竞争力

引言

随着全球化经济格局的变换，传统的工程承包模式已经遇到了极大的挑战，同时建筑行业所要求的专业化程度越来越高、建设项目的规模和复杂性也有所提高，因此一个工程项目的参与方也有所增加。在这个大环境下，EPC模式由于自身具备适应建筑业发展和业主需求的能力而逐渐被业界接纳并推广。但其发展仍然受到了诸多因素的阻碍，我国建筑企业总体实力也距国际水平有很大的差距，尤其是缺乏能保证企业生存与发展源泉的核心竞争力。

1EPC模式建筑企业核心竞争力内涵

EPC总承包模式，是指由业主选择一家集设计、采购、施工以及试运行为一体的贯穿建设项目的总承包商来完成建设项目的一种模式。EPC模式建筑企业的核心竞争力是建筑企业为了满足业主需求，在建设项目建造的全过程中，所表现出的明显优于其他模式且不易被模仿的独特性质，它是企业保持长期发展优势的源动力，对企业至关重要。它是将企业的各种知识、资产、技能、运行机制等相融合的一种组织能力，以及将不同行业领域技能和技术的集成能力。在加强企业核心竞争力的同时还会有降低成本等诸多方面优势，这能保证企业在激烈的行业竞争中拥有他人不易模仿的竞争优势，从而使企业得到更多的利润，实现持续发展。

2EPC模式核心竞争力特性分析

2.1低成本性

EPC模式总承包与传统承包模式相比，它把设计、采购、施工这几个在建设项目建造中最主要的价值活动联系在了一起，这条值链的设计使得设计部门更加注重在设计阶段节约成本，并与施工部门随时沟通，使其在技术条件允许的情况下设计出最低造价的施工方案。同时，EPC模式价值链中直接与材料、设备供应商及施工单位联系也可以提高企业利润。将设计采购等部门集合于一个企业中，使他们可以共用一个平台，减少基础设施的构建和人力资源的占用，通过建筑企业功能的整合节约了企业成本。

2.2独特性

EPC模式下建筑企业的核心竞争力最首要的特点就是其自身的独特性，这个特性有利于EPC模式企业与其他建筑企业产生某种竞争隔离机制，使其不易在竞争市场上丧失领先优势。核心竞争力是该企业在经营过程中通过不断的吸取教训与摸索找到的最适合本企业发展的方式，一般都拥有特定的技术创新轨迹，而正是这些不同于其他竞争企业且难以被替代的价值活动才能保持企业的活力，形成在行业市场中的核心竞争优势。

2.3延展性

建筑行业处在一个实时变化的动态环境中，市场结构的变化、技术领域的进步等都可能使原有的核心竞争力丧失其在行业中的主导地位，一成不变、缺乏弹性的核心竞争力轨迹必然会随着时间的推移而被行业所淘汰。因此，建筑企业要想保证持续的发展，必须使其核心竞争力拥有动态性和不断提升的潜能。

3EPC模式建筑企业提升核心竞争力的有效途径

3.1培养行业环境分析与适应能力

EPC模式建筑企业是建筑行业的一个部分，建筑行业的发展趋势很大程度上决定了EPC模式企业的自我定位。因此，只有培育良好的市场分析与应变能力，建筑企业才能在竞争中实现蓬勃发展。当前我国总承包企业数量众多，但行业整体集中度低，这就造成了盈利空间的有限性性，而造成这个现象的重要原因就是当前建筑业组织结构不合理，因此有效优化组织结构是保持核心优势的重点工作之一。

3.2明确企业定位，采取差异化竞争

虽然现有经济体制的大环境相比过去已经对建筑企业的生存放宽了要求，但整体建筑行业中各企业的竞争仍处在一个低端、同质化的层面上。经济全球化已经带动了建筑市场的国际化，因此，如何凭借自身资源优势在差异化竞争中保证自己的一席之地，做出正确的战略定位是企业生存与发展所面临的首要问题。EPC模式建筑企业可以应用行业内战略群体分析等方法，对企业进行剖析制定出企业的总体战略，结合相应成本管理方法制定出成本策略，通过市场和内部环境分析明确企业定位，针对自身特有资源实施差异化竞争。

3.3强化企业价值链管理

企业核心竞争力不是单指某个领域的专业技术，同时也指一种对各种资源有效融合的运行机制。通过对企业内部价值活动的分析与评价，采取相应的措施，如：对人力资源进行优化配置，消除或弱化不能增值的环节，在保证竞争力的基础之上对企业内部环节进行调整控制，降低成本，扩大其在市场中的竞争优势。任何企业所进行的价值活动都是其所在行业价值活动的组成部分，事实上，只有少数企业的价值链可以涵盖所在行业的所有活动，因此，企业应充分利用不同领域间的联系，有效拓宽行业价值链。EPC模式建筑企业在价值活动中能接触到银行、设计、原材料供应商等行业，可充分利用这些资源，在扩宽自己业务范围的同时增加服务手段，如通过进行技术服务与延伸从中获取利润。

3.4提高企业核心技术创新能力

核心技术不同于一般资源设备消耗品，它具备报酬持续上涨的特征。国内外大型企业虽发展道路不同，但归根结底都极具创新能力，并通过长期积累形成了无可复制的核心竞争力。因此，EPC模式建筑企业要想发展必须大力投资于技术研发，培养科技人员的创新能力。无疑，各企业都是通过拥有核心技术在行业竞争中获得超额利润，但我国技术水平还比较薄弱，特别是对于传统建筑行业，因此应设法改变现有的被动局面，努力提升自身的核心竞争力。当然，核心竞争力的培育是一个动态过程，应不断对企业内外环境进行分析，及时纠正过程中出现的偏差，在不断学习和创新中进行提升。

3.5培育良好的企业文化

良好的企业文化和职业道德是所有企业生存与发展的基础，企业文化会渗透到管理理念、员工的敬业与忠诚度等方方面面，当一个企业培育了正确的价值观和良好的企业文化后，不但会为企业自身创造更多的利润，更能有效地造福社会，在适应本行业发展的同时适应社会的需要，实现良性发展。良好的企业文化可以团结建筑企业内外部所有工作人员，增强他们的诚信法治意识，提高他们的科学文化水平，凝聚所有力量以共同实现企业目标，同时还可以树立良好的公司形象，扩大公司知名度。共同认知价值观的形成会对企业员工产生激励作用，并因此形成其他企业无可替代的核心竞争力。3.6积极培养和引进科技和管理人才21世纪的竞争是知识的竞争、人才的竞争，EPC模式建筑企业必须拥有一支技术精湛、精于管理的创新型人才队伍，构建稳定的企业知识架构，从而形成企业的核心竞争力。但我国工程总承包人才还比较缺乏，再加上跨国企业对人才的竞争，因此建筑企业应加紧步伐从各个途径培育并引进人才。对当今的建筑企业而言，应把人才战略放在企业发展的首位，建立科学有效的激励机制，在留住人才的同时积极调动他们的积极性与创造性。

4结语

EPC模式有着明显优于传统建筑模式和不易被模仿的独特优势，因此我国的建筑企业应及时抓住该发展机遇，进行企业组织结构的变革，尽快完成由传统模式向EPC总承包模式的过渡，通过对建筑业组织体制的变革，解决行业中观念陈旧、管理混乱等问题，从而提高EPC模式建筑总承包企业的核心竞争力。

主要参考文献

［1］王敏.国际工程总承包环境及EPC总承包的现状浅析［J］.山西建筑,2010(16).

［2］程志刚,王娅.EPC模式下的总承包商索赔管理分析［J］.科技信息,2009(23).

［3］兰定筠,李世蓉,何万钟.业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究［J］.土木工程学报,2008(7).

［4］陈静.企业文化提升企业核心竞争力的机制与路径研究［J］.现代企业文化,2014(18).

［5］芮明杰,陈晓静,王国荣.公司核心竞争力培育［M］.上海:格致出版社,2008.

篇2

[关键词]建筑施工企业；核心竞争力；优势 文章编号：2095-4085（2017）02-0179-02

文章探讨了企业核心竞争力的概念和特点，分析了建筑施工企业在信息时代背景下的核心竞争力构成内容，阐述了建筑企业对于培养企业核心竞争力需要注意的各个方面内容，以保证企业能够长期在行业竞争中占有优势。

1建筑施212企业核心竞争力的定义和特点

1.1建筑企业核心竞争力的定义

建筑施工核心竞争力可定义为：建筑企业长期形成的，蕴涵于企业内部的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动竞争的能力。

1.2建筑企业核心竞争力的特点

根据以上对建筑企业核心竞争力的定义，我们可以认为建筑企业的核心竞争力具有以下几个特点：（1）长期价值性，建筑产品生产周期长，建筑企业的创建与经营具有长期性和稳定性。因此，建筑施工企业需要长期积累才可能在市场上立足。由于这一特性，建筑施工企业的核心竞争力在具备价值性的同时，还应具有长期性，才能帮助企业开拓市场和形成持续的竞争优势，才能使企业存活于市场；（2）独特性，核心竞争力是竞争者难以复制模仿的，难以被替代的，且是稀缺的，但并不是说核心竞争力只有一家企业独享，而是指该企业拥有的某一竞争力水平比其他竞争企业都强，这一竞争力也可以是普遍存在的技能；（3）整合性，核心竞争力并不是指企业单一的构成要素，而是几个要素优化组合而成。虽然其中的某一要素可以外购，但外购得到的要素只有通过企业各方面的磨合，且适应企业长远发展之后才能形成核心竞争力。

2建筑施工企业核心竞争力的打造

建筑企业核心竞争力是在建筑企业发展过程中长期培育和积淀而成的。建筑企业核心竞争力体系分为三个层次：企业核心竞争力中心层（质量、成本）、企业核心竞争力中间层（管理、技术、企业文化等）和企业核心竞争力外部层（工期、业主满意度）。

2.1建筑施工企业核心竞争力中心层的打造

（1）质量的打造。建筑质量的打造是关系到人民生命财产安全的大事，也是企业发展的命脉。整个工程项目的质量控制包括原材料的质量控制、施工过程的质量控制、成品保护的质量控制，每一步都严重影响建筑的最终质量。但是我们很容易忽略关键的一步：打造建筑施工质量的最终目的――打造建筑品牌。品牌是建筑企业打造质量体系的最终归属，也表现了业主对建筑产品的认可。产品质量是品牌的基本要素，因此在建筑领域中得到了广泛的重视。

（2）成本的打造。成本就是效益，建筑工程项目的直接工程费用由人工、材料和机械使用费构成，所以，降低工程成本通常会从降低人工、材料和机械使用费人手，而制定最佳的施工组织设计或施工方案、采用新技术和新工艺、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途径。从原料、人工和机械使用费中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技术和新型工艺才是在这个时代取得竞争优势的有效方法。

2.2建筑施工企业核心竞争力中间层的打造

（1）管理的打造。项目管理已经成为企业生产经营活动的基础。项目管理的目的，就是通过对工程项目进行全过程的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定时间和预算内按照质量要求，得到最终的建筑产品。要实现对企业管理的打造，在建设过程中，施工企业应以人为本，强化施工企业员工的素质；以施工班组为重点，强化企业的组织和管理；以技术为指导，强化施工的效益。

（2）技术的打造。越来越多的应用现代新技术和新工艺，是目前使建筑工程质量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趋势。在市场竞争逐渐激烈的当今，加强建筑工程施工技术管理具有十分重要的现实意义，也是建筑施工企业寻求长期稳定发展的必由之路。

（3）企业文化的打造。企业没有一定的企业文化做支撑，发展和壮大就难以实现。企业的长期持续发展战略规划当中应该充分融入企业文化，在企业经营和管理的每一个具体环节使其深入渗透。随着建筑企业走向的不断发展和变化，最终通过在建筑市场中形成自己独特的品牌，增强企业竞争优势。

2.3建筑施工企业核心竞争力外部层的打造

（1）工期进度的打造。进度打造的目的是要求承包企业按照合同规定的施工进度要求完成工程建设任务。施工进度计划是合理安排施工过程中各主体、各工序的顺利衔接与配合，并合理配置人力和物力资源，保证各分部分项工程按计划要求完成施工。施工进度计划的控制具有周期性，即编制进度计划、实施进度计划、检查计划执行情况，最后是纠正计划的实施，并根据项目进行情况对工程采取措施纠正偏差，然后进入下一个循环。

（2）业主满意度的打造。信息时代，建筑施工企业已经越来越多的把注意力转向业主，转向围绕“获得和保持客户”理念下的竞争力打造。业主对建筑产品的满意度就是企业服务能力的体现。核心竞争力中心层和中间层的打造是建筑企业打造业主满意度的基础，而外部层业主满意度的打造则是中心雍椭屑洳愦蛟旌笏产生效应的外在表现。

篇3

[关键词] 财务管理；建筑企业；核心竞争力；应对措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 010

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0013- 03

当前，如何通过财务管理来提高建筑企业的核心竞争力已经成为业内诸多人士共同探讨的重要课题，这是由于建筑企业相对于其他行业的企业来说，其生产周期较长，投资巨大，且生产环节较多，通过加强财务管理来提升其竞争力是确保企业能够实现稳定发展的重要途径。但由于种种原因导致当前很多建筑企业在财务管理方面存在很多不足之处，对企业的发展带来了一定的消极影响。因此，建筑企业应该认真面对当前的问题，并积极采取应对措施，从根本上提升企业自身的竞争实力，并取得更好的经济效益和社会效益。

1 我国建筑企业财务管理现状

（1）建筑企业对财务管理不够重视。当前建筑行业中普遍存在的问题就是很多企业并没有认识到财务管理对企业发展的重要性，大多数的企业由于受到企业规模、员工综合素质以及内部财务管理人员等方面的限制，大多数领导对财务管理工作的指导不够全面，导致很多财务管理工作难以开展，建筑企业的财务管理系统无法有效应对外部环境的变化，使企业的财务风险加大。

（2）企业的职能部门责权不明确。一个企业如果没有完整的规章制度对企业行为进行约束和管理，就难以取得长远发展，建筑企业同样如此，其内部各个职能部门以及相应的管理人员都承担着相应的责任和任务。但遗憾的是当前很多企业的职能部门在权责划分上并不明确，有权无责、有责无权的现象层出不穷，导致企业的资产流失，造成了严重的经济损失。由于部分企业没有建立一个相应的责任追究制度，导致企业的财务状况混乱不堪，在出现财务问题之时得不到及时有效的解决。此外，还有一些建筑企业的领导由于缺乏相关的财务知识，在承揽工程之时难以深入地了解合同内容，进而影响了企业经济运行质量。

（3）财务管理缺乏监督机制。企业内部应该有一个完善的监督机制，以确保企业财务管理的日常工作能够得到有效监督。在现阶段，很多企业的财务管理人员有规不守、有章不循的现象屡禁不止，究其原因，就是建筑企业都没有一个完善的监督体系，导致企业财务秩序出现混乱，严重影响其经营质量。笔者根据实际情况总结了建筑企业财务监管不力的一些表现，具体讲主要有以下3个方面：一是内部控制制度存在一些不足之处，没有一个完善的内部控制机构，很多建筑企业并没有认识到财务管理的重要性，导致部门内部分工混乱，员工缺乏自我监控能力等问题时有发生。二是会计核算体系不够科学，大多数的建筑企业并没有认真按照相应的会计准则进行核算，账簿的设置也不规范，工作人员记错账、漏账的现象层出不穷。同时，对一些资金的收入和支出也没有进行明确的区分，导致企业资金流向不明确，账目混乱不堪。三是外部监控过于随意，对企业的外部监控主要是由银行、税务、工商等部门进行，但这些相关的监督部门却为了自身利益而各行其是，导致建筑企业的财务监管工作不力。

（4）企业员工综合素养不够。企业的各项经营活动最终都要通过人来执行，但当前很多建筑企业的员工综合素养差强人意，缺乏专业的高水平管理人员，导致企业的财务管理观念落后，财务管理知识存在不足，缺乏相应技能，效率低下。究其原因，就是企业的管理人员在职业技能与自身素质方面存在缺陷，对企业财务管理工作的开展带来了一定的阻力。因此，企业欲在经营中及时获得真实信息，就要对人员进行调整，建立健全财务管理机构。

（5）财务控制薄弱。由于受到生产经营管理格局的局限等原因，导致部分建筑企业对其自身的财务控制较为薄弱，主要表现在以下3个方面：一是存货管理方面有些薄弱，大部分企业由于积压了过多的存货而导致在资金周转方面出现困难；二是对应收账款的控制方面较为薄弱，由于一些企业对赊销与催收政策没有明确规定，导致企业出现了有钱却不能用的困窘局面，对企业的资金调动造成了一定程度上的障碍，同时还由于企业的应收款没有及时收回而最终变成了死账、呆账，严重影响了企业的经济效益；三是对物质资产管理较为薄弱，有很多企业存在重钱不重物的现象， 财务方面，对现金比较重视，但是对企业的固定资产以及原材料等方面却没有严格的规定，导致企业的资产账目不够全面。

2 基于财务管理提升企业核心竞争力的应对措施

（1）更新财务管理观念。与西方发达国家相比，我国的建筑企业在财务管理观念上较为落后，因此，建筑企业的管理者应及时更新财务管理观念，与时俱进，积极吸取国外先进的管理理念，主要可以从以下几方面着手：一是注重企业的资金流量，尤其要加强对子公司的现金收支管理，因为现金是企业财产与价值的重要衡量标准，直接关系着企业的资产、投资等情况；二是明确利润最大化管理理念，利润是企业经营的终极目标，建筑企业要对子公司的利润进行定期考核，以确保集团公司的利润没有损失；三是明确财务管理在企业中的核心地位，发辉其计划、决策等方面的职能，以确保企业及时掌握自身的资金情况，从而进行合理投资。

（2）树立竞争意识。当前，建筑行业竞争日益激烈，企业如果没有一定的竞争意识，最终将会被市场所淘汰。因此，建筑企业只有加强其自身的核心竞争力建设，树立强烈的竞争意识并付诸努力，才能在激烈的市场环境中赢得一席之地。同时，建筑企业还应该加强员工的竞争意识，使其能够充分认识到市场竞争的残酷性，从而更加积极地为企业献计献策。

（3）完善建筑企业财务监督机制。企业要根据自身情况建立健全财务监督体系，将企业的资金流动、资产使用、预算，收支等方面的行为都纳入到有效监督管理之中，使企业能够对自己的资金有明确的掌控。同时还要充分发挥审计的监督作用，积极配合企业进行内部审计工作，确保财务信息真实、可靠。除此之外，还应该建立一个财务风险预警系统，从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力等方面进行评价，定期评估企业财务风险，尽早采取化解危机的措施。

（4）强化财务预算管理。通常情况下，建筑企业的财务预算主要集中在年度计划以及内部审计等几个方面，只有对企业的年度收入、支出等方面的预算进行详细了解并有效控制才能保证企业的顺利发展。具体做到以下几点：首先，控制好企业的投资、借贷等方面的支出情况，明确监控建筑企业的资金流向；其次，做到盘活存量、优化增量及以收定支，即将优势资源导入优势企业，使亏损的企业及项目处于受控状态下，并严格规定业务量，生产性单位应以成本控制为主，经营性单位应以费用开支控制为主；最后，要保证企业预算的科学性和严肃性，对企业的预算要有一定的明确性，量入为出，根据企业资金的实际情况来合理安排预算，不在预算之内的经济支出要严格监控，确保企业的运行资金充足，如遇到特殊情况，要及时上报上级主管部门，待得到指令之后才能执行。

（5）强化建筑企业财务控制。企业只有对财务状况详细掌握才能防范风险，健康发展，因此企业应该建立健全自身的财务控制体系，加强内部资金管理，科学配置企业现有财务资源，对流动资金以及固定资产有详细的记录，对资金收回及支付时间准确预测，加快资金流动与周转；严控现金与银行存款收支，不可超限额使用。同时要定期进行收款，以免出现呆账、死账等现象，在最大程度上减少企业的损失。此外，应该加强对企业生产成本的监督，对采购、存货等信息要详细掌握，控制好总成本，还要对企业的各项业务支出进行严格监督，可以在建筑企业内部推行责任成本管理模式，以加强工作人员的责任意识，从而在最大程度上减少成本，实现利润的最大化。

（6）提高建筑企业财务管理人员的综合素质。针对当前建筑企业普遍存在的投机取巧、消极怠工、账目管理混乱等现象，要提高企业财务管理人员的综合素养，严格规范其行为。笔者认为主要应该从3个方面进行：一是全面引进高水平的专业人员，将企业的财务管理工作交给素质高、能力强的人，为企业的发展输入新鲜血液；二是定期对企业现有财务人员进行培训，提高其专业技能以及相关财务理论知识，对于错误的操作要及时纠正，并予以指导，提高员工的工作效率；三是要加强员工的思想教育，更新其财务管理观念，培养其竞争意识，充分发挥其主动性。四是建立相应的激励机制，可以通过制定奖惩制度来提高工作人员对财务管理的认识，使其能够充分认识到财务管理工作的重要性，在奖惩方面，对尽职尽责、表现优秀的员工给予相应的奖励，鼓励其为公司多贡献力量；而对于不积极工作的员工可以给予相应的处罚，使其能够改正错误，积极投入到部门工作中来，全面提升企业财务管理水平。

3 加强财务管理提升企业核心竞争力的重要意义

我国自实行市场经济以来，经济飞速发展，建筑行业的市场竞争愈演愈烈，行业内利润逐渐趋于平均化，企业只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义。

我们知道建筑企业的生产周期较长、资金量大，且生产环节较多，只有通过科学有效的财务管理，对企业的财务情况进行监督和控制，才能明确企业资金状况，从而提升其自身的竞争实力。同时，企业通过实行科学的财务管理措施，还可以对资金筹措、成本控制及项目投资等问题进行积极应对，以保证企业能够实现可持续发展。

4 总 结

在新的经济时代，市场竞争愈演愈烈，企业只有加强自身管理，才能提升实力。而建筑企业面对当前激烈的市场竞争，只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。而财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义，这就要求建筑行业能够与时俱进，及时更新财务管理观念，实施有效措施，以保证企业能够实现健康、长久的发展。

主要参考文献

[1]孙亚萍.基于财务管理的建筑企业核心竞争力提升对策[J].财经界，2010（23）.

[2]张丽.加强建筑企业项目财务管理策略分析[J].现代商业，2009（17）.

[3]王立明.我国建筑企业财务管理的现状及对策探讨[J].财经界，2010（23）.

篇4

品牌赋予企业灵魂

营销大师菲利普·科特勒对品牌的有过形象的描述，他认为品牌是无形的，而在现实环境中，对品牌的接触更多来自于有形的市场营销传播元素，我们通常会关注的有广告、企业的标志或独特符号、企业的口号，企业特有的声音等。事实上，品牌所具有的强大能量在一定程度上赋予了企业灵魂，让企业具有了积极的人格特征，从而获得消费者的认同和喜爱。一个好的品牌，像国内的联想、海尔、格力、李宁等，它们代表的是对消费者的一种承诺，优质产品和服务的承诺。消费者从以往的使用体验，享受到的各种认真细致周全的服务，接触到各类产品、服务或企业的图标、符号、色彩、口号，对一个品牌有了认同和喜爱。这个时候，该品牌已经在消费者心目中占据一定的位置，品牌有了自身的特质。企业在消费者心中代表的是一种安全和可靠的选择。品牌在消费者心中一旦形成这样的定位，消费者在选购产品和服务时，会对企业的产品或服务产生联想并且会期望其产品和服务达到一贯的优质水平。因而，存在于消费者内心的品牌会在很大程度上影响消费者的购买行为，尤其是选购品和特殊品的购买。对于消费者而言，好的品牌使其减少挑选的时间和精力，并且在今后的使用中有更多的可靠保障。由于品牌具有这样的力量，一旦一个品牌得到认可，它会给企业一种持续向上的动力，让客户产生一种值得信任和依赖的感情，因而品牌建设对于企业的长远发展有着至关重要的作用。

品牌成功是品牌习惯的养成

在消费者市场，企业的品牌建设已经被成功开展并取得了巨大的成功。例如，我们提到快餐，几乎大家都会想到麦当劳和肯德基；我们需要选购电脑，大家也许马上会想到IBM和联想；需要选购相机，可能首先会想到佳能和尼康。但是，产业市场上的企业中，品牌建设似乎并没有得到应有的重视。相比消费者市场中的企业，产业市场上的企业客户数量较少但关系更为持久，一旦发生变化，尤其是大型买家的流失可能给企业带来巨大的损失。试想，A企业的销售额中如果有30%来自于B企业，那么，一旦竞争对手得到B企业的认可，这对于A企业而言可能会导致非常糟糕的后果。如果A企业还有20%的利润来自C企业，同样，C企业近期也被竞争对手列为重点服务对象，那么，在这样的情况下，如果没有强有力的品牌，没有买家的喜爱和心灵认可，用火烧眉毛来形容A企业也不为过。因此，本文需要特别指出，产业市场上企业的品牌建设更加需要在各个层次得到支持和认可，获得所有利益相关者的信任和喜爱，获得行业认可和地位。企业服务于产业市场，产业市场自身所具有的特殊性和复杂性，要求企业品牌化过程中从高层的决策到最前线的市场营销活动需要保持高度的一致性。

品牌的成功形成，实际上是一种品牌习惯的养成，这种习惯不仅会影响顾客，并且会影响到所有的利益相关者，如投资者、员工、商业伙伴、供应商、竞争者。从品牌建设的重要性可以看出，品牌建设的目标首先是使消费者能够识别产品、服务和企业，这样才能和竞争者形成差异。需要说明的是，品牌建设的重点是企业能够提供优质的产品或者服务，得到消费者内心的认可和喜爱，甚至是挚爱。

企业识别确立企业自我

企业形象的塑造（英文为corporate identity system，缩写为CIS），通常简写为CI，也就是我们所说的企业识别。根据目前的理论，企业识别可以分为最基础的视觉识别（VI）、深层的行为活动识别（BI）和最核心的理念识别（MI）。其中，理念识别是灵魂，视觉识别是关键，行为识别是基础。MI又称MIS，是英文Mind Identity System的缩写形式，指企业在长期经营实践中所形成与其他企业不同的存在价值、经营方式，以及生产经营的战略、宗旨、精神等。其实质在于确立企业的自我，以区别于其他企业。理念识别是企业识别系统的核心，包括三要素：企业存在的意义（企业使命）、企业的经营理念（经营战略）和企业的行为规范（员工的行为准则）。其中，企业使命是企业的最高原则，由此决定企业的经营理念（经营战略），而经营理念又决定企业每一个员工的行为准则，这三者共同构成一个整体。BI全称 behavior identity 行为识别系统，直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。BI对内包括：组织制度、管理规范、行为规范、员工培训、工作环境、生产设备、福利制度等；同时、对外包括：市场调查、公共关系、营销活动、流通对策、产品研发、公益性、文化性活动等。VI全称Visual Identity， 即视觉设计，通译为视觉识别系统。是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。视觉识别系统分为基本要素系统与应用要素系统两方面。基本要素系统主要包括：企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语等。应用系统主要包括：办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标志牌、橱窗、陈列展示等。

企业识别系统的建立是动态的系统的工程，企业首先应该明确的是最核心的部分也就是理念识别，只有明确了企业使命和经营战略才能进一步制定员工的行为准则，从而在组织制度、管理规范、行为规范、员工培训、工作环境、生产设备、福利制度以及市场调查、公共关系、营销活动、流通对策、产品研发、公益文化性活动等方面形成行为识别。同时，企业高层以及营销人员在深刻理解了企业理念之后，需要对企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等进行一致性的可视觉识别的规定，另外对于办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等也需要具有企业的品牌特色，具有可识别功能，下面做具体说明。

企业名称 企业名称应与企业品牌区分开来。公司名称不必做特殊的推广。消费者会记住企业的品牌，但可能不会记住企业的完整名称，比如，大部分人都知道肯德基，但是其在中国公司名称（中国百胜餐饮集团管理有限公司）除了内部员工也许没有几个人能说得出。这样在某种程度上可以降低一个具体品牌出现危机时给企业整体带来的负面影响。

企业标志、象征图案、标准色、标准字 企业标志和象征图案，往往需要体现企业的内涵，需要专业人员和企业高层共同设计。标准色的选择非常重要。设计之初，要考虑目标市场的色彩偏好，是否有色彩方面的禁忌，同时体现产品，服务或企业的个性。色彩对人们的影响是心理学家一直在研究的问题。色彩本身有一定的情感趋向，例如，红色在中国，本身就有积极和消极两方面的意义。积极意义表达了积极、热情、新的开始、先驱、名誉；而消极意义却代表着疲劳、血腥、不满、性急、虚荣心强。试想一个屠宰企业，选用大面积的红色或者黑色作为其标志，也许很少不让人想到血腥与压抑。同样，对于生产儿童服装的企业，用黑色或其他较深的色系作为公司符号设计素材也不是理想选择。还需要提到的是，色彩在选择的时候要考虑印刷问题，有些色彩在印刷过程中很容易发生变化。标准字的选择需要符合企业的风格，例如做科研的企业本身需要严谨就不适合选择活泼可爱的字体。

宣传口号 对于企业品牌而言，口号最好体现的是企业愿景或者企业的使命，因而在企业某一战略周期内比较稳定。但是对于某个产品的品牌，在不同产品生命周期和不同的地区，需要根据实际情况作出相应的调整。本文强调的是在结合实际的前提下，有创意，符合目标市场个性特征并且简单易于记忆。

CI文件 企业实行品牌化建设中，必须有书面的规定，通常称为CI手册。手册需要对企业名称、企业标志、象征图案、标准色、标准字等进行明确、清晰和一致性的规定，同时对于办公事务用品的选择、建筑环境和工作环境的装饰、产品包装设计、广告媒体的选择和设计、衣着制服的设计、公司展厅设计原则、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等也需要有指导性说明，使在实际工作中各项活动具有企业的品牌特色。CI手册应该分发到每一位员工，使其成为能够影响员工行为的指导性文件。

企业识别的实际操作

视觉识别系统的建立，使品牌以有形的形式的展示出来的过程，是全体员工共同努力的过程。品牌化之初，需要企业内部员工的认可和支持。品牌化应该是由企业内部向市场传播的过程。在企业品牌化的实际操作过程中，营销人员必须清楚地知道企业标志的颜色标准编号，并将企业标志以及其中的标准色体现在各个层次，包括公司内部环境的装修、门牌与指示牌的制作、宣传资料的设计、工作服的设计、礼品的设计、公司所用的信封、信纸的设计、电子邮件的签名，展会中展厅设计等，使企业所选择的的标准色在不同的场合重复出现，增强品牌植入的效果。如果企业的标志中所选用的是蓝色与橙色的组合，那么公司标志以及这样的颜色组合将不断在各种宣传材料和场合重复出现。首先在宣传材料的设计中，可以选择橙色作为标题，蓝色作为副标题或者插图的选择中包含这样的颜色，但要注意过犹不及。宣传材料的插图选择也很重要，图片过于鲜艳或者与本公司的标准色冲突会给人非常难受的视觉感受，要尽量避免这样的情况。

在一些公共场合，企业所做的宣传广告的设计也非常重要，一方面要和所处的环境相呼应，或有积极的鲜明对比，另一方面要巧妙的融入企业自身的标准色，冷暖色系的搭配也需要考虑到，要充分考虑目标受众的感受，避免一些负面的影响。例如，大面积的橙色会让人感到过于耀眼，使人讨厌。尤其是在展会等集中展示企业形象的场合，色调的统一，主题的清楚表达将加速企业品牌建设。展会期间，工作人员的服装设计、各种标牌、展示品的制作，都可以融入企业标志的元素。特别需要说明的是，展会上，所选用的展品的材质以及工作人员的素质非常重要，尤其是国际性的展会。一定要避免劣质的展示材料以及不平整的展示画面给企业品牌带来的无形的有害影响。展会中，企业的工作人员应该穿着得体，面带微笑。服装设计应体现企业风采，女性工作人员还要避免素颜或者化妆过于妖娆。

另外，需要说明的就是企业的网站的设计。企业网站目前已经成为企业展示，企业服务介绍的重要途径，企业网站是一个能够提供与消费者或潜在消费者互动的平台。企业网站同样也是企业品牌建设中的重点维护对象。网站中的字体及颜色的选择，颜色的搭配同样要与企业标志和标准色相统一。网站图片的选择也需要从全局考虑，既要符合所表达的内容，又需要在一定程度上与企业的内在精神所融合。集团网站与子公司网站需要统一与协调。对于能够与消费者互动的网站，相关负责人员需要有较高素质，其网上交流用语也需要符合企业要求，体现企业品牌内涵。对于企业的宣传口号应该贯穿在所有宣传材料和营销活动中。企业品牌化之初，宣传口号最好使人一目了然，清楚企业的经营领域，如“欧陆分析满足您所有检测需求”就很好的说明企业是开展检测服务的企业。如果针对性再强一些可以是“欧陆分析满足您所有食品检测需求”。以上是企业品牌化建设中，企业识别领域的一些基本注意事项。整个企业识别系统的建立需要企业全体员工的共同努力，在实际操作过程中，要做到全面、统一与协调。

篇5

一、企业文化与核心竞争力的内在关系

（一）企业文化是企业核心竞争力

核心竞争力是企业抑或个人相比竞争对手，所拥有的重要优势与核心能力。核心竞争力的强弱决定了企业能否在市场竞争中取得成功，而核心价值观往往又是提升核心竞争力的关键。其现在企业生产、管理、战略选择等多个环节中，建筑业企业间的根本差距不仅仅关乎技术设备等硬件，更重要的是企业文化的不同所造成的企业软实力差异。文化的影响无处不在，渗透于企业发展战略，以及日常的生产和管理的每个环节，最终通过产品和服务体现在市场中。如中建三局，有关企业文化建设的标语、手段被众多的中小型建筑业企业模仿，却少有企业能够培育出属于自己的企业文化[1]。企业文化搬不走，也不是简单就能够学来的，是企业核心竞争力的重要组成部分。

（二）企业文化形塑着核心竞争力

表面上，核心竞争力表现为具体的产品、品质、品牌等优势。但实质上，核心竞争力是企业在向客户提供超值产品、服务的过程中，提供了竞争对手所不能模仿的能力，且受到客户的认同，为客户创造了额外价值。企业文化对员工素质的影响体现在工作方式、思想观念、行为模式、技术能力等多个方面，也为塑造企业核心竞争力提供了思想基础和软环境。企业文化渗透在企业的方方面面，并通过产品、服务等传递到市场与客户层面。一定程度上而言，企业的特质源于该企业独特的文化，同时，不同特质的企业文化也形塑着企业的核心竞争力[2]。

（三）创新文化提升企业的核心竞争力

企业经营业绩与核心竞争力的提升有赖企业文化的推动。建筑业企业的核心竞争力在施工能力、人员素质、核心技术上表现得最为明显，这些核心能力的提升有赖于企业创新能力，而创新能力的塑造与创新文化的氛围密不可分。面对建筑施工技术的高速发展和激烈的市场竞争，“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专”是建筑业企业取得好的经济效益的重要保证。而创新文化正是实现科技创新的不竭动力，也是企业核心竞争力培育的主要方式。只有树立明确的创新目标，培育企业良好的创新文化，依循恰当的创新模式，以优秀的创新队伍引领培养卓越的创新文化，才能培育、提升出企业独特的科技核心竞争力。

二、建筑业企业文化建设战略分析

（一）中国建筑业企业文化建设现状

自20世纪80年代企业文化概念进入中国，企业文化作为企业管理和企业能力的“软实力”就受到重视，研究者与管理者都十分注重理论研究与实践培育。然而中国企业，尤其是身处传统行业的建筑业企业，受传统文化、自身文化以及公司体制架构等的影响，企业文化建设仍处于较低水平。部分建筑业企业甚至把企业文化建设当成内部的政治思想建设工作，用党支部建设活动、文体活动等作为文化建设的措施，甚至把张贴标语和口号看成文化建设，这种思想在建筑业还十分普遍。建筑业企业普遍存在注重文化建设的短期动力，却缺少长期建设的耐心和执着，文化培育策略往往无法发挥文化的作用，变革无法涉及深层内容[3]。

（二）建筑业企业文化建设时机选择

建筑业企业在进行文化建设时必须选择最为有利的启动时机。建筑业企业快速增长期、经营困境时期和效率低下时期是企业启动文化建设的三个良好契机。第一，若建筑业企业的经营业绩增长较快，企业人员数量、资金体量、管理纵深都将不断扩大，这时容易出现企业管理跟不上企业动作的问题，孕育着企业文化危机，也很容易出现企业管理“出轨”的可能，这时候管理者应抓住这一契机，变革、创新企业文化。第二，当建筑业企业经营业绩不佳，甚至出现大幅下滑的境况而管理者却找不出具体原因时，管理者应从企业文化角度寻找深层次的原因，大胆变革，这有助于振奋员工士气，提高企业业绩。第三，建筑业企业掣肘增多、效率低下的表面原因是人浮于事，但企业文化对这些问题的影响很深。所以当建筑业企业经营过程中出现以上问题时，除了寻找表面原因，更应该从文化角度加以思考，把握契机推进企业文化革新。

（三）建筑业企业文化形成机制

建筑业企业文化通常是在建筑企业的生产经营过程中，企业为了适应生存和发展的需要，首先由企业领导、中高层管理者等少数人倡导和实践，进而通过制度固定下来，并通过一定手段的宣传、培训、奖惩等措施塑造独特的文化软实力，进而经过长时间的学习和强化固定下来。在这一过程中最关键的是做到执行有力。首先，领导们必须明确文化建设是长期战略，下定文化建设的决心，并以身作则做好示范作用。其次，中层管理者作为企业执行力量的中坚，必须将文化建设的任务自上而下的贯彻落实。再者，对于企业文化建设过程中的突出表现者，应加以鼓励与引导，并将一些好的措施用企业规章制度的形式固定下来，这有利于企业文化的快速形成。

三、建筑业企业文化培育策略

核心竞争力涉及的具体方面在学术界尚有分歧，针对建筑业企业的行业性质，笔者认为建筑业企业核心竞争力的构成要素包括技术层面、管理层面、市场层面三方面，建筑业企业的核心竞争力是三者的有机结合。因而本章就技术层面、管理层面、市场层面的核心竞争力来研究建筑业企业文化的培育策略。

（一）技术层面的建筑业企业文化建设

对于建筑业企业，技术层面创新是利用企业的智力资源获得新发明、新设计、新工艺等来提高自己的核心竞争力。建筑业企业必须不断地进行技术创新以求得竞争优势。文化层面，培育学习型组织是推动企业技术创新的重要措施。学习型组织为建筑业企业的技术创造、革新，为企业的核心能力提升提供了软环境的支持，同时，也为企业文化的建设提供了实践途径。学习型组织能促进员工持续学习的激情，促使企业进入持续学习、持续创新的良性循环。同时，学习型组织促使企业员工保持竞争意识和创新精神，这有助于企业进行技术革新、创造以求取得市场中的竞争优势。目前建筑业企业进行技术创新的主要途径有自主创新、合作创新、模仿创新三种，建筑企业应因地制宜地加以选择。

自主创新战略。自主创新战略是企业为增强自身的市场竞争能力，在竞争战略上不采用模仿竞争者的技术手段和管理模式，而是通过自身的研发、开发，在产品、服务、技术等关键点上突破，获得核心竞争力，保持行业领先地位；合作创新战略。合作创新战略以建筑企业、科研单位、高等院校间的共同利益为基础，发挥各自的优势能力以加快合作研发速度，突破建筑业复杂工程的施工技术与施工管理难点，实现创新的过程。模仿创新战略。模仿创新即通过模仿而进行的创新活动，能够降低企业的创新风险，包括完全模仿创新，模仿后再创新两种模式，建筑业企业应在模仿他人的技术之后，再积极创新，通过消化吸收做到超越对手。

（二）管理层面的建筑业企业文化建设

执行对于企业经营管理十分重要，管理层面培育企业“执行文化”是增强建筑业企业核心竞争力的重要方式。企业战略制定但无法执行是建筑业企业管理中常常遇到的问题，这其实是执行能力的缺失。高效的“企业执行文化”必然建立在良好的软环境中，应当通过适当的企业规章制度引导和模范员工的示范作用，来提升企业内部整体执行力。同时通过企业内部的某些“硬性约束”，让能“干成事”成为衡量人才的最重要的关键因素。培育建筑业企业管理层面的执行文化，主要包括领导者示范、创建执行文化机制、中层管理者执行文化实施、形成创建企业执行文化的良好氛围四个部分。首先，一旦领导者开始带头实施执行文化，对被领导者产生的示范效应是客观的，被领导者会产生实现同一行为的愿望；其次，需要创建执行文化机制，对企业运行过程中的执行有力和不力进行惩罚和奖励，树立标准；第三，中层管理者在公司运作中承上启下，是执行文化实施的关键；最后，要通过前三个环节的有效实施，带动整个企业创建执行文化的良好氛围，相互协调，保证整个企业稳定、有序、协调地运转。

（三）市场层面的建筑业企业文化建设

市场层面打造“企业品牌”提升建筑业企业核心竞争力的重要手段。在激烈的市场竞争治中，品牌是企业的灵魂、市场的通行证，如何塑造良好的品牌，成为提高建筑业企业形象与核心竞争力的重要课题。打造建筑业企业的品牌，必须考虑到建筑业企业品牌的特殊性。建筑业企业品牌种类具有单一性，仅有企业品牌，没有产品品牌。这主要是由于建筑企业在承包工程时，先中标后施工建设、建筑企业与最终产品关联性不大、不具有所有权和使用权等特征决定的。建筑业企业实施品牌战略时要清楚地意识到这一点，集中力量形塑企业品牌、而非最终的产品品牌。

篇6

【关键词】国有建筑企业趋势人力资源管理影响对策

2006年后,建筑业加入wto的过渡期即将结束后,社会变革不断深化,市场竞争更加激烈,国有建筑企业面临新的发展与变革。根据建筑市场发展规律以及国家建设部提出了《中国建筑业的改革与发展》,国有建筑企业将走向规范化、规模化和国际化,对国有建筑企业的人力资源及人力资源管理也提出了新的需求:

1 国有建筑企业的发展趋势及对其人力资源管理的影响

1.1 国有建筑企业进一步推进产权制度改革

根据国家统计局调查显示,截至2003年6月,我国重点监测的国有及国有控股企业共有3117家,国有绝对控股企业2696家,占86.6%;189家中央企业中,集团一级实现投资主体多元化的只有9家,其他都是国有独资企业。投资主体缺位和单一的产权结构导致完善的公司治理机制很难实现,企业资源监督不利,企业经营效益难以提高。未来几年,国有建筑企业将全面推进产权制度改革,推动建筑企业兼并重组和提高产业集中度,增强企业活力和核心竞争力,政府鼓励民营资本,投资机构和企业职工等进入国有企业,实现投资主体多元化。

1.2 大型国有建筑企业走向高端市场

未来的建筑市场根据企业实力和服务范围的不同将发展成为一种金字塔结构,在金字塔顶端是少数几家以资信、专利技术、工程总承包服务等为核心的综合管理型建筑企业,金字塔向下是大量的提供专业化施工服务和劳务型企业。

1.3 国有建筑企业走向工程总承包模式

近十几年来,工程总承包在国际工程中发展迅速,已成为工程承包的主要实施模式。根据美国设计-建造学会(design build institution ofameriea)的报告,国际上“设计-建造”总承包(d-b)比例,1995年就己达到25%,2000年上升到30%,2005年上升到45%。目前有近一半的工程采用工程总承包的方式建造。国有建筑企业要摆脱和国内中小型施工企业的同台竞争,适应国际工程市场需要,有必要充分利用自身的管理优势、技术优势和品牌优势尽快向工程总承包模式发展。

1.4 向国际市场拓展速度加快

面对国际承包商的相继进入,国内建筑市场竞争的日益激烈,建设部一再提出我国建筑企业实施“走出去”战略,尤其的大型国有建筑企业有条件利用目前在国际市场竞争中的优势,继续扩大国际市场份额。国有建筑企业走向国际化是市场发展的必然趋势,企业要注重培养国际化经营管理人才,建立对员工所在国的语言、文化、经济等培训宣传机制,加强国际化合作交流,建立同当地人才资源的合作机制。

人力资源管理的目的是实施人才战略促进企业的可持续发展,而企业的可持续发展的动力在于企业的核心竞争力。国有建筑企业的发展趋势揭示企业处于激烈的市场竞争中,“人才”的作用日益重要,企业间的核心竞争最终体现为人才之间的竞争。

2 增强企业核心竞争力是人力资源管理应对企业发展趋势的首要对策

战略人力资源管理理论强调人力资源是企业的首要资源,是企业获取核心竞争力的重要来源。那么国有建筑企业的核心竞争力是什么,人力资源如何能够支撑和企业帮助赢得这些特有能力,并使得企业在竞争市场中占据优势地位。

2.1 国有建筑企业核心竞争力

企业核心竞争力又称核心能力,是美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为核心能力是指“一组技术和技能德综合体”,并强调“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。

企业核心竞争力可以表现为技术方面,也可以是生产经营、营销、财务、品牌、人才等方面,是企业在某些生产或管理环节上明显优于其他对手,并创造超额价值的关键能力。建筑业企业是管理技术密集型企业,建筑业企业的竞争力主要体现在以下几个方面:

(1)企业的市场开拓与营销能力。建筑企业的市场开拓和营销能力是指承包工程项目的市场范围、对业主市场信息的收集分析能力、企业的投标报价能力、公共关系能力等。建筑企业的市场开拓与营销能力直接显示了企业的市场竞争能力,己经完成的项目只能显示过去的业绩,对新市场的开拓决定了企业未来的发展壮大。

(2)企业的社会影响力。社会影响力是指企业的品牌地位、社会知名度等。由于建筑产品是高投入,一次性生产,业主要承担较大风险,对企业的社会影响力要求很高。包括企业的资质等级,形象信誉,企业的综合素质和知名度,银行信用,融资能力等都可以成为企业的竞争优势。

(3)管理能力。建筑工程是以项目管理为运作方式的,包括资金管理、合同管理、质量管理、成本管理、安全管理、风险管理、人员管理等一系列项目管理体系,因此,是否具有高效率、高质量、高产出的管理能力是建筑业企业能否赢得市场竞争优势的基础性条件。

(4)技术能力。随着经济的发展和社会进步,建筑产品越来越科技化、智能化,超高层、异形建筑以及对新型材料的开发使用使得技术能力成为建筑企业赢得竞争优势的重要指标,包括企业的研发能力,创新能力,专利技术的数量,是否拥有知名的设计师等。

2.2 提升国有建筑企业核心竞争力的办法

建筑企业的这些能力是企业在市场竞争中赢取竞争对手的表现形式,而拥有和实现这些竞争能力关键要看企业是否拥有相关方面人才技术。

(1)企业需要成立一支具有很高素质的高层管理团队,熟悉国内国际的政治、经济、文化政策,建筑行业的发展趋势,精通建筑业的经营业务、建筑企业管理知识以及资本经营管理,能够领导企业适应国内国际的市场发展需求。

(2)企业需要培养一支能征善战的营销团队,具有敏锐的市场观察力和分析力,能够及时获取各地区的建设信息,加工整理,为企业正确的投资决策提供有效数据

(3)企业对工程项目投资建设的实施主要依靠管理和技术两支队伍。企业只有拥有优秀的项目管理团队,建立严谨高效的项目管理制度,才能确保工程实施的保质保量,安全高效,为企业赢得效益和名誉。而企业对建筑技术、新材料的使用能力还要看企业是否拥有掌握这些技术的人才队伍,尤其是一些国际领先的施工建造技术、缺乏这方面的人才将直接影响企业的业务范围和业务层次,影响企业的市场地位。总而言之,企业的人才队伍是支撑和形成企业核心竞争优势的关键资源。

参考文献

[1] [美]加里·德斯勒著等.人力资源管理[m].中国人民大学出版社,1999.

[2] 中国建筑业改革与发展报告(2005)[m].北京:中国建筑工业出版社,2005.

篇7

【关键词】企业资源 资源审计 企业能力 企业核心竞争力

一 企业资源和资源审计

1．企业资源的概念

企业资源一般是指投入到企业生产过程中的各种投入物，是企业拥有或控制的有效因素的总和，如固定资产、职工技能、专利、资金、专利、知识技能和组织经验等。企业资源比会计概念里面的资产范围要广。

2．企业资源的类型

企业的资源分类标准很多，一般认为企业的资源可以分为以下三种类型。

第一，有形资源。有形资源是指可见的，有实物形态的资源，主要有物资和财务两种常见形式。物资资源包括企业的生产场地和建筑、生产设备，以及原材料等。财务资源是企业可以用于生产投资的资金，包括应收款项和金融资产。

第二，无形资源。无形资产一般是指没有实物形态的，企业长期经营过程中积累的，无法用货币计量的，看不见的资源。通常包括商誉、专利、品牌、企业文化，以及组织经验等。无形资产有一个重要的特点，即由于无形资产是看不见的，所以很难被竞争对手，以及潜在投资者等掌握和模仿。无形资产的形成也是一个长期经营和积累的过程，是重要的企业核心竞争力的来源。

第三，组织资源。组织资源是指企业协调利用配置各种资源，将无形资源和有形资源实现由投入向产出转化的技能。组织资源蕴含于企业的日常生产管理和制度当中，是企业实现预期目标的生产经营风格或行为方式，因而更加难以准确界定和计量。很多时候资源本身没有竞争优势，但将若干资源进行整合和组合后则会形成竞争优势，因此组织资源对形成企业核心竞争力就显得十分重要，是企业资源得以形成竞争优势的必要条件。

3．企业资源审计

首先，资源审计概念援引自会计里面的审计概念，但又不尽相同。其含义是指审计管理人员不仅要识别企业目前拥有的资源和资源的生产能力、平衡性，以及对内部生产管理的影响，还要总结出企业资源的优势、劣势，以及独特能力，最终目的是解释和回答企业资源能为企业生产和创造多少价值这一问题，比会计审计的内容和内涵要宽泛一些。

其次，企业资源审计分析的内容主要包括以下方面。一是实物形态资源。实物资源是指企业已经拥有或企业很容易获取的资源。实物资源的审计需要进行投资效益分析。其中，每单元的资本的利润是一种常见和重要的衡量方式。二是无形资源和关系性资源。无形资产包括商标、信誉及专利等。关系性资产包括企业与媒体或政府的关系，以及企业与顾客的关系等。企业与利益相关者的关系越来越被管理者所重视。三是人力资源。这部分资源包括的范围很广，包括员工人数、员工对企业的认识程度、劳动力年龄及文化结构、劳动力和资本的结合程度，以及企业文化等内容。四是技术资源。技术投入会带来生产效率的提高，但同时也有可能提高成本，很多复杂的技术需要较大的初始投入才能实现。五是财务资源。企业扩大生产需要融资。常见的融资方式有内部融资、债务融资、股权融资，以及资产销售融资。融资为企业扩大规模带来了机会，也为企业带来了风险。企业的控制权有可能被分散且可能承担利息等相关成本费用。

二 企业核心竞争力

1．企业核心竞争力的概念和内涵

企业的核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备很多资源，但并不是所有的资源都能形成核心竞争力，有些资源的存在或许还会削弱或减小企业的竞争力。一个企业的核心竞争力是指这个企业至少要有一些其他企业没有的特殊的资源或能力，或至少某种资源或能力不是以同样的方式组合。

2．企业的资源和能力转化为核心竞争力的衡量标准

企业能力是企业通过合理有效地配置资源来发挥其生产和竞争作用的能力。巴尼曾经指出，有价值的、稀缺的、不可能完全模仿的、不能替代的能力，是保持持续竞争的来源。大多数学者认为，企业的能力在同时满足以下条件下就可以称之为核心竞争力。即：它对顾客是有价值的；它与企业的竞争对手相比具有优势；它很难被复制或模仿。但企业的核心竞争力是一个本质上微妙复杂，实际中又很难识别的一种资源。所以，识别和判断企业核心竞争力的方法还有很多，标准也不尽相同。但是能比竞争对手更好更快地创造价值，以及能完成竞争对手所不能模仿的价值创造活动，这一标准是为大家所认同的。判断是否属于企业的核心竞争力可以考虑以下几个方面：是否对客户有价值或使其价值增值；是否是稀缺的；是否不易被模仿或替代；是否可以长期保持；是否具有明显的速度或者效益优势。

三 资源审计与企业核心竞争力建设的关系

1．转化为企业核心竞争力的资源类型

企业拥有可控制的资源很多，但并不是所有的资源都有利于增强企业能力和形成企业核心竞争力，有的资源甚至还会削弱企业的竞争力，只有部分资源类型有利于形成企业核心竞争力。企业审计管理人员在进行资源审计的时候要特别注意和识别具有以下特征的资源，这些资源对企业核心竞争力的形成和建设起着重要的作用。

第一，稀缺资源。越是稀缺的资源越是能满足顾客特殊的要求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。这类资源在做资源审计的时候比较容易被识别，但是可能面临计量的问题。

篇8

普拉哈拉德与哈默尔指出：所谓核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流的学识。如果说核心竞争力是关于多种技术流之协调整合的，那么它是关于工作组织方式和价值传递的。Leonard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内著名教授张彦宁认为：核心能力是指企业开发独特产品发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。从上可以看出理论界对核心竞争力的概念和理论还没有完全统一，但共同认为核心竞争力是企业在长期的发展过程中形成，不易被对手所模仿，使企业在一定的时间内保持稳定的竞争优势获稳定超额利润的竞争能力。因此我认为建设监理企业核心竞争力应为：在工程建设监理领域中，将资源、知识、能力、机制、环境有机结合形成并保持稳定竞争优势的独特合力。

二、提升监理企业竞争力的对策

第一，占领适应自身特色的市场份额。当今我国监理企业面对的大环境是开放的国际建筑市场，竞争环境异常激烈。一个监理企业必须要谋求一定的市场份额。经过几年的市场经营，每一个监理企业都会对自身的市场竞争能力和监理市场状况有一定的了解。在监理市场竞争战略上如何避虚就实，已经成为监理企业经营者必须考虑的问题。既然企业核心竞争力主要是指一个企业所具有的，在本行业独树一帜的，其他企业很难复制模仿的长期竞争优势，这种竞争优势又可以实现业主看重的、高于竞争对手的价值，那么与其广撒网、乱捕鱼，倒不如集中自身优势，占领适应自身特色的市场份额。这也就要求监理企业自己如何在建筑市场上认可自己，定好位立住脚，不仅要体现于建筑产品，还要通过媒体包装自己，宣传自己。

第二，完善监理企业内部管理制度。目前政府管理部门加强对监理从业人员个人信用的管理，这很大程度上是对监理公司管理制度规范化的一个促进，监理企业的发展更要有自己的管理理念，监理企业的管理不是指监理人员在管理工程项目的能力，主要指监理企业内部的管理，涉及监理企业的目标决策、组织结构形成、领导方式、控制方法、创新机制、企业文化等。如对总监资格的选聘上，企业建立自身的标准，对总监待遇的确立依据对总监的考核、工程的实绩、业主评价。摒弃“一脚踢”项目承包管理模式，诱导监理人员重视业务素质的提高，建立内部质量保障机制、监督机制，提高服务质量、服务水平。在企业内部业务分配上建立优质优先的原则，集中精税人员，创造突出业绩以营造本企业的竞争优势。

第三，创新工作管理模式，树立监理企业新形象。创新是一个企业的灵魂，唯有不断创新不断超越纵观世界500强企业，它们保持长期持续发展长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术营销管理等多方面进行全面创新因此，不断创新是监理企业生存与发展所要面对又一重大课题公路监理企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念技术质量管理服务制度等诸多方面的创新监理企业要创新，可建立全方位的管家式监理工作模式管家式服务的英译为 utlerService，最早起源于英国，翻译过来就叫管家服务在过去，它经常出现在豪门大宅，现在经常用在酒店服务物业管理方面，比如所在公寓的物业管理部有一支专业的物管队伍，无论是保安清洁上门送餐，还是订机票订车等服务都可以提供，相当于有一个专业的贴身管家在打理家务一样。

第四，提高监理企业的创新能力。监理企业的创新能力主要指技术创新能力和管理创新能力。在科学技术迅速发展的今天，只满足于从事前人做过的事情，就不能超越前人，没有创新就不可能有竞争优势。一个企业如何结合外部环境和自己的实力创造出市场需要的、符合国情的、能创造出更大价值的产品和服务，这个过程就是创新。工程监理是一种高智能的服务。每一个工程监理项目都有其不同于其它项目的特点。监理企业应根据不同的项目结合以往的工程经验，创造出符合国际惯例和国内的法律、法规、规章及行业规范，给业主带来更大价值的服务。这种服务，对监理企业而言，具体主要体现在一个工程的工程质量和行业标准的执行上。但其前提是要有良好的技术能力和管理能力，而良好的技术能力和管理能力不可能一成不变地持久拥有，必然有一定的周期性，只有创新才能保持持久的竞争优势。监理企业的服务对象是投资工程的业主，业主从投资角度讲，建造房屋只是一个过程并不是终极目标。

第五，提升创新增值服务，延伸核心竞争力。提升创新增值服务是培育监理企业核心竞争力的关键，增值服务乃取胜之道，监理企业以增值服务方式拉开与同行的距离比其他方式更为有效，适宜而持久的增值服务会大大增强员工的责任感，使命感和荣誉感，从而提高工作效率，适宜持久的增值服务会大大增强顾客对监理企业的忠诚感，从而培育一大批忠诚的顾客，这一切都会极大提升监理企业的核心竞争力。

三、结语

篇9

摘 要 对于什么是“企业核心竞争力”，“企业核心竞争力”到底如何评价，不同的研究者有不同的看法，本文作者从“企业核心竞争力”的解释层层入手，探讨并浓缩出可以代表“企业核心竞争力”的评价指标，为企业在这方面的管理提供借鉴。

关键词 核心竞争力 评价指标

管理学家布罗哈德和哈默提出“核心竞争力”的概念以来，保持企业核心竞争力被企业一致认为是保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

本文认为企业核心竞争力的评价归结点 主要反映在“企业规模”和“控制力”两个方面的竞争力，规模是企业实施管理的载体的集合，控制力是企业实施有效管理的程度；规模是控制力的量化和外化表现，控制力则是规模的内在根据；规模是企业的外形、框架，控制力则是企业的内在支撑。二者相互制约，成为衡量一个企业竞争力和影响力的根本因素。二者缺一不可，没有控制力的规模实质上是泡沫的规模，这样的企业抗击风险能力较弱，经不起激烈的竞争市场变化的冲击，而没有一定规模的控制力，则会形成微弱的竞争能力，形不成足有的影响力。

企业核心竞争力具体表现在企业规模和控制力两个方面，那么评价企业核心竞争力的指标也应该从这两个方面来挖掘。

一、本文作者从企业规模的评价指标中选择出主要三个指标，有企业总产值，市场占有率，企业行业级别

1.企业总产值，是企业生产的全部产品和劳务的总价值量，是将成千上万种具有不同使用价值的产品和劳务进行同度量的尺度。目前世界500强的排名虽是采用“营业收入”指标作为评价依据，但笔者认为在评价企业核心竞争力规模的时候用企业总产值更好一些，主要原因是：企业总产值是一个生产指标，在国家统计局生产统计报表中很容易查到，二则，营业收入主要包括主营业务收入和其他业务收入，主营业务收入才能反映企业的竞争力情况，而有一些企业在金融方面等投资收益往往都高过了主营业务收入，所以用营业收入可以反映一个企业的收益情况，但评价企业核心竞争力规模上用企业总产值指标更好一些。

2.市场占有率，指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。直接表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。最常用的三个分指标是：总体占有份额、相对竞争对手市场份额、最大竞争对手市场相对份额。

（1）总体市场份额，指一个企业的销售量（额）在整个行业中所占的比重。这一指标大小并无法具体说明企业竞争实力大小，除非企业市场占有率高到垄断标准才能显现。

（2）相对竞争对手市场份额，指一个企业的销售量和市场上最大的几个竞争者的销售总量之比，如：一个企业的市场份额是30％，而它的3个最大竞争者的市场份额分别为20％，10％，10％，则该企业的相对市场份额就是30％÷40％＝75％，如4个企业各占25％，则该企业的相对市场份额为33％。一般地，一个企业拥有33％以上的相对市场份额，就表明它在这一市场中有一定实力。

对于评价企业核心竞争力情况时用以上两种计算方式，具有同行业企业之间的可比性，也更好一些。

3.企业行业级别。就是某行业管理部门按照一定评价标准，所管辖内的某行业中的企业划分出的等级级别，比如酒店类里的星级评价、建筑业行业中的资质等级划分等，级别越高，说明所能体现出的市场竞争力也就越高。

二、企业控制力是企业实施有效管理的程度，是规模的内在根据，是企业的内在支撑

1.企业对内有效控制的评价指标主要有“内部控制有效性”，其公式为：内部控制有效性=设计的有效性×执行有效行。对于内部控制的设计和执行方面的管理在许多地方都有论述，本文由于侧重点不同，所以在这里就不再详述，内部控制有效性的评价主要通过建立内部执行评估制度来完成，也就是说要建立科学的内部控制评价标准体系，虽然在这方面没有统一的版本去借鉴，但笔者认为可以采用定性分析法，主要过程为首选区分关键控制点，属于不同的权重，并设定优、良、一般、差等不同等级，然后通过评分得到内部控制的综合评价，从而可以推断出企业内部控制的不同等级。

2.可体现企业对外控制力能力大小的方面比较多，比如企业对产品材料的来源的控制能力、对产品技术的控制力、对市场供应的统治力、对外部危险因素的防控能力等，但本文作者认为：评价企业对外控制能力的指标归结为：企业对产品市场价格的话语权的控制能力，委婉一点讲，就是企业对所生产产品的市场价格的确定的影响能力。在这里我们所讲的企业对产品价格的影响能力是指企业在符合市场经济的情况下能对产品价格的稳定的影响能力，并不是指让企业形成垄断。我们推崇必和必拓等企业对全球铁矿石市场的话语权，就反映了这一标准，但我们也同时可以看到我国虽然是全球最大铁矿石进口国，可对于铁矿石价格的对外控制力不强，往往在铁矿石谈判中不占什么便宜，问题就在这里，我国钢铁行业对于钢铁产品的市场价格话语权的控制能力还不够强。

结论：企业核心竞争力的评价不同的探讨者有不同的观点，但总的来说评价指标还是围绕着“规模”和“控制力”展开的，规模保证企业参与竞争的一定经济实力，控制力则保证企业的战略规划、具体策略等得到很好实施。二者的结合足能充分反映企业的核心竞争力优势。

参考文献：

篇10

[关键词] 核心竞争力；德尔菲法；工程咨询企业

[中图分类号] F276 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0018-03

[基金项目] 陕西省社会科学基金项目“陕西省工程咨询与监理行业发展及对策研究”(批准号：05E004Z)的阶段性成果

[作者简介] 宋 亮，西安建筑科技大学管理学院硕士生，研究方向为房地产开发与经营；

罗福周，西安建筑科技大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为工程项目管理。(陕西 西安 710055)

一、工程咨询企业核心竞争力的内涵和基本特征

核心竞争力又称核心能力或核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来。根据该文的定义，核心竞争能力是指组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的知识。进一步，詹姆士等学者通过仔细研究成功和失败企业两方面的例子，认为有效的核心竞争能力是跨越各部门的、能够灵活适应企业长远发展的技能或知识群。企业应集中力量，将自己的核心竞争能力定位于对将来成功最具决定性影响的、在价值链中充分发挥独特作用的2-3个活动或技能上。梅雅和乌特巴克(M.H.Meyer，J.M.Utterback)认为，核心竞争力特指企业价值活动各环节所蕴含的区别于竞争对手的独特能力，如研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力等。巴顿(Dorothy Leonard Barton)认为，核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，它取决于4个维度间强烈的相互作用：技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统，而且不易被其他企业所模仿。

对于生产组装产品的企业来说，以在个别领域的竞争能力来定义企业的核心竞争能力也许有其合理性，就像Prahalad、Hamel以及詹姆士等学者所采用的方法那样。但对于一个知识密集型的工程咨询企业来说，由于最终所提供知识产品的质量受到各流程工作质量的直接影响，以价值链上个别环节的竞争能力来定义工程咨询企业的核心竞争能力是不可行的。就工程咨询企业而言，笔者更赞同Meyer和巴顿等学者的看法，即工程咨询企业的核心竞争能力应该是一个由多维度能力组成的综合体。

核心竞争能力的基本特征主要体现在四个方面：一是其价值性。核心能力应当是企业价值创造的主要来源，只有这样，核心能力的存在才有其经济现实性意义。二是延展性。核心能力具有强大的辐射作用。从横向上看，企业某一方面核心能力的形成可以在相关领域衍生出许多有竞争力的技术或产品，从而为企业带来规模优势和经济效益；从纵向上看，核心能力能够沿着企业活动价值链将其能量持续扩展到各个节点直至最终产品上。三是异质性。核心能力和竞争对手相比必须具有领先或差异化特征，这决定了企业之间的异质性和效率差异。四是缄默性。核心能力所蕴含的各项特征，其内容太多，难以用语言来形象地、清晰地描述，这决定了它的不可复制性和不可交易性。核心能力的缄默性特征是与核心能力本质的知识具有黏着性特征紧密相关的，核心能力不可能离开载体而独立存在，这客观上决定了核心能力的难以复制性。

工程咨询企业核心竞争能力的“价值性”特征主要表现在：其所提供的产品能够充分满足客户的最根本性需求――很强的针对性与个性化、时效上的及时性以及效果的明显性。

工程咨询企业核心竞争能力的“延展性”特征主要表现在：其在某工程咨询领域的专长和能力能够延伸到更广泛的市场空间，并且在扩展领域中有良好的发展潜力，能够最大限度地实现企业竞争优势的规模经济和范围经济。

工程咨询企业核心竞争力的“异质性”特征主要表现在：其主要从事的工程咨询领域的经验，逐步形成和发展成在某一工程咨询的专业化和个性化，并在某一个或几个技术领域或职能领域充分发挥自己的特长。

工程咨询企业核心竞争能力的“缄默性”，不仅包含企业独有的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包括企业管理和文化特征，其内容大部分难以用语言、文字以及符号来表征，这决定了该特性难以在不同企业间传递和交流，因此，具有不可模仿性和难以替代性。

二、工程咨询企业核心竞争力指标体系的模型建立

首先，应较全面地认识国内外工程咨询业的历史和现状，研究国家和地方、行业有关工程咨询业方面的政策和法规，借鉴有关学者、专家的论述和研究心得，在此基础上初步拟定工程咨询企业竞争力评估指标体系；其次，对富有业务和管理工作经验的高中级业内专家进行实地访谈和评价指标的专家问卷调查；第三，对调查搜集的数据，进行数理统计处理，进一步调整修改指标体系，并对指标进行排序，最后确定工程咨询企业竞争力评估指标体系。

1.构建指标体系。笔者对评价指标的设计采取从工程咨询企业实际出发，借鉴一般公司的核心竞争力指标体系，从7个维度构建出工程咨询企业核心竞争力评价指标体系。7个维度分别是：企业综合实力和业绩、咨询人员素质和数量、企业核心技术能力、企业管理水平、企业营销能力、企业社会信誉度、企业文化。如表1所示。

2.问卷调查和数据挖掘。根据初步拟出的评价指标体系表，编制成《咨询企业核心竞争力指标重要度评分表》，以问卷调查的形式发给各领域专家，请专家按规定的方式发表意见，并事先规定指标重要度的级数和每级的量值。本文将重要度分为5级，5级的量值分别取1、2、3、4、5，量值越大越重要。专家可根据对指标重要度的认识，在咨询表相应位置上画“√”。

设拟定出的指标体系中有P个指标，请K位领域专家评议。统计领域专家对每个指标意见的集中度、离散度和变异系数作计算。领域专家意见集中度定义为：

式中：λij为第i个专家对第j个指标给出的评价值；鉴于工程咨询企业核心竞争力的特点，以λj≤3，C.V≥0.3为判据，满足条件的各指标进入工程咨询企业核心竞争力的综合评价指标体系(详见表2)。

三、工程咨询企业竞争力评价指标的调查研究

1.问卷调查概述。本次向5家大型工程咨询企业和1个工程咨询研究所发放了调查问卷。接受访谈调查的人员为30人。从职务分布上看，都是该企业的高级管理者或部门经理(项目经理)；从技术职称上看，都具有中级或高级职称。

2.统计处理。依据以上建立的模型对所调查的问卷进行数据统计，得到新的工程咨询企业核心竞争力指标体系(详见表2)。

3.结果分析。本次实际的调查问卷，令笔者十分吃惊。原本初步建立的7个维度、33个指标，减少到现有的5个维度、20个指标。下面笔者对所有去掉的指标进行分析说明。

(1)开展咨询业务年限，在原来还可以说明企业咨询能力的状况，但是，现在一些中小咨询公司也在迅速崛起，它们当中不乏一些能力较强的企业。(2)资质等级。为了能更好地反映工程咨询企业的核心竞争力指标，本次问卷调查笔者选择的都是一些实力比较强的工程咨询企业，他们当中的绝大部分都是甲级资质，所以，不把资质等级作他们的核心竞争力指标。(3)年营业收入，作为企业的年营业收入一般与当年所接工程的数量有关。而接工程的数量和企业关系网、企业人员素质和数量有很大关系。为了避免重复，所以将这一指标去掉。(4)利润率，同年营业收入情况相同。(5)企业受表彰和获奖情况。这一指标在笔者调研过程中有很大争议，因为不了解企业所受的表彰和获奖的等级是哪一级别的，如果是国家级的就很重要，如果是一般行业中的就无所谓，反映出大多数接受调查的专家不完全认同现行的企业和咨询成果的评比奖励办法，这与评奖过程中存在着一些弄虚作假现象及评奖结果多少缺乏社会公信力有关。所以，在此不把它作为核心竞争力指标。(6)专职技术人员数量。数量多并不能说明企业核心竞争力强，这是在调查中专家的一致反映。(7)专家库、先进技术或专利技术。在调研中许多企业都还未建立起专家库，并且都认为在工程咨询中的技术含量不是很高。所以，就目前工程咨询企业来说，专家库、先进技术或专利技术这些指标就显得无所谓了。但笔者认为随着工程技术的不断发展，这些指标会表现得更加重要。(8)质量管理体系完善程度或已通过认证。对于工程咨询企业而言，如果想要通过质量管理体系认证，只要找专门的人士进行策划，一般情况下都能通过。所以，这一指标就无足轻重。(9)咨询意见采纳率，在调查过程中笔者发现，咨询意见采纳率和顾客满意度有很大的关系，所以，设置了顾客满意度就可以去掉咨询意见采纳率。(10)咨询取费率，这一指标一般是用大小来衡量的，然而，工程咨询有很强的个性化和独特性，所以说它并不像生产型企业那样可以价格优势来取胜，而是要给顾客最满意和最周到的服务。

以上笔者对去掉的13个指标做了分析，下面对保留下来的指标结合企业核心竞争力做一说明：

(1)竞争力评价指标体系以从业人员素质和企业管理水平为主导。在均值排名前5位的指标中，从业人员素质和数量以及企业管理水平两大类指标合计占了80%，其中专职技术人员的从业操作能力排名第1，专家认同度最高；这两类指标变异系数较小，表明接受调查的专家普遍认同以从业人员素质和企业管理水平为主导因素来评价企业核心竞争力。也说明企业管理水平的高低越来越受到大家的重视，以往的重技术、轻管理的现象在逐步消失。

(2)关于工程咨询企业竞争优势的来源，本次调查所涉及的财务指标，如年营业收入、利润率等排名都靠后。表明接受调查的专家认为工程咨询企业竞争力的构成要素与需要材料采购和产品销售的生产企业有显著区别。许多工程咨询企业虽然具有资产、基础设施等方面的优势，但由于缺乏独有的技术能力和人力资源优势等企业的核心能力，其竞争力并不强。这说明，高智力服务行业在迈向知识经济的时代，企业竞争优势的来源已不再是有形的物质资源，而是知识的创造和运用。因此，具有较强竞争力的工程咨询企业更多的是表现为“小巨人”。

(3)关于企业核心技术能力对企业核心竞争力的影响。本次调查表明，企业核心技术没有占据绝对的主要地位。这也反映出就目前的工程咨询中高科技技术含量还不是很高的状况，在整个咨询工程中还是人的素质起到了决定性作用，但是对其中的专业工程经验，专家认同度非常高。

(4)企业市场能力和企业文化受到了高度的重视。在调查中，笔者可以充分感受到企业领导者和高级技术人员对所设置的企业市场能力和企业文化这两大类指标兴趣很大。尤其对企业的市场适应能力、企业关系网和员工对企业的忠诚度这3个指标的认同度最高。对企业市场适应能力的重视反映出企业对市场的重视，以及随着市场的变化做出相应战略的变化能力越来越看重；对企业关系网的重视说明在目前的工程咨询企业中承接工程咨询项目数量的多少在很大程度上与该企业的关系网有很大关系，也反映了我国现阶段的工程建设市场，尤其是工程项目招标投标活动还很不规范，许多非市场的因素在其中起着一定的作用；就员工对企业的忠诚度的重视反映出现有企业对重要技术人才的渴求，并希望这些人才能长期为企业服务。

参考文献：

[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，(M ay-June)：79～91.

[2]MeyerM H，U t terback J M. The Product Family and the Dynamics of Co re Capability[J].Sloan Management Review， 1993，(Sp ring)：29～47.

[3]Christine Oliver，Sustainable Competitive Advantage：Combining Institutional and Resource-Based Views[J].Strategic Management Journal，Vol.18：9，697-713(1997).

[4]N. Rosenberg，Perspectives on Technology，London，Cambridge University Press，1982.

[5]詹姆士・布瑞安・奎因. 战略性外购[M].北京：经济科学出版社，1997.