建筑经营管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1组建高素质的投标经营团队

一个高素质的投标经营团队是做好投标经营工作的基础。投标经营工作需要五种基本人才：编制投标报价书的人才、编制施工组织设计的人才、编制投标文件其他资料的人才、投标报价分析决策人才、采集项目信息及开标的投标员。企业应聘请业务精练、经验丰富、知识面广、了解市场、敬业负责的投标经营人员，对于大型复杂的项目还应成立攻关组。

2合理筛选投标项目

在获取项目信息后，首先要辨别项目的真实性，投标经营部门应首先通过各种信息渠道了解项目背景、资金来源、业主相关情况、竞争对手情况等。同时针对具体项目进行项目跟踪、实施模式及今后工作等安排。

3施工组织设计的编制

3.1施工组织设计的任务

施工组织设计的任务就是根据编制施工组织设计的基本原则、施工组织总设计和有关的原始资料，并结合实际施工条件，从施工全局出发，选择合理的施工方案，确定科学合理的各分部分项工程间的搭接、配合关系，以及设计符合施工现场情况的平面布置图，从而以最少的投入，在规定的工期内，生产出质量好、成本低的施工产品。

3.2编制依据

（1）主管部门的批示文件及建设单位的要求。如上级主管部门或发包单位对工程的开、竣工日期、招标文件及施工合同中的有关规定等。

（2）施工图纸、设计单位对施工的要求。包括：单位工程的全部施工图纸、会审记录和标准图等有关设计资料，对于较复杂的建筑工程还要有设备图纸和设备安装对土建施工的要求，设计单位对新结构、新材料、新技术和新工艺的要求。

（3）施工企业所有生产计划对该工程的安排和规定的有关指标。如进度、其他项目穿插施工的要求等。

（4）资源配备情况。如施工中需要的劳动力、施工机具和设备、材料、预制构件和加工品的供应能力和来源情况。

（5）施工现场条件和勘察资料。如施工现场的地形、地貌、地上与地下的障碍物、工程地质和水文地质、气象资料、交通运输道路及场地面积等。

（6）招标文件和国家规范等资料。工程的招标文件提供了工程量和工程造价。国家的施工验收规范、质量标准、操作规程和有关定额是确定施工方案、编制进度计划等的主要依据。

3.3施工组织设计的内容

施工组织设计是直接指导现场施工活动的技术经济文件，按照深圳市《施工组织设计编写规范（试行）》，其内容包括三部分：

（1）常规部分。包括工程概况；施工准备工作；施工管理组织机构；施工总体部署；施工现场平面布置与管理；施工进度计划；资源需求计划；工程质量保证措施；安全生产保证措施；文明施工、环境保护措施；雨季、台风及夏季高温季节的施工保证措施；道路占用和交通组织计划；地下管线及其它地上地下设施的保护、加固措施等。

（2）施工方法。包括分部分项工程施工方法；工程重点、难点的施工方法及措施等。

（3）附加内容。新技术、新工艺、新材料和新设备的应用；成本控制措施；施工风险防范；管理和协调措施；工程创优计划及保证措施等。

3.4施工组织设计的编制程序

3.5编制施工组织设计应突出的重点

（1）响应招标文件。业主在招标文件中对项目建设的期望和要求一般是明确的，在标书中一定要响应业主的要求，有针对性地进行编制，否则，会因此影响中标率，甚至造成废标。

（2）重点突出、繁简得当。内容过多、篇幅过长会给评标者以冗长的感觉，反而不利于中标。因此，投标施工组织设计宜简不宜繁。带有企业经营秘密的内容不应列入施工组织设计；企业内部管理需要但与提高投标竞争能力无关的内容，不宜列入投标施工组织设计中；技术规范性内容不必照抄。应尽可能多地采用图表、关系结构图表示，工艺流程图要先进、科学、关系明确，做到图文并茂，给评标专家一个好的印象。

（3）突出“组织”。为使施工组织设计编制得合理、适用，必须抓住重点，突出“组织”二字，对施工中的人力、物力和方法，时间与空间，需要与可能，局部与整体，阶段与全过程等给予周密的安排。从突出“组织”的角度出发，在编制施工组织设计时，应重点突出施工组织设计中的技术、空间和时间三大要素，编好五项内容：第一个重点是施工方案。其关键是选择合适的施工方案、施工方法。解决的是技术问题，既要保证先进、可行，又要保证其经济性，不能单一追求先进而造成过大的成本投入。第二个重点是施工部署和施工总平面布置。其关键是“如何安排”和“空间合理利用”。这一部分是解决施工中的组织指导思想和为完成施工生产所必须的施工投入。它的技术性、经济性都很强，还涉及许多政策和法规问题，如占地、环保、安全、消防、用电、交通等。在编制中，要努力做到安排合理和投入恰当。第三个重点是施工进度计划。这部分所要解决的问题是顺序和时间。“组织”工作的得力，主要看时间是否利用合理，顺序是否安排得当。巨大的经济效益寓于时间和顺序的组织之中，绝不能忽视。第四个重点是体现先进施工工艺和施工机械设备的优势。第五个重点是各种措施要有针对性，如安全文明措施、质量保证措施等。

（4）技术与经济相结合。施工组织设计的编制是直接与经济挂钩的。所以必须通过经济分析论证，证明施工方案可行，保证措施得当。技术经济分析应围绕质量、工期、安全、环保、成本五个主要方面。选用某一方案的原则是，在质量能达到合格（或优良）的前提下，工期合理，成本较低。其分析重点是：施工周期、大流水作业、施工准备、临时设施、劳动力均衡使用与均衡施工、成本、质量、安全、节约占地和土地利用、社会效益等。

（5）突出项目经理、技术负责人的业务素质和管理水平。投标竞争是技术、设备、管理的竞争。设备、技术、管理的先进性应充分体现在所编制的投标文件中，应将企业最优的施工技术、精良的机械、优秀的人员素质、严格的管理展示给业主。

4投标报价的策略与技巧

4.1成本分析法

其特点是针对工程项目的不同特点、类别、施工条件，根据企业近年来类似工程项目的经验进行成本分析，确定工程盈亏平衡分析点及竞争对手可能的报价情况，决定采用何种报价方式，进而确定合理的报价。

4.2不平衡报价

这一方法是指一个工程项目总报价确定以后，通过调整内部各个项目的报价，以期既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益的方法。具体可以从以下几个方面考虑：①能够早日结账收款的项目可适当提高单价。②预计以后工程量会增加的项目，单价可适当提高；预计工程量可能减少的项目单价降低一点。③设计图纸不明确、估计修改后工程量要增加的，可以提高单价；而工程内容说明不清楚的，则可适当降低一些单价，等澄清后可再要求提价。④对于暂定项目根据开工后招标人可能的意向来报价，如果工程不分标，则可单价高些，如果分标则不宜报高价，以免提高总报价。例如，某水运工程项目，投标时抛填堤心石清单工程量暂定为1.3m的沉降量，经过现场的调查与参考当地同类项目的资料，我方认为沉降量将大于1.3m，因此把此项单价提高，另外把工程量将会减少的护岸棱体块石进行单价调整，调整报价见表1。

4.3零星用工单价的报价

分析招标人在开工后可能使用的零星用工数量，来确定报价方针。如果是单纯报零星用工单价，而且不计入总价中，可以报高些，以便在招标人额外用工或使用机械时多盈利。如果零星用工单价要计入总报价时，则需具体分析是否报高价，以免抬高总价。

4.4暂定工程量的报价

如果招标人规定了暂定工程量的分项内容和暂定总价款，并规定所有投标人都必须在总报价中加入这笔固定金额，但由于分项工程量不很准确，允许将来按投标人所报单价和实际完成的工程量付款，此时应当提高暂定工程量的单价。如果招标人列出了暂定工程量的项目数量，但并没有限制这些工程量的估价总价款，要求投标人既列出单价，也应按暂定项目的数量计算总价，当将来结算付款时可按实际完成的工程量和所报单价支付时，如果估计以后工程量肯定会增大，则可适当提高单价，如果不能肯定就采用正常报价。如果招标人暂定工程的一笔固定总金额，将来这笔金额做什么用，由招标人确定，这种情况按招标文件要求将规定的暂定款列入总报价。

4.5依靠先进性报价法

这种报价法是投标单位依靠自身的经济实力，先进的施工技术、机械设备和管理手段，通过先进的施工组织设计方案，提出合理化的建议来降低工程造价的报价方法，这是投标竞争中获取胜利的最有效办法。此处还有多方案报价、分包商报价的采用、无利润报价等情况，总之报价策略的中心是以企业的定额作为基础，考虑两个基本点，一个基本点是分析招标文件的要旨，确定哪些是变动的因素，从而进行报价决策；第二个基本点是预测竞争对手可能的报价情况，从而制定对策。

5投标经营人力资源管理

专业化、有责任心的投标经营人员是做好经营工作的前提条件。首先投标经营应有完善的组织机构与管理制度，其次投标经营人员应具备技术、技经、电脑、法律等业务能力，随着国内建筑企业对国外市场的开拓，还应具备基本的外语技能，掌握必要的外贸知识以及项目所在国的招投标市场情况、当地的劳务政策等。再次，由于投标工作具有时效性，经常需要加班加点，甚至通宵达旦，这就要求从事投标工作的人员要具备良好的身体素质和奉献精神。另外，要培养投标经营人员的责任感和职业道德。还要规范企业的投标经营活动，加强对投标活动的监督管理，维护公司利益。只有通过不断实践与培训提高，使投标经营人员成为复合型人才，才能使企业的经营工作不断完善。

篇2

关键词：建筑施工企业；经营管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1经营管理现状

通过调查研究发现，我国建筑施工企业在进行经营管理活动时，主要存在以下问题：

（1）观念落后，思想陈旧。很多企业在制定其生产经营决策时仍然按照传统的观念和思想，对创新意识和开拓意识的缺乏，使其难以面对和参与市场竞争。另一方面，其经营管理思想陈旧，致使其工作效率低下，难以对竞争中瞬息万变的机会及时把握。

（2）素质低下，能力稍差。一些企业的经营管理人员层次较低，素质较差，对现代企业经营管理理念和模式接受较慢，对新工艺、新技术难以及时引进。对现代竞争意识的缺乏使其难以根据社会需求准确定位，对人际关系协调和处理能力的缺乏，使其难以有效发挥各个部门和员工的作用。

（3）机构臃肿，分工不明。对经营机构的陈旧、重叠设置，使建筑施工企业分工和上下关系不明；各员工和部门难以清晰认知自身职责，使面临的重大事宜难以快速有效解决；臃肿的机构设置和不统一的思想，使企业在增加成本的同时难以科学迅捷的制定和执行各项决策。

（4）目标不明，动力不足。企业对科学有效目标和激励措施的缺乏，致使员工难以形成强有力的战斗力和团结精神，不严格的劳动纪律和不信任的工作氛围，致使实际工作中推诿扯皮、消极怠工现象较为严重，相互间沟通交流的缺乏致使积极向上工作氛围和融洽和谐工作关系难以形成。

2应对现状的有效对策

针对建筑施工企业在经营管理活动中出现的各种问题，特提出以下有效应对策略：

2.1组织机制，增强动力

作为竞争激烈的服务行业，根据国家有关文件和精神指示，对建筑施工企业实行多元化的投资主体和增加资本，能够有效提高其经营管理活力。

（1）经营承包方式的创新。建筑施工企业要将风险较大与激励较大的思想相结合，遵循管理强化和经营放开的原则，通过对利、权、责三方关系进行明确界定，实现风险与利益对等的目标。可以实行经营权租赁承包，使义务与权利并存，在各单位下属承包班子将风险抵押金足额缴纳的基础上，在强化自身监管职能的前提下，对工程的承包时间和承包基数进行明确。另一方面，还要积极推进独立核算的实行，在亏损自负、超额归己、确保上缴、独立核算中，实现对经营各方积极性的充分调动。同时，还要建立经济责任追究制，对于因承包单位经营管理不善导致的亏损现象，要对其经济责任或法律责任进行严肃追究。

（2）经济工作责任制的实行。根据国家“彻底市场化、全面责任制”的要求，建筑施工企业还要重视将经营管理部门的一切遵循市场化的原则向市场推进，而对于难以市场化运作的相关部门则要系统全面。

（3）产业结构的不断调整。企业可以利用兼并、租赁、出售等形式，促使第三层面的剥离、重组和兼并等改革工作得以大力推进，可以根据激活机制、减员增效及新的经济增长点的培育等差异要求对传统企业进行不同方式、不同途径及不同观念的改革，在对相互间的产权关系理顺脉络的同时，使市场主体得以明晰，使企业资源得以整合，使机制灵活、适应性强“、专、精、尖、特”人才充足的企业得以组建。另一方面，通过对与企业发展全局和产业布局相关的经济主体，如：装饰、市政、钢构、安装等专业公司进行控股，使独立的市场主体和法人实体得以组建，使其自我发展能力和独立运作能力得以增强。同时，企业还要在重视突出工程建筑的同时，还要努力推进相关产业的发展，使企业对风险的抵御能力得以提高，使其综合竞争实力得以全面提升。通过对体块较小且较少影响的企业发展实施相应的扶持优惠政策，在对业务技术骨干和经营者的鼓励中，实现减人增效、放开搞活的目标。

（4）主业的强化与副业的分流。施工企业在经营管理的过程中，要重视与市场的主动适应，在对后勤生活系统剥离改革的积极慎重推进中，实现对原有职工的妥善分流，在促使员工面向社会自食其力、自主经营中，使社会化管理与企业相关职能得以对接。

2.2严格管理，规范行为

在市场经济环境的新形势下，建筑施工企业要想持续生存和发展，就要对自身的经营活动予以特别的重视，要从经营方法角度重视，要从人力配置角度重视，更要从人才培养和经营思想的角度重视。一方面，企业在对内部管理体制积极进行改革的同时，还要及时全面的清理现有的规章制度。对于规章制度中难以适应的、过时的内容，要在对先进企业经验借鉴的基础上及时进行修订和废止，在狠抓落实规章制度建设的同时，要对企业内部的管理关系进行分析和理顺；通过内部标准体系的建立和完善健全，使各类定额得以修订和完善，在严格的管理标准和管理制度中使全体员工的各种行为得以规范，使企业的管理得以有章可循。

2.3成本管理，提高效益

建筑施工企业良好信誉的形成和维护要靠高质量的工程项目，而其效益的增加则要靠较低的工程成本。施工企业要想在激烈的市场竞争中占据主动权，就需要对代表性较强的名牌精品工程进行建造，在对成本、决策、方案、设计、预测、规模、质量等各项工作关系的正确处理中，通过最优结合实现其最佳效益的成本管理。在对员工的创造性和积极性进行最大限度调动的同时，还要善于采用新材料、新技术、新工艺，在精打细算中实现成本与质量的有机统一。通过将对生产经营进行干预的开拓型管理理念代替由生产经营决定的管理理念，使企业的成本管理工作得以高效顺利进行。另一方面，还要对成本的内部激励机制进行健全和完善，实现员工奖金、工资与企业成本内容、工作目标和岗位责任挂钩的制度，在上下浮动中确保员工努力实现自身目标的同时也使企业的各项利润目标得以实现。同时，还要将市场竞争机制积极引入成本管理中，在全过程、全方位、全员的动态立体成本管理中，使企业的经济效益得以提高。

2.4现代管理，提高效率

为满足现代企业进行经营管理工作时高效工作效率的要求，企业还要重视将现代化的信息和技术手段运用入经营管理过程。

（1）现代化的信息收集和传输手段。建筑施工企业在进行经营管理时，为便于其语言、信号、图表和文字等管理信息快速、准确、完整的收集和传输，企业可以将自动记录装置

、自动收录装置、自动显示装置、工业电视、电脑控制系统及电传设备等现代化技术和手段灵活合理的运用入经营管理过程。

（2）现代化的信息处理手段。现代意义上的信息处理手段主要是指对电子计算机和互联网的系统运用。现代化的企业经营管理理念包括四个方面，即管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化和管理手段现代化，这四个方面相互依存、相互联系，共同组成了一个整体。其中，手段现代化是经营管理的工具，方法现代化是其措施，组织现代化是其保证，而思想现代化则是其核心。同时，作为国家四化实现的基础，现代化的科学技术和现代化的经营管理是我国高度物质文明建设中不可或缺的条件，两者相互促进、密不可分。

3结束语

总之，建筑施工企业要将其经济效益的不断提高作为其经营管理工作的目标，在对本企业管理的现状进行充分分析的基础上，找出问题、分析问题并制定和执行有效的改进措施，在树立现代化经营管理思路和理念的基础上，对本企业的管理制度和标准进行规范，使各部门职能得以充分发挥。同时，还要善于将现代化的信息和科学技术运用入经营管理过程，从而使企业的经济效益得以最大限度的提高。

参考文献

[1]蔡亚军.国有建筑施工企业的经营管理创新[J].产业与科技论坛，2009，（09）.

[2]李晋云.谈建筑施工企业的经营管理创新[J].黑龙江史志，2008，（07）.

篇3

关键词：建筑工程；经营管理；问题研究

作为在整个工程建设管理工作非常重要的部分，工程经营管理是非常重要的项目，它的作用是能够提高项目建设综合效益、降低施工企业的风险、提高项目工程质量和保证建设施工进度。但是当前建筑工程经营管理也存在很多不足，包括资金、技术、人员的问题。所以，我们要分析工程经营管理中存在的问题，并结合实际提出相应的策略改变现状。

一、建筑工程经营管理中出现的主要问题

（1）施工单位方面近些年来，企业对于建筑工程的管理工作越来越重视，并将这作为重点发展的项目，要求相关部门和人员加紧制定相应的管理规范，以达到建筑工程经营管理中的规范化和科学合理化。但是缺陷是有些施工单位为了达到节约成本的目的，对工程经营管理不是很重视，所以没有将企业管理部门布置的任务落实在实处，导致出现混乱管理的局面，这样的情况的产生是对于工程建设十分不利的。（2）管理体系方面管理体系方面的问题主要表现在管理体系本身的不完善和不健全，这是影响工程建设管理体系的最主要的原因，对于实际工程经营管理十分不利，在实施操作中很容易出现机构设置模糊不清和工作不认真的现象，这样的不健全的管理体系对于工程顺利实施造成威胁。（3）管理经营方面对于当前在时代中发展的建筑行业来说，一个企业所制定的经营管理体系实在存在很多方面的问题。首先，就没有能够进行一定系统化的运行模式，体现出整体的专业水平不够，同时系统水平同样不高。其次，施工队伍的综合素质也是普遍较低，对于很多方面不能进行很好的管理，导致很多资源在实施过程中被白白浪费，这样的情况下，工程经营管理水平很难被提高。

二、加强建筑工程经营管理的策略

随着建筑行业建设中很多问题被逐渐发现，建筑工程经营管理中问题也日益严重，所以企业开始加强管理，提高管理水平，促进建筑行业的发展，结合目前的实际施工情况，给出一些施工举措。（1）制定建筑工程承包决策在建筑行业的建设施工中，可靠的合同显得至关重要，可靠的合同能够在一定程度上降低工程承包的经济风险，满足建筑的要求。而如何能够选择一份有利自己企业的合同就是当前企业亟待解决的问题，一份合同的选择，就必须要所要求，进行必要的市场调查和市场信息的收集，并有能力对于工程的预算和人民的需求进行合理科学的预测。并考虑相关因素所造成的影响，如，项目的时间和外部环境、项目的复杂程度和竞争情况等这些方面。只有我们深度了解这些客观的情况后，才能针对实际情况制定相应的工程承包方案，并采取正确合理的计划进行施工，做好工程承包决策的工作。（2）工程预算成本的有效的管理对于建筑行业来说，成本的管理是工程经营管理的重要内容，成本的管理贯穿了整个建设的所有阶段以及施工中出现的各种各样的支出总和。这体现成本的管理是至关重要的，但是有着企业往往不重视成本的管理，过度忽视成本管理工作并缺少制定合理的计划和安排。这些都不是不利于工程建设的。因此，对于高层管理者来说，只有加强预算成本的管理，才能做好工程中每一笔开支的管理工作。工程建设管理中成本管理在工程建设前，就需要制定详细的预算计划，将每一笔资金都落实到实处，分配到每个关键部门和个人，并制定出详细的使用计划。企业还要有应对突发事件的能力，并在实施前就排除不稳定和不利于工程建设的因素，只有这样才能建设好房屋建筑，满足人民群众所需，建设出适合人们居住的房屋建筑。（3）工程经营管理实行责任制由于房屋建设建筑工程规模大，舒适度要求，工作时间长以及涉及多个方面，所以对于企业建设高层来说，要想达到这样的要求，就要实施一些举措，加强工程的经营管理。最好的方式就是通过管理责任制来提高管理的效益和水平。在建筑企业的内部中，必须要完善管理机制，才能保证能够将这一任务落实到实处，同时，作为施工企业在制定科学合理的生产计划外，更要合理的配置各项资源，保证预期计划的顺利完成。当然企业应该健全与完善与工程相关的规章制度。（4）工程结算管理工作的实施一个企业中资金的运用是至关重要的，这也就要求我们将结算管理作为发展建筑工程经营管理的重要工作，其中竣工结算作为一种按照工程建设实际计算的特殊计算，它在工程结算中作用尤为重要。一般在实际的建筑工程建设中，都是采用非固定总价结算的方式，所以工程经营管理体系有待加强。当然在各种手续都顺利完成之后，工程量才能和竣工图一起结算。在工程建设中设计变更、施工方案、施工所处环境都能直接被合同的价格所影响。所以，在建设工程中必须严格加强管理工作，维护好施工单位本身的利益。

三、结束语

伴随着时展，建筑工程的实施越来越广泛，这也体现出建筑工程经营管理在工程建设中的重要地位和非凡作用，建筑企业开始迅速发展起来。这也要求我们在实际的操作过程中，要深度认识目前经营管理中存在的难题和本身的不足，并根据不同的情况，结合当地的实际，才能准确的采取相应的策略，建设好房屋建筑。当然只有在操作中降低单位风险，才能真正保证工程顺利地进行，建设出满足人们居住要求的房屋建筑。

作者:所昱彤 单位:辽宁大学

参考文献：

[1]雷勇.浅谈房屋建筑工程的经营管理[J].技术与市场,2012,19(7):223.

篇4

关键词：施工企业经营管理特点问题建议

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、建筑工程经营管理的特点

1.1 经营管理的复杂性特点

一般来说，工程是由多个部分构成、多个组织参与的，因此，工程管理工作极为复杂，需要运用多学科的知识才能解决问题。由于工程本身具有很多未知的因素，而每一个因素常常带有不确定性，这就需要具有不同经历、来自不同组织的人有机地组织在一个特定的组织内，在多种约束条件下实现预期目标，这就决定了工程管理工作的复杂性远远高于一般的生产管理。

1.2 经营管理的系统性特点

从理论上来看，工程管理的系统性表现为工程管理就是一种实现特定目标的各种技术的有序集成，工程管理就是工程的各个组成部分有机整合、各个工程系统相互协调，以实现工程整体目标的过程。在现代的工程管理实践中，系统理论和系统思想的应用是不可或缺的，是工程管理思想的精髓所在。

1.3 经营管理的综合性特点

由于工程是技术的有机集成，工程常常与特定产品、特定企业和相互联系，所以任何形式的工程管理必然是一种考虑不同技术协调性和不同产业特性的综合性管理，此外，工程管理的综合性也表现为工程目标实现所要求的多种资源利用的有效性和工程管理主体与工程管理环境的协调性上。

二、建筑工程经营管理中存在的问题

2.1 工程质量管理不严格

一方面，质量管理的有效体系尚不完善，在我国现有的工程质量管理体制，仍是延续旧体制的基础逐步改善的，多少还存有计划经济体制的影响，而目前关于适应新的经营模式的质量管理方法尚欠缺，或者力度不够，进而形成了封闭管理的局面，监督体系没有完全发挥作用，不利于制约机制的建立与执行；

另一方面，当前建筑工程的市场准入制度管理仍存在疏漏。一些地方及部门对市场准入制度松懈，导致施工企业出现了虚假的高资质低能力或者有资质无能力的不正常现象出现；或者在施工中没有符合规范的证件，以及借证卖照、违反市场规定、超范围承包工程、私下交易等，这些违规行为严重影响了建筑工程的质量。

2.2 管理体制不够健全

这是目前我国建筑工程管理中存在的重要问题，健全的管理体制需要设立齐全的管理机构和部门。然后依据实际工作的需要安排相应的管理人员，做好建筑工程管理中各个环节的工作。但事实情况是，很多建筑工程为了节约成本支出，随意撤销管理部门，缩减工作人员的数量。这样一来这就导致管理部门以及人员的分配不足，甚至出现了一个管理人员身兼数职的不正常现象。

2.3 管理形式不够科学

目前我国建筑行业中形成了以承包企业为龙头、以施工企业为骨干、以劳务作业为依托的行业模式，这种组织模式的效果并不理想。现阶段，我国劳务队伍的素质水平比较低，专业化程度不够，因而在工程施工过程中需要大量的人力、物力等资源来对劳务队进行管理，而且往往管理的效果一般。这样一来，建筑工程管理中大量的资源被牵制甚至浪费，管理水平自然也就得不到提高。

2.4 工程进度控制受到限制

（1）工程控制的制约因素较多，通常管理落实不到位

在工程项目的实施过程中，有很多因素会影响到工程的进度，例如工程本身的管理、施工环境、劳动力施工情况以及计划的变动等，同时会涉及到风险问题、物资供应问题，有些工程的承包方对这些问题并没有积极的解决措施，通常由于一个环节的疏忽而影响了这个工程。

（2）工程的进度与质量、成本等密切相关

从理论上讲，加快速度的前提就是增加成本，但是在实际施工过程中，承包方没有考虑到三者之间的关系，更没有积极均衡。要么注重质量忽略了进度，要么赶进度忽略了成本。

三、对工程经营管理中存在的问题的一些建议

（1）建立健全相关的管理制度

健全的建筑工程管理体制，是一个建筑企业生存和发展的基础。管理制度要健全，就必须要对项目管理部门以及机构，进行优化配置，设置功能齐全，并根据实际工作的需求来分配数量适当的人员，进而满足工程管理中的各项具体工作的实际要求。

（2）创新工程管理的理念

要实现工程管理的创新，首要要引起管理者的重视。加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到建筑工程管理创新工作的重要性和紧迫性；其次，建筑施工企业应当把建筑工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证建筑工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立建筑工程管理的创新方案，这就要求在建筑工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的方案要符合建筑企业的具体情况，体现建筑工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和建筑行业的发展方向。

（3）必须处理好规模和效益的关系

规模和效益是一对孪生兄弟 ,没有规模 ,就谈不上效益;但规模过大 ,超过了企业的管理能力 ,就会造成经营管理粗放 ,同样谈不上效益。必须走 “适当规模 ,精耕细作 ,最佳效益” 之路。具体讲要做好一下几个方面:

1）要千方百计多揽工程任务。揽活是施工企业第一位的工作 ,是 “第一道工序” ,必须一刻也不放松地抓好。要以市场为导向 ,不断调整经营思路 ,明确企业的市场定位。要重视投资方向的变化 ,抓好现有市场 ,开发潜在市场 ,寻求新的经济增长点。

2）要大力培育施工能力。施工能力是企业管理水平、 技术装备水平、 现场突击能力的综合反映。在社会节奏和人们的工作效率全面加快的今天 ,施工能力不提高 ,就意味着效率低下、竞争力疲弱 ,就意味着有被市场丢弃的危险。培育施工能力要从两方面着手:即培育专项施工能力和培育多领域综合施工能力。就培育专项施工能力而言 ,没有一批专业技术干部和技术工人 ,没有能满足施工要求和条件的先进设备 ,没有一定技术含量的成熟的管理办法 ,是不行的。一定要大力加强专业化施工队伍建设 ,进一步提高主业领域的施工能力 ,同时积极开拓其它领域 ,提高企业多领域进行现代化施工的能力。要充分认识科技在提升企业施工能力方面的突出作用 ,加大科技创新力度 ,加快成果转化和运用 ,力争在较短的时间内 ,将企业的综合施工能力提高到一个新水平。

3）要完成和超额完成产值目标。产值背后是实力 ,是管理 ,是效益。要根据市场变化、 任务状况、 实际生产能力和管理水平 ,科学确定产值目标。

（4）加强成本和质量管理

项目管理的核心是成本管理, 要建立成本管理的责任体系与运行机制, 把施工总承包企业作为项目成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、 调整、综合、 平衡, 确定内部核算单价, 提出目标成本指导性计划, 对作业成本运行与管理进行指导和监督; 二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标, 严格按照内部核算单价控制成本消耗, 自负盈亏。 总工程师负责组织技术人员优化施工方案, 改进技术措施, 鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新, 为有效实施成本控制提供技术支持。 总经济师以合同为依据, 组织编制施工成本预算计划, 确定项目目标成本, 并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况, 计算和反映项目盈亏。

参考文献：

篇5

关键词：建筑企业；经营管理；思考

建筑企业经营管理作为企业内部重要组成部分，其在建筑企业生产发展有重要作用。其不仅能与内部经营环境更好的融合在一起，同时其也能通过管理、生产服务，更好的实现建筑企业经济利益和社会效益。但是建筑企业在生产经营管理过程中，也有不切人意的地方，这就需要采取相应措施对其进行改善。如何更好的对建筑企业经营管理问题进行相应分析，已经成为相关部门值得思索的事情。

一．对建筑企业经营管理人因素进行分析

随着经济全球不断的发展，企业竞争已经成为人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才，建筑企业也不例外。建筑企业作为环境比较特殊的企业，人员流动性比较差。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、关注人才、合理利用人才。实际生产经营过程中就应该保证职工权利和义务。建筑企业员工加入企业就应该对企业负责，同时建筑企业也应该将保护职工权利作为一项任务来抓，并建立完整的社会保证机制，使员工的权利和义务得意保证。毕竟职工权利和义务得意保证，其才能全心身投入企业建设中去，为企业创造更多利益；在建筑企业管理过程中，企业除了保证员工利益外，还应该关注员工的生活、学习及福利，并为员工创造多元化环境。此外，建筑企业在实际经营管理过程中，还应该让员工真正的感觉到自己的前途与企业发展是一脉相承的，在关系自己利益的同时，也能关注企业的发展并自觉投入其中，为企业创造更多利益。也应该进行科学管理，在实际发展过程中可以通过不同方式提高员工文化素质和科学素质，使员工能在较短的时间内掌握先进的设备和知识，使员工更好的发挥其作用。

二．对建筑企业经营管理技术经济因素进行分析

技术经营管理在建筑企业发展过程中有重要作用，其不仅能对企业相关技术活动和技术工作进行科学、计划和组织，同时也能对其进行有效的管理。建筑企业在实际经营活动中，必须对技术进行检查、核定、技术交底及会审。同时也要对技术进行开发、研究和创新，以促进建筑企业发展。而技术经济管理活动作为企业管理工作一部分，其是企业发展的重点，其不仅能保证和稳定企业工作秩序，同时也能保证安全生产和保证工程质量，对提高企业技术水平和经济效益也有重要意义。在建筑企业技术经济管理活动中，必须对技术管理任务进行确定，并认真贯彻执行国家各项技术政策，组织不同科学技术活动，以不断的提高企业技术水平，提高企业经济效益，使技术和经济真正得到统一。为了使建筑企业技术经营管理工作更好，还应该建立相应技术规章制度、责任制及施工信息档案等，以便为实际施工提供有效依据。

三．对建筑企业施工管理质量因素进行分析

随着我国对外开放以来，我国建筑企业市场竞争越演越烈。在激烈的市场竞争中，建筑企业要想立于不败之地，就必须保证其产品质量，强化企业员工质量意识。为了使企业员工质量意识得到进一步强化，就应该加强对其进行培训和考核，也应该对其进行相应教育以激发职工质量责任感，使员工更好的参与其中，以保证施工质量。在此次基础上还应该建立质量保证体系，制定明确施工质量目标并以国际标准为依据建立一套贯穿建筑生产全过程保证体系，以此为指导进行相应操作和施工。施工过程中应该建立质量检查机构，以便从不同方面对建筑企业经营管理进行监督，以保证建筑施质量。也应该建立健全的制度并按照制度内容严格执行。工作技术人员在施工过程中必须有良好的工作作风，在保证各种工作顺利进行的前提下，也应该将工程质量作为重点，以不断的缩短工期，提高其经济效益。此外，还应该保证施工现场质量。在实际施工过程中，必须以国际质量标准为依据，按照相应程序进行管理，操作过程中，严把质量关。重要工作人员上岗前必须经过上岗培训，如果相关技术措施或原料不到位，就不能开工。也应该加大技术管理力度，对现场技术资料进行管理，以相关材料书为依据对新工艺进行试验和相应工程项目进行监控。还应该对不同原材料进行管理，管理过程中应该对进料进行审查、对工队包料进行审查。一旦出现相应问题，就应该及时解决。为了更好的适应现代化管理需求，还要加强信息化管理。将建筑工程中零碎的梳理和相应反馈信息出入数据库，在实现资料共享的同时，也能保证施工质量，提高企业效益。

四．对建筑企业经营管理安全因素进行分析

建筑企业在施工过程中必须保证管理到位，其中应该重点做好安全文明施工工作。一旦施中出现安全事故，就会影响整个工程顺利进行，甚至会影响企业声誉。因此，在实际施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工总平面进行管理，不仅对施工用电进行管理，也要对机械设备进行管理。要将安全文明技术和相应组织措施落实到施工中并对厂容厂貌进行管理，以保证施工质量和安全，使建筑企业经营管理工作有序进行。

五．结束语：

经营管理作为建筑企业生存和发展的关键，其贯穿于建筑企业生产发展的始终，在一定条件下促进了企业发展，但是其在生产经营过程中却受人、工程造价及质量管理的影响。为了使建筑企业经营管理更好的发挥其作用，为了使建筑企业在激烈的市场竞争中占有有力地位，就应该从人、工程技术经济和质量管理等方面下功夫，对建筑企业经营管理进行不断完善，使建筑业更好的发展。

参考文献：

[1] 邓均亮.建筑工程技术管理模式研究[J]. 中国对外贸. 2011.(04).

[2] 李银生.浅谈建筑企业工程项目管理重要性及管理方法[J]. 安徽建筑.2008.15.(16).

[3] 廖卫中.浅谈建筑企业经营管理中问题及措施.[J]. 廖卫中.2009.(12).

篇6

一、树立全新的思想观念

建筑施工企业要树立全新的经营管理思想观念，为建筑施工企业的创新经营管理提供良好的思想环境。首先，建筑施工企业要树立现场是市场的观念，将施工现场管理纳入到管理体系中，提高现场管理效率。建筑施工现场的管理决定着建筑施工工程的质量，而工程质量也就决定了企业的市场竞争力的增强。建筑施工企业管理的基本内容，体现了企业的市场形象和面貌，施工现场管理如果弄不好，就直接影响了企业的经营管理，也更谈不上建筑市场的开拓、抢占和提高市场竞争力。其次，建筑施工企业要树立合同至高无上的观念，加强对合同的管理，为企业的正常生产经营活动做好准备。企业要坚持合同至上的原则，在合同签定的过程中慎重，对于业务程序和管理层次进行严格把关，严格遵守合同规定，为企业赢得良好的市场形象。再次，建筑施工企业要改变员工传统的行政劳动关系，树立起雇用与被雇用的关系，营造起良好的竞争氛围，实行社会主义市场经济下的合理分配制度，让员工积极地投入到建筑是公众去。

二、建筑施工工程的设备经营管理

1、设备的合理配置

经营管理中的设备管理作为一项重要的内容，对于企业的正常生产具有重要意义，而其中的设备配置管理对于企业的生产经济效益更是具有不可忽视的作用。如果建筑施工企业的设备没有得到合理配置，不仅会影响到施工效率的提高和工程成本的控制，还会影响到工程施工的正常进行。目前，由于项目施工在设备使用管理中存在着一些问题，已经严重影响了企业的工程进度和质量，这需要施工人员加以重视。为此，现代化的生产经营管理要注重设备的集中管理，并成立专业的设备总公司和设备施工公司，实现对设备的合理配置。例如，有一些公司成立了专门的机械化工程公司、基础公司、隧道公司、租赁公司、架桥队及混凝土施工队等专业队伍，这样一来，比较系统的设备管理系统为工程打好了坚实的基础。

2、设备的使用管理

在对设备进行使用管理的过程中，需要采取一系列的科学合理且规范化的措施，以提高设备管理人员和机务人员的积极性，彰显激励机制和约束机制相协调的原则。但是，因为建筑施工企业的设备专业性较强而利用率较低，如果实行专业化的市场经营发展道路显然很难自负盈亏，这就需要设备总公司加强负责，做好设备的合理维护和灵活使用，而发生的盈亏应该由本级财务负责承担。因此，针对此情况，要想做好设备使用管理，除了加强设备维护与使用管理之外，还应该做好设备操作人员和维修热源的管理，通过加强培训和教育，打造高素质的设备人员队伍，也要实行责任成本控制制度，对每一台机械设备进行责任细化，将设备的生产效益与员工的经济效益挂钩起来，提高设备的利用率，以实现对设备使用的完好管理。

三、建筑施工企业的成本经营管理

建筑施工企业的经营管理的创新离不开成本经营管理的创新，创新好企业的成本经营管理有利于提高企业的信誉和市场竞争力。建筑施工企业的管理的目的在于加强建筑市场的开发，做好工程项目的成本管理，提高市场竞争力。而建筑施工工程的成本经营管理的目的在于降低工程成本，实现经济利益。因此，创新建筑施工企业的成本经营管理要坚持降低成本和提高利益出发，做好以下几点工作：

第一，建立好一个新型的成本管理模式，明确公司人员的责任、义务和权利，最大限度地发挥每一个员工的积极性和创造性，形成一个权责利相统一的成本管理体系。例如，有了权责利的制约和统一，员工在处理工期与成本关系的时候就会确保工期达到合同要求的前提下进行成本降低了，不会盲目地缩短工期而增加更多的成本，而在工程质量方面也会在保证质量达到设计和合同要求的前提下进行降低成本，不会在偷工减料增加成本利益。

第二，注重工程项目成本管理中的技术管理。在制定施工方案的时候，除了考虑经济合理性，还应该对实施技术进行论证，以确保质量和工期目标得以实现。针对占主导地位的技术方案，要进行全面地检验和贯彻，避免“蜻蜓点水”现象的产生而增加成本。

第三，注重工程项目成本管理中的经济措施管理，对于可能产生成本或者影响成本大小的各种因素加强控制和管理，如严重控制好各种费用的支出、提高机械设备的使用效率、提高劳动力的生产效率、节约生产开支、加强对材料采购、使用管理、合理配置好一些生产资料和资源。

第四，注重工程项目成本管理中的组织措施管理，要对施工项目中的各个机构和部门进行职能划分和协调管理，合理分配各部门的工作，实现部门与部门之间的良性配合，避免部门之间的职能或者分工交叉而产生成本增加现象。

四、创新建筑施工工程的财务管理

创新建筑施工工程中的财务管理，不仅能够实现成本目标和工程质量目标，还能够将财务资源合理配置，促进了资源的扩大再生产，推动了企业的长远发展。在新时期，创新财务管理，可以从以下几个方面出发：

第一，实现预算管理，做好管理的计划性。做好预算工作是做好财务管理的前提和基础，能够有效防范财务风险，促进了财务管理的计划性和规范性。首先，企业要在公司和分公司内部设计两级年度预算管理，并在之下设立分项目部预算管理；其次，企业要加强绩效评价考核制度，让定量与定性、承包班子与员工相结合起来，建立起全面、科学的绩效考核机制，促进预算管理全面实施。

篇7

当前世界经济进入以信息革命和市场全球化为代表的新经济时代。竞争对手来白全世界，中国的建设热潮吸引全球的明星建筑师和著名事务所前来瓜分建筑设计市场。众多境外知名事务所迅速建立了中国分部各类合资独资私人建筑事务所也如雨后春笋般成立，市场的激烈竞争使建设单位深受其益但同时也让国内设计院的日子越来越不好过。

我国占主导地位的大型工程设计院多诞生于计划经济体制下，附属于各自的行业主管部门。最近。一些大院都在逐步向企业过渡。面临着所有制结构、企业类型、业务范围、项目组织管理方式和服务意识等方面的战略调整。改革中有成功的经验也有失败的教训。市场竞争，适者生存。

本文通过作者在美国事务所的工作经历尝试总结美国事务所的运作方式与特点希望能为我国的建筑设计企业在新形势下的发展提供借鉴。

2、美国建筑事务所的人力资源管理

21世纪什么什么最重要？人才——影片《天下无贼》中的台词。

建筑师作为一种特殊职业。其工作范畴不属干传统意义上的艺术、科学、工程、社会学等单一领域。因此在西方教育体系中，建筑师的教育与培训独立于上述学院之外。建筑师事务所也与大多教企业公司在组织生产市场以及发展等方面有较大的区别。成功的事务所除了善于商务运作还依赖于有很强专业能力的设计团队和名牌建筑师。人力资源管理构成了设计事务所管理制度中非常重要的一环。

2.1 人才梯队

充足良好的人力资源决定了公司的生产力。美国事务所普遍设有人力资源经理，除了面试应聘者外，还定期向管理层呈交员工状况报告，是管瑰层决定员工升降级、控制经营成本的重要参照信息。在对已有入力资源的运用上，美国事务所重视维护合理的人员梯队结构（Hierarchy）。简言之，合理的建筑师梯队结构应该具备至少高、中、低3个层次。

高层主要山老板（通常本人也是建筑师）、设计总监（Design Dlrector）、资深建筑师/设计师组成。决策公司的宏观发展，客户市场开拓，定拉与项目的设计取向等。一般不参与项目具体的技术设计。

中层：主要由项目经理以及具备一定技术与经验的建筑师组成，能够在大方向确定的条件下落实技术细节。

低层：主要由绘图员。助理建筑师与实习学生等组成完成具体的绘图工作。

从管理学的角度来看，任何一层的人员应从事与其相对应的工作，任何的“越级”举动都是对生产关系的挑战以及对生产力的浪费。一位朋友曾“降格以求”应聘一个较低的职位，本以为十拿九稳，结果却遭到拒绝理由是Over-qualified.美国人认为资历与职位之间差异过大会给企业带来不稳定因素。国内一些名牌设计单位在招聘时过于注重高学历招收的一律为博士、硕士暂不谈高学历和高效益是否有直接关系，仅仅从人才梯队本身来看就是管理上的失策，不但增加企业成本还有损生产体系的整体效率。

为了减少“越级工作”产生的浪费。应保持一个合理的人力资源体系结构。各层人员的具体比例取决千项目种类（住宅、医疗、商业、学校等），以及公司的财务状况，美国建筑师事务所中的住宅、商业与校园项目组通常高中低层人员配置的比例是1：1：2，医院类项目由于其专业要求的复杂性而达到1：2：3.高层人员通常可以同时负责3-8个中型项目，从而合理地分配了人力资源。

2.2 员工绩效考评与薪金制度

在欧洲，由于存在着强势工会的千预，严格的法律使企业解雇员工变得既困难又昂贵，因而产生了保守稳定但缺乏竞争活力的产业状况。相时而言，美国的人事制度更偏向资本所有者、管理层解雇员工几乎没有什么法律上的限制。丢饭碗的压力促使员工们努力工作。另一方面，“良鸟择木而栖，良臣择主而事”。美国人平均每4年一5年换一次工作。老板们对员工跳槽监管压力在提离工作效率的同时也增加了员工跳槽的可能性。如何既保证生产效率又避免人才流失不同的经营理念产生不同的企业文化，有的公司通过局域网实时监控每一台计算机，安全监视摄像头兼用干监督员工。不可西认上迷办法对某些行业效果明显，但会降低员工对公司的忠诚度。特别是对于建筑设计这类对员工创造力与技能依赖性较强的领域，这种不信任感会影晌公司的长远利益。

作者所在的建筑师事务所从未采用过严格的员工监督机制，工作时间弹性化，气氛宽松，许多资深员工与技术骨千乐于长期为公司服务。有些甚至工作了20年不跳槽，这在美国很少见。诀窍何在？正如一位事务所老板所说，在美国是纸控制人（paper control people.）。所有关国建筑师事务所的周工作报表（Timesheet）恐怕是最令作者叹服的监翻管理手段（见表1）、管理者不需要监视员工的纪律出勤，而是对照员工每周在公司网上提文的周工作报告与项目经理的项目工作报告，便可得到工作进展与致率最准确的资料。周工作报表横向为一周对应的天数，纵向为项目编号，员工每天填入在某个项目上花费的小时数，核实工作量则通过项目经理签字完成。

美国的建筑设计收费分两种：一种和我国近似，根据项目的复杂程度，按投资额的一定比例收取，一个总数包死；另一种事根据人员实际工作时间清单，分阶段按小时向甲方结算。不同级别的人员取费也不同。美国人力成本很高，建筑设计也不是高利润行业。项目经理的一个重要工作是控制成本。管理不慎就会导致亏本。所以员工的工作报表对公司具有重要意义，是每个项目成本核算和员工的季、年度评定的基本统计数据。每个员工的工作量和工作效率由数据来说话，员工薪酬的变动和每季度一次的绩效考核直接挂钩。此举有助于促进员工的自觉性与营造公司良好的工作气氛。

表2是某周工作时间及帐单报表界面，薪金制度直接关系到人才队伍的稳定和工作热情。国内一些设计院通过分配制度的改革将员工的收入与产值责任挂钩，以鼓励员工的积极性。但如果缺乏科学的系统的定量分析管理，反而易引发矛盾和不满。当前美国建筑事务所种某些高级职位，如高层管理、项目经理、骨干设计师等因工作重要且不易定量、多为固定年薪。薪水高但没有加班费。而对其他工作较易确定的岗位多为时薪制。如绘图员、系统维护员、会计等。合理分配年薪制与年薪制比例，可以满足公司正常运行的前提下为公司节省人员开销。

3、美国建筑事务所的项目管理

3.1 文档管理与制图规范

美国的房地产项目的前期运作时间一般长于中国的同类项目，有些大型项目的设计周期会延续5－7年，而美国人员流动又相对频繁，为了保证工作的连续性，规范化的文件管理系统与制图标准非常重要。

新员工工作的第一天，管理人员通常会着重介绍公司的文件存档制度和制度规范。并印刷手册供员工随时参考，美国建筑师事务所的项目有自定的统一编号，同一项目的不同阶段也有其对应的阶段子编号，项目进行到一定阶段时便

由公司的专职文件管理人员来负责阶段性存档。这些曾经很繁琐的工作在当今的办公系统上很容易完成，制度规范则更为系统。从图大小、顺序、格式、到土层命名、线型选择、制图比例、标注文字尺寸等都有严格规定，这种规范统一应用后。设计图纸就像上了流水线。设计人员之间的配合变得协调顺畅。而且不论谁来接手，都能迅速进入状态。国内设计院多能保证成品图纸符合国家的制图规范。在绘图习惯方法上却因人而异，接手困难。若能学习国外的经验，可以减少对个体绘图者的依赖，并使项目组的人力安排更灵活。

3.2 项目组人员配置

美国建筑事务所常见的两种模式为：

1）固定的项目组人员搭配

就是一些人员组成长期固定配合的工作小组。此模式优点为组内成员相互较为熟悉，分工明确，易于合作。缺点使不利于培训新人，不利于新思想和新观念的产生，同时从公司整体来看不利于统筹分配人力资源。这种组织形式常会产生某些工作组忙得不可开交，而别的工作组却没事可做。有时也会产生整个工作组跳槽。这种形式通常被规模大人员多的事务所采用。

2）灵活分配

一般项目的前期工作主要由项目经理独自承担，随着工作进展，由公司管理人员统筹调配各工种的设计与制图人员参与，这种模式的优点是易于合理组织人力资源，但是管理者需要实时了解和掌握每个项目每个人的工作进展情况。当今的软件资源使得这个工作难度大大降低。以目前状况看。这种模式更适用于中小型的事务所。

3.3 质量管理

美国与国际建筑师市场实行建筑师负责制。客户可通过法院对建筑师追究其责任范围内造成的损失，因此必须建立一套完善的质量控制体系。目前国内设计单位多数都已纳入ISO9001：2000质量管理体制，与国际接轨。如严格执行，应能保证设计质量。

美国事务所在细节上有一些经验可以供我们借鉴。如当审图建筑师发现一处错误后，都会在图纸上用红色荧光笔标记，该图的人员每改完一处错误，用黄色荧光笔标记，不清楚的地方不动，等改动完成后将原图与新图交还建筑师对照审查。这种土办法看似简单，但如果严格执行则可以减少该图者和审图者的许多重复工作，加快该图速度。同时，保留改动的过程图可以为将来的复查审稿提供原始资料。

4、服务范圈

与国内传统建筑设计单位相比，美国的许多建筑师事务所承担更广泛的服务范围，更大的资任更细致的分工合作。他们的服务范围除了初设，扩初施工图、施工监管之外还包括：1）前期的建筑计划；2）施工前的项目造价评估与控制；3）申请所在地区必需的一切建造许可证；4）项目宪成后的后期评估。

4.1　前期建筑计划

由建筑师事务所与开发商共同完成。美国开发商的开发提案必须褥到当地政府和公众的批准。第一步就是做出总体规划设计报建筑局批准，主管职能部门包括：市政工程、市政规划、法规、区域规划、环境、历史保护等等。程序如下：

（1）提案预申请会议；（2）正式提案申请；（3）提案审查：（4）公众听证会；（5）最后决定

当地政府主管职能部门严格依法律办，法规条款非常详细人为干预因素较少。政府部门宗旨是在不损容公众健康安全、财产的前提下积极帮助开发商了解政策法规实现开发目标。开发商的开发计划主要依命建筑师事务所参与完成，

4.2　控制项目造价

美国的建筑师事务所担负扮控制项目造价的重要资任。美国的房地产业平均净利润率为5%，所以项目负责人必须对造价有着精细地控制，法律上结算与预算的误差不能超过7%，这就要求建筑师不但要了解各种建筑部品构件以及当地的施工市场的价格，更要在工程的每个阶段与估价顾问公司，施工厂商以及材料供应商密切配合。

4.3　帮助客户申请建筑许可证

设计遵循的建筑规范按等级分包括联邦（Federal）、州（State），郡（County }、居住区（Community）设计规范。要施工必须申请建筑许可证（Building Permit）。美国的建筑许可证按等级分为郡和居住区，而且须分别申请。而其条款有时会有冲突或重叠。许多建筑还要求举行所在地区的听证会来讨论其可行性。这些都要建筑师事务所与客户、政府办公部门的密切配合。

4.4　后期评估

后期评估主要由客户、施工方和建筑师共同完成。

5、市场定位、开发与推广

美国的设计事务所很多设有市场部、或雇用专业的市场开发研究人员或咨询公司。专业市场人员对各种媒体、客户人群有非常系统的分析和了解，掌握第一手的统计数据，会为企业的市场开发提供有用的信恩和建议。笔者所在公司的市场开发人员主要负责的工作包括：

1）投标协助工作：与公司管理层拟定设计意向书（Proposal）、公司介绍材料（Resume）、投标理议等。

2）企业形象宣传：企业标识（Logo）、网站、宣传册、纪念品等。

3）社会活动：组织逢年过节与客户的礼品往来协助公司参加社会活动举办讲座，提供免费培训接触媒体参加研讨会，搜集与事务所业务相关的新闻事件及信息等。

社会公益活动的重要性在于开发潜在的客户：笔者公司的某些建筑师在市内几所公立中学义务帮助学生进行课外兴趣活动，教他们熟悉一些绘图软件并了解建筑师事务所的工作概况。后帮助公司得到了这些中学的许多项目。公司每年也为本市几所大学的建筑系提供固定的实习名额因而也成为这些大学的指定建筑设计机构之一。事买证明，社会活动是扩展业务最有效的手段之一。

6、新技术与新概念

国内的建筑师事务所早已甩掉绘图板取而代之的是计算机与大型打印机。然而许多建筑师对“高科技”的概念仅停留在AutoGAD计算机绘图的基础上，而对办公自动化、计算机辅助制造等接触不多。

新技术为建筑事务所带来的革命不只在绘图领域还体现在办公自动化，项目管理、工程预算等环节，它帮助我们减少对个人经验的依赖，帮助处理繁重的表格和文件提高了准确性与工作效率。当前美国建筑师事务所的项目管理人员主要依靠Microsoft的office系列，Project系列，Adobe的图像处理系列等软件来有效组织资源和跟踪任务，以保证项目符合工朋和预算。

另外一些事务所已开始运用三维打印机来拓宽设计师的想像空问。国内建筑师普遍懒于动手制作草模推献方案，引进新技术设备有助于提高设计质量。

抛开发展商纯商业炒作的许多新概念不谈，绿色建筑（Green Building）是这些年真正在逐步影响我们未来建筑模式发展的新概念，并由此诞生了LEED（Leadership in Energy&Environment Design）运动LEED的英文直译就是：能源与环境领先设计。

与以往许多研究不同的是。LEED具有明确的组织章程，规范，以及一整套评级体系，它可以根据建筑的布局、材料、施工手段等方面来为建筑打分，凡是采用有助于节约能源和保护环境措施的就会得到较高的分值。而要使建筑达到一定的LEED标准。必须要由认证的工程技术人员来指导完成设计。LEED协会提供各工种的技术人员的资格认证及培训。建筑事务所纷纷组织人员参与，以求在未来10年的竞争中跟上时代的变化。对于建筑师来说LEED证书已成为建筑师证书以外另一重要职业证书。虽然目前还没有从法津上强制执行，但这种评分体系正逐渐为美国社会和政府的有识之士接受并得到应用，比如有的郡、市已经规定所有的由政府出资的项目，像图书馆、医院、学校、政府机关等。必须达到相应的LEED标准（即分数）、同时对于达到标准的建筑给予相应的补贴和财政支持。

国内关干绿色建筑的研究与文章不少也有参照美国LEED标准而制定的绿色建筑标准，但还需要从政府的角度来切实加大推广实行的力度，促使地产界与设计界脱离商业概念的炒作，务实地投入人力、资金与技术资本。同时政府应出台相关优惠奖励政策，引导我国的建筑行业朝着积极的可持续发展的方向前进。

7、几点建议

目前国内许多大型设计院都在面临脱钩，改企的关头，作者认为国内建筑设计企业可以借此时机完成资源重组，资源重组的目的是实现社会资源的最合理搭配。首先分析当前资源分配体系的弊端（资源劣势）然后通过集中资源来产生资源优势（规模化效应、强强联合）最后将资源优势转化为竞争优势（获得效益）。需要指出的是，从建筑事务所的业务特点来看资源优势并不一定需要通过规模优势来形成竞争优势。世界年营业额居第三的福斯特事务所与前两位的事务所营业额相差无几，但雇用人数仅为前两位的1/4一1/5.建筑事务所的员工队伍求精而不求多。

篇8

关键词：建筑企业、管理机制、管理理念、管理制度、改革方案

施工企业经营管理是建筑施工单位根据自身经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业的运行规律，通过对生产要素的优化和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济和社会效益。从最本质上来说，要想改革首先得从企业的价值观的转变入手，因为思想是实践的基础和方向。再加上社会价值观不断变化，建筑施工企业也只有对自己的价值观进行革新，才能创造性地满足需求，由被动地适应外界形式的变化转变为主动地、创造性地适应外部的变化。

随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营管理机制已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。下面简要说明几个比较突出的问题。

一 建筑施工企业经营管理机制中存在的问题

1.项目目标偏离企业战略目标

项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制能力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。然而在实际中却出现了项目是利润中心，施工企业是成本控制中心的畸形发展状况，导致了项目是盈利的但企业却亏损的局面。企业欠项目的资金无法兑现，只好挂在账面上 ，甚至直接打白条。职工收入很低，怨声载道。这对企业是不负责任的行为，也是对社会的一种不负责任的行为。

2.管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式沿袭的是之前的计划经济的管理模式。具体表现为以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑施工企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使的建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。

3.对资源的管理相对薄弱

就目前国内各大建筑施工企业的实际情况，它们在人力资源管理这一块还是比较薄弱的。有的施工企业人力资源管理还停留在对劳动者工资管理的层面上。深入分析会发现，很多施工企业缺乏专业的人力资源管理人才，此外还缺乏相应的经营管理机制和制度。如今人才外流的现象越来越严重，在建筑施工企业中也体现的比较明显。很多国有施工单位中的中、高层骨干被民间私人施工企业挖走，这已经不仅仅局限于人才的流失这一个方面了，它还造成一连串的不利后果，因为他们带走的除了他们自己，还有他们丰富的工程实践经验以及人脉和产品市场。

4.建筑施工队伍整体素质低

据权威统计，在我国目前从事建筑施工行业的从业人员中，有将近八成的人是从农村进城务工的农民工。由于建筑施工企业主要需要的体力劳动，对高素质人才的需求并不像其他行业那样高。这一行业特性也在一定程度上影响了施工人员的整体素质的提高，当然也不能吸引更多专业性高、素质高的管理人才的加入。还有一点就是企业不具备与同行业的巨头抗衡的竞争力，使得企业施工项目不连续，影响企业的效益，造成企业的员工流动性大，人才的大量无序的流动也对提高建筑施工队伍的素质的提高起到了抑制作用。

二 经营管理机制的改革方案

1.改革管理理念

商场如战场，建筑施工行业也不外乎于此。要想在激烈的行业竞争中得以生存与发展，在行业中占得一席之地，就必须加强对施工项目的管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确处理好这三者的关系，这是管理理念改革的关键所在。在实际操作中不可能一下子就能做到使三者最优化，因为使其中一个最优的同时势必会对其他的两个方面造成影响。因此我们需要在确定每点时考虑到该点对另外两个方面的影响，进行全方位的分析比较，反复权衡，力争做到使三个方面都达到最优化。需要注意的是，施工安全和工程质量是前提，在这两者得到保证的情况下才能够去考虑利益问题，满足目标值的相对满意。企业管理者的管理理念的改革创新，必然会极大地推动整个企业经营理念的改革，形成一种不换理念就换人的良好氛围。此外还有一点很重要，那就是在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系，施工企业为了在竞争中谋求生存，与业主的合同条款中的承诺必须兑现。所谓做人做事需以诚信为本，只有兑现了承诺，才能赢得业主的信任，在业主中树立良好的口碑，当然这就是对企业最好的宣传和广告了。

2.制定适应市场的战略发展规划和经营策略

市场战略发展规划和经营策略是企业经营管理机制中起决定性的因素。企业经营管理必须适应市场发展的需求，管理不能偏离企业的战略发展规划的框架，必须遵循经营策略。因此需要针对当前建筑市场行情进行认真分析，同时考虑同行业的竞争态势，本着将企业做大做强的宗旨，合理选择企业经营项目的分布，使得企业的项目覆盖范围与市场需求相衔接同时也要与自身资源配置相匹配，尽量减少经济宏观调控对建筑施工企业带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景，不盲目出击。争取有利的合同条件，处理好规模扩张与利益增长的关系。

3.改革经营管理制度

企业必须要依靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能地统一项目管理模式，处理好企业经理与项目经理的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履行合约上的内容。二是对企业本身的职能结构要在现有的基础上不断的改革优化，分清楚企业和项目直接的不同之处，理清两种之间的关系。同时对于发展战略、服务职能等要不断深入，对于那些行政方面指令或者命令要逐渐弱化。三是要引入绩效考核制度，在制定考核制度的时候要秉着公平性、合理性、人性化的宗旨。对于工作成绩突出的人员进行精神和物质的奖励，提高从业人员的工作积极性，更好地完成好既定的施工目标，最大限度地提高建筑施工企业的利润。

4.改革人才管理机制

人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，因此改革人才管理机制就需要做到以下几点：第一点，在社会对优秀的项目经理都求知若渴的大背景下，需要重视项目经理，同时也可以从自身拥有的人员中选择资质较高的有意识地对他们进行培养，培养成自己企业的优秀的项目经理，形成自己企业内部项目经理的人才市场。对项目经理实施动态管理模式，用市场机制进行宏观调控，促进项目经理队伍的职业道德建设；第二点，要赋予项目经理适当的权利，在施工现场遇到一些突发事情时，能及时有效地进行处理，提高他们的信心。让他们把握好责任、权利以及利益这三者的关系，从而保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。第三点，建立优胜劣汰的机制，在企业人事中引入市场化的管理模式。能者上位，庸者退之，为有真才实学的人提供发展的平台，让他们大显身手，从而更好地促进企业的不断发展，加快企业朝着职业化、经济市场化方向发展的步伐。带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争力，真正实现建筑施工企业又好、又快地可持续发展。

参考文献：

【1】 买亚锋 建筑施工企业项目管理创新研究 新西部 2010年第16期

【2】 聂凯 建筑施工企业项目管理要点探讨 水力发电 2004年11月第11期

【3】 付红星 浅论建筑工程项目施工管理的创新 华章 2009年

篇9

一、当前我国施工企业在经营管理中普遍存在的问题

1.对经营管理理念的认识不足。

就目前的情况来看，我国很多建筑施工企业的内部，特别是在内部的高层管理人员之中，在经营管理的理念在认识上依旧存在着一定程度的误区。在实际工作中，部分管理人员始终在经营管理的理念上没有将建设施工企业与其他企业区分开来，并没有看到建筑施工企业在经营管理环节上自身的实际情况与特点。正是在这种管理人员对经营管理理念认识不足的情况下，才导致了很多建筑施工企业在经营管理方面的“偏颇”现象。大部分施工企业的管理人员认为，对于企业的管理而言，其仅仅是对人工、机械设备、材料等的管理，他们并没有清楚的看到建筑行业自身的特殊性。与其他行业相比，建筑行业无论是在施工人员的工作地点、工作时间、工作安全度上，还是在工资待遇、食宿条件上等都具有较大的差异。因此，作为企业管理人员，应该以一种全新的眼光去看待具有特殊性的建筑施工企业经营管理，而并不能仅仅局限在以往的传统观念之上。

2.拖欠工程款的现象仍旧存在。

对于拖欠工程款的现象而言，是目前建筑施工行业中普遍存在的问题之一。导致此问题的出现，首要责任在于建筑施工企业自身的原因。因为很多建筑企业的管理者与决策者往往只追求利益的最大化，并没有顾忌到施工人员的个人利益，也严重忽视了作为企业本身所需要担负的社会责任。另外，企业主管部门在监督的力度上严重不足。作为企业主管部门，对于建筑施工单位的工资发放情况等应该及时的进行检查、落实，从而让每一位施工人员的工资都能够得到保障。但是，目前很多主管部门对于那些拖欠工程款的现象，并没有及时的进行相应的行政处罚。

二、改善建筑施工企业经营管理的策略

1.经营规模要充分体现“规模经济”。

所谓规模经济，即是在一定产量的范围内，随着产量的增加，平均成本得到不断的下降。其是由于在一定产量范围内，固定成本基本不变，新增的产品为其分担了更多的固定成本，以此让总成本得到降低。通过让固定成本的产量得到最大限度的分担，来从产量的角度让总成本得到最大限度的降低。显然，规模经济是企业最大限度获取利润的重要手段之一。因此，对于建筑施工企业而言，必须让规模经济在自身的经营规模中得到充分的体现，具体而言，固定费用的多少将直接反映着企业规模的大小，并且其在一定时期内是具有相对固定性的，而规模是否经济，则必须通过与经济规模的联系来得到有效的衡量。总之，要想较好的处理企业规模与经营规模之间的关系，让企业最大化的获取利润，就必须让规模经济在企业经营规模中得到充分的体现。

2.建立现代化的人力资源管理体系。

首先，在规划上进行不断的创新。人力资本，是建筑施工企业最为重要的资产之一。对于建筑施工企业而言，应该将人力资源的管理放在战略的高度之上，根据整体发展的战略以及外部竞争环境的实际需求，来对能够实现企业目标所需要的人力资源进行合理的预测，对现有的人力资源进行科学的规划与分析，通过对人员结构的改善来实现从劳动密集型模式向管理技术型模式的转变。其次，建立起科学的绩效考核评价与激励机制，以此来让员工的工作积极性得到充分的调动。建筑施工企业应该建立一套科学的工作考核评价与激励机制，将考核评价所提供的信息作为员工薪酬分配、培训、提拔等诸多环节的重要依据。同时，始终应该坚持奖惩并举的管理措施，以此来让员工的工作积极性得到最大限度的调动。显然，员工良好的工作积极性对于企业各项经济活动的有效进行而言，必然具有促进的作用。

3.综合治理拖欠工程款，降低资金成本。

首先，相应的主管部门应该对建筑施工单位的资金到位情况以及拖欠工程款的情况定期进行检查，对于那些存在拖欠工程款情况的施工单位，主管部门有权进行相应的行政处罚，甚至发出“停工令”，以此来让施工单位的权益受到保护。其次，对于建筑施工单位而言，其每月向建设单位、监理单位上报的实际完成工程量，在审核确认之后，有权根据审核的工程量以及相应的合同付款规定，来采取银行托收的形式向建设单位收取一定的工程进度款。再次，建筑施工企业必须加强自身的管理。对于已经竣工的工程应该及时的办理相应的工程决算，对于那些已经送审的决算，建筑施工企业应该委派专人进行跟踪联系。而对保修期内应该维修的分部工程也要及时的进行维修处理，以此来为工程决算的顺利办理清理障碍。另外，对于保修期已满的保修金、尾款，应该及时的进行催讨、清收，而那些长期不按时偿还保修金、尾款的单位，则应该采取法律诉讼的手段。只有这样，拖欠工程款的行为才能够得到有效的控制，竣工的决算也才会有法可依。

4.全过程管理，降低项目成本。

工程项目的成本管理工作是对施工生产经营活动中所发生的成本进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的综合性强的需全员参与的科学管理工作。其实质是为了降低消耗和增进利润，进而达到企业的利润最大化和成本最低化。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失数万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

三、结语

篇10

【关键词】现代建筑企业；机械设备；经营方式；成本核算；合同管理

工程机械设备作为施工企业的第一生产资料越来越显示出其重要性。工程机械装备是建筑企业实力的体现，是建筑企业生产、经营、发展重要的物质基础。面对严酷的市场竞争，大多数建筑企业采用低价竞标的做法，使得本来就处于微利状态的生产建筑企业更加困难，降低生产成本的压力更大。生产设备费是构成生产成本的重要组成部分，在其中占了较大的比重，因而通过加强生产设备管理，降低生产成本来提高生产设备经济效益，是生产建筑企业生存、发展的必由之路。

一、建筑企业工程机械设备管理现状

目前大多数建筑企业公司工程机械设备管理模式还是三级管理，即公司分公司分公司机械设备科，管理层次较多，设备分散于各分公司，经过几年来的运营，可以看出这种管理模式存在许多的弊端，很不适应现阶段市场经济条件下资产设备运营工作的开展，诸如租赁难以结算与回收，工程机械设备的利用率较低，机械化、专业化施工水平较低，合同管理形成虚设，保养维修不到位，资源消耗严重，项目考核难以进行等。从深层次、多角度分析这些表面现象，可以看出：主要原因可以归结为目前的管理模式不适应生产所需，管理手段滞后，工程机械设备的功能没有得到充分发挥，潜力没有得到充分的挖掘，严重制约着资产设备管理工作的开展乃至整个建筑企业的发展和经济效益的提高。

二、建立健全机械设备管理机制，促进现代建筑企业经济发展

成立设备经营租赁公司，实行集中管理、统筹调配、资源共享，减少管理层次是解决机械设备管理的有效途径。

1.实行集中管理，提高设备利用率

现代高等级的矿业施工，由于工程量大，工艺复杂，技术含量高，投入的设备种类、数量繁多，各个分公司现有的设备不论数量、种类、规模都无法满足工程机械化施工的需要，无法形成独立的生产能力。虽然在一年的施工中，因工程的需求，公司调动一部分设备，但难度很大，有时与整个管理制度相抵触，工程机械设备的整体优势不能充分发挥。如果实行集中管理，则可以统筹安排，对施工设备合理有序地进行调配与组合，针对各项工程的特点以及轻重缓急等各方面因素对庞大的设备群体进行有效的整合，最大限度地提高利用率、发挥整体优势、提高整体经济效益。

2.工程机械设备的配备可以实现由“全”到“专”的转变，提高专业化施工的水平

根据初步设想，设备经营租赁公司内部进行分类管理，可划分为路面机械、桥隧机械、土石方机械等。现在的情况是：目前的资产设备三级管理，普遍存在着“小而全”和“大而全”的倾向，无法形成专业化施工的格局，分工不明确，重复投资的现象比较严重，未能从整体上把握资产设备的需求。既浪费了资金，又不利于资源的优化配置。

从另一角度讲，实现专业化管理以后，机械租赁经营公司便会集中精力深入地研究各类型专业施工中存在的问题，如工程机械的配备与组合及施工工艺的改进，从管理与操作两方面提高专业化施工水平。

3.可以真正实现合同化管理与成本核算

实行集中管理以后，无论是以分公司的形式还是以独立法人（子公司）的形式出现，都能够加强工程机械设备成本核算，引起各单位的高度重视。目前，个别项目部负责人片面地认为工程机械设备无非是一种生产工具，根本不会从资产经营的角度来考虑，设备科与项目部签订的合同形同虚设。

诚然，目前各项目部资金普遍紧张，但是即使部分资金到位，又有哪个项目部会把内部工程机械租赁费列入使用计划，设备科与项目部签订的合同又有什么意义。为确保项目不亏损，个别人为因素的渗入，就可以降低使用台班租赁费甚至免交使用费，造成合同条款的执行仅仅停留在纸上，合同化管理和成本核算根本无从谈起。

4.建立设备租赁经营公司是各矿业公司摆脱困难、提高经济效益的一条有效途径

近几年来，有不少工程项目一直被资金不到位所困扰，严重制约着工期和目标的实现。就公司内部而言，一个原因是项目管理没有真正到位；另一个重要原因就是没有充分调配发挥公司施工机械的作用，没有真正实现机械化、专业化施工。

5.大型特种设备集中管理

剥离一块最有活力的资产设备，可以让其最大限度地发挥工作效能，起到盘活资产的带动作用，激励资产设备经营者管理整体工作的顺利开展。建立新的管理模式需要解决下面几个问题：

（1）思想观念的转变，特别是各级主要领导思想观念的转变，要充分认识当前设备管理工作中存在的弊端，理清改革的思路，牢固树立机械设备要靠工程来发展，但工程要靠机械设备来完成，这两者之间缺一不可。

（2）正确理解建筑施工企业目前的状况：经营观念陈旧，产权结构和产业结构单一，资源消耗严重，运行机制落后，管理粗放，所以造成在市场竞争中经济效益不高，利润积累缓慢，建筑企业抗风险能力较差。

（3）解决好几年来实行项目法人制度过程中存在的各类问题，真正实行人、财、物与责、权、利相结合的法人治理结构，严格按照合同和制度办事，而不仅仅依靠行政命令，这样是不符合市场游戏规则的，只能被市场经济规律所淘汰。

（4）工程机械设备管理的改革，一定要在建筑施工企业总的改革框架下实施，超前或落后都不可取。比如：股份制的实施、项目管理的真正实现、财务结算中心的成立、合同管理的运用、成本核算的落实、产权剥离等，没有这些制度的改革实施，即使成立了工程机械租赁公司也会出现这样或那样的问题，更谈不上走向良性循环的轨道。

（5）积极地创造条件，按照现代企业制度的要求，进行结构调整。引导建筑企业采用直接融资、资产剥离、资产重组等方法进行资产结构调整，盘活总资产，增资减债，优化资产负债结构，成立专业化的施工公司，实现技术实力强、市场占有率高、综合效益高的目的。尽早建立产权清晰、自主经营的现代企业制度，首先应从资产管理起步，一方面成立工程机械设备经营公司，另一方面鼓励发展民营企业，取得公司的优惠政策，鼓励和扶持机械租赁经营公司和民营企业的发展，把资产经营搞活。

加强工程机械设备管理，提高设备经营效益，探讨科学的工程机械管理方法，是机械设备管理人员义不容辞的责任，谨以此抛砖引玉，与大家共同探讨，以期达到共同提高工程机械管理水平的目的。

参考文献

[1]江山，文杰，龙山.建筑企业机械设备经营管理策略[J].时代建筑，2010，（1）：37-38

[2]苏冰洋，李岩，邹世涛.盘活机械设备管理，提高施工企业经济发展[J].筑路机械与施工机械化. 2010，36（1）：31-33

[3]杨翠林，杨廷舰.工矿施工企业机械设备的管理模式[J].建筑技术，2009，40 （6）：101-103.

[4]强壮，阳光.资产设备管理初探[J].南方经济，2010（3）：20-22.