建筑企业预算管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 建筑施工、企业预算、科学化

进行深入、科学、系统的预算管理，是目前发达国家在建筑企业普遍施行的一项有效管理方法，也是在保证项目可靠及安全的基础上，尽可能降低施工成本的一个有效途径，在建筑企业竞争日益激烈的今天，必须全面提高建筑企业的预算水平，确保同市场化相融合，具备同国际先进的建筑企业竞争的能力。目前，建筑企业预算管理思想已经逐渐在国内的一些建筑企业中尝试，在前期操作中遇到很多问题，现在就这些问题，提出相应的建议和意见，希望可以在今后的预算管理中有所帮助和应用。

我国建筑企业还处于发展阶段，和国外的建筑企业有着较大区别。目前，我国建筑企业数量较多，大中型建筑企业性质单一，在企业属性、经营范围、组织机构、组织形态、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点：

一、企业属性多样化，但经营范围单一

目前，我国建筑企业大多数属于国有企业，或者是国有绝对控股企业，其市场份额占据着极大比例，许多中小建筑企业的性质属于民营企业，其施工产值和市场份额等影响较小。建筑企业的经营范围比较单一，主要涉及房屋和土木工程、安装工程等领域，涉足其他领域的还比较少 。值得一提的是，有些大型企业已经开始向相关多元化发展。

二、组织机构形势多极化，组织形态矩阵式

我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。机构体制的多样化导致建筑企业全面预算管理的设计者和实施者有一定的区别。一般建筑企业采取矩阵式组织形态，不同于一般制造业采取的矩阵式组织形态。项目部基本上是双重领导，项目员工既对项目经理负责，又对企业职能部门领导负责，这和我国建筑企业实施事业部制的还比较少也有一定关系。

三、管理方式比较宽泛，市场占有率较低

除了几个大型国有建筑企业外，许多建筑企业基本上还是比较粗放式的管理。投资者为了较快获得回报，导致建筑企业盲目赶进度、工期，忽视质量、安全等因素。国内的建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放，相对还很封闭，一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了比较大的市场，但承包的都是一些技术含量较低的土建工程，国外市场短期内还很难大规模开拓。

根据这些特点，我们可以总结出一些问题。首先，全面预算缺乏全面性。目前，许多企业的全面预算管理都是由财务部门起主导作用的，长期以来人们形成了这样的观念：全面预算就是财务预算，财务预算就是财务部门的工作。全面预算编制往往表现为财务部门独自忙于编制复杂而详细的财务预算报表，而这样的做法难以真正地将企业的各项经营预算、投资预算、筹融资预算、财务预算有机地融合。这样，一方面使得财务部门编制的经营、投资等预算难以得到其他管理部门、预算执行单位的认同，这导致预算指标本身就会产生一些问题，造成预算缺乏刚性，预算考核只限于形式。另一方面，财务部门耗费了大量人力物力来编制缺乏其他部门有效参与的全面预算，一般达不到预期的效果。

第二，预算管理缺乏长期的战略眼光。目前，相当多的建筑业没有明确的战略目标，因此，全面预算管理往往也缺乏战略目标的指引，然而绝大多数建筑企业都有明确的预算年度利润指标。缺乏战略目标，但有明确的短期利润指标，这很容易造成企业忽视战略目标的实现，而忙于短期目标的完成，形成短期目标和长期目标产生分离，甚至短期目标和战略目标完全背离，这将会导致十分严重的后果，甚至使企业走入歧途。

这两个问题是目前建筑企业实施全面预算管理过程中最容易发生的问题，也是影响全面预算管理功能发挥的重要因素。建筑企业应该努力构建并整合科学，有效的全面预算管理体系，把重点放在全面预算下各子预算模块的有效结合上，全面预算的管理范围要突出其全面性，要在不违背长期战略目标的基础上实施短期目标，只有这样才能最大程度上地发挥全面预算的功效。

正确的建筑企业预算管理应该具备以下流程：

（1）优化企业组织结构体系。由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高，企业内外都存在比较大的业务空间，因此考虑采用事业部制企业组织形态，成立相应的建筑事业部、电气事业部和热工事业部等，积极开拓外部市场。另外，全面预算管理的实施是一项十分艰巨的任务，可以聘请专业机构的人员或成立专门组织来组织实施、培训，这样可以节约时间、提高效率，起到事半功倍的效果。有些企业的管理基础比较好，这样的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织，专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务。

（2）建立全面预算管理组织机构。企业实施全面预算管理，首先应该成立相应的组织机构。根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征，设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构。

（3）建立全面预算体系。全面预算管理体系，主要指的是经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算，现金预算，目标利润预算，战略预算等内容。可以大致分为业务预算、财务预算、资本支出预预算三大预算。

（4）全面预算的执行与控制。包括预算监控、预算报告制度、预算内资金控制、预算外资金控制。

（5）全面预算分析与考核。分析与考核在全面预算中占有重要位置。预算分析为预算考核提供支撑和依据。预算分析需要多层次多角度进行分析，必须与企业绩效考核紧密结合，预算考核指标很多，不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。

总之，在进行全面预算的过程中，我们一定要制定明确的企业战略，构建以企业战略目标为导向的建筑企业全面预算管理，并且完善与全面预算有关的公司治理结构，明确全面预算编制、审核的权责，只有这样，才能建立出一个精干、高效、科学的工程预算管理体系。

参考文献

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关键词：建筑企业；全面预算管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

目前，我国建筑市场面临着内忧外困，市场竞争越来越激烈，行业平均利润正在不断地被摊薄，在这一形势下，建筑企业必须做好功课，在开源的同时做好节流工作，在成本控制上下大功夫才能度过寒冬。因此，如何贯彻预算管理理论，将其科学合理地运营到我国的建筑企业中去，不仅时间紧迫，而且具有现实意义和推广价值。

一、我国建筑企业全面预算管理存在的问题

从整体来看，目前我国建筑企业应用全面预算管理的范围和程度都较小，存在很大的改进和发展空间。在深层次做全面预算管理工作的建筑企业中，也普遍存在以下几方面的问题：

（一）预算管理各认识存在不同程度的不到位

一些建筑企业经营者认识到全面预算管理的重要性，但是在如何运用实施层次还存在不到位的问题，这主要是受到以前计划经济影响和建筑企业作为粗放型管理企业类型的行业性质决定。因此，很多企业主要运用集权式管理方式，强调全面预算管理是从上而下、单向、强力推行的，没有考虑到全面预算管理的有效实施必须是上下层互动的、双向的、基于员工对企业认同的，从而使得全面预算管理往往缺乏横向和纵向的沟通交流，不能充分放权和鼓励各层次员工积极全面地参与到全面预算管理方面的工作，也就不可能使全面预算管理得到很好的应用实施，同样也就难以构筑以人为本的全面预算管理模式。

（二）全面预算编制中存在很多问题

比如，很多企业只编制财务预算，而没有资本支出预算和筹资预算，导致预算编制不全面。财务部门和其他部门沟通协调不畅，导致其他部门产生“全面预算管理是财务部门的专业事情”的错误想法，直接致使编制工作得不到全体员工和各部门的有效配合。

（三）预算执行中存在不少问题

比如，对全面预算的执行不能完全坐实，使得全面预算管理措施的权威性和严肃性得不到保证。预算执行的外在影响因素众多，导致执行过程走偏，企业经营者的主观随机想法容易干扰预算的执行。同时，在具体的执行过程中，缺乏科学有效的现代管理工具和技术配套支持，很多ERP支持并没有得到全面地铺开，还有企业在单纯地使用基本的office组件在办公，网络化的程度也有待加强。

二、我国建筑企业实施全面预算管理的对策

针对上述建筑企业实施全面预算管理过程中存在的问题，笔者认为，必须从下面三个方面加强工作和执行力度，以确保顺利解决问题，积极稳妥地在企业中进一步应用全面预算管理，为企业发展创造良好条件。

（一）更新思想认识，树立科学的全面预算理念并分步实施

作为企业经营者，应该进一步明晰全面预算管理的重要性和必要性，以及具体如何有效实施的措施、思路等。作为企业员工，也要配合领导者的工作，更新自己的错误思想认识，使自己成为全面预算管理的责任人，以主人翁的姿态积极参与到全面预算管理工作中。另外，除了树立全面预算管理意识，还要在具体的实施中树立具体的理念，通过专业机构的辅助，根据企业的不同发展阶段和企业文化建设情况，有计划、分步骤地实施全面预算，从而使得全面预算管理工作变得更加科学、民主、主动性更强、效用最大化。

（二）从全面预算编制过程入手改善执行力度

除树立全面预算管理的理念外，企业经营者还亟需改变“全面预算仅仅指某种特别的财务预算”、“全面预算是财务部门自己的事情”等错误认识，同时，要创造条件在编制修订过程中协调各级各部门积极参与到这项工作中来。在实际工作中，财务部门确实承担了诸如统计、分析、总结和汇报全面预算管理等工作的大部分内容，但财务部门不能因此取代其他部门应尽的义务和责任。当然，为了让每个人和每个部门都知晓自己在全面预算管理方面应尽的义务，在编制执行过程中就应该搞开门编制，使得全员参与，这样才能让每一个部门或员工都能感受到各责任主体的重要性。

（三）在预算执行中采取相应对策

一是发挥企业领导的先锋带头作用，只有领导带头才能凸显全面预算管理的重要性和紧迫性，才能使得全面预算管理的意识深入人心、才能使得各项具体实施措施得到真切推广。二是要采用新的技术和方法，革新工作模式，比如可以使用专业的全面预算管理软件系统，提高工作效率。

三、在实施全面预算管理中应注意的问题

（一）全面预算管理的设计和实施应该充分体现整体性

全面预算管理是一个系统性工程，不仅包括预算管理本身，还包括具体的企业营运、人力资源配置、生产营销等各项活动，甚至还包括企业文化建设等，因此，在设计和执行过程中，必须充分体现其应有的整体性。笔者认为，一是在制度设计上，要注重将预算管理与其他管理办法或制度相结合，不能互相冲突，而要相互合作。二是在执行时，要充分注重相应的企业文化建设。因为只有坚持以人为本、以人为核心的制度建设才是真正长期有效的，努力避免违背道德和责任而“做小收入预算、做大支出预算”的行为，并且要通过平常的企业文化建设，努力克服本位主义和违背道德行为的影响。

（二）注意处理好全面预算与工程预算的关系

由于建筑企业本身是一个资金敏感行业，这一特殊性决定了各部门及各位员工都对预算相关知识有一定的了解，因此，在实施全面预算管理过程中，必须要正确处理好全面预算与工程预算的关系问题。只有认识到两者的区别与联系，才能起到事半功倍的效果。

参考文献：

[1]季鸿.浅谈施工企业全面预算管理中的问题及对策[J].会计师，2011（03）.

[2]秦小勤.我国建筑施工企业全面预算管理探讨[J].西部财会，2011（04）.

[3]高洁.施工企业全面预算管理探究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（02）.

[4]孙建立.试论施工企业全面预算管理体制建设的内容及指标[J].民营科技，2010（04）.

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（一）有利于改善企业内部责任单位的沟通预算是将企业长期战略规划目标具体量化到各责任单位，明确各单位详细的经营目标，由于分工不同，信息不对称，势必引起各责任单位的冲突。在预算管理实施过程中，各责任单位必须经过沟通协调，了解彼此的行动计划、需求和相互的影响关系，相互理解，从而达到同一个目标，同一种行动。每个员工也能清晰地认识自己的努力方向和要达成的任务，使各自的工作内容和奋斗目标都服从于企业未来总体的经营目标。

（二）有利于应对企业经营过程中的风险在预算编制前需要对企业内外部环境，以及重大影响事件进行综合分析，在抓住、利用机会的同时，也能发现和识别出生产经营过程中潜在的风险，通过对潜在风险发生的可能性和影响程度进行分析和判断，进而采取必要的防范和应对措施，以降低或杜绝给企业带来的损失。

（三）有利于投资者对经营层的管控和绩效考核随着经济体制改革的深入，建筑施工企业出现了多元化的投资者，投资者对企业经营层的管控也从经营结果转移到经营过程，甚至延伸到经营质量，预算管理满足了投资者对经营层实施管理的需要。同时预算指标为绩效考核提供了尺度标准，将经营层以及各责任单位的实际完成与预算对比，肯定成绩，找出差异，落实奖惩政策，调动积极性和创造性，激励全体共同努力，提高企业效益水平。基于这些现实意义，一部分建筑施工企业已经开始实施预算管理手段，但大多数并未从根本上认识到预算在企业管理中的重要作用，自然效果不明显，不能落到实处，在实施过程中存在这样那样的问题，导致预算管理要么半途而废，要么流于形式。

二、建筑施工企业实施预算管理存在的问题

（一）对预算管理的整体认识存在偏差建筑施工企业人员配备多以工程技术人员为主，更多地注重工程质量和施工安全，专业企管人员很少，对预算管理存在着错误认识：认为预算是在玩弄数字游戏，计划永远赶不上变化，执行起来不准，存在很大的差异；认为预算是财务行为，应该由财务部门负责编制、执行和控制，预算考核也只是针对财务部门预算管控好坏的考核；认为预算是财务控制资金支出的手段和措施，没有必要建立专门的、完全发挥职能作用的预算管理组织机构；认为预算是衡量企业管理水平高低的标准，而不是提高企业管理水平的手段。

（二）预算编制环节存在的问题

1.编制不以企业战略规划为指导思想。企业的战略规划不宣贯，编制人员不了解，往往凭感觉编制，制定的预算目标与企业战略目标完全脱节相背离，或者只重视短期目标，而忽视长期目标，使预算目标不适应企业长远战略发展的需要。

2.编制方法不合理。预算编制往往是企业领导召集部门负责人召开年度预算会议，参照往年的数据，会上参会人员“拍脑瓜”，确定来年的各项预算指标，没有客观分析企业内外部环境的变化，缺少必要的假设，没有考虑不确定因素对未来的影响，编制过于刚性。

（三）预算执行与控制环节存在的问题

1.预算执行不严，滥用调整权。预算编制一丝不苟，绝对刚性，但执行却视而不见，超预算、无预算的项目照常进行，项目资金相互拆借挪用，使预算失去了应有的权威性和严肃性。更有甚者预算编制完成后索性直接存放在财务部，交由财务部门执行。

2.执行差异不分析反馈、不调整。对预算执行情况不及时进行对比分析，找出差异原因；分析结果不反馈预算管理委员会；不根据内外部环境的重大变化及时调整或修正预算。

（四）预算考核环节存在的问题

1.预算考核不力，或者完全缺失。预算考核是有效推动预算管理的重要保证，促进预算管理的完善和发展，但往往预算考核的部门不明确，内容不具体，标准随意性强，不能形成制度化。被考核方过多强调客观因素而故意回避主观方面的原因，而考核方却掺杂着个人感彩，导致预算考核的失效。预算考核落实不到位，是影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。

2.预算考核没有相配套的奖惩措施。缺乏有效的激励机制，考核是没有实际意义的，预算管理名存实亡。没有奖惩，员工就会带着消极的态度应付预算工作，使预算流于形式，不但无法提高企业效益，而且加大了企业的管理成本。通过对当前建筑施工企业实施预算管理现状的分析发现，各个环节存在的问题已经严重阻碍了预算管理手段在建筑施工企业管理中发挥重要的作用，有必要针对这些病症“对症下药”，采取相应的解决对策。

三、建筑施工企业完善预算管理的对策

（一）发挥领导模范带头作用

营造全员预算的氛围建筑施工企业领导层必须重视预算管理工作，在预算管理实施中发挥核心作用和模范带头作用，才有可能确保预算管理的有效实施。企业领导层通过会议、培训等多种形式进行宣传，让每一名员工都清楚地认识、了解预算管理工具，在企业中营造一个全员预算的氛围。预算管理需要全体人员的共同参与，只有参与了预算，享受了权利，得到了重视，才有可能接受预算，进而真正有效推行预算管理工作，完成企业的经营目标。另一方面，预算是生产经营活动的预演，涉及各个环节的方方面面，而这些具体工作是由全体员工来承担完成的，他们对生产经营活动过程最为熟悉情况，对预算目标的编制、执行和控制最有发言权。

（二）加强编制前期准备，提升预算编制的可操性

1.编制预算指南，指导参与预算在指南中明确，企业长期发展战略目标、经济发展预测、预算的基本假设、主要经济参考指标、预算管理组织机构及预算单位的确定、预算编制的时间安排等相关内容。明确企业战略规划，指导制定年度经营计划，将战略意识融入到预算管理中，立足于企业发展的客观目标进行预算编制。经济发展预测是对未来的经营事项和面临的环境进行客观分析和预测，以便准确地设定预算编制的基本假设，假设是预算存在的基础，说明预算成立的条件，一旦条件不成立会带来怎样的预算偏差，这不属于预算不准确，也不是数字游戏，这是比绝对刚性更符合实际的预算。成立专门的预算管理组织机构，在董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会下设立日常工作机构预算管理办公室，各司其职，发挥各自职能，组织管理预算工作的全过程。

2.编制预算手册，指导实际操作在预算手册中，明确预算政策、预算表格、预算表格注释、预算表格的填写方法、项目之间的相互关系以及关键业绩考核指标等。在政策中指出预算编制方法，比如采取零基预算法，要求以往的项目一律不考虑，从零开始，零基预算一般每隔几年采用一次，避免过去不合理的项目长期保存，避免各单位以用尽预算来保证下年预算额度的现象发生。采用表格形式，将生产经营的活动行为进行定量转化，提高预算的准确度。

3.预算编制培训针对预算编制中的难点和要点，领导牵头组织认真学习预算管理方面的知识，必要时聘请专业机构进行讲解和培训，在提升专业技能水平的同时，还要重视职业道德素养的提升，这是发生虚假预算、用尽预算等行为的根源所在。

（三）加强预算过程控制

建立预算分析和修正制度预算管理是以企业经营活动为控制内容的，预算执行要以过程控制为主，各责任单位定期召开预算执行情况分析会议，一般每季度召开，及时发现偏差，查找原因，加以控制。预算是企业的整体“作战方案”，涉及各个相关部门，一旦编制完成，不得随意调整，所有的相关部门都必须严格按照预算计划开展各项工作，是对所有部门都有约束力的机制。但若属于预算确定时未能预见的政策环境、市场或内部环境发生重大变化，引起生产经营发生较大变化的，可以纳入预算调整范围，由相关责任单位提出具体改进建议和措施，按规定程序和权限提请预算管理委员会进行审批，评估调整后再以书面形式下发给各责任单位预算。建立预警机制。在预算执行过程控制中，对超预算、无预算、反常事项建立预警，提高一个级别的审批，将非正常的事项控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。为避免年底集中花钱用尽预算现象的出现，规定年度最后三个月每月预算支出不得超过总预算额的10%，超过10%的需要进行特殊的审批程序。

（四）完善预算考核制度，重视考核后续工作

1.完善预算考核指标预算考核在内容上应该包括预算执行情况和预算管理情况两部分的考核。预算执行情况的考核，是对各责任单位预算目标的执行效果和执行效率进行考核评价。通过考核，对预算目标不断强化执行，评定责任单位是否完成各阶段的预算目标，以及完成目标所耗费的资源、资源的利用效率如何。预算管理情况的考核，是对各责任单位在预算管理实施各个环节中的管理情况进行考核。在实际操作中，企业往往关注预算执行情况的考核，而对预算管理情况的考核较少关注。比如，预算编制前的组织准备，预算编制的及时性准确性，预算差异分析有无、是否定期，预算调整是否按程序审批，等等。根据程度不同赋予不同的分值，使考核结果清晰透明、公平公正。考核指标要求清晰明确、科学合理、客观可控。指标制定应越具有激励意义越好，越经济越好，达到“垫脚摘桃”的效果为佳。过高会使边际成本成倍增加，难以完成，挫伤积极性；过低则不利于激发、挖掘潜力。考核要与控制相对应，谁控制相关业务和资源，谁就要承担考核，每个管理者对自己的预算负责，明确考核责任，以免出现预算考核中的推诿扯皮现象。

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【关键词】　工程预算；管理；定义；问题；方法

前言

经济的发展离不开建筑业的支持作用，目前建筑业越来越关心工程预算的管理工作。工程预算管理涉及工程造价、施工工艺、人力资源投入和建筑企业的经济效益，是建筑企业的一项重要的管理工作。作为建筑业的从业人员应该做好对工程预算工作的研究，抓住工程预算的关键环节，踏实做好工程预算的各项工作，为企业和行业的发展做出努力。

1建筑企业工程预算的相关概念

1.1建筑企业工程预算的定义。工程预算是建筑企业对工程项目所涉及的资金、技术、工艺、人力资源等方面综合考量，做出未来一定时期内的建筑企业在收入和支出上的计划。工程预算是加强建筑企业管理、提高企业经济效益、提升施工工程质量和获取社会效益的重要管理工作。工程预算是通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映建筑工程的经济效益的企业经济活动。

1.2建筑企业工程预算的分类。按照国家的相关规定建设工程预算分为概算和预算两种，其中概算分为两种：其一，可行性研究投资估算；其二，初步设计概算。是随同建设程序分阶段进行的。由于各阶段的预算制基础和工作深度不同，基本建设工程预算可以分为两类，即：一是概算；预算分为：定期预算和连续预算（也称为滚动预算）。

2建筑企业工程预算管理中容易出现的问题

2.1工程预算价格体系设置不合理。一般建筑企业在工程预算编制完成后，要经建设单位内部或政府主管部门审核，才能进入招标投标阶段，招标投标完成后才签订施工合同。这个过程需要一年半载甚至更长的时间。这期间虽然相对于预算的量方面是不变的，但价格方面受市场因素的影响在不断发生着变化，这造成预算和实际支出差距较大，预算丧失应有的作用。

2.2工程预算从业人员素质有待提高。目前我国大部分建设单位处于节约人力成本的角度考虑，对预算管理工作人员重视程度不够，这导致预算工作形同虚设或者从业人员业务素质低，难以满足工程预算的要求，这对于工程预算管理工作十分不利。

2.3工程预算管理体系缺乏有效沟通。工程建设事关建设单位、施工单位、设计单位、监理单位之间相互沟通，我国目前的工程预算管理还处于初级阶段的管理模式，缺乏和谐的沟通以及统一的管理目标，建筑企业在实施预算管理的时候缺乏系统的管理意识。

2.4工程预算管理静态性。长期以来，人们在观念和认识上都认为工程预算价格是静态的，不能随意更改的。这样，在工程预算管理过程中，建设单位就会过分强调其静态性。但是从工程预算到工程结算，跨越的时间往往较长，时间长了，价格的变化也就大了。工程项目管理的价格预算静态性会导致预算超支，有时候甚至会造成一些不良的社会负面影响。

2.5工程预算缺乏市场机制。目前我国建筑企业对预算工作仍然十分依赖“定额定价”，许多企业没有自己完善的“企业定额”，这对企业独立自主的报价十分不利，企业的市场观念缺乏，这就导致工程预算的市场化程度很低。

3加强建筑企业工程预算管理的方法

3.1加强建筑企业工程预算的系统性工作。一个建设项目的建设单位、设计单位和施工企业等不同主体对于工程预算的理解是有很大差别的。在整个工程预算管理当中，建设单位应牢固树立统筹的意识，充分发挥其在工程管理中的核心地位作用，加强对工程实施的各方面的统筹管理。只有这样，才能更加充分的发挥工程预算管理的作用。

3.2推进工程预算的动态管理工作。我国目前的投资控制之所以大面积的出现超额超资的局面，就是因为目前的信息精度不够以及信息工作管理方式落后，导致信息不能及时地为决策者提供全面可靠的决策依据。动态造价信息系统是进行投资控制的最有效工具。所以，动态造价管理系统的建立健全是加强对工程项目预算造价的动态管理的当务之急。

3.3加强建筑企业工程预市场机制的引入工作。工程预算是决定工程造价合理的决定性因素，工程预算是否准确就直接影响着工程造价的合理性。而且保证工程造价的合理性是实施工程预算管理的首要目标。所以我们必须努力提高工程预算的准确性。要提高其准确性的核心就是要努力提高各工程要素价格的市场化程度。只有工程预算的价格市场化程度提高，才能更精确控制工程投资额度，这对于增强企业的竞争力意义重大。

3.4加强建筑企业工程预算从业人员的业务培训工作。工程预算管理工作对每一个从事预算工作的从业工作人员对于企业全部经营活动的全过程的深入了解有很严格的要求。预算工作人员必须熟练掌握预算管理的有关政策，熟悉建设单位的所有管理要求，从而对企业实现自己效益最大化提出有效的意见。工程预算的从业人员必须在进行工程预算管理工作的同时，进一步学习与提高自己的业务素质，这对于工程预算管理工作的落实意义重大。

3.5加强建筑企业工程预算的校审工作。

工程预算的校审是控制工程造价的重要的一个环节。首先要制定出工程预算管理的校审程序;其次是要严明工程预算校审的工作纪律;最后是工程预算的校审人员责任和权力应该做到相符。

结语：综上所属，工程预算工作对建筑施工企业来说意义非常重要，通过提高对工程预算工作的管理可以为企业的发展和行业的进步起到非常大的促进作用。本文由于研究水平和时间的限制，探讨的环节还不够充分，研究的程度也不够彻底，希望同行能够批评指正。总之，只要我们能科学定义工程预算的概念，牢固树立工程预算的观念，抓住工程预算的关键环节，踏实做好预算的每项工作，相信肯定会有效提高和改善工程预算的管理工作，进一步促进建筑企业的发展。

参考文献

[1]徐大图.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社， 2000.99

[2]刘匀金瑞埔.工程慨预算与招投标[M].同济大学出版社，2007.

[3]陆福春陈俊.工程预算管理中存在的问题及对策分析[ J].建筑经济， 2007.3.

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关键词： 建筑企业；预算管理

Abstract: with the development and perfection of socialist market economy, the construction market competition will become increasingly fierce. Building products price from the planned price gradually transition to the market pricing is represent the general trend. In recent years, the construction market has been planned pricing and market pricing, or the coexistence of overlapping situation. Problems for the construction enterprise budget management are analyzed, and the corresponding countermeasures were put forward, for reference.

Key words: construction enterprise; budget management

TU201.7

前言

预算管理是包括建筑施工企业在内的所有企业的重要组成部分。近年来，我国经济迅速发展，我国建筑行业的管理水平也有了突飞猛进的提高，其中预算管理占据的地位也越来越重要。尽管水平有所提高，但是在建筑企业中预算管理仍不断暴露出这样那样的问题，为此，工程预算管理因其独特功用受企业的重视程度越来越高。如何确保工程造价的真实性、准确性，如何合理确定和控制工程造价，成了加强建筑工程预算管理的重要任务。

一、预算管理的概念

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、 全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控， 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析， 从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理的必要性

2.1 是工程项目能够开展并顺利完工的前提和基础

2.1.1 筹备阶段

现行的招投标制度要求施工企业编制有竞争力的工程投标文件并在激烈的工程招投标中获胜才能成为一个工程项目的承建单位。投标文件的编制是要以工程预算为参照，以预算

中的工程报价等为指标，结合企业想要的利润综合评定最终确定报价。竞标成功后，工程预算也是与甲方签订合同的依据之一。另外，施工企业在进入现场前，施工预算还为组织和调配工程项目的人工、材料、设备等提供了依据，为工程能够正常开工运行铺好了道路。

2.1.2 施工阶段

工程预算作为部署和协调施工中的每个工序的基础，是编制施工计划最重要的辅助资料。精准的施工预算可以使每个工序在空间与时间上紧密衔接，使现有的资源获得最大的利用，进而缩短工期，降低施工成本。

2.1.3 竣工结算阶段

工程竣工后，施工方要把工程预算和实际费用进行比较，以其差额和其他的原始资料作为调整预算的依据，以顺利、及时地办理竣工结算手续。

2.2 是开展经济核算和成本控制的基础

工程预算是开展经济核算和进行成本控制的基础。为企业开展经济活动分析、经济活动评价、经济活动衡量等活动提供了重要的依据。工程预算包含了工程造价预算和其他的成本预算，同时它也对各项耗费的定额作了规定，是建筑企业成本管理的重要凭借和依据。依照工程预算的要求，对企业现有的人工、材料、设备等进行合理的优化和配置，力求以最经济的人、财、物完成工程任务，力争获得利益最大化。

2.3 对加强分包管理具有重大意义

大型的工程都会把部分不是很重要的工程分包出去，不同的分包队伍完成任务的时间和质量都有所不同。工程结束后，各分包队伍的花费与工程预算进行比较，可以看出每个分包队伍的差别。选出那些进度快，质量高的队伍作为下次分包队伍的选择对象，对控制企业的分包成本提高企业的利润，及企业长远发展有重大帮助。

2.4 是施工主体业绩考核的基础

建筑企业的业绩考核把预算作为其中的一项参考依据，这样可以使建筑企业有限的资源获得最佳得用，提高了使用率并且避免浪费。同时，将实际执行情况和工程预算进行对比并进行进一步深入分析，也是经营者的一种高效的监控手段。

三、预算管理的紧迫性

3.1 预算管理意识匮乏

我国企业现状是重生产轻管理。其中不乏某些企业提倡精细化管理，然而很少有取得良好效果的。从粗放式管理转变为精细化管理的过程中出现了一个错误认识，即预算管理完全包含在经营管理之中，只要经营管理做得面面俱到，相应地预算管理便也做得成功了。然而事实并非如此，在本质上预算管理和经营管理是有区别的。相对粗线条的经营管理预算管理运用专业会计语言进行说明、组合、和阐述，是对经营计划的归类和细化，它更加严谨化，可操作性更强、信息量更大、权威性也更强。在现实生活中有许多企业为了得到想要的结果而编制预算，这种情况下，企业的预算管理有名无实。

3.2 预算管理组织薄弱

预算管理组织薄弱是我国预算管理难以取得进步的重大障碍。预算管理思想不达标，预算组织机构不过关，使制定科学的预算体系与组织实施困难重重。大多企业缺乏单独的预算管理委员会这样的机构，预算管理的工作便完全落在财务部门，而财务部部门有一定的局限性，无法从全局角度了解其他各个本部门的具体工作情况，因此也无法做出精准的预算管理， 继而无法做到成功的预算控制。

3.3 确定方法缺乏动态性

建筑行业影响因素很多，影响伊苏的复杂性决定了我们必须对此行业的预算进行动态的管理。例如，近些年建材的价格变化很大，再做工程预算时几乎每个工程都要进行定额换算。我国现在实行的预算方法大部分都是静态的，局限性越来越明显，已渐渐无法满足日新月异的市场经济变化要求。

3.4 人力资源配置不到位， 监督力度不够

施工企业的预算管理人员一般要求较高，要求既懂工程技术、懂生产管理又懂信息技术的复合型人才。但实际上企业符合要求的人员远远不够，有较高的工程技术却不懂管理，懂管理的又缺乏专业知识，这样的预算管理很难做到位。同时预算管理的监督机制也不是很健全， 缺乏指定部门和指定工作人员进行监督， 这也是预算管理执行不达标的一个重要原因。

四、加强工程预算管理的对策

4.1 提高预算管理意识

只有提高预算管理的认识才能从根本上解决预算管理中存在的问题。我们要明确预算和计划都是为实现企业整体利益服务的，但二者有所不同，预算制定后各个单位必须遵守，执

行。另外要充分认识到预算管理是从全局角度出发，具有全面的控制约束力，而不仅仅是财务部门的任务，要求全过程，多方位的管理。

4.2建立健全预算管理的总体模式,加强全面管理

建筑施工企业现阶段粗犷式的管理模式必须要做出改变。工程项目预算管理要进一部的细化,站在全局的层次,全面了解施工全过程,并以此做出有效的预算管理。不仅仅只停留在施工阶段,而是着眼于工程建设的整个过程,对出施工阶段以外的四个阶段同时进行预算管理,全过程、全方位的对建筑工程项目进行预算管理。

4.3 实现工程造价动态管理。

要实现工程造价的动态管理，需要相关部门制订相应配套措施和软件，科学的将动态因素引入到工程造价中去，使工程造价的编制依据得到改善，对工程造价逐渐的形成一套动态管理体系，并且保证造价信息的准确性，及时性，科学性。

4.4 优化配置预算管理人员。

科学技术是第一生产力，人才是发展的关键。要想成功的做到预算管理，高素质、高技术的预算管理人员是必不可少的。工程预算是一项细致甚至繁琐的工作，要做好整个建筑企业的预算管理要求工作人员除了了解工程造价、施工技术、建筑法律法规方面的知识外还要对财务管理、会计、企业管理等方面有所涉猎，当然职业道德和高度的责任感是必不可少的。工作人员一方面要努力扩展自己的知识面，给自己充电；另一方面，要积极参加企业组织的培训，提高自己的水平。

五、结束语

综上所述，通过本人在建筑单位多年的工作经验,我深刻体会到建筑施工企业必须紧跟时代步伐, 对过去的经营管理取其精华去其糟粕,摒弃传统观念中的不合时宜的方法,精炼传统观念中的精髓,以现代化思想作为辅助,结合先进的科学文化知识,利用科学的方法进行施工项目管理, 对每一个工程项目都力争做到优质地、高效地管理,使企业预算管理工作得到进一步完善,争取获得经济效益与社会效益双赢。

参考文献：

[1]范芹,郑斌.建设工程预算、 投标管理探讨[J].黑龙江科技信息,2010,(22).

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【关键词】全面预算管理 建筑企业 信息化 策略

随着我国市场经济的逐步完善，产业结构调整与升级步伐的加快，建筑企业不但面临着越来越多的行业内竞争，而且粗放型的企业管理模式已经不在适合现代经济环境下的需要。全面预算管理是一种战略管理工具，对于提升建筑企业的预算水平、财务管理能力，完善内部约束机制，具有十分重要的作用和价值。未来我国将会有更多的建筑企业走向国际，开拓更大市场，而全面预算管理将是企业优化内部管理机制，提升建筑企业核心竞争力的重要手段，因此明确全面预算管理与建筑企业自身的契合性，以全面预算管理去丰富和完善建筑企业经营管理的内容和体系，具有现实的必要性和迫切性。

一、全面预算管理在建筑企业应用价值

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是一种战略管理工具，全面预算管理就是通过一系列手段和方法来优化配置的资金、实物以及人力资源，以达到提升资源使用效率的目标。从微观层面来看，全面预算是通过财务决策以及预算来监控企业资金使用动向，关注企业业务发展情况，以达到控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观层面来看，全面预算是加强企业内部控制的战略方法，世界诸如通用电气、通用汽车公司在采用全面预算管理这一方法之后，其自身业绩得到大幅提升，并为其他大型公司更好的应用全面预算管理提供了标准化程序。从最初的财务预算、计划然后发展到监督、控制、激励与评价，全面预算管理自身的功能和内涵正在不断拓展，正如正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

根据微观与宏观层面对全面预算管理的理解，笔者认为全面预算管理是以实现企业价值最大化为目标，以财务和其他手段为核心，通过价值管理形式对企业未来一段时间内的发展动向和流程所进行的精确规划和监控。

（二）建筑企业的经营特点

建筑企业的经营特点决定了财务管理的特点，也确定了企业应该采取怎样的全面预算管理模式。在我国建筑企业属性比较多样化，但是经营范围一般比较单一，从组织结果形式来看，形式多级化，组织形态矩阵式。

我国建筑企业大多属于国有企业，少数属于民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据了绝对统治地位，总体来看建筑企业涉及的业务范围单一，内容比较狭窄，一般的经营范围和内容包括了土木工程，建筑工程、安装与装潢以及建筑设计等。我国建筑企业组织结构大体上可以范围二级、三级、二级与三级混合机构以及集团型机构。组织结构形式对于全面预算管理的实施具有重要影响，因为全面预算管理的实施同样需要组织结构作为保障，而全面预算管理组织保障机构，要受到企业内部组织治理机构的影响。从现实来看，我国建筑企业一般采取矩阵式的组织形态，在项目管理上主要是双重领导的模式，项目员工对项目经理以及职能部门的领导都要负责。

我国建筑企业在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多数建筑企业并未建立系统性的成本管理与控制系统，在资金管理上也没有统一的模式，预算管理缺乏科学性。很多建筑企业一般将重心放在如何尽早完成工程项目，尽快获得投资回报。长期粗放型的管理模式，使得我国建筑企业自身应变能力不高，未来随着经济的发展，国内市场的饱和，开拓国外市场成为我国建筑企业实现可持续性发展的重要路径，因此如何完善管理模式成为建筑企业实现自我转变的重要选择。

（三）全面预算管理在建筑企业应用的价值与功能

从以上分析来看，建筑企业引入全面预算管理模式，是十分必要的。而全面预算管理亦可在建筑企业发展过程中发挥重要作用和价值，具体来看表现在以下几个方面。

（1）全面预算管理可以提升建筑企业总体的管理水平。向管理要效益，提升建筑企业核心竞争力，已经成为建筑企业应对市场挑战，开拓国际市场的重要原则和方向。全面预算管理可以改变建筑企业机构臃肿，管理效率低下的问题。通过实施全面预算管理，建立企业科学的管理系统，尤其是针对工程项目管理，可以从很大程度上强化企业基础管理工作，将建筑企业战略目标、工程项目管理内容以及员工日常行为联系起来，从而提高建筑企业的管理水平。

（2）全面预算管理可以激发员工工作积极性。全面预算管理是需要全员参与，全体员工都要融入进来的一项企业管理活动，无论是各项业务预算的编制，还是执行，根本来看，都需要全体员工的参与。因为预算的编制，需要信息作为基础，而预算的执行需要各个部门将不同类型的任务完成。通过设置不同的任务，层层传递，辅之以合理的激励政策，就能够从最大程度上调大员工的积极性。

（3）全面预算管理有利于资金管理和成本控制。全面预算管理可以解决工程预算中存在的问题，降低材料价格波动造成的影响，提高了成本管理的效果。建筑业企业在全面预算管理中存在的问题现在，我国建筑业企业实施全面预算管理的范围还很小，在看到其广阔的应用前景时，还要认识到企业进行全面预算管理的进程中遇到的问题。同时全面预算管理通过资金预算来优化企业资金管理，当前现金流成为未来建筑企业发展的基石，因此加强现金管理成为建筑企业需要解决的重要问题，全面预算管理可以同资金管理模式结合起来，达到全方位，全面的控制现金使用的目标，从而节省成本，降低费用，保证建筑企业拥有充足的现金流。

二、 全面预算管理在建筑企业应用的具体策略

（一）确立全面预算意识

思想是行动的基础。只有确立了全面预算的意识，才能做好相关工作。对于建筑企业而言，管理者应该从意识上深刻的认识到全面预算管理的作用和价值，彻底摆脱计划经济下的一些毫无价值的管理习惯和经验，应该根据建筑企业的具体特点，实施全面预算管理，要兼顾弹性管理与集权管理并行的原则，通过确立全面预算意识，深化实施方案，建立全面预算管理系统，可以提升企业的管理水平和能力。

（二）丰富预算编制内容和方法

预算编制是实施全面预算管理的关键环节。在预算编制过程中，无论是资金预算还是业务预算都要做到清晰明确，既要有可操作性，也要有可性性。同时预算编制的内容要丰富，全面预算不仅仅是财务部门控制成本支出的措施，也不是仅仅只有财务预算，而是要有各种与企业经营相关的的预算。预算不仅包括了财务预算、资金预算（筹资预算、投资预算）、现金预算、成本费用预算、项目预算等等。同时在预算编制过程中，要结合预算的目标和特点，采取针对性的编制方法。预算编制的方法主要有滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算等。笔者认为，为了更好的控制建筑企业项目管理的成本与费用，实施零基预算是一个比较好的选择，当然具体问题还要具体分析。

（三）强化预算执行

预算执行是全面预算管理是否能否最终发挥应有价值和功能的关键。建筑企业实施全面预算管理往往会遭受到各方阻力，主客观因素都存在。其中影响预算执行力的一个重要因素就是大多数建筑企业缺乏科学合理的激励和评价体系，很多建筑企业都有自己的一套预算标准，这些标准自身可能存在一些问题，有点公平性很很差，导致预算执行往往缺乏广泛的民意基础，显然缺乏激励的情况下，预算执行很难得到保证。因此围绕预算执行，建立应有的政策和保障机制，将是提升预算执行力的关键所在。

三、构建建筑企业全面预算管理体系

（一）建立科学合理的组织机构

组织保障是成本控制的的关键，在工作实践中，通过决策层、管理层、执行层三个机构的搭建，来服务建筑企业预算管理工作，强化预算工作的全方位管理与控制。决策层主要是预算委员是预算管理工作的决策机构，负责预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是建筑企业建筑企业和各单位的财务管理、生产、采购、人力资源、规划等部门为预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位负责本单位预算编制和上报工作；负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出解决措施；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。

（二）建立完善的成本管理与控制体系

做好成本控制体系，建立健全内部管理制度，树立更为科学的预算管理管理观念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不断的转变转念中，对于新的成本管理制度进行不断的尝试、改革与创新。要改变过去只事后型的成本控制方式，要从整个建筑企业现状出发，达到预算为建筑企业成本控制整体服务的目标。要通过由预算计划型、核算型向经济管理型的转变，为完善企业成本控制体系，健全整个企业的内部成本管理制度奠定基础。在建立企业成本控制体系过程中，要通过加强财务管理体制制度建设来达到这个目标。制度约束是一种硬性约束，制度约束具有一定的刚性，在加强企业成本控制体系过程中不但要注重人的创造性、主动性以及积极性，更应该通过制度的完美设计和强有力执行来达到财务管理体系建设的目标。要将财务管理体制建设与经营管理体制建设结合以来，要切实的通过财务管理体制的完善推动企业的经营管理水平的不断提高，通过经营管理水平的提高来推动财务管理体制的进一步完善。

（三）建立科学合理的奖惩体系

预算奖惩体系是在预算考评的基础上，把考核的指标与报酬相结合，以此构建这样一套公平、公正、公开的奖惩体系。构建这样一个体系，应该遵守这两个原则：一是保证奖惩标准和考核过程的公正性，这样才可以让员工信服。二是落实奖惩措施的权威和严肃性，严格、公开才会有权威性，也才能取得积极成效。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”

（1）要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

（2）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（3）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、结束语

在新的经济形势下，建筑企业面临着复杂的内外部环境，如何通过内部挖掘发展潜力，提高核心竞争力，成为建筑企业需要不断思考和探索的课题。全面预算管理对于提升建筑企业管理质量和效率具有重要作用和价值，因此应该大力的引入全面预算管理这一方法，以不断提高建筑企业核心竞争力。

参考文献：

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1.建筑施工企业缺乏全面的预算管理意识

目前，很多的建筑施工企业对预算管理的认识都非常的片面，它们把主要的精力都放在了企业的经营管理上，企业的管理者认为只要经营完善，就能为企业带来更多的经济效益，能够让企业更好的发展。但是，他们忽略了全面预算管理对提高企业经济效益的重大作用，盲目的扩大企业的经营规模。然而，这样做的结果就是企业规模确实扩大了，但是经济效益却可能降低。这是因为企业在经营的过程中，忽视预算管理的作用，没有预算数据作为指导，各部门独立作业，从而影响了企业的经济效益。

2.建筑施工企业缺乏完善的预算管理体系

目前，我国的建筑施工企业在全面的预算管理工作中，缺乏一套完善的管理体系。在施工企业进行全面的预算管理的过程中，由于体系的不完善，其预算结果可能缺乏可靠性，企业施行没有保障的预算管理方案将会给企业带来很大的风险，预算管理不但没有发挥其自身的作用，反而会阻碍企业的发展。

3.建筑施工企业的考核和激励机制不健全

目前，我国很多的建筑施工企业中都缺乏对全面预算结果的考核和激励机制，企业的工作人员只是单纯的按照企业的预算进行工作，对预算的执行结果不负任何责任，这就导致了施工企业的工作人员对于很好的执行企业预算缺乏足够的积极性，对自身工作缺乏责任感，严重影响了企业全面预算的作用的真正发挥。

4.建筑施工企业全面预算的准确度不足

建筑施工企业全面预算的结果直接影响着企业的经济效益，因此，全面预算的预算结果必须要具有很高的准确性。然而，目前我国很多施工企业的预算结果与实际情况经常会产生一定程度的偏离，这就严重的影响了建筑施工企业的发展。施工企业中很多的预算工作人员因为一时的工作疏忽，造成工程预算的结果和竣工结算的结果产生偏差，这样预算就不能够实现其对竣工结算的预测以及监控作用，不但影响了工程的正常竣工，还给很多的不法分子钻空子的机会，影响了企业的经济效益。

二、提高企业全面预算管理水平的具体策略

1.提高企业全面预算的管理意识

建筑施工企业想要提高企业的经济效益，让企业获得更长远的发展，就必须要高度重视全面预算管理在企业中发挥的重大作用，树立起正确的预算管理意识。首先，作为企业的管理层必须要深入的掌握预算管理的含义及作用，在建筑施工企业的日常管理工作中，重视预算部门的作用。其次，建筑施工企业还要把全面预算管理的理念深入到每一个企业员工的思想意识中去，积极宣传全面预算管理在企业经营中的作用，让企业中的每个人都能意识到全面预算管理的重要性，从而更好的配合预算部门完成预算工作。最后，建筑施工企业还要在全面预算管理中树立正确的质量意识，有效排除预算管理中可能出现的问题，有效控制施工企业中的资金配置。

2.建立健全的预算管理体系

建筑施工企业应该根据企业的实际情况，不断的完善企业全面预算管理体系，从而让企业中的预算管理体系能够为企业全面预算管理发挥其指导性的作用。在完善企业预算管理体系的过程中，要注意预算管理体系与企业其它管理体系的有效结合；高度重视管理体系的配套设施的建设工作，提高预算管理体系的成熟性与专业性；从施工现场的实际情况出发，积极与其他部门进行沟通，提高全面预算管理体系的实用性。

3.严格考核和激励机制

企业想要保证全面预算的顺利实施，必须要建立严格的考核和激励机制，它是有效落实全面预算管理工作的基础。建筑施工企业应该设计适合建筑施工企业自身的考评指标系统，对全面预算管理进行全面考核，对那些严格执行企业预算并有效完成任务的人员给予一定的奖励，对那些不按照企业预算办事，最终阻碍企业既定目标实现的人员给予一定的处罚，从而激发员工对完成企业预算工作的积极性。

4.不断提高全面预算的准确性

想要让全面预算的作用在施工企业中得到真正的发挥，预算人员就必须要不断提高全面预算结果的准确性，只有这样才能更好的保障全面预算更好的为企业的发展服务。首先，企业预算人员应该从企业的实际情况出发，对施工中的材料的情况以及施工中出现的各种问题进行准确的记录和分析，保障预算结果的准确度。其次，建筑施工企业应该加强对预算工作人员自身素质的提高，不断提高他们的专业水平，从而保障预算人员在进行预算过程中其结果的准确程度。

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关键词：建筑施工企业 预算管理 影响因素 措施

建筑施工企业是资产密集型企业,每年要进行大量的固定资产购建工作,动辄上千万元的建设项目资金大量靠银行贷款来完成,所以做好工程建设预算尤为重要。按照工程项目计划何时开工、何时估价入账、何时计提折旧等等,对公司统筹安排、银行贷款计划都有非常重要的意义。目前，建筑施工企业预算管理存在一些问题，严重影响了预算管理效果。下面谈谈建筑施工企业预算管理的影响因素和应对措施。

1、建筑施工企业预算管理效果的影响因素

1.1企业上下目标的一致性

全面预算管理的效果，与企业上下目标是否一致关系极大。如果企业下级部门仅仅把预算指标作为上级下达的任务来被动地加以完成，那么这种努力就很可能会偏离企业的总体目标，达不到预算管理的预期效果。因此，在预算的实施过程中，要尽可能做到使预算的编制执行者的注意力集中到企业的总体目标之上，不要为细枝末节耗费过多精力。

1.2各职能部门之间的沟通与协作

在全面预算管理中，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，因此各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响全面预算管理效果的非常重要的因素。

在预算管理中各级成立预算管理委员会的制度是实现预算过程中相互沟通协作的一个良好的形式，预算编制与重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过。这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以放在一起来权衡，不至于出现各种超预算项目由个人决定、财务部门顶不住的尴尬情况，也不至于使预算管理流于形式。

1.3以预算作为考评业绩的依据

预算管理的效果是与它在业绩评价中的作用息息相关的。传统的业绩评价，多采用与上年同期进行比较的办法，而这种办法往往忽略了许多不可比因素，因此评价结果不够公平，致使人们不在预算管理上下功夫，于是再好的预算管理模式也难达到预期的管理效果。以预算的各项指标作为考评业绩的依据，就可以避免传统作法的弊端，从而提高了人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果。

2、建筑施工企业加强预算管理的措施

2.1建立财务预算管理体系

建立从上到下的“金字塔”型的财务预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。建筑施工企业要从上到下，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的编制和执行。预算管理委员会下设办公室，与财务部门合署办公，负责预算管理委员会日常工作。

2.2加强预算内容和编制方法的管理

全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。

利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算、投资收益预算等。要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成企业分解下达的经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制，分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡，避免大起大落。

资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出来源主要包括当年计提的折旧、税后留利、专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。而资本性支出项目则主要包括股权投资、债权投资、基本建设及视同基本建设程序管理的小型基建、技改、科技开发、资产购置等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额，项目资金来源不准留有缺口。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。相应的资本性支出预算编制完成之后，要上报给归口管理的生产技术部门进行审核，由后者根据预算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，企业根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项目并据以落实资金。

现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。

资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求，资产负债预算应制约其他预算的编制。

现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制，包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之间的交拨款项须以总额分别反映，不准以交拨相抵后的净额反映。

2.3做好预算的调整

预算项目调整的申请、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算调整不突破年度预算的，由各单位预算管理委员会审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理办公室提出申请，报上级公司预算管理委员会批准。

2.4强化预算执行情况的分析与考核

一是预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。

二是预算执行情况考核。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。在预算完成情况考核中，预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也应按实际分数所在的档次来确定奖惩。

总之,建筑施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展，更要注重运用财务管理理论来管理企业以增加企业价值。虽然我国许多企业实行预算管理制度，并初见成效，创造出了较好的经济效益。但是，从整体应用情况来看，实际运行中还存在不少问题。因此，研究建筑施工企业的预算管理模式，使建筑施工企业加强财务管理，增进企业价值，有着极强的现实意义。

参考文献：

1.石明.浅议施工企业预算管理[J].会计之友.2011(15)

2.赵强.施工企业工程项目成本管理浅议[J].经济师.2012(02)

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关键词：建筑施工企业； 预算管理； 实施； 探讨；

Abstract: the establishment of the socialist market economy and constantly perfect, make our country construction enterprises must deepen its own economy as soon as possible reform of the management system, especially perfect the comprehensive budget management, improve the management level, can we make construction enterprises in complex market environment, meet challenges and difficulties. This paper first introduced the construction enterprises implement comprehensive budget management concept, this paper expounds the construction enterprise comprehensive budget management in meaning, and the construction enterprises implement comprehensive budget management of the favorable conditions and characteristics. This article has analyzed the construction enterprise comprehensive budget management content and mode selection and construction enterprise comprehensive budget management of the index system Settings, finally proposes the overall budget the implementation of the plan, inspection and improvement measures, available for reference to fellow.

Keywords: construction enterprise; Budget management; Implementation; Explore;

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

前言

预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。

一、施工企业全面预算管理的概念

建筑施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出控制在有效的范围内；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。

二、施工企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理在中国的开展和运用始于工商企业，并在运用中得到了不断的推广和提升。越是基础工作扎实、管理环境优越的企业实施全面预算管理，就越能取得很好的经济效果。也就是说，实施全面预算管理需要扎实、良好的控制和环境、严密的考评机制，这使得建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定，原因在于这些人把全面预算管理这一优秀的管理手段与企业的管理环境对立起来，把两者当成了种子和土壤的关系，也就是说再好的种子没有适合它的土壤，种子也不会发芽，其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑施工企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件。其三，建立现代企业制度后，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未决的问题。

三、施工企业实施全面预算管理的有利条件及其特点

建筑施工企业以工程项目管理为基础，有较为成熟的工程项目预算体系。除工程预算定额、工程综合基价等政府部门颁发的工程造价标准外，企业的主管部门、行业协会、企业或项目所在地的建筑管理部门经常地、不断地和更新各种信息，给建筑施工企业编制预算提供了大量的资料和依据。但是，施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。因此，建筑施工企业实施全面预算管理应该结合企业自身特点，不能盲目照搬别人的东西。

四、施工企业全面预算管理的内容及模式选择

1.业务预算。业务预算应包括施工图预算、施工预算（统计工作量）、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。由于工程成本有五项内容组成，因此，工程成本预算又分为：人工耗用预算、材料耗用预算、机械耗用预算、其他直接费用预算和间接费用预算。

2.财务预算。财务预算主要是企业的收支预算，其内容主要是现金流入流出预算。但由于处于不同的层次，建筑施工企业的财务预算涵盖的不同的内容，由此引起了后面多主体、多层次全面预算管理的探讨。

3.资本预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。建筑施工企业的固定资产投资预算主要是施工机械、施工设备的购置、更新、维修预算，但是随着建筑产品的质量标准不断提高和施工工艺的不断改进，对于基层单位或工程项目部来说，不属于固定资产的周转材料、大型工具的购置、更新、储备问题已经非常突出，并且所占价值量的比重在日益增大。因此，建筑施工企业的投资预算还应包含流动资产投资预算。

4.筹资预算。筹资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。由于建筑施工企业广泛面临垫资问题，且垫资的幅度越来越大，因此，筹资预算显得非常重要。前面已经提到过施工单位存在负债经营的问题，并且有的负债已经确认，而有的负债虽然不具备确认条件但事实上是存在的，属于隐性的负债问题。从规避企业风险考虑，在进行筹资预算中能否把负债经营的问题纳入其中值得研究。关于建筑施工企业全面预算管理的模式选择。全面预算管理在工业企业已实施多年，有着许多成功的模式，但由于建筑施工企业在管理上与其有较大的差别，不能照搬别人的模式，要根据建筑施工企业管理的特点进行必要的调整。首先是预算的多主体和主客体转换。众所周知，企业编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，但是前面已经提到建筑施工企业每一管理层次所涉及的预算内容是不相同的，必然出现预算的多个主体。同时，管理的层次是明晰的，下一层次的主体成为上一层次的客体。其次，“以销定产”广泛被视为是预算管理的核心，既然建筑产品不是建筑施工企业的商品，建筑产品交付使用并非销售行为，建筑施工企业的预算必须以经营（承接工程量）为核心，“经营预算”一词对于建筑施工企业来说，就有了大、小概念之分。最后，必须设立全面预算管理的组织机构，即预算管理委员会来具体负债全面预算管理的所有工作。

五、施工企业全面预算管理的指标体系设置

设计指标体系时，可以将以下指标作为关键指标并进行分解：

1.财务指标可分解为：上缴管理费、当年工程款回收额、工程款清欠额、收回主诉、主执行案标的款、完成施工产值、承接工程任务、资金回收率、其他资金收入、实现利润等。

2.预算指标可分解为：现金流量预算、资产负债预算、二级单位生产经营预算、利润及利润分配预算、成本费用预算、投资预算、投资收益预算、当年工程款回收预算、工程款清欠预算、收回主诉、主执行案标的额预算、银行借款及归还预算、机关成本费用及资金使用预算、单位工程成本预算等。

六、全面预算计划的实施、检查与改进

全面预算计划编制完成后应由预算管理委员会审核通过并经董事会批准，然后分解到更具体的时间段，比如季、月、旬等，这样企业才可以在过程中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。并将预算分解、下达和作必要的讲解。预算书应有保密控制要求。在适当时间如每季度后组织对预算根据实际执行情况进行比对分析，采取差异分析法（包括比较分析法、比率分析法、因素分析法）分析出出现差异的原因，提出恰当的应对措施包括对预算的调整。实施全面预算管理，还应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。施工企业进行全面预算管理是一个不断摸索、不断改进过程，只要我们认真、踏实地去做，就一定取得成效。

七、结语

篇10

［关键词］建筑企业；财务预算；控制管理

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.01.008［中图分类号］F275.2［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2016）01-0018-03

0前言

财务预算工作在企业发展中占有重要的地位，企业必须高度的重视财务预算工作。作者在对当前建筑企业发展过程中财务预算工作的调查发现，财务预算不全面，预算工作效率不高；财务人员责任心不强，制约企业的发展；企业过度重视预算管理，忽视了预算管理组织架构的完善是当前财务预算工作存在的主要问题，对此，必须做好相应的财务预算控制和管理工作，下面进行详细的分析。

1建筑企业财务预算工作现状分析

1．1财务预算不全面，预算工作效率不高

众所周知，财务预算工作主要是对企业经营发展过程中的进出账款进行预算，对企业的发展非常重要，而且，企业的高层领导也是需要通过财务预算工作来了解企业的发展现状，并做出正确的发展决策，可以说财务预算工作是企业发展的基础。然而，就现阶段建筑企业财务预算工作的实施情况来看，整体工作效率不高，例如，建筑企业在进行财务预算的过程中，经常会出现一些纰漏，一些细节性的预算问题未能及时被发现，再加上一些工作人员为了给自己带来更大的利益，会在财务预算工作上做文章，尤其是建筑企业在工程实施的过程中，会涉及大量的材料、设备等不同项目的费用，如果出现纰漏，势必会影响到建筑企业的经济效益，而引发这类问题的最大问题出现在财务预算管理工作上，管理体系的不完善、管理体系运行形同虚设等都会对建筑企业的财务预算工作造成极大的影响。

1．2财务人员责任心不强，制约企业的发展

财务部门是建筑企业发展的核心部门，财务预算更是在企业的发展中占有重要的位置，因此，相关财务预算工作人员必须将财务预算工作重视起来，增强自身的责任心，端正工作态度，一心一意为企业发展着想，企业的经营效益才能蒸蒸日上，才能保证自身的利益。然而，作者在对当前建筑企业财务预算工作的调查中发现，由于一些财务人员对财务预算的工作不重视，使得财务预算工作经常会出现一些预算误差，由于财务人员责任心不强给企业带来一定的经济损失，影响到建筑企业的健康发展。另外，一些建筑企业对财务预算工作和监督工作力度不足，会潜移默化地影响到财务预算人员，也会导致财务预算人员对工作的松懈，从而造成财务预算工作漏洞百出，制约了建筑企业的可持续发展。

1．3过度重视预算管理，忽视了预算管理组织架构的完善

任何一个部门要确保长期的运行，都需要有一个完善的组织架构，而且，在社会经济不断发展的过程中，还需要对组织架构进行不断的改进和完善，建筑企业财务预算工作也是如此，不仅要注重对财务预算工作的管理，更要注重预算管理组织架构的完善，与企业的发展战略共同进步，才能在提高预算工作质量的基础上推动企业的发展。而当前很多建筑企业忽视了预算管理组织架构的完善，将注意力全部集中在财务预算的管理工作上，从而导致企业财务预算管理与整个建筑企业的发展规划之间存在很大的差异性，财务管理与企业发展趋势不吻合，从而给建筑企业的可持续发展造成一定的影响。

2建筑企业财务预算的控制管理思路

2．1建立健全财务预算管理考核体系

通过以上对当前建筑企业财务预算工作现状的分析可知，当前建筑企业财务预算工作中存在很大的不足，而引发这些问题的主要原因是企业财务管理不足，根本原因在于管理考核体系的不完善，甚至一些建筑企业根本不存在预算管理考核体系，不能及时发现建筑财务预算管理工作中的不足，从而对建筑企业财务预算工作造成极大的影响。针对这种现象，作者认为应建立健全财务预算管理考核体系，以此来提高建筑企业财务预算管理工作的效率。首先，应对建筑企业当前财务预算管理体系进行全面的分析，以市场发展趋势及企业实际发展情况为基础，分析财务预算管理体系中是否存在缺陷，并及时对其进行处理，确保建筑企业财务预算管理体系实施的有效性。其次，企业应重视对财务预算管理的考核评估，并安排专业人士彼此进行监督，同时应确保被选中的人员有着较强的责任心、事业心、上进心，这样才能避免以往一些腐败现象的发生，从而保证建筑企业财务预算工作的有效性。再次，应对企业财务预算管理制度实施的效果进行监测，并对其效果做出相应的考核和评估，确保预算人员能在严格按照规范制度进行操作的基础上，分析预算管理工作中是否存在弊端，并及时对其进行改进和完善，这样才能将建筑企业财务预算管理考核体系的真正效能发挥出来，同时对提高建筑企业财务预算管理效率也有着极大的作用。

2．2加强对企业财务预算管理和监督工作

建筑企业财务预算工作涉及的财务项目比较多，一旦监督管理力度不足，极易造成财务预算偏差问题，给企业的发展造成不良的影响，甚至会出现财务预算数额与实际所发生的数额差额过大的问题，从而给企业带来了巨大的经济损失，因此，为保证建筑企业的稳定发展，则必须加强建筑企业财务预算的管理和监督工作。首先，应对建筑企业的财务预算工作进行全面的管理，从上至下，对每个项目进行实际调查，避免财务预算与实际所发生的数额出现不一致的问题，进一步保证建筑企业财务预算的质量。其次，应加大对企业财务预算工作的监督、审计工作，并引入相应的奖罚机制，根据监督审计的结果，对一些表现优异的财务人员给予精神上的激励，更要给予物质上的鼓励，相反，对于表现较差，经常出现预算误差的财务人员，应给予一定的处罚，必要时需更换更高水平、责任心强的财务人员，避免给建筑企业的发展造成影响。将财务人员的工作与自身利益直接挂钩，能够有效地激发财务人员的工作热情，同时对财务人员也有着一定的督促作用。另外，对于一些财务预算失误较为严重给企业带来损失极大的人员，应根据实际的情况对其进行严肃处理，并结合市场的变化及时对企业的经营活动进行适时的调整，将企业损失降至最低，确保建筑企业的可持续发展。

2．3完善企业财务预算管理组织架构

通过以上的分析我们了解到，企业财务预算管理组织架构的不完善是当今很多建筑企业财务管理面临的主要问题，针对这一现象作者提出在建筑企业经营发展的过程中，应结合企业的实际情况不断地对企业财务预算管理组织架构进行完善。首先，企业财务预算管理架构的完善应具有一定的专业性、系统性，不能将重点全部放在财务预算管理工作中，否则将会出现闭门造车的现象，不仅要重视财务部门内部的预算管理，更要保证部门的发展与企业的经营发展战略统一，这样才能为企业的发展提供一定的帮助。其次，应结合市场的发展趋势，不断地对企业的预算进行编制和调整，尤其是作为一名财务管理人员，应及时对财务预算的工作内容进行分析，并判断预算工作是否存在缺陷，积极的研究改进措施，促进建筑企业的长远发展，最重要的一点是，财务管理人员应密切地关注企业的经营发展战略，并对财务预算组织架构进行不断的改进和完善，在结合市场发展以及企业经营战略下，进行科学的财务预算工作，确保财务预算管理组织架构运行的有效性，提升建筑企业财务预算的效率，促进建筑企业的长远发展。

3总结

综上所述，随着社会经济的飞速发展，建筑行业的发展也极为迅速，与此同时建筑企业的发展也蒸蒸日上，建筑企业要想在竞争激烈的市场中立足，需要保证企业的财务预算工作质量，避免在经营过程中因财务预算的不足而造成企业经营亏损的问题，通过积极做好建筑企业财务预算的控制管理工作，进而促进建筑企业的可持续发展。

主要参考文献

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［3］解秀玉，李亚菊．企业财务预算管理中存在的问题及解决对策［J］．青岛科技大学学报：社会科学版，2014（2）.

［4］许宝根．我国建筑企业财务内部控制制度的现状问题及优化策略［J］．现代经济信息，2013（9）.

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