管理与控制的本质范文

导语：如何才能写好一篇管理与控制的本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 管理控制； 战略控制； 内部控制

现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。

一、关于管理控制的内涵问题

关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：Anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。Maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。Merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。

（一）广义管理控制

从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。

从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。

（二）中义管理控制

从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。

从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。

（三）狭义管理控制

从管理控制职能看，狭义的管理控制按Anthony的观点是指管理会计中的责任会计。这种管理控制的特点是货币计量控制，或者说是以货币计量为主的控制。

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近年来，我国经济发展迅速，建筑行业更是异军突起地成为推动我国经济增长的重要动力。建筑行业竞争日趋激烈，施工企业要想树立自身的核心竞争力就必须提升自身的成本管理控制水平，进而保证项目经济效益得到有效提升。文章对项目成本控制管理中的问题进行了分析，并在此基础上探索了相应的解决措施。

关键词：

施工企业；项目成本；成本管理；成本控制；建筑行业

施工企业项目成本管理控制是施工企业经营管理活动的重要内容，对提升企业整体管理水平和经济收益具有非常重要的作用，对保证企业的健康稳定发展具有非常重要的价值。

1施工企业项目成本管理的基本概念

施工企业项目成本管理是管理人员从工程质量和工程合同要求出发，从规定的成本费用标准出发，预估、控制、调节项目实施过程中的各项成本费用。做好项目过程中的范围控制、成本控制、进度控制、质量控制、风险控制，处理好干系人的期望，协调好其利益，才能最终保证项目的成功，为客户或项目发起人以及项目实施团队所在组织带来实实在在的利益。通过系统的工程量计算和实时的项目监督，对实际所发生的费用进行科学管理，这对施工企业项目管理的成效具有非常重要的意义和作用，是企业管理资金、提高项目经济效益的重要手段和途径。施工企业在实施项目成本管理的过程中应当遵循如下原则：首先，应当遵循目标管理原则。企业进行任何一项管理控制都需要用到的方法和手段就是目标管理，项目的成本管理控制也是如此。目标管理包括设定和分析项目经济目标、制定和执行目标、修正和评价目标的执行结果；其次，成本最低化原则。通过运用各种成本管理手段降低项目成本是企业项目成本管理的本质，在执行成本最低化原则的过程中，应当尽可能合理地运用降低成本或使成本最低化的多种方法和手段；最后，全面成本控制原则。施工企业项目工程施工具有流动性强、工期长、分布广的特点，所以应当分别进行项目的核算，和其他行业不同的是需要进行全面的成本管理控制，而全面的成本控制则是指管理控制满足全过程、全员工、全企业要求；最后，责、权、利相结合原则。施工企业应当建立科学的项目管理制度，各部门和各班组的项目任务由项目经理进行落实，并对其相应的权利、责任、利益分配等配套管理体制进行落实。

2施工企业项目成本管理控制中存在的问题

2.1缺乏先进的项目成本管理控制理念当前很多施工企业还没有建立科学、先进的项目成本管理控制理念，具体表现为：首先，施工企业通常将施工过程中的成本控制作为重点，对其他环节的成本支出管控没有给予充分的重视，进而产生了忽视销售和供应过程中的成本控制问题；其次，很多施工企业将降低成本作为项目成本管理的主要目的，节约费用和降低消耗是其使用的手段。但是在降低成本的过程中应当充分考虑相应的限制和条件，在突破某些限制和条件的状况下，很可能降低工程质量和企业效益，所以当前施工企业的项目成本控制具有消极管理的特点，很可能会对企业发展经营产生负面影响；最后，具体项目是施工企业项目成本管理的范围，施工单位和直接生产人员的管理责任应该被充分认识到，在成本管理的范围内纳入供应商、设计单位等供应链的各个部分。

2.2施工企业成本计划和成本预测管理不到位虽然项目成本管理控制已经在部分施工企业实施，但是受到各种因素限制其效果仍然有限。很多管理环节工作没有落实到位，预期的成本管理控制目标很难实现，主要表现为：首先，项目成本预测之后，根据相关规范要求，施工企业应当在先完成投标预算的情况下，才能够进入项目投标报价的阶段。然而实际中，很多施工企业却违反了这一规定，在企业各部门和各个项目中没有分解项目成本，明确的成本目标并没有形成，存在项目成本预测滞后的问题；其次，缺乏科学的成本计算基础。当前，具体的成本计划编制活动并没有得到施工技术人员的有效参与，仅将经济效益考虑进成本计划的编制中，对于技术上的可行性却没有充分考虑；最后，计划成本控制水平不高，缺乏有效的实施跟踪。实际中施工企业需对比完成工作量所消耗的实际成本和计划成本，进而对实际成本与计划成本是否吻合进行考察，对成本偏差进行了解和处理。但是当前能够做到这一点的施工企业还相对较少，进而造成整体上施工企业项目成本控制仍存在较多问题。

2.3未建立强烈的风险意识，缺乏有效的合同管理当前，我国多数施工企业采用目标成本法和标准成本法进行成本控制，但是实际中很多不确定因素会对这两种方法造成影响，同时由于多数企业还未形成强烈的认识，所以还未充分认识到管理过程中存在的风险因素，这在很大程度上降低了成本管理的效果。例如施工企业往往存在材料合同、劳动合同、工程合同签订不及时和执行不到位的问题。一些企业还没有建立强烈的工程索赔意识和反索赔意识，这样都会对施工企业正常生产经营和项目成本控制造成影响。

2.4奖惩机制不合理很多工程项目在施工过程中，往往由项目经理掌握成本控制的主动权。但是当前并没有充分落实成本管理模式中项目经理的权、责，项目经理、现场管理人员、施工人员的经济利益与工程项目最终实现经济效益水平的直接联系并不显著，合理的奖惩机制不健全。因而，项目经理很难全力以赴地进行机械、材料、人工等有关成本费用的控制，这样就会出现工作责任和工作职责不对应的问题，进而对成本控制的成果造成影响。

3施工企业项目成本管理控制方法

3.1完善成本控制管理体制，树立成本管理意识施工企业在开展项目成本控制的过程中应当贯彻“全企业、全员工、全过程”原则，并且对企业员工和管理人员的成本意识进行强化。施工企业在建立项目成本管理培训体系的过程中，应当充分考虑自身需求和实际情况，通过对全体成员的项目控制成本的意识和技能的提升，为实现有效控制项目成本提供保障。3.2提升预算编制水平和成本投入的控制水平随着建筑行业竞争日益激烈，施工企业要建立自身核心竞争的优势，就应当对成本预算进行合理编制，并且对项目成本投入进行科学安排。为了提升项目成本控制水平，首先应当保证成本预算编制的合理性。在项目建设之前，施工企业应当对合同内容进行深入研究，并在充分了解施工图纸的基础上对施工现场进行仔细考察，进而将工程量科学准确地计算出来。同时还应当从施工进度来计划安排施工内容，并从合同规定的结算方式从发，科学地进行工程项目成本的预算和决算，进而确保能够有效控制施工过程中每个环节的成本。

3.3强化劳动组织管理，将人工费用开支控制在合理水平控制和管理人工费是项目成本控制的重要内容，很多施工企业在实际的项目成本控制中都存在超定额预算，所以控制管理活动中一个重要环节就是人工费的合理控制。实际应用当中可以通过如下措施控制人工费用：首先，对施工人员数量进行控制，应当将多技能人员作为首选，并有效预防窝工怠工现象的发生，最终达到提升生产效率的目的；其次，在计算定额用工量时应当充分考虑劳动定额，并在确定科学比例的基础上向班组承包；最后，应当强化班组的整体管理能力和生产工人的技术水平，通过对施工活动的合理组织减少无效劳动，进而达到控制人工费目的。

3.4依据施工定额指标控制材料消耗施工项目成本中约有60%～70%是材料费用，是项目成本控制的重点内容。在项目管控过程中进行材料成本控制，应当从材料的采购、运输、使用三个环节实现。具体应当做到：根据科学合理的招标方法确定材料采购商，并在反复商议和论证后确定材料价格。同时还应当对材料采购时间进行科学的设定，预防因材料价格上涨而增加材料成本。为了节省运输费用，应尽量缩短运输距离并且选择合理的运输工具，避免出现二次运输。在材料使用环节应当充分贯彻限额领料制度，并且从工程进度出发对材料用量进行预测，通过施工材料的合理使用达到降低材料成本的目的。

3.5控制机械装备费用施工企业应当在充分考虑工程实际情况和企业生产能力的基础上，对施工机械设备的使用费进行合理控制。实际运用当中应科学结合自购机械和租赁机械这两种方式，实现施工机械的合理选择。在具体施工中应当对现有机械设备进行充分利用，通过提升机械设备的使用效率，降低施工机械费用的投入。并且还应当强化对施工机械的管理和维护，减少不合理的费用产生，最终达到降低整体施工机械成本的目的。

3.6提升合同管理水平和索赔意识随着市场竞争激烈程度的增加，索赔已经成为施工合同实施过程中的重要内容，它对于提升企业施工效益具有非常重要的意义和作用。具体施工管理中施工企业应当强化合同管理，在慎重签订合同、严格执行合同、提升合同索赔意识的基础上，保证自身能够在工程建设过程中的利益最大化。施工企业应当对索赔管理进行强化，并且对反索赔进行科学合理的规避，进而将反索赔造成的成本费用控制在最低。

4结语

通过以上内容可知，施工企业项目成本管理控制对于企业工程效益和企业经营效益的提升都具有非常重要的意义和价值。基于此，施工企业应当对具体项目成本管理控制活动中存在的问题进行研究，并根据工程实际情况和企业特点采取针对性的解决措施，进而有效提升企业的施工成本管理控制水平，为企业的发展提供保障。本文对施工企业项目成本管理过程中的问题和解决措施进行了分析，但仍存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，通过先进的成本管理控制理念和手段不断提升施工企业项目成本管控水平。

参考文献

[1]李松春，冯江峰．浅析建筑工程施工企业项目成本管理与控制[J]．科技致富向导，2011，（8）．

[2]徐红梅．浅谈施工企业项目成本管理与控制[J]．黑龙江科技信息，2010，（36）．

[3]李朝晖，孟智峰．探析公路工程施工企业项目成本管理与控制[J]．科技致富向导，2011，（16）．

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关键词：建筑装饰工程项目　成本控制　管理 

 

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。 

1 当前建筑装饰工程成本管理存在的问题 

1.1 成本管理的意识落后。从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。 

1.2 内部成本管理层面。从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。 

1.3 应变能力，差缺乏竞争意识。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。 

1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要。成本核算包括： 

1.4.1 预算成本。指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程项目合同签订的直接依据。 

1.4.2 实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。 

1.4.3 目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。 

由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 

2 健全完善工程项目成本管理的措施 

2.1 平衡效益与质量的关系，以工程施工预算和施工组织计划为蓝本。加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。 

2.2 降低工程成本，通过工期成本控制，提高工程效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面： 

2.2.1 项目经理部为了保证工期而采取的措施费用。 

2.2.2 工期拖延而导致的业主索赔成本。 

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关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

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关键词：房地产开发企业 成本管理 财务管理

一、房地产开发企业加强财务管理以及成本控制的意义

所谓的财务管理和成本控制，就是企业根据一定的时期的财务管理目标，由企业的财务管理的主体，根据其范围内的管理内容，在企业的生产和经营的过程中对企业的本身财务状况进行管理，其中的成本控制是企业的财务管理的一个重要的方面。在企业的成本管理的过程中，运行系统工程性的原则对于企业在生产以及经营的过程中发生的各种耗费及逆行有一定的计算以及调度，这也是一个企业挖掘自身的薄弱环节，同时发现企业自身的内部潜力的工作，这样就可以有效地找出企业的降低成本的途径。科学合理的企业成本控制原则可以有效地促进企业改善经营管理，转变企业的经营机制，全面提高企业的素质，使得企业在激烈的市场竞争中能够有效地生存和发展下去。

二、房地产开发企业在成本控制中存在的问题

首先，问题存在于房地产开发企业对于前期工作重视程度不足。我国现在的房地产企业主通常都是对于企业的施工阶段的成本控制有比较多的重视，但是对于其可行性的研究以及投标和招标、设计的过程中的成本管理的意识还相对不足。很多的房地产企业在这些过程中刻意压低设计的费用，没有形成有效的成本控制的概念，往往使得企业的最终成本大幅度的上升，从而造成了企业的成本管理的失控。

其次，企业在建设的极端对于控制的机制还不够严格。由于我国的房地产市场发展的时间相对比较短，在市场经济建设的初期，我国的房地产企业还不能够充分的发展，在此之后的几年中房地产企业一直处在一个比较低落的阶段，只是在近年来房地产企业才慢慢发展起来，这就使得房地产企业在发展的过程中很多的配套的制度和企业生产经营的经验相对不足。比如，针对我国现在的市场开发招标和投标的过程中，我国的招标和投标的市场建设相对还不够成熟，招标以及投标的体系还没有完全建设起来，在招标和投标的过程中没有相关的监督部门进行有效的监督，成本的控制也就无从谈起。

第三，企业在日常的工作中缺乏规范的企业成本控制体系。现在的市场竞争随着科学技术的不断发展以及全球化经济的不断神话，企业在成本控制的每一个方面都必须要通过相对比较先进的方法来进行，所以，企业为了能够达到企业利润最大化的目的，就必须要使用一定的科学的方法。但是我国的企业现在很多的时候其成本控制的理念还存在与企业的支出最大限度地降低以及企业的收入最大限度的提高。这中片面的追求低成本的现象，其本质就忽视了对于市场的研究和对于产品的定位。虽然在一定的程度上这样的方式在一定的程度上降低了企业的支出，但是从另一个方面来讲的话，这使得企业的产品与市场造成了脱节的现象。并且我国的现在的房地产来发的成本控制还没有一定的体系性和科学性，所以企业就不可能充分地对自身的成本进行全面的控制。

三、加强房地产开发企业财务管理以及成本管理的策略

首先，提高前提财务工作的重视程度。在设计的阶段是对于建设的项目成本的控制的一个关键阶段所在。工程的设计的过程是建筑的项目进行全面的规划和具体的描述的实施意见的汇集的过程，也是整个的施工过程的灵魂所在。所以，在这个阶段就必须要对工程的整个处理技术以及经济关系的关键环节进行全面的处理。也是确定与控制的过程造价的一个关键的时间段所在。设计对于工程的造价以及建设的工期和质量的控制等的方面都有非常重要的决定作用，也直接的决定了企业的经济效益。

其次，加强企业的建设机制的建立。在这个过程中，首先就是要对企业的招标制度进行有效的设计和处理。保证有资质和实力的设计单位在良好的制度的环境中进行公平的竞争，并且企业要不断地加强自身的管理，不断地提高企业的设计水平，提高企业的竞争力。在监理的环节上，一方面要打破设计单位自己的控制单局，另一个方面设计监理也要协助设计单位进行设计思路的开拓，从而使得整个设计方案能够优化，使得成本的控制能够发生在成本出现之前。

最后，要完善企业的成本控制体系。在企业的成本管理的工作过程中，要充分使用科学的技术方式，结合制度的创新以及管理的创新工作，建立起以财务部门为中心的经营计划以及人力资源的管理模式，监理以及检查的部门要与相关的部门一起参与到企业的成本管理的工作中，实现成本管理的全面的控制。

参考文献：

[1]何孙秀，金诚.房地产开发成本控制与管理思考[J].中国新技术新产品，2010.15

[2]王挨云.基于供应链管理的房地产企业成本控制研究[J]，现代经济信息，2010.24

[3]韩小非.房地产开发过程中的成本控制[J].现代营销(学苑版)，2011.6

[4]张茹.房地产开发企业成本控制的几点实践[J].安徽建筑，2006.3

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【关键词】 施工企业 成本管理 成本控制

在当前环境下，国外施工企业进入国内市场，促使国内施工企业面临的市场竞争更为激烈，企业难以从提高收入的角度增加企业利润水平，降低施工成本是企业提高利润水平的主要来源。成本领先战略是企业竞争战略之一，是任何企业都应当关注的问题。施工企业在保持工程质量的基础上降低成本是企业提高市场竞争力的重要手段。因此，施工企业应当加强成本管理和控制，提高施工项目毛利率，促使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

一、施工企业成本管理与控制的概述

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求企业各项成本费用的耗费要合理、科学，在保证工程质量的基础上尽可能地降低成本，提高毛利率，提高企业管理上水平。

1、企业成本管理与控制的概述

企业成本管理是指企业生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策及成本考核等一系列的科学管理行为的总称，成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等职能，因此可以看出成本管理与控制实质上对成本从事前、事中及事后进行控制，成本预测、决策及计划属于事前进行控制，制定成本控制标准；成本核算及成本控制属于事中控制，将成本实际耗费与标准成本相比较，对发生偏离的地方进行改正，防止偏差过大，对于因内外部环境及工艺等发生变化造成标准成本不合理的对标准成本进行修改，保证成本管理目标的实现；事后控制就是成本分析及考核，通过对比分析，考察成本目标实现情况及成本计划指标完成结果，平面评价企业成本管理工作的业绩。因此，企业在进行成本管理与控制时，应当事前、事中及事后控制相结合，降低成本耗费，提高企业经营业绩。

2、施工企业成本管理及控制的特点及重要性

企业的竞争优势可以有成本领先战略及差异化战略，对于施工企业来说，需要按照客户的要求进行施工，因此走差异化战略行不通，只能通过成本领先战略提高企业的竞争力，形成竞争优势。

（1）施工企业成本管理与控制的特点。与其他企业相比，施工企业经营特点存在很大的差异性，施工企业的产品为大型的工程项目，施工企业项目分散于国内各地，甚至世界各地，成本的耗费分散范围较宽，给企业成本管理带来困难。施工项目工期长、成本耗费大、作业面广、成本耗费繁琐、交叉作业较多等，这造成企业人员分散、人员流动较大、管理跨度大，企业总部难以对施工项目成本耗费进行直接管理，因此，施工企业成本管理较为复杂，成本难以进行控制。再者，由于施工企业成本核算的对象为工程项目，各个工程项目又不相同，成本管理工作具有一次性，给企业成本管理带来了困难。

（2）施工企业实行现代成本管理的意义。在短期内，企业的经营效果一般都利用利润指标来衡量，而利润与企业的收入与成本费用相关，在当前环境下施工企业的竞争较为激烈，施工企业与客户的议价能力较弱，其难以提高企业的收入，只能从控制成本耗费的角度入手提高企业利润。任何工业企业在组织生产时，都要耗费一定的材料及人工费用等，施工企业在组织项目生产时，需要投入一定的成本费用，企业应当通过目标成本管理、全面成本管理等方式，力求在保证工程质量的基础上尽可能降低工程成本，提高企业毛利率及成本管理水平，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

因此，施工企业降低施工成本是利润的主要来源之一，能够增加企业利润水平及市场竞争力，但是企业在进行成本管理及控制时，一定要把握“度”，在保持工程质量的基础上降低成本，不能一味地追求成本最小化，否则工程质量下降会导致客户的不满，丢失市场信誉。

二、施工企业成本管理与控制存在的问题

成本的管理与控制对于施工企业来说至关重要，任何施工企业都应当采取成本领先战略形成竞争优势，然而，当前施工企业成本管理与控制存在一系列问题，严重降低了企业成本控制能力，增加了企业成本耗费。

1、企业高管存在认识上的误区，成本管理意识不足

意识是行动的先导，企业成本意识不足是企业成本管理相关所有问题的源泉，企业高管在管理时，没有意识到成本管理的重要性，认为成本管理是财务人员的事情，或者把财务部门的目标成本、标准成本、预算成本只是作为考核的依据，没有将目标成本依次分解到员工身上，这造成目标成本、标准成本或者预算成本等不能发挥到应有的作用。再者企业在进行成本控制时，较为关注事后控制，而忽略事前及事中的控制，成本控制的目标不在于考核，而在于通过事前控制及事中控制使得企业成本控制水平达到目标，或者通过事后控制对制定不合理的目标进行调整，促进企业实现其管理目标。由于高管在认识上的误区，成本管理意识不足，成本管理知识体系缺乏，致使企业成本管理存在一系列问题。

2、注重成本事后考核，忽略成本事前及事中控制

施工企业在进行成本控制及管理时，普遍倾向于将目标成本、标准成本、预算等作为员工考核的依据，作为惩罚的标准，却忽略目标成本、标准成本等最重要的作用是进行施工项目的成本控制，力求降低成本，提高毛利率。施工企业这种注重成本事后考核，却忽略成本事前及事中控制，降低企业利润水平，不利于企业形成成本竞争优势，使得企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。企业开展成本控制的目标在于防止资源浪费，使在保持施工质量的基础上成本降低到尽可能小的水平，因此成本控制最重要的是事中控制，事前控制是为事中控制制定标准，事后控制是控制结果的反馈，为事中控制服务，企业这种只注重事后考核的行为不能使企业达到成本管理的目标。

3、项目投标管理体系不健全，未建立完善的成本预算机制

当前诸多大型工程项目都采取投标的方式获得，由于激烈的市场竞争，施工企业在施工项目供应链中的议价能力较低，一般只能以成本领先战略获取项目，企业“饥不择食”，在竞价过程中以不合理的低价获取投资项目，致使企业获取的施工项目实际上没有给企业创造价值，甚至减损企业价值。或者，企业未建立完善的成本预算机制，在投标之前没有对项目成本进行精确的计算，致使企业投标价格不合理。

4、企业缺乏责权利相对等的激励考核机制

任何企业都应当建立一个完善的激励考核机制，这是企业调动员工工作积极性的前提。目前施工企业责权利较为不明确，特别是施工现场，较为散乱，固定资产、原料都没有相应负责人，项目完工之后诸多施工材料丢弃现场，这导致原料及固定资产等丢失现象较为严重，企业也无法予以追究及管理，对员工来说干好干坏一个样，又或者员工应承担的责任与其权利不相对等，只罚不奖，调动不了员工的积极性，同时也增加企业施工成本，给企业带来严重的损失。

三、加强施工企业成本控制，提高成本管理水平

成本管理是企业管理重要的一个方面，施工企业应当关注成本控制，提高企业成本管理水平。

1、提高高管成本管理意识，加强成本的全员管理

企业应当定期对全体员工及高管进行培训，让其明确成本管理不仅仅是财务部门的责任，而是企业全体员工的责任。财务部门是负责制定预算及成本核算的部门，而全体员工特别是基层操作员工才是成本控制实施的主力，加强成本管理，最重要的是加强基层操作员工的成本控制意识，将这种成本控制意识运用到实际操作中去，降低项目施工成本。首先，企业应当对高管进行定期培训，将成本管理深入到项目负责人意识中去；其次，项目负责人起着带头作用，将带领全体员工将成本管理意识落实到是实处，加强成本的全员管理。

2、加强事前、事中及事后的成本控制相结合，建立全过程的成本控制

成本控制是一系列的过程，包括施工前施工材料的采购及预算、事中施工项目的成本费用耗费，事后分析与考核，成本控制是一个全过程的控制，企业应当将事前、事中及事后的成本控制相结合，降低成本耗费。对于施工材料的采购，企业应当采取联合采购、与供应商结成战略联盟等方式降低采购成本；对于预算、目标成本及标准成本的制定，企业应当根据生产工艺等状况确定合理的标准，标准不可定的过低，否则不能充分调动员工积极性，标准也不可定的太高，否则达不到降低施工成本的作用；在施工过程中，由于施工企业生产经营较为分散，企业总部应当加强对各个项目负责人的管理，督促负责人起着带头作用，将对项目的考核逐级分配到基层员工，充分调动员工积极性；施工项目完成后，企业应当对项目的成本效益进行考核分析，实施奖惩，三个过程的控制协调统一，缺一不可。

3、完善项目投标体系，建立一支高素质的预算队伍

项目投标是施工项目的起点，企业获得一个良好的施工项目是企业盈利的基础。企业应当完善项目投标体系，改变“饥不择食”的局面，只对能够增加企业价值的良好项目进行投标。企业在投标之前要对施工项目的成本进行精确的预算，这就需要企业建立一支高素质的预算队伍，确定企业参与投标的最低投标价格，除非关乎企业发展战略的项目，一旦投标价格低于这个最低价格，企业应当放弃投标。

4、完善企业激励考核机制，建立责任成本管理体系

企业应当制定一套完善的激励考核机制，建立责任成本管理体系，促使企业员工责权利相对等，充分调动员工的积极性。企业对员工考核标准定量化，若员工达到标准并且给企业带来收益时，企业应当予以鼓励并给与奖励，若员工没有达到标准，造成成本超支时，企业应当首先分析超支的原因，只有因员工的原因引起的超支才能对员工进行处罚。因此，企业应当建立责任成本管理体系，并配合完善的激励考核机制能够充分调动员工积极性，降低施工成本。

【参考文献】

[1] 单玉祥：浅析施工企业成本管理[J].山西建筑，2008（22）.

[2] 张伟立：施工企业成本管理中的问题及对策[J].人民长江，2009（19）.

[3] 周静萍：施工企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2010（1）.

篇7

关键词：成本管理；成本预警系统；研究

一、成本控制基本论述

1.成本控制的含义

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基础工作

成本控制的起点就是成本控制的基础工作。如果成本控制不从基础工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。成本控制的基础工作主要包括定额制定、标准化工作和制度建设。

二、加强成本进行控制管理的作用

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入，企业管理转向以财务管理为核心，而

财务管理的核心就是对成本的控制，加强财务管理以及成本控制是企业可持续发展的一个重要关键。

第一、成本管理是企业获得竞争优势的根本保证市场经济是以价格为导向的竞争经济，面对强大的金融风暴，许多企业把成本作为竞争核心。现代企业的管理目标除了实现利润最大化以外，还要保持企业的长期竞争优势，而成本管理则可以很好地为其提供保证。

第二、成本管理是企业各项管理工作的基础企业各方面的管理都离不开成本管理，如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据，是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础，是企业进行其它各项管理的基础。

三、成本预警管控体系的建立

1.成本预警管控体系的目的

成本控制下企业的成本预警管理就是根据企业经营和财务目标，通过一系列方法对生产经营过程中的各种问题进行有效监测，分析企业成本变化规律，即时捕捉成本管理控制过程中异常波动信息和明显成本失控状态，并对集团公司的成本控制效果进行分析和考核，及时发现成本控制方面出现的问题，采取相应措施，完善控制机制，保证企业成本控制目标的顺利完成。

2.成本预警管控体系的原则

成本预警管控体系的原则主要包括实用性、可操作性原则；全面系统性原则；前馈性原则；客观量化原则；与全面成本预算管理相结合原则。

3.企业成本管控的内容

成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。一套完整的成本管理体系，涉及到公司运营的各个方面，并通过内部的成本管控，实现事前、事中和事后的全过程控制。其中，预算控制是基础，过程控制是保证，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企业现行成本预警管控体系存在的主要问题

1.预算的编制使用性较差

当前，尽管很多企业已经将成本预算管理作为企业财务管理活动水平高低的一项重要指标，但在实际的运用过程中，成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出。具体表现为在成本预算管理过程中，重点工作多集中在编制上，从增量预算到现在的“零基预算”或“要素法”，其编制方法发生了较大变化，但企业在执行与控制过程中的矛盾进一步暴露出来，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹，甚至出现了当年控制好的单位，下一年度预算指标压缩的现象。同时，企业预算涵盖的内容大多注重财务收支等指标，相关的业务指标、评价指标反映重视程度不够。

2.对成本预算执行的监督考核不够科学

由于预算编制不合理，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。另一方面，有些企业在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体经济效益。

3.缺乏有效的激励措施

当前，由于缺乏有效的激励措施，影响考核的结论，使得预算考核对预算执行的制约力不够，无法对预算执行的结果进行评价、考核，并将该评价或考核的结果与执行者的绩效充分关联等现象，无法使预算的作用达到最佳状态。

五、建立成本预警管控体系，强化成本管理责任的对策

1.强化预算管理机构的职能，将成本预算落到实处

成本的预算管理包括其对预算的编制、执行、调整、考核等过程，因此从实际上说这是一个连续、复杂的过程，因此必须成立专门的组织和机构对其负责，并在实际工作中发挥该机构应有的控制、协调及制约作用。而对于该机构组织人员的构成，应以其充分保证所制定预算的权威性为底线；为此，该机构的组织成员必须能够代表石油企业内各个层面的利益，确保各部门利益都能在预算中得以合理的体现。

2.加大对成本核算的监管力度，构建以责任成本控制为核心的核算体系

责任成本管理是在国有企业其生产经营体系中明确成本责任的层次，并构建以责任成本为中心，根据责任成本管理成本的耗费、考核、传递和报告成本的信息，以将经济责任实行到各个部门，而各层执行人就根据经营决策规定目标，采取事前分解和始终行为的控制以及事后成效的考核等这种内部责任的制度，构建以责任成本控制为核心核算体系。

3.加强预算管理的激励措施

成本预算应该由企业的管理人员、各部门中低级管理人员、全体员工参与编制。全体员工参与编制的最大好处是能激发职工的工作动力，并且接受预算目标；能提供使员工把业绩与奖罚联系在一起的信息；并且能够得到用其他方法无法得到的信息。

结语：

企业建立成本预警管控体系，强化成本管理责任有利于实现责任承担明确化、控制成本，同时，对于更好的抓实成本也有积极的作用。我们要不断健全组织体系和管理机制，做到权责明确；强化企业成本管理过程上控制，对于责任成本管理中所存在问题，有针对性地提出相应解决策略，促进企业的科学发展。

参考文献：

[1]刘佳琦、王芊颐、温薇.《浅谈预警分析在战略管理会计中的应用》商场现代化，2011.11

[2]张燕舞；葛静《成本控制下的财务预警管理体系》中州煤炭，2010.4

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关键词：财务管理；成本控制；关系

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

成本控制已经成为一个企业生存和发展的根本，是企业企业进行一切活动的前提目标。随着市场经济的不断深化，财务管理已经逐渐成为企业管理的核心，渗透和贯穿于企业的一切活动之中。财务管理的目标是指在一定的环境和条件下保证目标达到预期的结果，这也是财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。因此，在当前的环境下，企业要想到达持续健康的发展，就必须从成本控制入手把财务管理工作推向一个新的高度。

一、成本控制

传统的成本控制主要集中在对产品的制造成本的控制上，主要是产品的原料成本、人工成本以及分摊的制造费用，而其他的费用一般认为与产品的生产无关。随着市场竞争压力的增大，传统的成本计算方法则会给企业的投资和决策带来严重的失误。因此，成本的概念也应该拓展到产品的开发设计成本、产品的制造成本、产品的保养成本和废弃成本以及与此产品相关的所有的消耗。

为了有效的控制成本，现代企业除了原来的节约原材料等手段外，更重要的是寻求新的降低成本的方法，从根本上来避免成本的发生。如成本避免思想认为事前的预防重于事后的调整，在企业产品的开发、设计、生产、销售等各个环节都要认真、细致的进行规划、避免不必要成本的方法，来达到成本控制的目的。

成本控制的范围已扩展到整个企业。当前企业对于成本的控制已经发展到了企业发展战略的高度，在具体的实施过程中，不仅要考虑到各种有形的消耗，还要考虑到各种无形的消耗，比如企业的规模、市场的开拓、企业内部结构的调整等等。在激烈的竞争之下，成本的控制至关重要，应该从管理的高度来挖掘成本控制的潜力。

随着买方市场的形成，企业单纯的依靠产品的数量来控制成本已经变的越来越困难，消费者对于产品的关注也已经转移到了产品的质量、外观、功能、品牌及售后服务等方面。因此在控制成本方面也应从单纯的成本控制转向以更少的成本获得更大的产品价值转变，提高成本的使用效果。企业要想在激烈的市场竞争中获得最后的胜利，就必须以市场为导向，把成本控制的重点转移到对产品的设计阶段和售后服务阶段，通过对成本的分析，找出成本与收益之间的关系，继而确定出最佳的方案。

二、财务管理

企业的任何经营活动都离不开财务，财务管理的目标也就是使企业的成本控制目标在一定环境和条件下能够达到预期的效果。那么财务管理对于企业的成本控制主要体现在那些方面呢？

1.财务管理可以为企业的投资决策把关。企业的任何决策都是有成本代价的，一个正确的决策可以让企业得到迅猛的发展，同样一个错误的决策也可能导致企业的破产。正确的决策最根本的就是符合市场经济的规律，这就需要财务管理人员能够从公司的成本核算上找出经济发展的规律，为企业的决策进行把关。在投资的管理程序上，不同投资具有不同的特点，这就要求财务管理能够把握好管理的程序。成本控制、成本核算是实施财务管理的基础，同时，财务管理也是实施有效成本控制的有效手段。

2.财务管理可以保证资金的正常流通和安全。企业的正常运行需要资金的正常运行，然而在不少企业中存在资金入不敷出的现象，这与企业的成本控制是相互矛盾的。财务管理，通过对产生问题原因的分析，依据企业的实际情况，采取合理的财务管理制度，则可以有效的避免上述情况的出现。在整个管理过程中，从全局出发，严格的执行财务管理制度，使企业的资金流动得到合理的控制和监督。

3.财务管理可以充分调动员工的积极性，节约成本。人是成本控制的最主要因素，因此，在工作时能否充分发挥出员工的工作积极性、主动性和创造性直接决定着企业的成本控制。传统的“吃大锅饭”已经被打破，现在的按股分红，受益人也基本都是出资者。如何更加合理的分配利润，调动起企业各个层次的员工，也已经成为当前财务管理工作面临的主要问题。

三、财务管理与成本控制的现状及发展趋势

成本控制是财务管理的一部分，同时它们也是相辅相成的关系。由于成本控制与企业自身的效益关系更加密切，已经得到了一定程度的重视。然而，财务管理则显得虚了很多，得到的重视明显不足。因此，对于财务管理工作，应该加强以下几个方面：

1.深化对财务管理核心地位的认识，树立人人参与的意识；2.在组织上应该有经营者直接进行领导，保证财务管理工作的客观公正性；3.在工作中应该以成本核算为基础，以财务分析管理为重点；4.在措施方面，可以多安排一些学习和进修的机会，努力提高他们工作的积极性和主动性。

因此，当前的主要任务就是在改善成本控制目标的同时，加强对财务控制的理解和应用。

参考文献：

[1]侯红英，杨毅.论中小企业成本控制与财务管理目标[J].武汉船舶职业技术学院学报，2011（05）：53-54.

[2]关泽伟.财务成本控制的分析与研究[J].中国证券期货，2010（02）：144-147.

作者简介：焦玉梅（1972-），女，山东平度人，会计师，工作于中国石油天然气管道工程有限公司，主要从事财务管理与费用控制。

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关键词：建筑项目；管理；成本控制

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、建筑工程项目管理中成本控制的意义

1、成本控制可以增强企业赢利能力

工程项目的价格由于建筑工程项目生产流动性以及周期性、多样性和固定性等特点需要逐个编制工程预算文件，进行估计和通过竞争投标方式，以签订合同的形式给予确认。在施

工过程中，由于项目成本产生变化的不确定因素导致成本价格的不确定性，原合同就会与工程量有不符的现象，因此，对于建筑企业需要对工程项目成本动态管理管理引起足够的重视。

2、战略性成本控制管理促进企业发展

在企业管理过程中，战略的需求高于一切，而企业的根本利益就体现在战略的选择和实施。成本控制需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。如今，市场竞争越来越激烈，

成本领先战略是施工常用的基本竞争战略。成本竞争成为了企业竞争的核心思想，也就是在在竞争中利用低成本优势取得高回报的战略手段，超过竞争者的高额利润，以低成本为竞争优势，通过价格竞争扩大市场份额，从而企业利润得到进一步扩大，企业的综合竞争优势也将会逐渐凸显。

二、建筑工程项目管理中对成本控制的方法

1、结合工程实际科学的制定施工方案

建筑工程项目质量的提升必须建立在科学的施工方案之上，因而必须将确保安全为前提，确保质量为目标，工期和成本是保障。如果企业追求片面的质量，不顾工期和效益，这就使企业丧失了施工的根本目的，得不到利益回报而被市场所淘汰。因而在施工方案制定过程中，作为施工方必须始终以确保施工方案的经济性和可行性这一工作前提，同时为方案的实施做好必要准备，例如预测工程项目成本，制定成本管理计划，选定施工技术方案，确定工程责任主体，明确权责利等，为施工方案的高效实施奠定坚实基础。

2、对工程施工进度进行科学合理的确定

在建筑工程施工过程中，一旦施工方案确定，应及时对工程施工进度进行科学合理的安排。否则将会对工程成本带来直接影响。在建筑工程项目建设过程中，应强化自身的时间观

念，在确保工程质量和安全的前提下改进施工工艺，加强新型工艺技术的应用，以加快工程进度；同时应加强与业主和监理的交流，以最大限度的取得业主的认可。通过对施工进度的控制以及资源配置的合理利用，建筑企业的经济效益会得到有效的提升。

3、做好施工成本控制

3.1 提高施工设备的利用率以节省成本

提高施工设备的利用率以节省成本是建筑工程管理中控制施工成本的另一大重要措施。由于在工程项目的施工过程中通常会用到许多先进的机械设备，而这些机械设备的价格往往又是比较高的，这也是建筑工程中的一大重要成本投入对象；因此，建筑企业相关管理人员必须要加强对于施工设备的成本控制，要尽量提高施工设备的使用率，减少因为维修设备或者重新采购设备而造成的过多资金投入。另外，建筑企业应该依照合理的比例来承包各项施工设备，而如果企业内的施工设备比较充足之时还可以向外租赁设备，从而让其创造更多的经济价值以及实现更多的使用价值。而无论是建筑企业本身的工程项目施工需要使用施工设备，还是将施工设备向外租赁使用，相关管理人员都应该对施工设备的使用规范进行严格监督，同时参与工程施工的各个工作人员也应当要注意施工设备的规范操作，以免不当的操作造成施工设备的寿命降低。

3.2 完善施工成本控制体系

完善施工成本控制体系是实现施工成本有效控制的一大关键性措施。建筑工程的施工成本控制体系直接影响着建筑工程的实际经济效益，因此在一项建筑工程正式开始施工之前，相关管理人员必须要先把对施工成本的控制列入进施工计划之中，建立起一个完善的施工成本控制体系，对施工过程中所要涉及到的各项资本投入进行有效控制和管理，使成本的投入和资金的使用变得程序化和规范化，从而避免资金的浪费，提高建筑工程的经济效益。

3.3 落实好对各个施工环节的成本控制

建筑工程管理中控制施工成本的一大措施就是要落实好对各个施工环节的成本控制，也即是相关管理人员必须要切实保证工程施工过程中每个环节步骤的成本投入都能够得到有效控制，从而实现对整体工程施工成本的控制。具体来说就是，建筑企业的相关管理人员可以从工程项目的施工特点着手，以其施工特点来制定相应的科学合理的施工方案，并将施工方案中各项步骤所需要投入的成本资金进行准确估算，从而在对实际施工过程的管理中做到心中有数。工程项目的施工特点包括有很多方面，比如工程施工规模的大小、工程建设过程中所需采用的工艺技术以及工程施工时所需要的材料和设备等等，相关管理人员正是要根据这些因素来对建筑工程的施工方案中各个环节进行有效设计，尽量使其方案既能够保证成本投资的最小化，又能够保证经济效益的最大化。

4、增强成本观念实行全员成本管理

工程项目的成本管理是否到位，直接影响着整个工程的管理水平的高低，因此作为项目经理在经营管理过程中要做到有效地控制成本，必须首先使企业全员对成本管理和控制有足够的重视，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。企业还应加强对全员的教育和培训，提高其成本控制技能，形成强烈的成本控制意识，利用技术达到降低工程成本的目的。此外，还应在整个工程项目建设中始终以安全为前提、质量为根本、成本为动力、进度为目标的项目管理理念参与整个工程的建设管理。

5、技术与经济相结合控制

要想有效地控制建设项目的工程成本，就必须采取技术与经济相结合的手段对工程项目成本进行控制，我们应该从技术、经济等方面采取措施。从技术方面，应该加强设计方案的

选择能力，严格地检查设计方案，选择最优的设计方案。对于设计方案中的初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计以及使用材料的设计都应进行比较，找到经济合理的设计方案。从经济上采取有效的措施控制各项费用的支出，对于节约投资的设计方案进行奖励，这样可以使设计方案更加经济合理。技术与经济相结合的控制手段是比较合理的，尤其在程

的设计阶段，我国的设计人员比较保守，设计理念更新比较慢，导致设计的过程中只考虑安全系数，没有考虑工程成本，这样导致设计阶段的工程成本比较高，造成建设项目的投资比

较大。如果设计阶段充分考虑技术与经济，这样的设计方案会降低工程成本，也可以使建筑项目达到使用功能。

6、变更索赔项目

在工程项目中，存在关于项目本身的诸多客观因素的可变性，再加上竞争激烈，往往使得工程项目充满了风险，因此变更索赔在工程管理中起着重要的作用，对承包商的项目管理更具有决定性的作用。变更索赔的原因很多，不易控制，把变更索赔与日常的工作联系起来，将索赔观念贯穿整个企业，彼此各司其职，所以在合同签订和执行的过程程中就可以按图索骥。

7、切实加强对施工原材料造价的管控

在整个工程项目施工的过程中，材料费占总成本的一半以上。因此加强材料成本控制是实现整个成本目标管理的最主要手段。

7.1 材料价格控制

首先，对于材料买价控制，应先对整个市场行情进行充分的调查研究，在保证材料质量的前提下，通过各家价格对比，选择最佳材料。其次，应加强物流费用的控制，在这一过程中必须确保所组织的运输网络具有较强的经济性和快速性，并尽可能地就近选购原材料，降低物流成本；最后就是加强资金合理利用，结合施工需要针对性的购进施工材料，以确保原材料造价得到有效的管控。

7.2 严防施工材料被浪费

为了更好地控制原材料的成本，提高自身的经济效益，作为建筑企业必须加强对原材料用量的控制，在整个施工过程中，始终执行限额领料制度，生产中及时进行材料核销工作，

有效实现材料消耗过程有监控，超欠耗有管理；同时在实行限额领料制度过程中，若超限额领料，则应加强对其原因的分析，及时纠正。在施工过程中通过对施工技术的改进和原材料

的应用，切实加强对其的计量与验收工作，及时做好余料的回收工作；对整个施工现场必须切实加强管理，严禁乱停乱摆，做到井然有序，才能在保证安全的同时高效生产。

三、结束语

总之，随着人力资源成本的上升，建筑市场分工的日益细化，建筑业市场的竞争更加激烈。建筑工程投资方要想在激烈的竞争环境中生存、发展，其对工程施工成本的控制是非常重要。只有在工程进度中对施工成本进行有效、动态的控制，并且交付出质量优良的建筑产品，才能赢得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 卜建梅. 建筑工程项目管理中的成本控制[J]. 江苏建材，2013，04：57-58.

篇10

关键词： 建筑企业； 成本控制； 优化管理；

Abstract: The construction industry is one of pillar industries, promote the development of the national economy, its development degree, quality is good or bad, is directly related to the national economic development and people's life. In construction project management, cost control is the main part of the project management of construction enterprises, the construction quality, construction schedule and construction technology, great influence, is the comprehensive reflection of work in construction enterprise management performance index. Therefore, the process of cost management and control for construction has the important meaning to improve the construction of the whole management level and efficiency.

Key words: construction enterprise; cost control; management

中图分类号：F279.23 成本控制是建筑工程管理中的重要组成部分，所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

1 成本控制中所需要注重的关键点

1.1 成本控制中权责相结合 实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

1.2 注重成本控制的全面性 成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。

1.3 把握成本控制与经济效益之间的关系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。

2 建筑工程管理中成本控制的优化措施

2.1 健全工程成本责任制度，确定成本控制目标 在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

2.2 注重成本控制中的各个环节

2.2.1 实现施工组织设计上的优化 建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

2.2.2 依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低 承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好的统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。

2.2.3 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制 材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.4 加强质量安全管理，杜绝事故和损失

严格地按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

3 实现施工成本控制，制订企业施工控制方法3.1 优化施工组织设计，实现施工成本控制施工成本控制要从工程投标报价、中标成交、合同成交等工程的源头抓起，根据施工的性质、规模和工艺特点，结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点、最大限度的完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、科学的施工方法，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工的工期。

3.2 采用先进工艺和技术，实现施工成本控制在施工前制订切实可行的技术措施，对将在施工过程中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品做好事前周密策划，反复实践论证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施。 3.3 坚持计划指导生产，实现施工成本控制按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。