新兴市场的企业战略范文

导语：如何才能写好一篇新兴市场的企业战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

12月1日～2日，2007中国“IT两会”――中国IT财富（CEO）年会、中国信息主管（CIO）年会在北京召开。本届CEO年会的核心议题是“重估中国本土市场”，CIO年会的议题是“IT、业务创新与科学发展”。为此，本栏目特设“IT两会特辑”，采集CEO及CIO们的精彩观点，以飨读者。

“重估中国本土市场”，是12月1日本报主办的“中国IT两会”CEO年会的主题。全球化浪潮汹涌澎湃，使得中国乃至全球都开始对中国本土市场的价值与趋势重新审视。作为中国IT企业旗帜的联想，2007年，其全球所有经营区域均取得喜人增长，而作为其“大后方”的联想大中华区PC业务在其全球业务中占比也超过40%。与此同时，大中华区还扮演向新兴市场辐射的角色。今年10月，联想集团高级副总裁陈绍鹏的头衔又增添了“俄罗斯区总裁”一职。

在“重估中国本土市场”的语境下，联想在国际化征程中如何把握新兴市场的机会？又如何巩固本土市场的优势？本报执行总编辑孙定与联想集团高级副总裁兼大中华区和俄罗斯区总裁陈绍鹏进行了深入交流。

抓住新兴市场

主要观点

新兴市场正处于PC快速普及的阶段，只有紧紧抓住这一机会，并借助大中华区大本营的优势加速开发，才能拉动业务的高速增长。

孙定: 我们注意到，不久前，你的头衔多了一个“俄罗斯区总裁”职位，俄罗斯原来是欧洲所辖市场，现在将这些新兴市场单独划出来，并入大中华区，这对联想全球战略有着怎样的意义？

陈绍鹏: 从10月1日开始，集团把原来划归在欧洲和非洲地区的俄罗斯及前独联体的另外5个国家一起划到了大中华区，组成了大中华区及俄罗斯地区。这一举措对于联想来说具有重要的战略意义。

联想在全球的发展有三种驱动力，一是高速增长的笔记本电脑市场，二是成熟市场的个人消费客户和中小企业客户，第三就是新兴市场，最主要的代表区域是中国、俄罗斯、印度、巴西。最近，我刚刚从俄罗斯回来，这些新兴市场有点像六七年前的中国，处于PC快速普及和发展的阶段。对于联想来说，只有紧紧地抓住这个机会，才能拉动业务的高速增长，这对集团的全球化战略非常重要。

以前，俄罗斯被划归于欧洲市场，你也了解，欧洲是PC的成熟市场，所辖国家非常多，团队的精力和资源都有限，很难聚焦到俄罗斯这样的新兴市场。这一次，将俄罗斯等市场划归到大中华区，是考虑到联想在中国市场拥有绝对领先的地位，新兴市场能够更好地借助于大本营的优势快速实现业务扩张，从而拉动联想在全球的业务拓展和增长速度。

孙定: 这次去俄罗斯是你第一次去吗？在俄罗斯这样的新兴市场，其目前的PC竞争格局是怎样的？联想怎么做才能实现你所说的“拉动业务的高速增长”？

陈绍鹏: 这次确实是我第一次去俄罗斯。俄罗斯的经济发展很快，IT产品需求旺盛，是全球第7大PC增长市场，我们在看到很多新机遇的同时也感受到了压力和挑战。

目前，在俄罗斯PC市场处于领先地位的是两家华人企业，Acer和华硕，接下来是联想、戴尔、惠普以及一些本地品牌。我们主要的开拓战略归结起来是两大部分，第一块是继续加强和巩固我们原有的从IBM继承过来的商用市场业务。在商用市场，目前我们基本还是沿用“Think”品牌，“Lenovo”品牌只是刚刚切进去，我们希望通过业务模式的转型，加强联想在商用市场的竞争力。

另一个更主要的战略是开发交易型客户市场，即以个人消费客户和中小企业客户为主的市场。在中国，联想在交易型市场曾取得了巨大的成功，现在，挖掘新兴市场就是要把中国的产品和业务模式带过去，捕捉市场快速增长的机会。

特别是在俄罗斯地区，笔记本电脑是增长最快的市场，这当中，又以家庭和中小企业市场的应用需求增长最快。你也有所了解，联想在中国这方面的优势是非常强的，现在我们把优势资源带过去，就能够把原来空白的市场快速开发出来，迅速提升在该市场的综合竞争力，从而提高联想的市场地位，带来更多的机遇。

撬动“冻土层”

主要观点

被称为“冻土层”的农村是中国的新兴市场，开发培育农村市场，弥合数字鸿沟，既是联想发展战略的一部分，也是联想认为义不容辞的社会责任所在。

孙定: 刚才我们谈了很多挖掘国际新兴市场的话题，现在再回过头来看中国市场。不知道你是否注意到，党的十七大报告有了很多新的提法，其中提到，要拉动国内需求，使投资、出口、消费形成三驾马车。提到扩大内需，可以是个人消费，也可以是企业应用。在十七大报告提出的新的发展目标之下，联想会特别关注哪些问题？

陈绍鹏: 中国经济快速、稳定的发展为中国的信息化应用提供了广阔的空间，无论是对于政府体制的转变，企业核心竞争力的再造，还是个人消费者生活品质的提高，信息化都是必由之路，它是放大器和倍增器，能够加速经济增长方式的转变，使中国走上捷径而不是重复别的国家走过的老路。

中国的行业千差万别，信息化应用悬殊也非常大，所以我们看到，尽管PC在中国已经进入普及阶段，依然在很多市场有着广阔空间。在大型企业，信息化更加关注如何深化，真正成为企业战略的一部分，推动企业经营方式、管理模式的转变。在中小企业，企业主更关注如何凭借信息化打造核心竞争力。

在消费者市场则有更大的空间，现在中国市场手机一年的市场容量接近7000万台，电视机一年也是3000～4000万台的量，而PC才2000多万台的量，怎么能够挖掘出更大的市场，是对企业更大的挑战。

现在，联想有一个新农村战略，就是探索怎么把农村市场挖掘出来。我们把农村称做“冻土层”。撬动冻土层，培育和发展农村市场，既是联想发展战略的一部分，也是企业的社会责任所在。

孙定: 2007年，农村市场成为各大PC厂商竞相追逐的焦点，被称为“下一个10亿”市场。然而，冻土如何变沃土，还取决于厂商如何开发培育农村市场。在农村战略上，联想将采取哪些具体的做法？

陈绍鹏: 你说得非常正确，中国农村市场用户信息化需求非常复杂，厂商不可能马上获利，这个市场更需要厂商长期深入的关注。早在2004年联想就开始为乡镇地区用户不断开发创新型的产品和方案，以解决农村与城市间信息化发展不平衡的问题。联想圆梦计划共分为撬动冻土层、穿透冻土层、冻土变沃土三个发展阶段，整个计划将跨越10年的时间。目前，圆梦计划第一阶段已圆满完成撬动冻土层的阶段性战略目标。

在穿透冻土层阶段，联想主要做好三方面工作，一是给农民提供够用、适用、好用的产品和解决方案。在8月份举行的联想新农村战略会上，我们推出了1499元、1999元和2499元的电脑，这些都是专门为广大农户量身定做的更加简便易用的系列农村电脑，还包括整合农业信息的特色应用软件――致富通。

第二个工作就是让农民购买得方便。联想将强力打造村镇销售网络，重点建设5000家左右代销点。为了让农户享受到及时到位的售后服务，联想的售后服务将覆盖10万～30万个行政村，让农民兄弟有服务问题随时能得到解决。

第三个工作就是培训教育，通过赶集、大篷车这样喜闻乐见的方式让农民接触电脑知识和网络知识，通过电脑改变农民生活。联想将建立2000家县镇信息服务站，为农户提供便利的电脑学习机会，还将举行1500站“县镇行”普及推广活动。

国家新农村战略决策为农村信息化提供了千载难逢的契机。在未来5至10年内，我们预见农村地区将会孕育出一个千万级的市场，面对这样一个庞大的市场，联想将充分发挥自身的品牌优势和市场号召力，整合多方资源，带动整个PC产业的发展。

深入国际化

主要观点

中国传统企业和产品曾经在国际上造成“低价劣质”的印象，所以，中国企业要走出去尤为艰难。联想目前的全球品牌战略主要是依托体育营销打造国际化品牌。下一步目标是从中国第一成为亚太第一，继而向世界领先企业迈进。

孙定: 2005年，联想并购IBMPCD时，我也在会现场。那时，大家更多的还是担心联想国际化的路能否顺利。走到今天，我们看到了联想取得的成绩，同时也仍在关注，在欧美这样成熟的市场，联想国际化的下一步战略是什么？有什么样的目标？

陈绍鹏: 联想通过两年的全球整合，连续三个季度交出了不错的业绩，这标志着整合基本上取得了成功。

新兴市场、成熟市场的交易型客户以及笔记本电脑市场，是联想海外战略的三大重点。在欧美市场，后两者是联想的战略重点。2007年第二财季，联想在美洲业务大幅度拓展，开始获得盈利; 欧洲业务也较上个季度有大幅改善。这些都显示出联想在这两方面竞争力的增强。

现在，联想特别重视全球消费业务的拓展，除了产品储备，还在探索如何把交易型模式的价值链搭建得更完整。随着这个战略的推进，我相信联想将在原来海外空白的消费市场上有很大的斩获。

中国企业能走向国外很不容易，会遇到很多从未预料的困难。联想遇到过一些困难，也做好了继续迎接困难的准备。从长远看，我们认为，联想这个源自中国的品牌能够走得越来越好，越来越快，真正成为源自中国的令业界尊敬的国际化品牌。

孙定: 打造一个国际化品牌，中国企业还有太多需要学习。联想的国际化探索为即将走出国门的企业树立了很好的典范。你认为，建立一个国际化的品牌，需要在哪些方面做出努力？

陈绍鹏: 我非常同意你的说法，一个企业要做到长久、有序经营，所有宝贵的财富都积累在品牌上，这就是为什么品牌这么重要。中国传统企业和产品曾经在国际上造成“低价劣质”的印象，所以，中国企业要走出去尤为艰难。但是，这是一条必经之路，要实现全球化，就要建立起让全世界公众都认可的品牌。

联想目前的全球品牌战略主要是依托体育营销打造国际化品牌。体育是一种无声的语言，比任何方式都具有沟通性。联想成为国际奥委会的合作伙伴，成为NBA的全球伙伴，成为F1方程式赛车的赞助商，就是想借助这些高端赛事在全世界范围内与公众建立起沟通平台，塑造联想品牌。

联想20多年的发展历程，本身就是突破自我、不断探索的过程，这就是联想的品牌精神，不断探索中国企业发展的高峰，攀登这个高峰，从中国第一成为亚太第一，继而向世界领先企业迈进。我们希望将探索者的精神力量注入到品牌中，让它在国际化阶段焕发出新的活力，除了给客户提供最佳的产品和服务，给企业所在的社会尽更多的责任，也能够成就一个源自中国的伟大企业。

采访手记

回归本色

今年4月，记者曾经就联想全球化选题采访陈绍鹏，当时联想2006年第二和第三财季的报表不是很理想，海外业务始终不容乐观。陈绍鹏非常诚恳地对记者说: “业务模式的变革不可能画出一个完美的曲线，这种变革是在曲折中前进的。联想要完成世界级的项目需要时间，请给我们多一点耐心！”

8个月以后，联想交出了漂亮的2007年第二财季报表，所有经营区域均取得增长，再见陈绍鹏，还是那样的诚恳、热情，只是这当中更多了几分自信和从容。

陈绍鹏的自信和从容是有出色的业绩做支撑的，2007年，大中华区作为新联想国际化稳固的大后方，创下了联想全球PC业务占比41.2%的历史新高。与此同时，联想继在中国市场打出新农村战略后，更是将细分的“硬道理”延伸到了国际市场，将原本划归在欧洲的俄罗斯及前独联体6国作为新兴市场归并到大中华区，充分发挥大中华区的辐射作用。

人们发现，联想除了在成熟市场和竞争对手硬碰硬的较量外，更多的开始重新做回自我，发挥“Lenovo”优势。在新兴市场乃至成熟市场，联想的主要战略都是输入带有其“基因”的交易型客户经验，在深挖新兴市场的策略下，联想开始在全球化中回归本色。而2007年第二季财报的业绩，也正预示着，联想将凭借着自己的“硬道理”，把“Lenovo”品牌深深植入全球化。（文/何源）

总裁感悟

Best Engineered PCs是联想品牌的真正内涵

2006年8月，当联想在新加坡的公交车上打出“Lenovo: New World，New Thinking”的广告时，被有的人当成化妆品品牌。后来，联想把广告语改成了更直观的“Lenovo，亚太PC销量第一”。

2007年11月，联想集团总裁兼首席执行官威廉•阿梅里奥宣布，联想将提前两年将Think系列产品从IBM标识全面过渡到Lenovo品牌。同时，大力开展名为 Best Engineered PCs (最卓越个人电脑) 的广告宣传活动，在全球推广Lenovo品牌。

什么是“Best Engineered PCs”？这背后有怎样的含义？

“联想的企业战略定位是给客户提供使用体验无与伦比的IT工具和服务的厂商。它的核心是希望通过创新、通过设计去达到这样的目的。”陈绍鹏说。

“有很多人认为，PC是大众化商品，谈不上什么创新，效率高就是做得便宜，其实我们不这样认为。”陈绍鹏坦言，PC是人们生活和工作的一部分，它的使用体验意味着人们的生活是不是更丰富、更方便、更精彩。“Best Engineered PCs”，特别强调以人为本、使用效率更高、感觉更好。

篇2

关键词：新兴市场　信用风险　出口贸易　内部控制

一、新兴市场出口贸易信用风险及特征

(一)新兴市场的风险　在国际金融危机的影响下，美、欧、日等传统市场外销市场需求不断减少，国内出口企业开始积极开拓新兴市场。新兴市场是相对美、欧、日等传统市场外销市场而言的，泛指一些正在发展中的国家和地区，如南亚、中东、中亚、南美、非洲、东欧、大洋洲等。中国企业产品无论从价格还是产品质量上都有较大的竞争优势，还是比较受新兴市场欢迎的。据宁波海关统计,2010年上半年宁波市民营企业对除美、欧、日之外的薪兴市场的出口达到61.4美元，占比达到49.5％；同时宁波市民营企业对新兴市场国家的增幅远远大于对欧美日等传统市场的出口增幅。受贸易保护、国际市场需求萎缩、金融危机等多种因素的影响，企业面临的基于新兴市场的出口贸易收汇风险明显加大，信用风险较高，部分地区出现进口商拖欠货款、出口企业坏账增加、出口报损案件增长较快的情况。有效地防范基于新兴市场的出口贸易信用风险是开发海外新兴市场迫在眉睫的任务。

(二)新兴市场出口贸易信用风险的特征　(1)国家或地区风险较大。由于有些新兴国家或地区政局不稳、经济相对于传统市场欠发达，加之法律体系不完善，政府操作不够透明，有时可能与部分当地企业勾结，信用环境普遍偏差，导致我国企业信用风险大大增加，出险后收回欠款的难度也显著加大。如出口到非洲的贸易出险的几率大大增加，风险出现的国家较为分散。(2)资信调查难度大。由于有些新兴国家或地区信用环境普遍偏差，公共信用信息难以取得，判断买家的资信情况年度普遍比传统市场困难。(3)应收账款增长快。由于新兴市场发展较快，市场份额不断增加，非信用证交易也大量增加，应收账款增长较快。主要是一些企业为了抢占新兴市场，扩大市场份额所致。(4)货款拖欠日益严重，坏账比率不断上升。新兴市场常常是先货后款，客户拖欠日益严重，有的买家故意已种种理由拖欠货款，缺乏诚信。宁波市小家电行业出口到新兴市场国家的货款屡屡遭到拖欠。(5)货款追讨难度较大、成本高、成功率低。面对新兴市场，企业单个案件境外追讨耗时较长；因为我国的判决不一定能在国外得到承认和执行，所以国际贸易诉讼更多地选择在被告所在国家，但去国外诉讼成本过高，出口企业往往难以承受。随着时间的推移，导致应收账款回收的成功率低。

二、新兴市场的出口贸易信用风险形成机理分析

(一)国际因素　(1)政治环境的影响。政治风险，指东道国的政治、社会发生不可预测的变化和调整，给外贸企业的经营活动带来不利影响、制约及造成损失的可能性。表现为政府更替、发生国家(地区)间的政治冲突、战争、发生阶级冲突、种族冲突及宗教冲突等当事人无法控制或影响的国家或政府行为，由于进口国发生自然灾害等原因使出口国无法出口、不能回收货款也都属于此类。如中东、非洲等一些新兴市场国家政局不稳，发生出口贸易信用风险的概率也加大。(2)经济环境的影响。经济形势的恶化，如经济滑坡、消费需求下降、金融危机、汇率变动、外汇管制、贸易管制、歧视性的贸易政策、国际性危机因素、反倾销政策等必将影响到出口贸易的正常进行，也将导致出口贸易信用风险。2007年以来，金融危机造成中国企业在新兴市场的应收账款成倍增加。浙江省有近千家企业遭到新兴市场国家拖欠货款。在金融危机背景下，国际贸易保护主义抬头，很多新兴市场国家的当地法院甚至帮助、纵容国外客户申请拖欠货款。(3)法律特别是信用管理相关法律环境的影响。国际贸易政策的差异、不同的法律、不同的习惯、法律规定不健全、信用欺诈司法约束的不足也在一定程度上导致出口贸易信用风险的产生，同时也在一定程度上助长了国际上信用欺诈者的气焰。

(二)国内因素　(1)出口企业间恶性竞争。当前国内一些企业在新兴市场上打价格战，恶性竞争。一些企业在价格无回旋余地的情况下，冒险采用优惠的信用条件和灵活的付款方式。对新兴市场出口中采用信用证方式的比重不断下降，采用承兑交单或放账等付款方式的比重则不断提高，导致风险急剧增加。(2)信用管理服务行业发展的缓慢。目前我国虽然也有一些为企业提供信用服务的市场运作机构和信用产品，但其不仅市场规模很小，而目行业整体水平不高，尚未起到信用风险的防范、控制作用。信用管理服务行业发展的缓慢使出口企业无法获取真实、全面、准确的海外新兴市场资信信息，对海外企业的资信难以做出正确判断。

(三)微观因素　(1)企业自身原因导致的危险。从客户的角度分析，新兴市场出口贸易信用风险的产生主要有以下原因：在金融危机背景下客户企业的经营不善，管理水平低，无力偿还货款；相互拖欠货款，在新兴市场竞争非常激烈的行业中，一些进口商暂时没有资金归还货款，也不主动承担还款的义务，相互拖欠货款时有发生；欺诈行为，有的企业一开始就没有还款意愿，以种种借口恶意拖欠出口方货款，逃避债务，逃避责任。这种人为欺诈所导致的出口贸易信用风险行为危害最大，欺诈的目标可能是定金、预付货款、货款、货物、保险金等。(2)出口企业缺乏科学的信用管理制度。一些企业由于市场竞争激烈的原因，盲目接单，不客观的评估风险；在外贸合同文本上根本不重视运用国际法律保护自己，甚至沿用以前早已过时的外贸范本，以及简单通过传真回传而没有任何客户的签字确认就下单操作；众多出口企业使用的形式发票或者售货确认书等外贸买卖合同的文本，很多都是条款欠缺、条款不明、过于简单的。大单交易不去使用信用证，甚至使用信用证而不去重视信用证中的软条款；不重视出口信用保险；―些企业对于新兴市场客户的追讨并不是十分积极，扭心对客户逼得太紧从而失去订单，当企业醒悟时客户的经营状况可能已经严重恶化，错过了追讨的最佳时机，给企业造成不可挽回的损失。(3)信用管理人才和知识严重缺乏。目前企业信用管理人才比较缺乏，尤其是熟悉新兴市场的出口贸易信用风险管理人才。一些企业原来主要面向传统市场，对新兴市场的特点缺乏必要的了解，对新兴市场的信用风险认识不足，缺乏系统性的管理思路。我国企业目前还严重缺乏了解新兴市场商务、文化的信用管理人才。(4)货物质量纠纷。通常国外客户拒付货款或者提出折扣要求多处于中国出口企业货物质量问题。中国出口企业的货物质量问题也是导致海外应收账款的增加的客观原因，甚至还面临国外索赔。但新兴市场买方客户并不都是秉着诚信原则，而是利用中国出口企业的对自己出货产品质量不自信的心理通病，以质量问题拒付货款甚至勾结当地法院通过信用证止付令拒付货款。而在此时，出口企业没有及时对货物进行及时有效的封样，或者对货物质量证据保全措施没有做充分，也是出口企业缺乏辩解理由的重要原因。

三、企业出口贸易信用风险的防范对策

(一)事前控制　(1)设立企业内部信用管理机构或专门人员。面对不断发展的新兴市场，设立专门的信用管理部门尤为重要，信用管

理部门主要负责对客户资信的调查、分析和评估；建立和管理客户信用档案；负责建立、管理企业的信用管理信息系统；制定企业的信用政策；审查业务部门与客户签订的合约；监督业务部门的操作流程；对应收账款进行跟踪监控和追收等。对于小企业而言，不必要设置独立的信用管理部门，可以设立信用管理岗位或考虑信用管理服务外包。(2)及时关注新兴国家或地区状况。相对于欧美日等传统市场国家，及时关注买方所在国别风险对于出口新兴国家显然更加必要。只有买方所在国家稳定、和平，才能给出口企业提供有力的收汇保障。非洲多国政局不稳，腐败较严重，政府效率不高，有些公职人员与企业勾结串通，导致出现因政治风险或商业与政治风险并存的案件几率增大。如开证行拖欠出口企业款项、实行外汇管制以及国家大选导致政治动乱等情况均时有发生，这些都给正常收汇带来了更大风险和困难。因此企业在出口前应充分关注买方所在国家的形势和具体情况。而且交易对象所在国家的贸易风险也不是一成不变的，也是随着该国经济、政治环境的变迁而有所不同。对国家贸易风险等级评估，每年中国出口信用保险公司报告中都要公布，出口企业可以多途径了解这类情况，评估交易对象所在国家贸易风险等级。(3)开展客户资信调查，合理确定信用额度。科学的客户信用评估手段能有效地排除劣质客户。准确的客户信息收集就是防范信用风险的源头。面对新兴市场，企业可以根据自己的掌握、了解的客户信息开展；也可通过国内商务机构、国外贸易协会、我驻外使馆商务处、银行保险机构、专业资信调查机构等多种渠道收集有关信息，及时掌握和了解客户经营情况、资信偿付能力，做出分析判断，以此来制定或衡量对客户所采取的经营策略。同时，对所有往来客户逐一建立档案。根据客户付款情况。评定信用等级，制定相应的信用政策，给予客户不同的信用额度。对客户的档案管理应采取动态更新管理制，及时补充新资料，避免由于客户信息陈旧、过时所带来的信用风险。(4)加强信用管理培训。是否拥有高水平的管理人员对伍和造就专业人才的教育环境，关系到出口贸易信用风险管理的成败。要对销售人员、信用管理人员、财务人员等相关人员进行良好的信用管理培训，使其了解新兴市场的商务、文化知识、市场特点、信用管理的相关知识。信用管理教育与企业的发展战略相结合，开展适合企业新兴市场发展战略的信用管理培训。

(二)事中控制　(1)严格订立国际贸易合同合同。合同是在国际营销过程中企业和客户之间权利和义务的约定，必须认真对待。企业必须对合同实施严格的管理，合同必须合法和符合国际惯例，必须条款完整、语言规范，合同资料要严格保管。合同签订人员要不断提高国际市场营销管理水平，增强签订合同的技巧。出口企业要特别注意销售合同中和质量有关的条款，确保和买方在产品质量问题上不出现争议。尤其需要注意销售合同中的品质条款、检验条款。按照各国法律和国际贸易惯例的规定，按照合同检验条款得出的结果，是确定卖方所交货物的品质等是否符合合同的依据，同时是买方对货物品质、包装等提出异议、拒收货物、提出索赔的依据。合同文本的使用语言最好使用国外客户的当地语言或英文。(2)投保出口信用险。出口信用保险在提振出口企业信心、增强出口商品竞争力和化解中小企业融资难问题等方面，发挥着有力的政策杠杆作用。投保出口信用险有助于我国出口企业规避对外贸易的信用风险，开拓新兴市场，在贸易领域中更具竞争力，经历国际金融危机后，越来越多的企业认识到出口信用保险的重要性。出口企业与保险公司在做出口信用保险业务时，应当严格按照保险公司的要求规范操作流程，否则在单证方面的缺失可能造成作后保险公司不予理赔。这需要谨慎处理好与出口信用保险公司的协议，以及选择适合的保险险种。(3)使用福费延业务。福费廷业务目前在国际商品出口贸易中得到广泛的应用。福费廷又称包买票据，指金融机构从出口商处购买由进口商承兑、并经进口地银行担保的、无追索权的中长期应收票据的融资行为。福费廷是一种无追索权的贸易融资便利，出口商一旦取得融资款项，就不必再对债务^偿债与否负责，同时不占用在银行的授信额度。改善了企业的现金流量，将远期收款变为当期现金流入，有利于出口商改善财务状况和清偿能力，从而避免资金占压，进一步提高筹资能力；节约了管理费用，出口商不再承担资产管理和应收账款回收的工作及费用，从而大为降低管理费用；可提前办理退税，办理福费廷业务后客户可立即办理外汇核销及出口退税手续；可以规避出口贸易信用风险，叙做福费廷业务后，出口商不再承担远期收款可能产生的利率、汇率、信用以及国家等方面的风险；增加了贸易机会，出口商能以延期付款的条件促成与进口商的交易，避免了因进口商资金紧缺无法开展贸易的局面。(4)开展国际保理业务。保理业务即保付业务的简称，是一项集贸易融资、商业资信调查、应收账款管理及信用风险担保于一体的新兴综合性金融服务产品。保理银行首先对国外客户进行资信调查和与出口企业签订保付协议后，出口企业按买卖合同规定发货后，有关提单或空运单径直寄交国外买方客户，而将应收账款的单据卖给保理银行，由保理银行通过其在国外客户所在地的分支机构或机构向客户收款，保理行收到货款后扣除一定的手续费，将货款交给出口企业，同时其也须承担100％应收账款收回风险责任。同样，出口企业与保理公司在做出口保理业务时，应当严格按照保理公司的要求规范操作流程，否则在单证方面的缺失可能造成作后保理公司不予理赔。(5)债权担保。为了减少出口贸易信用风险，企业可以采用债权担保的手段转移风险。债权担保是债务人委托保证^为债权人提供信用担保的风险转移方式。债权担保能够保证债务履行，降低出口贸易信用风险，一旦债务人违约，债权人可以根据合同规定向担保^索偿，或通过抵押物、质押物、留置物受偿，从而减少和转移信用风险，保证出口贸易的持续增长，促进资金流转。(6)做好出口应收账款的核算工作。虽然出口应收账款的核算和内销应收账款的核算在原理上并无相异之处，但由于出口应收账款涉及出口报关、外汇核销、外汇汇率、出口退税等方面，所以对出口应收账款的核算工作要求更高。在核算过程中做好原始记录的保存管理工作，建立经常性对账制度，加强应收账款的催收。出口企业应该经常与客户保持沟通，按月将往来款清单发给客户核对，以保证应收账款的动态，发现问题及时解决。做好应收账款账龄分析，监督应收账款的回收。(7)产品质量证据保全。很多新兴市场的客户经常以质量问题为借口拒付货款甚至采取信用证止付的手段。出口企业必须做好出货产品的质量证据保全，首先出口企业可以和国外客户在合同中予以明确约定适用哪个具体的质量标准，满足何种客观要求。同时在很多产品适合封样的情况下(生鲜货物、成套设备不适用)在合同中约定货物质量问题纠纷双方产生争议，一切须以封样为准判断该批货物是否存在质量问题。在出货的时候，按照一定比例抽取货样由双方封存，且该封样文件需要外方或外方验货代表签字确认。这样如果质量没有问题，在证据上出口企业已经做到了妥善保全。

(三)事后控制　(1)制定合理的收款制度并严格执行。对应收账款管理要进行全面的分析和决策，包括多角度的账龄分析，将应收账款

列入信用管理档案，跟踪各客户的动态欠款水平，进行动态监控，对逾期的账款做出原因诊断和收款策略诊断以及设定授信额度，以此作为警戒线，防止损失扩大，并与其他部门合作尽可能地弥补已发生的损失。出现逾期账款早期积极自行追讨并采取有效的债权确保措施，如信函、电函、E-mail、专人催收、仲裁、委托专业机构追讨、提讼等，在最大程度上保证应收账款的回收。出口企业要针对不同的客户采用不同的催收方法。由于非洲等新兴市场大部分国家经济不发达、法律不完善，导致出口企业遭遇买家拖欠、拒收甚至破产等不利情况时追讨难度增加。如果企业凭借自身力量短时间内仍难以追回欠款，应尽早将案件委托专业机构代为追讨。专业人员会根据买方和案件的实际情况，来制定成本、效果及可控性最优的追偿方案，必要情况下要求买方国家当地律师介入处理，综合利用谈判、上门拜访、诉讼及仲裁等多种手段向债务人施压，以获得最佳的追偿效果。(2)通过专业收账公司或机构。企业通过专业的收账公司解决应收账款问题，是欧美国家企业通行的合法手段。据美国收账者协会统计，美国共有6000多家追账公司，德国也有3000多家。专业收账机构派出去的追账人员，熟悉当地的法律，掌握着大量的信息，追讨手段灵活，往往能把拖欠的账款要回来。收账公司根据“不追回账款，不收取佣金”的原则，消除了企业对于投人追讨成本却拿不回账款的顾虑。追账公司事后收取的佣金及费用较高，低则收回款项的10％，高则达到收回款项的40-50％。而目超过账龄过久的应收账款，收账机构考虑到成本因素往往事先会收取一定的手续费用。(3)诉讼途径。诉讼途径有通过国内法院和国外法院诉讼两种途径。在浙江省内出口企业通过内地法院并执行，成功达到了追讨应收货款的目的。但国内法院的涉外诉讼程序繁杂，从到判决出来平均要一年半左右的时间甚至更长。而且由于司法判决在国外基本上得不到承认执行，只能通过限制离境、扣留护照、缴纳保证金等方式来执行。一般仅适用于国外客户在国内有财产，且能掌握法定代表人的情况。通过国外诉讼追讨货款，司法判决在国外能得到承认执行，但国外诉讼成本偏高，国外律师事务所需要先付费，不太愿意接受风险模式。因而委托国外律师在当地诉讼追讨应收账款，一般适用于案件标的金额巨大，且对方财务资信状况理想的情况。现在有一些国内律师事务所采用风险模式，即只有成功收回应收账款，才支付佣金，为许多企业成功收回欠款，如浙江海泰律师所对宁波出口企业的商账危机专门立项，积极整理和分析相关企业的信息材料，并对不同类型的海外商账进行专门的分析研究，成功为宁波出口企业在新兴市场追回多笔海外商账。(4)国际商事仲裁。国际商事仲裁最大好处在于裁决书在《纽约公约》的缔约国基本上能够得到顺利承认与执行。中国出口企业在与国外客户之间的外贸合同文本或者结算材料，如果约定了仲裁条款，特别是约定在本国的中国国际经济贸易仲裁委员会(CIETAC)仲裁，既可以节省成本，同时能够产生实际效果。裁决书作出后，如果在程序上没有问题，一般就可以直接交给国外客户所在国当地律师事务所去办理裁决书承认与执行的程序事项或者只须经过简单的实体审理程序便可执行。我国出口企业要应对国际市场变化保持可持续发展，必须采用多种有竞争力的贸易方式以开辟新兴市场，开发新用户，但同时也要规避新兴市场的出口贸易信用风险。出口企业要科学地制定信用政策、建立事前、事中、事后的信用管理流程，有效地防范新兴市场的出口贸易信用风险，以便企业更好地达成企业战略目标，真正向国际化企业迈进。

参考文献：

[1]北京博升通管理咨询公司：《全程信用管理实务与案例》，中国发展出版社2007年版。

[2]法国科法斯公司：《世界贸易信用风险手册》，中国商务出版社2005年版。

[3]冯斌：《出口风险管理实务》，中国海关出版社2009年版。

篇3

关键词：后危机时代 形势 风险

一、后危机时代的国际形势简析

总的来看，2008年国际金融危机后的世界经济缓慢复苏，国际金融市场稳定性得到改善，但是由于应对危机时的积极财政政策与宽松货币政策，全球又形成新一轮的流动性过剩问题，通胀问题凸显。

在应对危机过程中，由于各国政策的差异，经济复苏进程不同，刺激政策退出时机不同，导致国际资本为从不同经济体的增长差异、利率差异、汇率变动中获利，而迅速流动，从2010年的表现来看，国际资本的流向主要是从发达经济体流向新兴市场国家。

从供求的角度看，国际投机资本不断买入新兴市场国家货币，推高了新兴市场国家的汇率，另一方面资本的流入带来的一个结果是，新兴市场国家的资产价格泡沫、通货膨胀不断加剧，以至于许多国家都不得不开启刺激退出机制，进入加息周期。而从美、日、欧等发达经济体来看，由于复苏缓慢，货币政策仍保持在低利率和数量宽松状态，这更加剧了资本的套利。

再者，由于应对危机，许多国家特别是发达经济体的公共债务正在不断增加，欧洲债务危机的越演越烈，日本政府长期处于高负债，美国政府公共债务上升，这都给世界经济的复苏和国际金融市场发展又带来了许多新的不确定性。

应该说，后危机时代的国际经济金融形势依旧复杂，但也要看到世界经济复苏的总体进程仍没有改变，特别是作为世界经济龙头的美国，复苏状态正在不断向好。随着美国经济的不断复苏，美联储量化宽松政策退出也将逐步提上日程，而新的一轮国际金融形势演变也将逐步显现，最近国际资本从新兴市场国家流出，正在给各经济体带来新的变化。由此我们应该密切关注各国财政货币政策的变化，特别是美联储货币政策的变化，做好应对新变化的各种准备。

二、后危机时期的国内经济形势简析

从宏观经济的三家马车来看，GDP=消费+投资+净出口，随着我国出口导向的经济增长方式向扩大内需（特别是消费需求）增长方式的转变，净出口占GDP的比重预计将相对下降，而消费占GDP的比重将相对上升。

2008年国际金融危机爆发后，中央为应对危机而迅速出台了四万亿经济刺激政策，应该说这一经济政策，对减轻国际金融危机对国内经济的冲击起到了巨大的作用。GDP中的投资部分迅速增长，保障了2009年与2010年的经济高增长。

但随着经济的快速反弹，以及国际经济金融形势的动荡，一些新问题也在逐步显现，石油等大宗商品价格由于产油国地区的动荡对供给面产生负面影响，而世界经济的复苏进程又在逐步加大对石油的需求，特别是日本大地震发生的核危机事故，对世界能源的发展也产生了巨大的影响，一段时间内，依赖石油的能源需求仍然将会更大，这些都进一步推高了国际油价；粮食价格方面，由于自然灾害的增多，以及诸多偶发因素的综合作用，也在持续高涨；由此而传导的各类物品价格的上扬，对国内物价总水平形成较大压力，国内通货膨胀的形势不容乐观。

从国内政策走向来看，不断提高的工资水平，正在成为一种普遍趋势，工资上涨等对消费需求具有正面的积极影响，随着我国收入分配制度的改革，各类扩大内需政策的出台，预计对国内的消费增长将呈现上升趋势，但应该看到收入分配改革、经济增长转型还有较长的过程，消费难以在短期内大幅度上升。

投资方面，由于抗通胀的压力极大，回顾过去一段时间，央行经过屡次上调银行存款准备金率、存贷款基准利率，已使金融与货币持续保持紧缩状态，虽近期已开始执行稳健货币政策，但仍可预计在较长一段时间内，投资的高增长状态将受到影响。

净出口方面，人民币汇率的快速升值对净出口的影响也形成较大的负面影响，欧债危机的恶化、贸易保护的抬头等，对出口形成抑制，政策的转向也很难再现过去几年中国经济高出口的状态。

总的来看，当前宏观调控政策下的GDP增长将比过去几年都降低，经济结构调整将是经济发展的主线。

三、后危机时代的企业运营思考

从当前国际与国内形势的发展状况来看，企业面临的环境正在经历一个剧烈变化的时期，后危机时代企业的运营面临的不确定性将变得越来越大，如何平衡寻求发展机遇与规避运营风险是每个企业尤其需要思考的问题。笔者以为，要更好适应新的环境，后危机时代的企业运营着重还要关注以下几个方面：

1、重新审视并制定后危机时代的企业发展战略

企业战略作为一个企业发展总体指导方针，对企业的运营具有根本的影响，而战略的制定离不开对环境的认识与把握，随着当前国际国内形势的变化，企业的战略环境正在呈现许多新情况，后危机时期的企业运营首先应做好本企业所处环境的变化分析，重新审视自己的发展策略，这样才能有效应对各种机遇与挑战。

2、后危机时期尤其要强化企业发展与风险管理的平衡

纵观危机时期那些倒下的企业巨人，不难看出在环境巨变情况下的企业运营，面临前所未有的风险挑战，稍有疏漏，那些哪怕历经百年的企业也一样会一夜之间轰然倒塌。进入后危机时期，国内企业面临各类发展要素成本上升，外部环境动荡的情况更加严重，如何应对这种变化，笔者认为在强化发展的同时，企业尤其要加强风险管理，在动荡中保持生存往往变得更加重要。

篇4

联想集团近期的财报显示，截至2012年6月30日三个月，营收80.10亿美元，净利润1.41亿美元，较去年同期增加3300万美元，同比增长30%。其中，联想个人电脑业务本季度全球市场份额同比上升3.1个百分点，达到历史最高的15%，与第一名惠普的差距由去年6个百分点，缩小到0.7个百分点。

PC业务的发展很大程度上归功于新兴市场和国内渠道下沉的贡献。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌对《投资者报》记者表示，联想深耕渠道多年，在做渠道上很扎实，这一方面，惠普在中国没胜过联想。

财报还显示，联想本财季个人电脑及相关业务的收入为71.41亿美元，占全部收入的90%。而反观智能手机业务占集团整体收入比仍然仅为5%。

PC业务增长强劲，但产业评论家孙永杰对《投资者报》记者表示，联想的短板是PC的利润比较低，跟惠普、戴尔比起来，联想的利润率还是比较低。此前《财富》杂志撰文称，在新兴市场，联想公司积极进取的增长战略是以损失高利润换巨大的销量。

农村市场大赢家

联想集团副总裁曾国章此前说:“联想成为第二品牌,以及成为未来的领导品牌,我们觉得农村市场非常重要。我们的PC业务,在乡镇市场非常成功。”

联想在农村市场的攻城略地是有目共睹的，联想在中国农村地区有超过3万家专卖店。即使在小县城，也仍然能找到联想电脑的销售网点，并且销售量也非常可观。

四川双流县华阳镇联想销售员小刘告诉《投资者报》记者，联想笔记本和台式机月平均能销售六十台左右，多的时候能卖掉一百多台。他所在的店是华阳镇两家联想店之一，已经在当地开了八年多。

比华阳大的广东惠州，一名做联想批发的小伙子对记者说，他所在的店2011年才开业，现在电脑批发一个月能出货1000台左右，一天好的话也能卖30台。

店面开业时间跟联想渠道策略是极其吻合的，2009年，当时联想掌门人柳传志确立发展中国市场之后，就一直在发展渠道的下沉。

在联想官网上，基本上可以查到所有县市的销售网点。重庆某县城老板告诉记者县城总共有三家专卖店，他们都是直接从重庆办事处拿货。而华阳的小刘告诉记者，他们直接去成都的正规厂商拿货。

在这样的小县城里，一台电脑能赚多少钱？小刘说，保证运费、成本的话，一台电脑能有两百多的利润，此外电脑销售出去，还能拿到不少的奖励。

而到销售员层面，更多的在于他们销售提成。小刘说，他每个月的提成能拿到1200元左右。销售提成是电脑利润的7%，也就是说，如果每台电脑200多的利润的话，他卖出一台电脑就能拿14块左右，按这个算的话，他每个月平均是卖出了85台左右的电脑。

洪仕斌对记者说，联想当时是在中关村做，它是靠经销商起家的，它更能去了解渠道的作用，很多县乡都有联想，在中小城市，联想一直做得很好，联想的很多渠道其实比家电企业下乡都还做得扎实，很多县乡都有联想的销售点。联想的扁平化是直接到了市里的一些经销商，市里的就直接面对县乡镇，这些就是它的分销网点，整个渠道的阶梯减了几个，联想基本上做到，已经做得很成熟了。

而今年整体PC业务的不景气，也部分打击了厂家的锐气，包括惠普、戴尔等公司自己的企业战略都不太清晰，已经没有精力再去做中国的渠道，在中国这些厂商市场份额基本上处于停滞状态了。

利润过低 且PC易被替代

联想公布的官方报告显示，联想电脑的利润率在12%左右。在中国和其他新兴市场，联想一直在走薄利多销的路线。孙永杰对记者表示，联想的电脑在技术市场等方面已经做得很好，它的短板是做PC的利润低，尤其是跟惠普戴尔比起来，联想的利润率还是比较低的。

在其智能手机方面，联想主打中低端产品，也正面临毛利率极低的尴尬，且联想的销售量并非很可观。联想财报显示，其智能手机的市场份额较上一年增加了8.2个百分点。赛诺报告显示，联想成为中国手机第二大厂商，但联想智能手机的出货量不算多，2011年华为的智能机出货量有2000多万，中兴等国产智能手机也在1000多万台，而联想是500万至600万的出货量。

回到PC本身，PC行业的增长乏力和电脑的需求的饱和也是一大问题。洪仕斌表示，电脑是一种耐用消费品，PC到一定的时候就有饱和度，比如家里有一台电脑，不会再买第二台第三台。

此外，未来最大的不确定性在于，PC会不会被替代仍然很难说。洪仕斌说，现在很多平板电脑替代了PC的很多用处，现在很多手机都可以做很多事情，以后PC是不是都不用了，都说不准。

篇5

从自身加入威时沛运的成长蜕变历程，到绘制集团未来发展蓝图，再到纵论全球化汹涌浪潮，不疯魔不成活，在张珩——这位当今物流界的“巾帼英雄”身上，我们真真切切感受到了她对事业的执着！

威时沛运是一家在中国物流业界走过了20 年风雨的企业，如今站在新的历史起点，面对新常态下物流业发展蕴藏的挑战和机遇，在集团总裁张珩女士的带领下，审时度势绘制了集团未来的发展蓝图，即“打造四大支撑体系，构造全球物流管家”。

近日，在位于广州市越秀区环球广场8 楼的威时沛运集团全球总部，我们见到了这位当今物流界的“巾帼英雄”。在随后的访谈中，张珩不仅回忆了自己加入威时沛运后与集团共同进步、完成蜕变的成长历程，更畅谈了新形势下面对互联网、全球一体化的汹涌浪潮，集团制定的未来规划。“拥有20 年辉煌历史的威时沛运，已经踏上一片新的征程。”她告诉记者。

“ 定目标、抓执行、坚持住”

《物流》：您的工作履历非常丰富，那么是何时爱上物流行业的呢？扎根物流行业之后，您是如何完成从一个职业经理人向行业领军人物的华丽转身？

张珩：其实说起来让大家见笑了，1990 年从中南财经大学毕业时，我已经有了一个梦想，就是要成为一家公司的副总经理，辅助公司一同成长。最初加入威时沛运时，我做的是财务方面的工作，职位无大小，都应该为公司做出该有的贡献，我当时就建立了我们公司的企业财务管理体系、确立了全面预算管理体系和目标管理体系，还设计了一个基于企业战略的薪酬绩效体系。

一个人只要不断学习，积极提升自己，同时抓住自己热爱的行业，高度聚焦工作目标，就必定能在所从事的领域获得出色的成就。通过各种知识的学习，让我不再局限于财务工作者的思维，而是学会站在其他人的角度思考问题，从而逐步拥有了一个战略领导者的眼光。站在不同的身份和高度看问题是不一样的，这需要不断地更新知识、不断地强迫自己跟上时展的脚步。

从业至今，我感悟最深的就是“定目标、抓执行、坚持住”三句话，这也是我成功的秘诀。审时度势最关键！

《物流》： 威时沛运过去的20 年，可以说是有过辉煌、有过涅槃、有过腾飞，您是如何确保集团始终行驶在正确的轨道上？

张珩：认清世界经济发展形势并能做到审时度势非常关键！

威时沛运成立于1995 年，当时中国积极发展对外贸易，出口是国家的支柱产业。威时沛运成立之初，就积极抓住发展机遇，专注拓展空运出口业务。1995至2008 年间，威时沛运已连续多年是南航广州机场出口量占第一的一级货代，还成立了自有报关团队、卡车运输团队、仓储团队。让我们感到自豪的是，在白云机场关区，报关行内曾流传着这样一句行话：“搞不定的就找威时沛运！”

直到2008 年，金融危机来袭，中国出口贸易首次出现负增长，而随着供求市场的变化，国外买家的成交方式也由原来的CIF 条款转变为FOB 条款， 货代的选择权逐步转移到国外买家的手中。威时沛运陷入了挣扎！

但是，乱世出英雄，行业洗牌意味着有更大的“机遇”。

在一片混乱的形势下，我们清醒地认识到，公司原有客户群高度信赖威时沛运的进口通关能力，而随着中国国际地位的提升，大部分中国进口商尤其是民族自有品牌拥有选择物流供应商的决定权。同时，随着全球经济一体化的日益发展，自有民族品牌不断走出国门、走向全球，他们同样需要文化及价值观相近的、来自中国本土的物流供应商提供优质的物流服务。

于是，我带领领导团队当机立断，大胆地提出了三年战略规划，即在稳固现有港口地面业务的基础上，以进带出、积极发展全程物流及综合物流，争取利润最大化。这为威时沛运人指明了奋斗方向，为集团再次腾飞打下了基础。

2014 年初，我们与广州海关、白云机场海关紧密合作，已经成功运行了白云机场第一单跨境进口B2B2C 试点业务，这标志着华南区首单跨境进口B2B2C 试点业务全程电子化处理圆满成功，我们也成为白云机场海关首家获得试点并圆满成功的企业，在那同时，也为威时沛运跨境服务开始了产品真正的标准化、市场化的一个全新模式。

互联网时代，将催生无所不包的全业务运营商

《物流》：互联网已经渗透进了我们每个人的生活，也在颠覆很多行业。您如何看待互联网形势下带给物流行业的变化和机遇？

张珩：不可否认互联网已经极大程度改变了我们的生活，也在变革着物流行业。互联网一方面对实体经济带来冲击，另一方面也带热了电商物流，这对行业是一个重大利好。

在电子商务飞速发展的今天，电子商务企业的竞争不仅仅是实体商品价格和质量的竞争，电子商务市场的规模也不仅仅取决于消费者对实体商品的满意程度，电子商务尤其是网购市场的发展还与物流服务的响应能力密切相关。在大数据时代，电商和物流双方应紧密合作、信息共享，确定网购者所能够接受的实体商品与快递服务水平及其价格，为其提供多种“商品+ 服务”选择。

2015 年，互联网无疑将继续加速对产业的全面渗透。对部分行业，它如和风细雨，通过植入新的基因，使其焕发出蓬勃生机；对部分行业，它则如狂风骤雨，摧枯拉朽，实现颠覆式创新，进而开辟出新的发展空间。

现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一，而互联网能够将信息流、物流、资金流有机地融为一体，贯穿从用户需求分析、服务准备到服务改进的整个业务流程，从而提供无缝衔接的消费体验。以互联网为基础的全流程服务链模式，会成为新的颠覆者。我认为，在互联网时代，平台将是王道，横向整合业务，将催生无所不包的全业务运营商。

客观评价中国外贸当前低速增长态势

《物流》：在全球一体化背景下，传统欧美市场以及新兴市场呈现出了不同的需求，我国在国际市场面临的贸易保护和竞争压力都加大了。对目前的国际贸易形势，您怎么看？

张珩：值得注意的是，在中国出口增速趋缓的大背景下，国内跨境电商的表现格外亮眼，尤其是在新兴市场。目前跨境电商行业，交易最大、增长最快的是俄罗斯、巴西、乌克兰等市场，其中巴西是对中国在线出口商品需求增长最快的国家。这意味着在跨境物流市场中，对新兴市场的机会将更大。

经济全球化的背景下，如何参与国际竞争、如何进行对外直接投资成为中国物流企业不可回避的问题，我们必须走出国门，主动迎合国际市场的多样化需求，将服务推送到需求者面前。

中国进出口总量占全球10%以上，是当之无愧的贸易大国，可并非贸易强国，新形势下，有“世界工厂”之誉的中国压力越来越沉重。从外围环境看，低端产业开始流向东南亚国家；从中长期来看，我国劳动力、土地、能源、环保等要素成本继续上升；从国际贸易风险和不确定性而言，国际贸易保护主义抬头叠加国内市场竞争加剧等因素，也给我国外贸的稳定增长带来不利影响；但更大的因素在于全球经济复苏缓慢，国际市场需求疲软。

我觉得应对中国外贸当前低速增长态势予以客观评价，要认识到中国作为第一大出口国、第二大进口国已经很难维持大幅度的增长，经过调整后的外贸增长方式和贸易结构将更能真实地反映中国外贸目前的实际竞争力，经过转型后的中国外贸企业已经体现了一定的抗风险能力和潜在的竞争优势，这些变化正在逐渐成为我国外贸未来新的增长点。

当务之急在于提升服务能力

《物流》：回看物流行业，不可否认中国物流与国外物流仍存在很大差距，还有漫长的发展道路。对于目前物流行业存在的问题，您怎么看？

张珩：我国物流业起步较晚，存在问题较多。具体来看主要在服务能力、规范化、标准化等方面存在缺失。

随着行业持续高速发展，服务水平不高，服务能力不足已成为制约物流行业发展的主要问题。虽然电子商务的快速发展催生了网购快递服务的迅速崛起，但服务能力不足却制约着网购快递发展，依然存在延误、快件丢失、损毁、收投服务质量等问题，其实这些问题说到最后，就是标准化的问题。

当前我国物流行业标准化建设依然滞后，主要表现在缺乏相关的标准及规章制度，同时在推行标准方面也缺乏必要的力度。

例如，现有的托盘标准与各种运输装备、装卸装备的标准之间缺乏有效衔接，大大降低了托盘在整个物流过程中的通用性，各种运输方式之间装备标准的不统一，也在一定程度上影响着我国多种运输方式联运规模的扩展，物流包装标准与物流设施标准之间也缺乏统一，而支撑现代物流发展的信息化更是无规矩可依，陷入一片混乱。

当务之急，我认为整个物流行业需要提升服务能力。例如现在迫切需要解决的行业难题就有：在全球货运过程中，如何解决客户实时跟踪自己货物的难题？如何完美满足传统欧美市场和新兴市场的服务需求？如何在全球化服务的过程中，以最快的速度响应客户需求？货物发往内陆城市的时候，如何解决客户空陆联运的难题？要解决这些问题，就必须采用系统跟踪货物，整合全球资源做到无缝接驳，尽全力去提升硬件和软件的服务能力，我认为这是一个关键。

打造多元化的全球贸易集团

《物流》：面对错综复杂的国际经济形势，以及我国物流业在实际操作中面临的难题，威时沛运是否做好了准备迎接挑战？请您谈谈集团未来的规划。

篇6

在数据库、存储、BI等领域，大数据都正在成为IT厂商的一个大生意。IBM在2009年4月提出业务分析与优化（BAO，Business Analytics and Optimization）战略，并据此提供了一系列的产品、解决方案和高级咨询服务。目的也是通过先进的分析工具和技术，为企业提供更出色的洞察力和预测能力，以支持管理决策和行动，帮助企业驾驭大数据，降低成本和风险，实现高利润增长。

这是个大买卖

对企业来说，业务分析不仅是IT 的变革，更是业务模式的变革。据IDC的数据，超过30%的CFO认为，商业智能和业务分析将是其应对“强化ICT建设以提高竞争优势”会优先考虑的技术方案。

“大数据确实是个大买卖，而且在本报告的调研领域中展现出来巨大的潜力。”――这是麦肯锡全球研究院（MGI）今年5月的报告《大数据：创新、竞争和生产力的下一个新领域》中的一个结论。报告从五个领域观察大数据是如何创造出价值的，并且研究了大数据的变革潜力。这五个领域包括美国医疗卫生、欧洲联合公共部门管理、美国零售业、全球制造业和个人地理位置信息应用领域等。

实际上在现今的竞争环境下，传统的决策方法和管理模式制约了企业的决策能力。当竞争对手依据数据科学、精准决策的时候，没有使用科学方法进行决策的企业显然就会被动挨打。

IDC大中华区研究部副总裁霍锦洁认为，业务分析的价值有五个：第一是提升决策水平，第二是提升抗险能力，第三是提升总体效率，第四是提升用户体验，第五是提升企业盈利能力。

IBM BAO在这五个方面都予以企业支持。IBM新兴市场部门信息议程总监Joyer Mascarenhas介绍说，通过BAO解决方案的深刻分析能力，企业能够加强对业务的理解，包括对消费者、市场活动、竞争对手等的洞察，通过监测模型，预测机遇和风险，从而获取价值。同时，精确的内容分析能够帮助企业高效分析所有相关的消费者信息，从而提高流程效率和准确性，增强业务的敏捷性，做出实时、优化的业务决策。自动信息分析能力则能够加强企业内外部协作，从而加快决策速度。最为重要的是，突出的预测能力使企业得以在市场情况变化之前计划、预算和预测资源，优化结果，提高企业可视化和执行力。Joyer Mascarenhas建议企业要站在战略的高度对待数据管理和分析，它对企业的价值超越了一般的IT资产。

从缺位到占先机

对IBM来说，BAO的意义不亚于智慧地球。IBM 近年来将智慧地球、BAO、新兴市场、云计算视为四大业务增长点。而BAO是实现“智慧的地球”非常重要的手段，对IBM的意义不言而喻。

相对竞争对手的业务分析产品来说，IBM BAO的重要价值在于，BAO整合硬件、软件以及咨询，给客户一个整体的解决方案，并且在实施的过程中有一个非常清晰的路线图。在IBM软件集团大中华区信息管理软件总经理卢伟权看来，“开放的数据模型，也是IBM跟竞争对手相比的一个核心优势，蕴含着IBM过去几十年在不同行业做计算服务累积的经验”。

2009年，IBM首次宣布BAO战略。到现在两年的时间，IBM已经取得了不少收益。2010年，BAO业务实现了超过60%的增长。今年一季度，BAO的增长是去年同期的三倍。IBM对这一市场可以说很有预见性，2008年收购Cognos使在BI领域一直缺位的IBM，以跃进之姿，挺进BI战团。此后，BI市场演进成为寡头垄断的局面。随后IBM又收购业务流程优化软件ILOG、预测分析软件SPSS等――这些收购积极推动了IBM向高端分析业务的拓展。

“几年前大家把这块市场定义为商业智能BI，那时候玩家有Cognos、BO等，IBM加入后提出业务分析BA的概念。”卢伟权说，“BA跟BI有所不同，IBM的BA除了BI以外，还有基于企业战略的绩效管理、基于数据挖掘的预测性分析以及风险管控。”

IBM BAO的能力在Watson身上得到了最为生动的体现。Watson的胜利其实是业务分析与优化（BAO）及其背后IBM软件、硬件、解决方案等综合能力的胜利。这一运行在Power 7上的智慧运算系统，运用了IBM Content Analytics、InfoSphere BigInsights等前沿软件技术和ECM等高效行业解决方案。Watson的一举成名也为IBM推广BAO打了一个漂亮仗。Watson很多的应用都在被推广实施：医院利用Watson帮助医生进行临床诊断、呼叫中心利用Watson获得更有价值的客户分析。

“如果问Watson是否能解决所有的问题，我的答案是否定的，暂时还不能解决所有的问题。但是有一点毋庸置疑，它给我们提供了更好地解决问题的基础。这样的基础可以应用到不同的业务情境中解决不同的问题。”Joyer Mascarenhas说，“就如同我们修一栋楼房，地基是最困难的部分，打地基需要花最长的时间。Watson系统就是企业信息战略的地基。通过Watson，企业可以迅速得到具体的解决方案。”

BI->BA->BAO

虽然高级分析方法问世已有相当时日，但从实践角度来说，企业对高级分析方法的应用并不理想。它们需要更加有效的方法论来实施高级分析技术。比如，在利用数据前，“数据是否已经准备好、何种程度就是准备好”就是企业在利用数据进行分析之前常常纠结的问题――既不能等待数据完美了再开始，也不能因为担心数据质量而一直踌躇不前，企业需要成熟的方法论和合理的路线图来指导业务分析项目的实施。

IBM在BAO论坛上给出了实施BAO的路线图。业务分析与优化（BAO）通过规划信息议程、管理信息、实现业务分析三个阶段驱动企业的分析洞察能力。其中，“规划信息议程”为企业提供契合目标的战略型计划，有效应对极端情况；“管理信息”确保信息的准确、相关性和安全性，为企业提供可信任的信息基础，便于管理、运用、分享和再利用；“实现业务分析”则能够从广泛相关联的信息中有效获取洞察，通过分析预测业务价值，辅助预判最为有效的决策方案。

Joyer Mascarenhas认为企业在开始BAO前，需要思考三个问题。“第一，信息是否和业务战略进行了很好的整合。第二，是否把信息作为一种可信赖的而且是一种战略性的资产在经营和管理。第三，利用从信息中获取的洞察力做出决策并采取行动。”

“现在大多数组织和公司在采纳实施业务分析及优化工具这方面的最大挑战并不是技术上的问题，因为现在有大量的工具存在。”Joyer Mascarenhas认为，最重要的挑战来自四个方面：第一，这个公司是否清楚自己的当前业务指标是什么；第二，是否有数据来支持KPI的关键指标；第三，是否配备了具有相当能力的人员进行这方面的分析工作；第四，是否有适当的技术帮助他们完成工作。

篇7

【论文摘要】本文从企业经营业绩评价的视角，分析了后金融危机时代下，企业经营环境的改变及机遇，论述了企业经营战略目标的定位，根据企业经营战略目标的定位，企业经营业绩主要体现在转战略、调结构和强发展的能力上。业绩评价体系的选择应结合后危机时代经营业绩的特征，改进传统业绩评价体系，建立基于EVA的经营业绩评价指标，并与管理业绩、创新业绩、低碳业绩、及社会效益业绩等相整合的综合业绩评价体系。

后金融危机时代（Post Financial Crisis Era）即随着金融危机的缓和，而进入相对平稳期。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是一种缓和与未知的动荡并存的状态。在充满变数的后危机时代，中国的经济态势、国际立场、资源禀赋和市场潜力都成为全球瞩目的焦点。面对变化和机遇，中国企业既需要拿捏斟酌，也需要开拓革新。本文拟基于后金融危机时代世界经济发展总趋势，分析中国企业面临的新格局和新机遇，探讨后金融危机时代企业经营战略目标的定位、经营业绩的特点及经营业绩评价的主要内容，期望对中国企业顺势而行，恰当运用业绩评价理论与方法，寻找针对性的策略，从而应对这种不确定性有一定的指导意义。

一、后金融危机时代的世界经济发展趋势和企业经营环境分析

后金融危机时代是一种缓和与未知的动荡并存的状态，一是世界市场比危机之前变得更加拥挤，一些主要发达国家在这次危机后会提高储蓄，减少消费；二是新兴市场将成为世界经济的主体，新兴经济体将更重视彼此市场，开展更紧密的合作；三是发展中国家和发达国家都在回归实体经济，积极保持和发展实体经济；四是危机加剧了人们寻找新经济增长点的欲望，低碳经济正成为发达国家新的经济增长点。环保和低碳会给每个行业和企业都带来改变，企业要适应这种趋势；五是西方大国与新兴经济体经济权重此消彼长，国际经济合作和保护主义呈现新态势；六是国际金融体系变革成为不容回避的话题；七是支撑中国经济30多年快速增长的因素发生了重大变化；八是中国企业将以此次危机为转折点，逐步走向国际化。一方面，中国经济发展30年后需要“走出去”。另一方面，这次危机创造了调整机遇，产生了并购的机会。中国的金融实力相对提高，购买能力提高，出现了“走出去”的良好机遇。……对于中国而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。

（一）伴随西方经济企稳回暖，中国出口环境今后会有所好转，因此，中国企业当前应努力改善产品结构和质量，以更好地利用下一轮经济扩张周期。在现有国际分工格局尚未根本改变的情况下，中国出口今后一段时期仍具有比较优势和增长潜力。危机过后，中国外贸企业应抓住机遇，适时走出去，提升参与国际分工的能力和定价权，为可能发生的变化做好准备。

（二）来自中国商务部公平贸易局的统计数据显示，2009年前三季度，共有19个国家和地区对中国产品发起88起“贸易救济调查”，涉及金额102亿美元。今后保护主义与反保护主义可能会成为中外经贸关系的常态，中国必须把握国际国内两个市场，积极应对。加强对外经贸合作，有效促进海外市场多元化和合作方式多样化，是中国突破保护主义“围城”的有效途径。

（三）美日等西方国家已把发展低碳经济列为应对危机的途径和新的经济增长点，西方舆论对中国“减排责任”的空前关注表明，西方或许试图借低碳经济等环保议题向中国施压。因此，中国除要应对“两反两保”调查等现实挑战外，还不应忽视“绿色保护主义”的潜在威胁。

（四）危机中国际金融体系弊端充分暴露。随着在世界经济中的权重上升，新兴经济体进而在国际金融机构中不断争取更大话语权。作为世界上最大的发展中国家，中国今后应团结其他发展中国家，积极争取与自身经济实力相匹配的权利。中国既不能过于高估自己的实力与作用，也不应置身其外，应该以更加积极的态度来参与国际事务，承担相应的责任，并协同其他发展中国家争取更大的话语权”。

业绩评价与各企业自身特有的环境变量有着密切的联系。历史地看，业绩评价的演进过程就是企业内外部环境变迁在业绩评价中的具体体现。现实地看，企业要得到持续发展必须具有独特的、不可模仿的竞争优势，不同企业在业绩评价方面应有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。业绩评价本质上是一项重要的管理工具和方法，企业的任何管理行为都是围绕经营目标展开的。经营环境决定了企业经营目标的定位，而企业的经营目标决定了企业经营业绩的内涵与特、评价的内容及评价体系。根据上述后金融危机时代企业经营环境的分析，企业的经营战略目标、经营业绩的特点及评价的内容都应进行必要的调整和改变。

二、后金融危机时代企业经营战略目标的定位

据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心所属中国企业家调查系统组织实施的“2009·中国企业经营者问卷跟踪调查”得知：后危机时代的中国企业经营发展战略为，一是重视企业创新与拓展内需，从低成本、低价格竞争走向差异化竞争；二是从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代，提升企业经营战略决策水平；三是以内部治理和管理创新为基础，推动企业可持续成长；四是重视环境保护和企业社会责任，把握绿色发展新商机；五是改善国际竞争地位，提升全球竞争能力。

根据企业所面临的后危机时代新的经营环境的特殊性，企业经营战略目标应调整定位为：转战略、调结构、强发展。

首先，金融危机后，欧美等发达经济体纷纷提出战略转型，重振制造业，巩固实体经济根基。世界经济增长模式的调整主要集中在一是亚洲生产、美国消费模式的“再平衡”；二是发达国家的“再工业化”（余培伟，2010）。发达国家实行“再工业化”，主要方向是发展新能源和“低碳产业”。中国企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两个市场的产品与技术创新型的差异化竞争。提高企业经营战略决策能力、自主研发能力和融资能力。中国政府在哥本哈根联合国气候大会上承诺到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相应的国内统计、监测、考核办法，将该减排目标作为约束性指标纳入国民经济和社会发展的中长期规划中。发展低碳经济要求企业必须有效利用创新能源技术和减排技术，转变为可持续的健康发展的经营战略。

其次，从总体上看，中国企业的国际化程度逐渐提高，但是在国际分工中仍主要处于生产加工环节和低附加值状态，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，那么调整产业结构，转变企业经济增长方式是必然的选择。一是产业结构的调整。退出高消耗、高排放、低产出及没有发展潜力的夕阳产业，进人低开采、低排放、高产出及成长性较好的新兴行业；二是进行产品结构调整；三是进行生产结构的调整。审时度势，根据企业转型与结构调整的要求，谨慎进行投资或者并购，实现企业成功转型，并为企业发展打下基础。企业应高度重视人才的储备与培养，提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察力，对行业与竞争趋势的判断力；提高企业经营者的用人能力，优化高管团队构成。

最后，面对世界经济复杂的变化，我国走进了“十二五规划”的开局之年。放眼全球，旧的经济发展格局难以持续，世界经济结构深刻调整；建立国际经济新秩序呼声增大，世界经济治理机制艰难变革；新兴市场国家整体实力上升。如何把握大变局中的大趋势、应对大调整中的大挑战、抓住大变革中的大机遇，谋求企业健康的发展成为站在这个新起点上的很多企业家必须深入思考和着力破解的重大课题。

三、后金融危机时代企业经营业绩的特征

企业的经营业绩就是企业在市场交换和竞争中实现的产品和服务的价值。这种价值越大，企业的经营业绩越好；企业对战略经营业绩的追求，也就是对这种价值可持续实现的追求。全球金融危机使世界经济力量寻求新的平衡，国际分工将面临重新洗牌，危机后企业经营业绩的特征是：一是能否提高企业的自主研发能力和资本融资能力实现经营战略转型；二是管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。对经营业绩进行评价时，不仅要评价是否达到经营业绩，还应该评价企业文化是否有助于实现经营业绩目标、决策系统能否为目标的实现提供合理保证，企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段；三是新时期企业的生产经营活动除依赖于其直接的经济资源配置外，越来越依赖于人力资源、社会资源、和生态资源的有效配置。注重对知识和智力资本等无形资产的评价，重视创新业绩的评价，整合绿色绩效评价和关注社会责任业绩的评价都是后危机时代业绩评价内容多维化的体现。

四、后金融危机时代企业经营业绩评价体系的选择

环境确定性程度的不同会导致企业业绩评价的差异。Govindarajan（1984）的研究表明，面临高度环境不确定性的战略经营单位倾向于采用主观性的业绩评价系统，处于高度的外部环境不确定的战略经营单位采用主观的业绩评价系统可以带来更高的业绩。Kaplan和Mackey（1992）发现与经营环境不稳定的企业相比，经营环境稳定的企业更多采用以成本为基础的计量。同样在动态的市场中经营的企业相比，在稳定市场中经营的企业，财务计量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面临竞争压力的公司越注重非财务指标。 转贴于

多年来我国企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委等于2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，此业绩评价体系重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。2009年颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中提出以EVA为主的年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。2010年1月1日起施行的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将年度经营业绩考核标准分为基本指标与分类指标，并以基本指标为基础内容。基本指标包括利润总额和EVA。修订后的考核办法突出EVA在业绩评价中的作用。以上评价体系的建立没有充分反映后金融危机时代企业的发展效益、生态效益和社会效益的要求。所以，企业业绩评价体系的选择应服务于经营战略目标，结合后危机时代经营业绩的特征，改进传统业绩评价体系，建立基于EVA的经营业绩评价指标，并与管理业绩、创新业绩、低碳业绩、及社会效益业绩等相结合的综合业绩评价体系。

第一，以EVA作为业绩评价体系总的财务指标。其他财务指标的设置可以参考《企业绩效评价操作细则（修订）》提供的各项指标，重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况。

第二，后危机时代，企业对国内市场和新兴市场的开拓能力，包括获持续订单的能力应构成企业经营战略转型是否成功的重要内容；投资机会的把握能力不仅仅是指一般投资获利能力，还应包括并购与企业自身结构调整、转型相符合的整合能力。创新与研发能力是现代企业活力的源泉，也是企业核心竞争力的来源。企业需要经营理念的创新、管理理念的创新和产品的创新为危机过后强发展提供动力支持。

第三，管理实际上是以经营为核心对企业人、才、物、信息流的管理。管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段。采用EVA指标评价时，不仅要评价企业是否达到EVA指标的要求，还要评价企业为完成既EVA指标是否采取了相应的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并与激励约束机制的设计相结合。

第四，绿色产品、绿色消费、发展绿色产业，实现低碳经济发展是企业取得保持持续发展能力的基础。充分考虑企业发展对环境的影响，建立绿色评价指标，如低碳业绩指标、低碳政策执行指标、新能源技术创新指标等。重视社会绩效的评价，其包括对履行社会责任和效果进行评价。具体地说，就是企业在创造价值，对股东利益负责的同时，应承担员工、消费者、社区的社会责任，以信誉度、社会贡献率作为评价标准。

参考文献

[1]范翠英，白玉坤.低碳经济下企业业绩评价指标体系的构建[J].财会研究，2011(2):65-67.

[2]张蕊.金融危机下企业业绩评价的思考[J].会计研究，2009(6):23-27.

篇8

资源观概述

资源的战略观(以下简称“资源观”)重视对企业内部资源及其优劣势的分析,将企业视为一组资源的集合,认为资源在公司之间存在异质性,企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者优势,在该资源上获得强势地位,并对随后的资源获取者的成本或收益产生不利影响,从而形成某种资源地位障碍,为企业带来持续的超常收益。因此,资源观强调战略选择,认为公司的战略任务就是识别、发展和配置与众不同的战略相关资源,以谋求最大化的经营回报。在资源观下,企业战略形成被视为一个自内而外的过程。首先,从企业所拥有资源的异质性着手寻找企业竞争优势的来源,评估这些资源所能产生租金的潜力和竞争优势,然后据此选择战略,以充分利用现有资源,并根据现有资源与实现战略所需资源的差距,持续补充、增加和升级企业的资源基础,从而获得持续性的竞争优势。

商业银行中小企业金融服务战略选择案例及评析

本文选择的案例是两家同样来自美国西海岸;在同一历史时期形成中小企业金融服务发展战略的商业银行――富国银行和硅谷银行,他们在截然不同的资源基础上,选择不同的发展战略,在中小企业金融服务市场却同样获得了令人瞩目的成功。值得一提的是,这两家银行也是在本次次贷危机中受冲击较小的商业银行。

按照基于资源观的战略分析框架,我们可以对上述两家在中小企业金融服务市场取得成功的商业银行进行对比分析,考察资源如何影响银行的战略选择以及后续的战略实施。

资源对比

识别现有的资源及其异质性是企业战略选择的起点,当我们把时间回溯到这两家银行选择向中小企业金融服务领域拓展的那个时期――20世纪90年代初,我们可以看到,这两家银行拥有完全不同的异质性资源(见表2)。

随着80年代银行业解除管制,富国银行的分支机构已经遍布全美国,提供传统商业银行、货币市场基金、资产分配、证券组合管理等投资服务在内的多元化金融服务,成为美国第17大的中型银行。而且,富国银行科技创新的能力在同业中表现突出,1980年率先推出了网上银行业务,1988年又推出了24小时电话银行服务,搭建了多渠道的立体服务网络。

相比之下,硅谷银行当时是名不见经传的小型区域银行,1993年时只有九家分支机构。硅谷银行的客户主要是硅谷的技术公司、房地产开发商和中型商业机构,与其他当地银行没有多大的差别。硅谷银行所提供的产品和服务也仅限于传统的存贷款和结算业务。与其他银行略有差异的是,硅谷银行与当地的风险投资机构圈有松散的联系,尽管意识到风险投资机构网络的重要性,但其业务模式仍然相对保守,一般只是风险投资机构向硅谷银行推荐具有发展潜力的创业企业,硅谷银行将创业企业发展成为存款客户,并且承诺当其有收入的时候,为其提供应收账款融资服务。

中小企业金融服务发展战略对比

如案例背景介绍中所述,20世纪90年代初,两家银行面对竞争的压力,先后都有了向中小企业金融服务市场拓展的动机,然而,面对这样一个尚待开发的潜在市场,应该采取什么样的战略介入,是摆在两家银行面前的现实问题。基于对自身资源的分析和评估,两家银行采取了两种截然不同的战略来发展中小企业金融服务(见表3)。

富国银行意识到,在争取中小企业客户方面,直接竞争对手是区域性小银行。虽然其物理网络、和金融产品资源与全国大银行相比是劣势,但与区域性小银行相比则是很大的优势,而这两种资源正是规模化发展中小企业金融服务必不可缺的基础资源,因此,选择规模化的发展战略是对现有物理网络和金融产品资源的充分利用,富国银行提出了“以更多更好的产品和渠道胜过本地小银行、并以更多更好的服务和营销胜过全国大银行”。此外,要规

模化发展中小企业金融服务,成本和收益两个关键问题的解决离不开技术的创新,而富国银行在科技创新能力方面与同业相比具有相对优势,为其进行规模化发展战略的选择提供了保障。

相比富国银行,硅谷银行在物理网络和金融产品方面没有任何优势,唯一具有一些差异的是,硅谷银行在硅谷这个全世界最具科技创新活力的区域经营过程中与当地风险投资机构圈形成的松散联系,以及他们对风险投资机构网络重要性认识的逐渐加深。硅谷银行认识到,在好公司生命周期最盈利的时点,如果能识别出有竞争力的客户,并在其生命周期最盈利时点之前争取到这些客户,对银行来说至关重要。而风险投资机构对创业企业具有天生灵敏的嗅觉和独特的判断力,并且能在提供融资的同时,提供创业企业所需要的增值服务,往往这些增值服务能帮助创业企业降低成长道路上的风险,以更加快的速度取得成功。因此,与风险投资机构圈子达成紧密的合作伙伴关系,不仅有利于获得具有潜质的客户,而且还有利于风险的控制。1993年,硅谷银行第二任执行总裁上任后,做出了专注化发展中小企业金融服务的战略选择,即充分利用风险投资网络资源,专注于为有风险投资机构支持的技术创业企业提供深度金融服务。

优化资源对比

在做出战略选择后,两家银行重新审视自己所拥有的资源与实现战略所需要资源的差距,并根据资源缺口有针对性地补充、增加和升级资源基础(见表4)。

富国银行

开发以信用评分系统为核心的交易型信贷技术。尽管具备了物理网络和产品资源可以用于规模化发展中小企业金融服务,然而,通过传统的信贷流程(信用调查、评审、发放、贷后管理)处理小企业贷款无法实现经济效益(成本过高)。富国银行意识到,要高效处理数量庞大的中小企业,尤其是小型和微小型企业的贷款申请,必须充分发展交易型信贷技术以及更加简化的信贷流程。为此,富国银行投入大量的财力和人力开发了信用评分系统,并从商业资信调查机构购买客户信用信息(平均每月每个客户100条信息),对客户行为进行跟踪分析。借助信用评分系统,富国银行1995年开始“企业通”产品的直销,即采用简化流程的方式向年销售额低于200万美元的企业提供上限为10万美元的贷款,大部分贷款通过邮件、电话或分行柜台发放,无需客户经理。利用这样一个小企业贷款批量化自动处理系统替代了人工贷前审查和信贷管理,富国银行小企业贷款处理的成本保持着业界最低水平。

构建高效的交叉销售平台。在提升中小企业金融服务收益方面,富国银行不遗余力地推行“交叉销售策略”,提出以客户为中心的营销,开展全面的金融服务,满足客户在财务方面的所有需求,从而提高中小企业金融服务的综合收益,从追求“单位贷款利润率”转变为追求“单位雇员利润率”。富国交叉销售业绩非常突出,平均可以向一个公司客户推销3.5个金融产品,向个人客户平均推销5.5个产品。这种交叉销售的模式大大提高了富国银行对客户资源的利用能力,实现了效益的最大化。

富国银行深刻认识到,要持续增加单位雇员利润率,必须为雇员提供技术支撑平台,为此,富国银行建立了一个高效的客户关系管理平台,为每一个客户经理提供整合的客户信息库和金融产品知识库,来取代他们现有的建在Excel和Access的产品部门间割裂的客户和产品信息文件。并基于客户信息库,建立了目标客户识别模型以及回应预测模型,用于有效识别客户的潜在需求,提高大规模市场营销的效率。此外,客户经理每一个与客户交互的历史都被记录在系统中,对于在超出服务反馈标准边缘的服务请求会有自动的预警与升级。而对于管理者来说,这样一个平台同时提供了他们对每一个人员责任与绩效的监控工具。基于这样一个强大的交叉营销平台,经过培训的客户经理能够针对所有客户进行各种金融产品的销售与服务,从而全面提升了富国银行中小企业金融服务的综合收益。

此外,针对客户不同的需求,富国银行鼓励通过标准化的产品组合来满足客户的需要。富国银行充分利用了混业经营的优势,发展至今,拥有80个业务单元,高度标准化和多样化的金融服务产品覆盖了客户整个生命周期中可能产生的主要金融需求,为规模化的营销提供了有效的支持。 硅谷银行

以风险投资机构网络为依托发展关系型信贷技术。硅谷银行的战略选择是,为特定类别的企业(技术创业企业)提供深度的服务,由于这类企业一般都处于变化很快的新兴行业中,风险很难把握,在传统银行体系中基本找不到可供借鉴的经验。硅谷银行意识到,必须借助外部力量来深入了解这类企业,发展关系型信贷技术,这个外部力量就是专注于这类企业投资的风险投资机构,因此,与风险投资机构建立紧密的合作关系成为硅谷银行最重要的策略之一。

经过多年的积累,硅谷银行建立了一个独一无二的风险投资机构网络,硅谷银行为550多家风险投资提供服务,同时还是其中300多家风险投资机构的股东或有限合伙人,以此建立更坚实的合作基础。此外,硅谷银行还作为有限合伙人和一些顶尖的风险投资机构一起投资,大大加强了硅谷银行与风险投资机构之间的纽带和知识信息交流。通过和风险投资机构的紧密合作和信息分享,硅谷银行不仅获得了优质的高成长中小企业客户资源,更为重要的是,在专注的行业中积累了一般商业银行难以获得的经验,使其对处于这些动态发展行业中的企业发展特点有很深刻的理解,对动态变化的市场中的企业所面临的真正风险和收益有更全面的把握,全面提高了风险识别和机会判断的能力。这使得硅谷银行能比传统银行更有效地与其目标客户建立信任关系,并能够用创新的方法满足这些客户的个性化需求,因而在创业企业中享有很高的声誉,客户具有很高的忠诚度。

强调金融服务方案的量身定制能力和增值服务能力。硅谷银行认为,尽职调查、交易结构设计和谈判能力是银行进行关系型信贷应该具备的重要能力,硅谷银行强调基于深度尽职调查,为客户量身定制金融服务方案的能力。要求服务方案必须依据客户的实际需要量身定制,以充分利用和延伸客户关系经理的业务技能。

强调量身定制服务方案的能力还与硅谷银行特殊的盈利模式有重要的关系,硅谷银行认为,即使客户因某种原因不能偿还贷款,有时也有可能成为成功的公司。因此,硅谷银行为创业企业提供融资服务,除了利率上浮以外,还坚持获取具有增值潜力的认股权,通过上市后获取高额投资收益来对冲高风险。认股权的比例、利率上浮水平都需要根据客户的发展潜力、风险大小、银企关系等多种因素来综合确定,需要客户经理对行业有深入的理解和高超的谈判技巧。

此外,借鉴风险投资机构为投资企业提供增值服务的经验,硅谷银行还特别强调对创业企业的增值服务能力,致力于帮助各种规模、各种阶段的创业企业发展。基于对创业企业的发展有深刻的理解,硅谷银行为这类企业不同发展阶段量身定制服务方案,并为企业提供附加增殖服务。除了与风险投资机构网络,硅谷银行还和创业企业、私募股权投资机构、创业企业服务中介建立了合作关系,还建立了专门为小企业提供管理、营销、保险、办公场地、家具等产品和服务的渠道资源,通过这些网络和资源,硅谷银行能够为创业企业提供增值服务,帮助其找到合适的天使投资人/风险投资机构/私募股权投资机构,解决其不同发展阶段的融资需求,找到发展过程中需要的各种主要资源,实现发展目标。

建立与关系型信贷相适应的组织与激励机制。由于中小企业金融服务存在突出的信息不对称和信息传递的问题,特别是在硅谷银行所专注的新兴行业,信息不对称的情形更加严重。因此,相对于交易型信贷,关系型信贷不仅对客户经理的行业经验和能力有很高的要求,而且对客户经理的职业素质也有很高的要求,可以说,客户经理是开展关系型信贷的关键资源。为适应关系型信贷的这种特点,硅谷银行对组织机构进行了适应性的调整,拆分为九个分支机构,每个分支机构类似于一个独立的迷你小银行,分别由两个经验非常丰富的管理人员负责管理,一个负责市场营销和客户关系管理,另一个负责信贷决策。这两个分支机构负责人管理不超过八个高级客户关系经理,这些高级客户关系经理在客户量身定制贷款交易结构、产品设计、谈判方面都具有丰富的经验,他们直接与客户接触,深入了解客户的需求。80%的信贷决策都是由分支机构决定,改善了软信息传递困难影响信贷决策的问题,大大提高了服务效率。

伴随着组织机构重组,硅谷银行建立了独特的激励机制。为创业企业提供信贷融资,通常可以获得一定比例的认股权,这部分认股权在企业后续融资或上市的时候可以变现,由于企业的高成长性,来自于认股权的收入很高,被分为四个部分:主要部分留在银行作为经营收入,剩下的部分被分为大中小三份,其中大份给高级客户关系经理(也就是谈判拿到认股权的人);中份奖励产品组合经理和分析师,他们为高级客户关系经理提供技术支持;小份在分支机构负责人和其他人员之间分配。通过让客户经理分享利益的激励机制,硅谷银行将关系型信贷中的道德风险降到了最低,同时有效调动了客户经理的积极性。

通过上述两个案例的对比,我们可以清楚地看到两家银行根据自身不同的资源特点选择了不同的发展战略,又针对资源缺口,进行持续性的资源优化,在特定的资源上形成强势地位,从而获得持续的竞争优势。从目前来看,富国银行在中小企业客户资源的规模和广度、硅谷银行在其特定行业中小企业市场的声誉和深度服务能力都是同类银行很难在短时期内超越的竞争优势。

商业银行中小企业金融服务战略选择的几点启示

中小企业金融服务是一个新兴的市场,与大企业金融服务市场相比,这个市场具有更为显著的广度和深度。从横向看,由于涵盖了众多行业、众多规模、众多发展阶段的中小企业,这个市场具有相当的广度和多元性。从纵向看,相比大企业金融服务市场的稳定性,中小企业金融服务市场更具动态性,中小企业从初创、成长、到成熟的发展过程,给商业银行带来了开展专注化纵深服务的机会。这样一个既广又深的新兴市场,为商业银行的多样化和差异化发展提供了充足的空间。正如我们所看到的,富国银行和硅谷银行分别走的是规模化和专注化两条截然不同的发展道路,但同样都获得了成功,我们从中可以获得一些重要的启示。

大小商业银行在中小企业金融服务市场上的比较优势并非绝对。由于中小企业金融服务市场信息不对称的情况十分突出,通常,关系型信贷技术被认为是解决中小企业金融服务市场信息不对称问题的最佳方法,而小银行由于具有地缘和人缘资源以及决策线短而在开展关系型信贷上有优势,被认为在中小企业金融服务市场比大银行更具优势,也因此有“大银行服务大企业,小银行服务小企业”的说法。

然而,我们从富国银行的成功案例中可以看到,以信用评分为核心的交易型信贷技术同样也可以在中小企业金融服务上得到成功的应用,由于具备雄厚的资金、人才和技术实力,大银行在开发信用评分,资产支持型信贷技术等交易型信贷技术方面具有优势,而这种优势可以弥补其在开展关系型信贷方面的劣势,从而同样能够在中小企业金融服务市场获得成功。

在我国,由于信用体系不完善、资产评估、登记、抵押、变现的配套法规政策仍有待健全,信用评分和资产支持型信贷技术的使用受到很大的限制,这也导致在我国目前的中小企业金融服务市场中,关系型信贷仍占据主流地位,小银行较之大银行仍然具有相对的优势。然而,随着规制环境的改善和银行风险管理技术的提高,大银行是有可能通过交易型信贷技术的开发和应用,获取后发优势,在服务的广度上对小银行形成挑战。

商业银行既要基于现有资源优势选择战略,更要通过创新和变革持续优化资源。从案例评析可以看到,在进入中小企业金融服务市场之初,富国银行若没有发达的物理网络和产品资源,规模化发展中小企业金融服务便失去了基础;硅谷银行若没有独特的风险投资机构信息网络,专注化发展中小企业金融服务就缺少了依托。如果说战略选择是基于银行现有资源的取舍问题,那么,确定战略后的优化资源则是更为艰巨的任务,直接关系到战略能够真正落实,取得成功。

优化资源本质上是企业所做的一系列变革,需要银行具备持续创新和变革的能力,即通过持续创新形成竞争对手难以复制的竞争优势。在上述案例中,同样面对中小企业金融服务成本高,收益低的难题,富国银行通过交易型信贷技术创新,用规模化降低服务成本;硅谷银行则是通过与客户建立长期、深入的合作关系用时间摊薄服务成本。富国银行建立强大的营销平台,推行交叉销售标准化产品及组合增加综合收益;而硅谷银行则是通过客户经理定制化服务的能力获取认股权,以对冲高风险可能带来的损失。他们都做到了基于现有资源,并沿着战略方向持续不断地优化资源,其创新和变革能力值得我国商业银行学习。

篇9

在很多人孜孜不倦探求销售报表时，往往忽略了陕汽集团董事长方红卫的一句话，“我们是发自内心地关爱卡车司机”，殊不知这句话的背后，隐含着巨大的“人文”利润。

在一句“关爱卡车司机”的带动下，陕汽集团全国首发了《中国卡车司机生存现状蓝皮书》、发起并举办了首届中国卡车司机节、行业首个《陕汽重卡客户关怀工程》、征集行业首个《中国卡车司机之歌――海阔天空》、举办中国首届全国超级卡车越野大赛、国内首本《中国卡车司机》杂志……面对1300万的中国卡车司机，陕汽集团可谓做到了将关爱进行到底。

人文关爱是企业战略发展的一项长期系统工程，纵有诸多挑战，在分析者眼中，这仍是一笔划算的交易。仅2010年上半年，陕汽集团重卡销量突破6万辆，同比增长152％，销售收入133.18亿元，出口保持行业第一，市场份额大幅提升。或许，通过外部人文关怀工程带动整个企业品牌系统向细分的消费需求靠拢，才是多年来陕汽集团几番出手的最大醉翁之意，而这也正是陕汽集团力求自我更新的下一个方向。

服务型制造，扩张的另一种可能

“单纯追求利益最大化的企业可能是最赚钱的企业。有愿景、有核心价值观、有行为规范、充满仁爱的企业才能成为企业中的君子，才能够赢得社会的信赖和尊重。”以3倍于行业增速发展势头冲击中国乘用车第一阵营的东风日产乘用车公司总经理大谷俊明的一番言论，仍然适用于我国商用车领域。

2010年上半年，国内主流重卡企业销量几乎全线飘红，重卡企业之间的竞争也变得异常激烈，无论是一汽解放、东风商用车、中国重汽这样的标杆企业还是集瑞联合重卡这样的新兴市场挑战者，都曾喊出要成为“中国第一重卡”的口号，但经过几多洗礼后却愈发认识到，要想取得持久发展，提高企业信誉度和品牌美誉度才是关键所在。自是各显神通，陕汽集团独辟蹊径，正在寻找一条符合中国重卡市场特点的企业持久发展之道。

已不再满足于重复性工作的陕汽集团，眼下的野心则是将纯粹的经营模版复制到自身关爱活动的每一个缝隙中。看上去，这似乎只是在一个高速增长的市场中再扩大销售额的工作，但方红卫显然希望赋予这个新营销更多的意义，“我们的服务型制造开创了中国重卡行业的新模式，我们会成为行业内综合能力最强的重载移动服务解决方案提供商，实现从出售最终产品的单一制造企业向提供全面解决方案的服务型制造企业的提升，为客户创造最大效益。”方红卫试图要在中国开创一些新的业务模式，而这种潜在的新模式被解读为“人文”营销战略。

在一些成熟的企业中，人文概念已经逐渐渗透到了企业的营销管理中，但对消费者来说，一提到人文关爱，首先想到的往往是企业对消费者做了哪些善事，他们认为企业人文关爱的主要体现方式就是短期性的慈善捐款，缺乏相应的组织运作能力和诚信监督机制。当中国重卡企业试图以“更聪明的方式”进行商业运作时，等待他们的倒未必是个令人满意的结果，不过在这一运作中，陕汽集团无疑成为了实践“人文”营销发展战略的主角，并逐渐抓住了另一根稻草――通过关爱工程实施营销大战。

360亿商机，更大的舞台

没有哪个行业能像汽车业的王者之争那样兼具商业价值和观赏性。2008年下半年国际金融危机席卷全球，重卡行业惨遭冲击，国际出口几乎停滞，国内需求大幅下滑，这给刚刚上任陕汽集团董事长的方红卫一个“下马威”。困难面前，这位40多岁的陕西汉子没有退缩，他经年不熄的汽车梦想，尤其是他通过多年努力打造而成的管理团队，能够在博弈大局中和谐运作，为这家国内土生土长的汽车制造商变身现代企业、建立现代管理体系与技术研发体系奠定了基础。

在由中国机械工业企业管理协会、机械工业经济管理研究院等单位联合主办的2010年中国机械工业500强会上，陕汽集团以总评94.74分的综合竞争实力荣获本年度中国机械500强第26位，再次蝉联陕西省入围企业榜首。把企业做成中国的大型企业已经实属不易，方红卫却还要把陕汽推向另一个世界级的舞台。

篇10

【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品

经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

（1）传统纺织业的发展现状

纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。

（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；

随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。

（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析

纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。

2.内部因素分析

（1）IW公司内部优势分析

①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。

②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。

（2）IW公司内部劣势分析

IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。

二、IW公司整理运营状况分析：

IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：

1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；

2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；

3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；

4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。

三、制定发展战略方案

为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。

主要实施方案如下：

1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。

IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。

首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。

其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。

2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。

为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。

3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。

IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。

因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。

4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。

四、结论

本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：

1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。

2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。

3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。

本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.

[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.

[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.