企业盈利的模式范文

导语：如何才能写好一篇企业盈利的模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1. 为了准确地把握目前黄酒市场存在的焦点问题及探求黄酒未来的发展战略，更好地推动黄酒产业健康有序地发展，中国黄酒品牌企业高层论坛于2004年8月26日在上海召开。会议认为黄酒的现有市场虽然已经有了很大的发展，但是更多的发展空间和升值空间还有待进一步开发，黄酒业内人士应具有现代创新意识，紧紧把握市场出现的新的消费趋向，发展新型黄酒，创造黄酒市场新的卖点，开辟新的消费群体。

2. 2004年11月18日，在中央电视台黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一举夺得2005年9-12月份央视黄金时段2个标的物。至此，2005年“古越龙山”在央视广告的投放量将逾6000万元。“古越龙山”打响了全力开拓全国市场的第一枪！另据了解，黄酒业中，除古越龙山外还有浙江、上海等地两家企业中标。

3. 各地掀起了“黄酒扩建热潮”：上海第一食品集团投资2.8亿元，建成了占地19万平方米厂房，号称“全国最大的黄酒生产基地”；古越龙山合作在岳阳新建的万吨黄酒基地已经进入设备安装阶段；浙江善好酒业集团年产4万吨黄酒基地，已经破土动工；上海冠生园集团公司扩建“和酒”生产基地；宁波三立酿酒有限公司正在紧张建设2万吨机械化黄酒生产基地；江苏张家港酿酒有限公司正在扩建年产2万吨的黄酒生产车间；远在东北的辽宁银意集团征地100余亩，开始新建黄酒生产厂。

……

整个2004年全国新增黄酒产能在15万吨以上。

“山雨欲来风满楼”，曾经波澜不惊的行业从暗流涌动到百家争鸣，处处预示2005年必将是万马奔腾的开始。

消费基因的识别和把握决定黄酒企业的命门！

随着黄酒的行业价值的不断攀升，大量的投资会逐渐被吸引进来，那些在白酒、啤酒、红酒上没有得利的酒业资本又会转而投向这个酒类的第四极。在一片熙熙攘攘的闹剧之下，有谁真正想过两个问题：黄酒到底卖的是什么？黄酒到底怎么卖？很多人可能说是健康，但是这种观念可能把企业的行销引上很危险的方向，走上很可能是错误的道路上。错误导致灭亡，已经有很多前车之鉴！

两个问题实质是一个问题，是关于黄酒独一无二价值基因的甄别问题。由于没有在最基本的价值基因上进行甄别，就会出现卖什么都一样，谁卖也一样，反正就是那些做法的同质化现象，同样的行业领军人物的行销过程也很容易被复制，象古越龙山这样的行业领军角色也正在发生这样的危机端倪：

由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有1.2亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。

对消费价值基因进行识别是企业一切工作的开端和本源。这是价值管理的最基本的内容。古越龙山遇到的问题是很普遍的行业现象，啤酒业早已经走过。价值识别不清企业忙活的结果是使企业的利润逐步下降，并最终掉进无利润区。

“你卖女儿红我也卖女儿红，大家都一样，凭什么你要比他卖的贵啊”——消费者对你的产品价值识别不出来。实践证明进行价值管理的企业大多处于中利润区或高利润区。而进行价值基因识别的企业则具备了在充分竞争状态下保持高盈利的必要先决条件。

今年虽然古越龙山在外埠市场的业绩不错，但是其核心的浙北和上海两大市场却面临盈利下滑的危险境地，作为一家在全国几个省份也仅仅是有限品牌认知的企业，生存和扩张的根基皆在其核心市场的盈利支持，而且古越龙山作为消费升级的企业价值也主要是通过核心市场展示，如果核心市场出了问题，那么资本市场就会给它脸色看。资本链是维系古越龙山产业多元化的命脉，一旦作为盈利的核心市场出了问题，那么对于企业来说就不单单是黄酒卖不好的问题了。

当年风光一时的啤酒企业笑到最后的还有几个？原因很简单：快速扩张的质量没有做起来。这个质量就是赚钱的能力，即盈利能力，规模大了，企业反而不盈利了，最后越做越亏。因为常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，很多企业始终没有找到企业独一无二的价值基因，黄酒的扩张刚刚开始，从古越龙山身上我们已经看到了啤酒行业“规模与盈利成反比例增长”的一些端倪。

如何使黄酒避免走啤酒业的老路，从现在开始就要有清晰的企业价值和产品消费价值的识别，并将其作为一切工作的统帅。同样的，对于上海黄酒也如此，那些其他地区的小厂家更应当知道支撑自己生存的东西到底是什么，否则不但产品要降价，就是企业本身也要降价。

黄酒卖的是营养！

中国的酒文化源远流长，酒的种类在世界上也是数一数二，既然是酒，消费价值就有大同小异的两面，但是这并不是说因为是酒，其价值就可以模糊甚至很多人认为一些诉求概念差不多可以互换，更有甚者把这种对独特价值的篡越行为美其名曰：创意。对独特价值的模糊是企业不能建立高盈利模式的罪魁祸首！

酒能卖成中国这个样子在世界上也是一大创举。为什么芝华士的传播画面总是游艇、垂钓等等生活情趣与自由画面让我们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢？而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面给我们意料之外的惊喜从而轻松融入其中呢？

应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。

问题好象有些枯燥，下面我们仍然从酒上说起。

我们把整个酒行业称为不完全独立行业，因为这些不同的酒之间是存在相当的替代关系的，这不象汽车和房地产。那么消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒？什么场合一定要喝黄酒？导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么？消费者在过程中得到的到底是什么？回答清楚这些问题，我们也就可以知道几大主流酒的价值基因了。

大家看是不是这样的？什么东西就是什么东西，不能混淆。

了解不同种类的酒的价值基因，就可以在此基础上建立自己的全价值并进行管理和优化，最终维持或达到高盈利状态了。

那么，目前中国黄酒业到底是怎么卖酒的呢？

黄酒企业的三种盈利模式

目前黄酒业的产业格局大致如下：

可以看到，黄酒的行业格局大致是“前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚱”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海，另安徽产销量也很大。

沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式绝对是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。

模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。

综观浙江黄酒的种种行为特征更象可口可乐的感觉。

模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。

那么，上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐对应。

模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，象古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。

沪浙以外的其他地区处于“杂、乱、小”的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。

从目前的盈利模式上来看，整个行业还没有非常明确、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式还算清晰之外（只是从表现上如此，实际是不是进行价值管理了还未知，没有价值管理出事只是时间早晚问题），其它几个企业在盈利模式上还是处于边缘的、模糊的状态，在品牌模式的压力下有走弯路的可能（如啤酒企业一样靠产品结构来拉升业绩，最终掉进以降价为主要手段的规模盈利的陷阱里），同样上海的企业也应引以为戒。

黄酒变为黄金的盈利模式（全价值管理模式）

这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。

绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，在消费价值在节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但细致甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴这个地方联系起来的文化认同或共识，要打动这样的消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里的历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度！这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。

一旦找到这个东西，那么节制就变成放荡了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别（甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品），在辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P都休矣。这就是价值管理的伟大力量。

篇2

关键词：财务生命线 企业盈利模式

面对现代企业的激烈竞争，建立以“保本收入、产品经营毛利率、四项费用率、产品结构率、销售折扣折让率”等五条财务生命线为中心的企业管理体系，显得尤为重要。这对于迅速建立企业的营运模式、盈利模式和拓展模式将会起到积极的指导和推动作用。

保本收入生命线

一个企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本收入，它是企业实现盈利的基础。企业的根本目的是要盈利，这就要求总经理应该在现实销售环境下严格设立可能实现的销售规模，控制好费用的投入，使企业尽快地实现盈亏平衡，走上盈利的良性发展轨道。如果没有最低的保本销售目标，而费用又在不断地投入，企业就会永远处在亏损的阶段。因此，一个企业投产后，应该在最短的时间内迅速达到盈亏平衡点，达到平衡点后又要严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，使企业获得更大的盈利。

产品经营毛利率生命线

企业要获得盈利，要打造一个盈利模式，就要提高或达到一个最低的产品经营毛利率，这是实现盈利的前提，为什么一些企业的销售收入做得不错，而不见盈利甚至亏损，其中一个重要的因素就是没有守住产品经营毛利率生命线。在经营中，提高产品经营毛利率最简单的办法就是提高产品价格，但在现实的经营运作中，原材料（辅料）在不断地涨价，而产品售价却持续走低。措施有如下三个：设法采用同价值、价格低的新原料或比价采购降低原料成本；不断地研发具有高毛利的新产品来取代老产品；改进营销措施，提高相对较高毛利率产品的销售比重，从而达到提高企业整个综合毛利率的目的。

四项费用率生命线

四项费用率是影响企业盈利的重要因素。如何控制好四项费用率是企业盈利的有效手段。我们根据的四项费用率是四项费用总额与净销售收入的比值，降低四项费用率，就要设法降低四项费用总额，要设法提高销售收入。为此，我们可以采取如下措施：控制法降费。将四项费用指标进行分解，建立严格控制标准，做到“费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范”，每一项费用都有年度预算和月度计划，每一笔支出都有标准和控制可依（事前控制），每月的执行情况一定考核挂钩（事后控制）。每个月、每个季度、每一年的费用都由财务汇总后发到管理者手中，超过和异常部分数据用红色特别标识，相关部门或公司要对超过部分做出解释和整改措施（事中控制）。投入法降费。按照“投入细化、增量预算、考核挂钩、投停并举”的原则，把计划投入到营销上的营销人员、营销推广费用、促销费用都分解到每个市场、每个区域、每个营销员，每旬、每月、每季度进行严格的跟踪考核，对有效投入的市场进行投入放大（产出大于投入），对无效投入的市场坚决停止再投入（产出小于投入），在投入费用上强调效率。流程法降费。对于控制法和投入法都不能有效降低的四项综合费用率，要大胆创新，实行流程再造，彻底改革现有组织模式，彻底改革现有的管理流程。

产品结构率生命线

产品结构率是企业经营的一个产品发展方向导向，它是企业实现盈利的重要保证。只有良好的产品结构，企业才能获得较好的盈利。那么，在产品导向方面，我们要设法使产品结构向毛利率高的方向导向,提高毛利高的产品的比重；向优势产品方向导向，培育竞争力强的产品；向培养主导产品方向导向。我们可以通过对经销商的返利、促销政策及营销员激励等政策措施，使产品结构向高毛利率的产品倾斜，调整产品结构，从而达到提高整个企业的产品经营毛利率的目标。

销售折扣折让生命线

篇3

第二种模式：算卖“货”，但货有点特殊，卖的是数字产品的使用权。

第三种模式：搭平台进行分成模式。这在起点这样的网站上体现的比较明显，在那里作者与起点网分享付费订阅的收入。

第四种模式：广告模式。这模式骨子里相当于是卖流量。而广告本身又可以分为三代：第一代是电线杆小广告式的，门户的广告，电视的广告；第二代是Google式的，根据关键字提供相关联广告；第三代则是基于人的，软文类广告。

第五种模式：卖增值物品。游戏和QQ的皇冠都是这种模式。

篇4

关键词：项目经营管理 盈利能力 深化

黑龙江省火电三公司公司是国内一家颇具影响和竞争力的火电施工企业，在项目的经营管理上有很多独到的管理经验，尤其是在提高盈利能力方面，十分重视项目的盈利模式设计,通过几年的探索和实践,摸索出了多种多样的项目盈利模式。这些项目的盈利模式体现着火电施工的特征,展示了各自独特的项目经营理念,丰富着火电施工的企业文化,提升了项目的经营品质,闪现着当代火电施工企业经验与智慧的火花。

下面,以黑龙江省火电三公司双鸭山热电工程项目深化盈利模式设计的例子介绍这种项目精细管理方法。

黑龙江省火电三公司双热项目部（以下简称双热项目部）在开工之初,就选择了适合自身项目特点的项目盈利模式,即进度模式,安全风险模式,成本控制模式和质量控制模式。通过盈利模式的设计和盈利模式设计下的经营活动,确确实实使项目的盈利水平有了大幅度的提高,预期上利润将提高1―1.5倍.应该说,双热项目的盈利模式的设计是成功的,对盈利点的把握也是准确的。

要实现项目的精细管理,在盈利模式设计上必须进行深化,双热项目在原有盈利模式设计的基础上从两个方向进行了深化设计。

一、从专业分工上深化盈利模式设计

专业具有资源,组织,区域的相对独立性,工程的起止时间,总体费用构成又具有相对的稳定性。就是因为专业具有的这些特点,使得进行专业的盈利模式设计时盈利点更具体突出,盈利值的核算更易于进行,盈利模式设计的效果也更容易比较和分析。

双热项目的专业盈利模式设计分成五个步骤,

1、将合同的总价以费用的形式分匹到各专业,由于双热项目是总价合同,各专业的费用总额以概算价为准,锅炉专业 (含除灰系统)1933.6804万元,汽机专业(含供水系统) 1172.0496万元,电气,热控专业1337.1593万元 保温专业735.4307万元 土建专业647.97万元 其他费用1006.18万元,

2、编制专业的工程预算和管理费用预算,预算价与合同价的算术差就是第一层次的盈利额(盈利额可正可负).编制预算也就成为一个盈利点.双热项目的的盈利预测见表一。

3,在预算的基础上,确定内部的经济承包方案.内部的经济承包方案依据劳动定额和预算定额(双热项目的劳动定额参考同时期黑龙江省火电三公司各现场的职工收入平均水平编制)。如锅炉本体人工费按电力预算基本人工费21元/工日乘以1.25倍系数.汽机中低压管道根据规格分别乘以1.15―1.5倍的系数,其他项目不乘系数.消耗性材料按定额材料费的70%分包,主材和机械费不承包,在这里全部做为赢利。依据承包方案编制各专业的施工预算. 这个预算与原预算的算术差就是第二层次的盈利额.(可正可负)

4、依据分包的指导价格编制可能分包项目的分包预算,这些项目的分包预算与依据承包方案编制的预算的算术差就是第三层次的盈利额(可正可负),所以选择合理的分包项目,确定合理的分包价格是项目的盈利。

5、对经济承包方进行分析,优化承包方案,确定最终的专业盈利模式,

各专业的盈利值总额是各专业盈利值的算术和.对于其他费用我们把他作为一个专业来考虑,其他费用概念的比预算规定上的其他费用范围要广.与财务科目下的各项费用不完全相同。为了核算方便,在本数学模型里,其他费用指项目部实际发生且由项目部管理口进行计划、实施、控制的过程中所发生的所有成本,包括劳物分包项目的机械费、自营及分包工程的项目部采购的主材费,上缴公司和项目内部发生的管理费等。其实际含义是指承包方案和分包合同外需要项目支出的所有费用.其他费用专业的各项盈利值=其他费用各项基准值―其他费用各预算值或核算值。

综上所述,专业的盈利模式设计具有如下的优点:

第一、可以很容易地找到盈利点。

第二、便于盈利值的计算,即使是过程中的调整计算也很容易。

第三、层次清晰,便于盈亏因素的分析。

但是专业的盈利模式设计却也有不能弥补的缺陷,就是反映影响盈亏因素不全面,以专业的条块分割了项目经营的内部联系。因此有必要从另一个方向深化盈利模式,这个方向就是从运营结构入手的盈利模式设计。

二、在项目的运营结构上深化盈利模式设计

项目的运营结构包括两个方面,一是管理制度和流程,二是人力资源的管理,在这里我们分别从两个方面进行说明.

1,在流程方面深化盈利模式设计

各项目都有一系列管理制度和流程,这些管理制度和流程或多或少,或明或暗把节约开支,提高效率,促进盈利目标作为的目的之一。运营结构中蕴藏着众多的盈利点,把这些盈利点找出来,进行量化的分析和归纳,就成为运营结构上的盈利模式设计。双热项目在以下几个流程中进行了盈利模式设计。

1.1、材料控制流程的盈利模式设计

材料控制流程是指从材料提报到形成最终的工程产品的控制流程。首先，材料提报、审核、批准严格控制损耗量。双热项目的主材计划损耗量控制在定额损耗量的50%以下,低于公司的3%的损耗标准,这是第一个盈利点。第二步,要进行材料的汇总归类,尽可能安排大批量的采购,既可节约运费,又可以降低价格，这是第二个盈利点。第三步,材料的采购招标应多选择几家供货商,可以平抑采购价格.这是第三个盈利点。第四步,材料的卸车和贮存要合理,除了要注意分类保管和防护外,还要将防护完好,不易丢失损坏的物资直接卸到施工现场附近,减少二次搬运的费用,这是第四个盈利点。第五步,材料的发放和领用要使用POWER9000软件,可以有效控制材料超领超况的发生,这是第五个盈利点。此外,材料的价格要公布,这样,既可以对物资采购进行民主监督,又可以便于各专业及时核算材料成本。双热项目在主材的控制上,实行副总领导下的专工负责制,不管是节余和浪费,受奖和受罚的都是专工和副总。实践证明只有调动技术干部的积极性才能实现主材的节余.这是又一个盈利点。在选择物资采购的时间点上,要尽量选择市场价格波动的低位区域,双热项目在2006年初钢材价格较低时,提前备料600吨,节约资金20万元。

其实,在材料控制的流程上,盈利点还有很多,只要多发现盈利点,并采取有针对性的措施,就能实现更高的盈利目标。

篇5

关键词：电力企业；经营管理；模式革新

作者简介：刘成志（1975-），男，山东齐河人，山东省齐河县电业公司，工程师。（山东?齐河?251100）

中图分类号：F270?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0093-02

近年来随着电网的扩建和安全文明生产，电力企业在经营管理方面取得了显著地成果，为推行现代化管理的革新之路迈出了坚实的一步。我国供电企业现行管理方式是以省作为基本实体，运营方式为非独立核算，目前我国电力企业管理具有以下特点：[1]

一是电力企业作为国家行政机关的附属机构，受政府的计划体制管理，企业内部组织机构以及部门人员设置均实行行政化管理，电力行业的资金技术密集型特征使其成为我国经济的支柱产业，电力资源由国家统管统销。企业实行多级生产管理，采取经济责任制考核和预算管理的财务管理制度。信息方面主要履行基本的系统维护职能，不担负其他开发和创收业务。

二是电力企业产权不合理。虽然我国电力企业现行规定资产归国家所有，但投资来源混乱，产权分割常发生混乱情况。而且因缺乏必要的民主决策、监督和竞争机制，企业运作管理涣散，一手遮天、、欺上瞒下的状况时有发生。

三是由于电力企业处于国家宏观调控的垄断地位，再加上其特殊的产权制度，内部财产不能纳入企业运营管理范围，因此除负责产电、送电外，经营项目比较单一。

一、电力企业总体经营管理模式革新[2]

针对以上现状，经过研究分析，笔者认为可以从以下方面总体进行经营管理模式的革新。

（1）电力企业内部需要健全法人代表制度，明确产权划分，实现政企分开、科学管理，通过区域治理快速向股份制形式转变。通过构建对应于股份制形式的领导体制，赋予法人经营管理和机制建立的权利，使其能通过优化企业内部管理体制适应市场需求，实现企业的商业化运营。

（2）企业运营需要对内满足组织和职工需求，对外提供优质和全面服务，企业内部决策要公正公开，职工人文环境要融洽向上。加强专利、先进管理技术、企业形象等无形资产的管理。实际经营中，要将电力资源作为商品，向外界提供服务，借助国家电网实行商业化运营。

（3）完善经营管理模式首先要与客户建立良好的关系，以市场为导向确立营销体制，优化资源配置，提高企业效益。针对用电市场化的大趋势，要遵循商品价值法则，实施阶梯电价。建立保证电费有效回收的机制。电力企业要以公益服务形象示人，抓住优势，整合资金、技术以及人力资源加快模式转变，打响自己的品牌。

（4）采用人才战略是当今企业谋求发展的起始步骤，企业通过吸纳、培养人才实现人才资源的占有。科技兴企是现代电力企业实现突破的不二法则，通过组织开发、市场获取等方式鼓励新技术应用和新产品开发，为企业谋求经济效益。

（5）电力企业的经营管理需要企业的软实力：企业哲学、形象、精神等企业文化。企业文化的建立要谋求消费者、企业、社会利益的和谐统一，通过宣传标语，动员演讲，活动组织来增强员工凝聚力，形成企业特色，创立鲜明文化，从职工素质上为企业管理提供保障。

（6）随着市场化的逐步完善，电力企业要引入基于价值的投资理念，使企业绩效达到消费者价值标准，减小社会成本。并且要对应国资委对国有大型企业的绩效考核。电网企业的投资计划要与投资环境结合，谨慎理性投资。对于高峰负荷，政府应进行宏观调控来补齐额外差价。电网要以经济性形式量化投资可靠性。

（7）电力企业进行电网规划时，要具备广泛的视野和冷静的分析。电网规模的日益扩大对电网的运营提出了新的要求。面对新技术、新变化、新环境，电网规划要从需求导向型向价值导向型转变，要力争达到各级电网互补、总系统最优的经济、有效的运行模式。电力销售应穷尽买卖双方所有可以利用的资源进行整体规划。电网投资要在现有条件和未来期许之间寻找新的平衡，防止不足和冒进。

（8）当前电网企业的发展大部分还是靠“投资刺激”，并没有形成“服务创收”的盈利模式。因此，不当的发展速度极易引起失衡，避免这种情况目前只有依靠“投入”和“产出”的双向监管，要发展但不能强发展，只有循序渐进的“可持续发展”才是正确之路。

（9）电网企业外部环境复杂多变，如何对周围环境建立清晰的认识，关系到企业的决策、经营、绩效，针对纷繁复杂、瞬息万变的外部环境，企业要时刻认清形势，冷静做出判断。

通过以上措施对电力企业经营管理模式进行总体改进后，还需要细化管理项目，本文选取其中的一些环节进行了以下探讨。

二、电力企业定量风险评估

因电力企业工程投资巨大，为对工程项目的实施进行系统规划和控制，避免不必要的经济损失，企业必须进行必要的投资风险评估。定量风险的核心是分析企业的定性风险，再排出优先顺序的风险实施量化分析。定量风险分析可以作为管理者风险调整措施的重要依据，实现电力企业的风险监测、转移、控制。

篇6

关键词：本量利；盈亏平衡点；因素分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

本文以勘探施工企业庆升公司为例，论述本量利模型在施工企业中的应用。庆升公司主要从事油田勘探作业工程，在经营管理中运用本量利模型，能够确定保本点，为年度经营规划和财务预算提供有力的支持，从而推动庆升公司有计划的全面发展。

一、本量利分析法盈亏平衡点

本量利分析法是根据产品的产销数量、销售价格、变动成本和固定成本等因素与利润之间的相互关系，通过分析计量而确定企业目标利润的一种方法。施工企业本量利模型公式为：

利润=（单井收入-单位变动成本）*工作量-固定成本

二、盈亏平衡点分析

盈亏临界点，就是指使得贡献毛利与固定成本恰好相等时的销售量。此时，企业处于不盈不亏的状态。施工企业的盈亏平衡点公式为：

盈亏平衡点=固定成本/（单井收入-单井变动成本）

根据上述资料可以计算出20*2年庆升公司盈亏平衡点的工作量为1313口井，计算公式如下：

5000/[（41000-32000）/2362]=1313

通过计算，可得出以下结论，庆升公司若想盈利，必须保证年工作量超过1313口，这个结论的得出为庆升公司20*3年的生产预算提供了理论基础。

三、影响利润的因素分析

根据本量利模型，影响利润的四个因素分别是工作量、单井收入、单井变动成本、固定成本。

四项因素中工作量是影响利润的首要因素，以庆升公司20*2年资料为例，工作量超过盈亏平衡点工作量以后，生产量每增加一口井，全年利润增加（41000-32000）/2362=3.81万元，由于在盈亏平衡点中固定成本已经被弥补，因此超过平衡点后增加的利润就是收入对变动成本的弥补。不过勘探施工企业的工作量受油气开发、油气生产计划因素制约，难以大幅度增长。因此，庆升公司若要实现高利润，必须着力于提高单井的利润，即降低单井变动成本或者提高单井收入。

1.单井收入对利润的影响。单井收入包括大宗材料收入、作业施工费、车辆路途费、其他收入（如负压收入等）。由于大宗材料与负压费用会在成本项目中作为变动成本进行核销，因此这两项收入的多少不影响当期利润。只有作业施工费与车辆路途费才是真正影响当期利润的毛收入。经计算，作业施工费与车辆路途费的单井收入之和的变动范畴在5.33万元～9.32万元，最低收入与最高收入相差3.99万元，可以看出该两项收入中有很大的提升空间。

在对20*2年经营数据的分析中，可以看出庆升公司在全年作业量一定的情况下，第七至第十作业区的毛收入要高于前六个作业区，因此如果要想提高收入，今后的作业区应该首选第七至第十作业区的生产井，提高其作业量的比例；其次，经过对几种施工方式的对比，可以分析出管输作业的收入额比较高，未来经营中应尽可能地多承接管输作业任务，以此提高企业收入；第三，在选择施工区块时，还应充分考虑施工井的深度对结算价格的影响，尽量选择同一结算区间内井深相对较低的区块。总之，只有在预算管理和工作量管理中都做到精打细算，从细微处入手，才能适当地提高收入，从而提高利润。

2.成本对利润的影响。影响单井变动成本的主要因素有：大宗材料费用、一般材料费、燃料费、运费、修理加工费等。其中：大宗材料费虽然占变动成本比例较大，但由于该部分大宗材料均由甲方以收入的形式弥补，因此大宗材料的消耗并不影响利润指标，可以不作过多的关注。

成本项目中主要应关注一般材料费、油料费、运费、修理加工费等变动成本以及固定成本对利润的影响。庆升公司20*2年的成本项目分析如下表：

通过上表，可以看出20*2年庆升公司各成本因素变动对利润的影响程度，影响最大的是固定成本，即固定成本每上升1%，利润则下降1.25%（反之，固定成本每下降1%，利润上升1.25%），其他各项变动成本的影响程度从高至低排列依次为运费、一般材料费、油料费和修理加工费。

运用弹性分析，可以找到对利润变化最敏感的成本因素，以便于管理层找到有针对性的措施，加大成本控制力度，通过降本增效的方式实现本企业经营利润最大化。

四、本量利模型的利与弊

本量利模型是一种基本的财务管理分析工具，它在收入、成本、工作量、利润之间建立了一种联系，使管理人员能够根据基本的数学模型，在四种要素之间进行测算，也可以根据该种模型找到影响利润增长的关键因素，通过对该因素的调整，实现既定的利润指标。但是，不可否认的是，该模型的建立依靠的是对历史数据的归集，当未来的生产水平、生产条件等发生较大的变化时，该模型会产生较大的偏差，可能会导致对改善经营管理不利的结论。利用庆升公司，一旦扩大企业规模或是由于施工环境发生较大变化，则需要重新测算其盈亏平衡点，而不能一成不变地在历史资料上进行分析，只有随时关注企业生存大环境的变化，才能真正促进企业长期稳定的可持续发展。

参考文献：

[1]褚洪生，卜华.本量利分析及其应用[J].财会通讯（综合版），2008（07）.

篇7

传统分工管理模式向现代化集成管理模式过渡

“现代化集成管理”方式的基本特征是强调“集成”，而传统的企业管理模式强调的是“分工”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面，在强调分工时不能没有集成，在强调集成时不能否认分工。

1传统管理模式面临困境

80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3c”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)和改变(change)驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”(massmarket)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。

在当今十分注重顾客满意度的时代，原封不动地套用传统的管理模式，会给企业的发展套上枷锁。首先，被分割得支离破碎的业务流程，使企业员工在生产经营活动中“只见树木，不见森林”，企业中层管理者各自为政。其次，等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后，信息需层层传达，无法对顾客的需要和市场变化作出及时的反应。总之，传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场的变化成为企业管理模式变革的本质原因。

本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向现代企业管理之路——bpr

“强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降低制造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。bpr是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，michaelhammer博士与管理专家jameschamper合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革，经营过程再造(businessprocessreengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。

bpr的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。

企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。bpr的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。

中国企业管理软件的发展之路

回顾中国企业管理软件近二十年的发展历程，企业管理软件已从最初的面向单一职能部门，发展到目前的面向企业全局的决策支持型管理信息系统。

1.面向单一职能部门的管理信息系统

面向单一职能部门的管理信息系统是企业管理信息系统的最初形式，它通过模拟某一职能部门的业务流程，提高相应职能部门的工作效率和规范程度。这也是我国应用面最广的企业管理信息系统形式。这类系统的应用基于如下背景：消费市场极其活跃，产品供不应求，企业最关心的是产量；企业采用传统的分工管理模式进行管理且卓有成效。在众多面向单一职能部门的管理信息系统中，商品化程度最高的当数会计电算化软件。例如用友成功推出的电算化软件以及杭州新中大推出的财务系统。除了商品化会计电算化软件之外，其它应用于企业中的管理软件还有面向人事部门、仓库管理部门等管理软件，但其商品化程度不高。根本原因是企业业务流程千差万别，软件系统难于做到通用化。

2.面向多业务部门的管理信息系统

随着我国改革的进一步深入，社会生产力的持续增长，卖方市场逐渐向买方市场转变，用户需求变化越来越快，企业需要在产品品种、产品价格、服务质量等多方面竞争。面对激烈的竞争，企业管理层开始意识到企业整体运行效率的低下将难以在激烈的市场竞争中取胜。企业需要为企业相关业务部门开发统一的管理信息系统，以提高企业部门之间的协作程度，促进部门间的信息交流，提高企业整体工作效率。90年代中期，国内软件企业开始尝试为业务紧密关联的部门开发统一的商品化管理信息系统并取得了一定的成功。这类系统中比较成功的商品化软件大多是以财务管理为核心，向其它部门扩展而成的。

面向多个相关业务部门的管理信息系统与面向单一职能部门的管理信息系统相比，其优势是明显的：

使企业的物流、资金流和信息流高度统一；

提高了企业核算水平，具有事中执行、事后监督的管理功能；

部门之间的关系更加协调。

面向多个业务相关部门的管理信息系统在开发和实施上的困难超乎企业管理层和软件企业的意料之外，而且实施效果难以达到企业管理层的期望值。其原因是多方面的：

这类管理系统严格按照传统管理模式下的部门划分进行开发，由于传统管理模式固有的缺陷，导致管理信息系统无法完全达到企业的期望值；

各行各业甚至同行业的不同企业中，其业务部门的业务流程千差万别，部门的功能也不完全一致，因此商品化软件无法做到与特定企业固有管理模式一致；

企业管理层和软件企业都没有认识到管理系统实施的过程实际上也是企业管理模式变革的过程，成功运行管理信息系统与企业管理运作模式再调整是密不可分的；

这类管理信息系统普遍缺乏生产计划、作业管理等模块，企业无法实现计划灵活调整，无法反映实时生产信息，因此称不上是真正的决策支持型管理信息系统。

3.面向企业全局的管理信息系统

面向企业全局的管理信息系统的优秀代表当属erp(企业资源计划系统)和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是将企业和各方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，能在减少库存、提高生产效率、降低成本、提高用户服务水平等方面取得显著的经济效益。erp是mrpⅱ的发展，它超越了mrpⅱ的功能范围，

将mrpⅱ的实用性进一步地加以扩展，增加了对质量管理、实验室管理、配方管理等功能的支持。

目前，我国正处在建立社会主义市场经济体制并与国际经济接轨的社会转轨过程中，这一经济和社会发展环境的变化，为我国企业管理素质和经营水平的全面提高带来了新的机遇和挑战。经营过程再造(bpr)理论已引起国内企业界的广泛注意，国内部分企业经过经营过程再造，取得了良好的经济效益。国内企业经营模式的再次变革，已对企业管理信息系统提出了新的要求，mrpⅱ和erp系统也将成为制造企业的首选产品。国内软件企业已经觉察到这一变化，部分软件企业已经投入大量人力研制mrpⅱ和erp产品。杭州新中大的erp产品(powererp)将于1998年正式推出。

4.软件行业面临的挑战和机遇

未来二、三年内，国内将迎来巨大的mrpⅱ和erp产品市场，能否抓住这次机遇对于整个

软件行业是至关重要的。国内软件企业面临的形势也是非常严峻的：

国外软件企业对中国庞大的市场早已虎视眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ产品已经打入国内市场；

国内软件企业的研究和开发人员几乎全是计算机及其相关专业的人才，缺乏企业管理和工程制造方面的知识，对mrpⅱ的理解较为肤浅；

国内软件企业缺乏强有力的mrpⅱ实施队伍。但是与国外软件公司相比，国内软件企业也具有独特的优势：

软件的价格和实施费用明显低于国外同类软件；

国内软件企业大都刚刚涉足此领域，没有历史包袱，可选择最先进的计算平台和计算结构；

具有本土化优势，国内软件企业更了解中国企业的实际情况；

具有稳定而广大的客户群，大部分涉足mrpⅱ市场的软件企业在企业管理软件领域有良好的成绩，与国内制造企业保持着密切的关系。

我们认为，国内软件企业应该在以下几方面努力：

建立一支由计算机软件开发人才、企业管理人才、工程人才等组成的研究开发队伍和mrpⅱ实施队伍；

mrpⅱ的实施与企业经营过程再造是相辅相成的过程，应同时进行；

认真研究bpr理论，充分认识企业经营过程再造是非常艰巨和复杂的，因此，国内软件企业要把握进行企业经营过程再造的科学方法。

篇8

[关键词]高速公路运营企业 预算管理 征费收入管理 营运成本管理

1988年,我国建立了第一条高速公路――上海沪嘉高速公路,近年来,随着我国基础设施建设的不断加快,高速公路建设也进入了快速发展时期,对我国社会经济起到了重要作用,且目前我国的高速公路大部分是由国有企业或事业单位负责运营,其中相当部分高速公路经营企业是由事业性质的高管局改造而来,在财务管理方面有其独特之处,因此对高速公路运营企业的财务管理模式进行研究有重要意义。

一、高速公路运营企业的特点

根据高速公路运营管理的特点,高速公路运营企业有如下特点:

1、在高速公路的收费管理方面

高速公路运营企业尤其是国有高速公路运营企业多采用以路段为单位设置路段管理处,尤其是在广东、浙江、上海等南方地区,路段管理处主要经营收费管理,而将保卫、道路保洁、勤杂等工作对外发包,因此,人员配置较少,可以有效的降低企业运营成本,这种收费管理方式,路段管理处是企业财务管理的一级管理单位。

2、在高速公路的养护管理方面

高速公路运营企业根据辖区内高速公路的具体情况,有计量式养护模式和绩效式养护模式。计量式养护模式是指高速公路运营企业与施工单位在签订合同时,合同内容明确规定,高速公路运营企业根据施工单位的实际工作量支付最终的养护工程款项,目前,我国大部分的养护模式都是根据这种模式进行工程款项的支付。绩效式养护模式是近年来广深高速采用的方式,广深高速公路有限公司与施工单位签订养护承包合同,对养护内容、费用和考核做出明确规定,通过这种模式,广深高速公路有限公司大大降低了养护费用,且提高了养护质量。

3、在高速公路的辅业经营管理方面

高速公路运营企业主要有广告经营权和服务设施经营权。随着高速公路在社会经济活动中的影响力不断提高,服务区的业务和广告业务尤其是服务区经营已经成为高速公路运营企业的新的利润增长点。广东省高速公路的服务区经营目前已经采用了“集约化、专业化、一体化”的服务方式,充分利用高速公路的网络资源,建立新的物流配送网络,做到统一采购、统一配货,从而降低高速公路运营企业的原料采购成本,提高企业的盈利空间。

二、高速公路运营企业财务管理模式

因为高速公路的投资大、投资回收周期长、维护费用高,在财务管理方面,如果要保证高速公路运营企业的利润目标,必须进行企业的各项收入支出情况尤其是养护费用管理及专项工程费用做出明确规划,因此高速公路运营企业尤其是国营高速公路运营企业多采用集权式财务管理模式。同时,通过对资金流、物资流与信息流的同步控制,充分发挥财务管理在整个经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

1、预算管理

高速公路运营企业的预算管理是针对企业日常发生的各种活动进行的预算,分为预算编制、执行及考核三个方面。

高速公路运营企业因为组织结构复杂,预算的编制一般采取自上而下与自下而上相结合的编制方法。科学合理的预算方案是成本管理的基础,首先由母公司根据战略目标、过去的经营情况,按照企业组织架构制定企业成本预算目标,各下属公司的财务部门根据上级下达的预算目标及实际情况预算次年的成本费用开支情况,母公司汇总各部门的数据后,结合次年的经营状况、历年的经验数据等因素进行综合分析、合理调整后制定一套完善的预算方案。同时,预算方案根据公司年度经营计划的变动进行动态调整,使之始终能处于科学可行的状态。

预算的执行是成本管理的重要一步,实施效果直接关系着预算管理作用的大小,因此,在执行过程中必须严格按照编制的预算进行,将预算与日常业务结合起来,且积极对预算执行情况进行考核。为保障预算方案的准确性及保障预算方案得以实施,完善合理的预算制度应该包括预算编制流程的规定、预算执行情况汇报和分析的规定、奖惩措施的规定等。

2、征费收入的管理

车辆通行费收入是高速公路运营企业的主营业务收入,直接影响着企业的利润。收费管理是一项繁琐但非常重要的系统工程,如何做到合法合规收费,如何保证通行车辆主动按章交费、杜绝或减少漏收的情况,这些工作相对繁琐,但是对于企业的经营却至关重要。因此,征费收入的管理是财务管理的重要内容,可具体细化为以下几方面:

(1)进行详细的年度收入预测

高速公路运营企业的年度收入预测主要是财务人员根据年度车流情况、车流增长比率预测、收费标准等因素,进行下一年度的收入预测。收入预测要尽可能详细,能够细致到每个月、每个收费站的情况,尽可能体现不同种类车辆的通行情况。

(2)注重现金管理,保证现金和票据之间的互验证性

现金是高速公路运营企业的收入命脉,直接反映了高速公路运营企业的生产经营活动的能力和经营成果。因此做好现金管理、保证现金安全至关重要。现金管理的目的,是在保证高速公路运营企业生产经营活动和按期还本付息的现金需求的基础上,尽量节约现金用量,降低现金成本,提高现金使用效率。同时,积极做好票据管理,保证现金和票据之间的对等性。

另外,现金管理的另一个重要的内容是利用某些模型或方法估计出理想的现金余额,并在实际余额与理想余额不一致时,采取短期融资策略或采取归还借款。由于高速公路现金流入量特别大,可利用富余现金投资于有价证券等策略,使之达到最佳状态。

3、营运成本的管理

成本费用管理是高速公路运营企业财务管理的重点,直接体现了财务管理水平的高低,也跟企业的利润有直接关系,尤其是在金融危机的影响下,不少企业在资金方面都出现了不少问题,做好企业的成本管理显得尤为重要,根据高速公路运营企业的实际情况,一般营运成本主要包括日常管理费用和维修养护费用。

(1)日常管理费用的管理

高速公路运营企业要实现对日常管理费用的有效控制,一方面需要严格执行人员的定岗定编,尽量精简机构和人员,不随意进行人员增编,即使要进行人员增编,必须经过严格的实际论证、多方讨论、审核方可通过。另一方面对业务招待费、差旅费等重点支出项目及临时性的特殊支出、大额支出实行重点管理,对于审批手续进行科学完善,财务部门要及时准确地统计、分析水电费、车辆费、通讯费和办公费等各项开支,制定完善的日常行政管理制度,厉行节约。

(2)维修养护成本的控制

随着高速公路运营时间的不断增加,高速公路运营企业用于路面养护和设备维修的成本逐年增加,成本的核算、归集对企业经营策略、盈利情况的影响特别重要,如果成本核算不正确、不完整、提供的成本资料就不能如实反映工程成本的实际水平;成本核算不及时,就不能为经济管理及时提供信息。财务管理部门需要采用合理的费用分配标准和科学的成本计算办法,及时归集和分配施工费用,正确计算出各项工程的实际成本,为企业提供完整、及时、准确的成本核算。

三、结语

综合来说,高速公路运营企业的财务管理已经不仅仅是预算编制、执行和监督,会计核算、审计等具体内容,而是已经初步形成一套科学合理、比较健全、符合实际的制度体系,高速公路运营企业的集权式财务管理模式最大的特点是内容精细、管理精细。

这种精细化的财务管理模式一方面,预算实行全额收支预算,将高速公路运营企业的各个下属企业、收费站点业务范围内的收支分门别类统一纳入预算管理,所有收支活动纳入经费集中支付的轨道,针对各自收费站点滞留现金,资金零星分散的情况,高速公路运营企业在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用权限管理制度,将现金支出的批准权高度集中,实现了资金的统一调度,减少了资金沉淀。

另一方面,通过对征费收入和营运成本的细化、分解和整合,能够最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。高速公路运营企业在进行日常费用管理时,对每一岗位、每一项具体的业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,挖掘财务活动的潜在价值,为高速公路营运管理发挥杠杆调控作用。

参考文献:

[1]王文锦.高速公路企业财务管理.北京:人民交通出版社,2003

[2]陈长龙.全面预算管理在高速公路经营企业的应用建议.交通财会,2008;2

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关键词：电力营销；大营销；新模式

1 供电企业营销管理工作现状

作为国有经济的组成部门，电力企业存在着许多的毛病。其主要表现在：

1.1 供电企业各部门间未树立统一的营销理念，缺乏有机联动；内部缺乏有效的竞争、激励和自我约束机制：人财物实施分散管理，人员、财务、材料等信息沟通不畅，无法共享，导致资源利用率不高，影响企业效益。

1.2 各部门机构设置分工不完善，机构的职能不够明确，在供电部门的营销机构和其他部门之间缺乏组织管理，营销资产也亟待整合。

1.3 供电企业各部门的营销管理信息系统建设缺乏统一平台，信息资源无法共享，对供电企业的发展在不同程度上形成潜在的威胁。

2 电力企业营销现状主要面临的问题

2.1 电力企业文化建设问题

电力企业要是没有良好的企业文化氛围，就不能够很好的去提高和调动企业员工的积极性和责任心等，因此，建设良好的企业文化对于企业的营销管理具有潜在而又重要的辅助作用。当前许多的企业在注重生产建设的同时却往往忽视了企业的文化建设，使得电力企业缺乏良好的文化氛围。

2.2 电力企业服务意识有待加强

电力企业市场营销的需求与生产经营活动是密不可分的，但由于一些陈旧的营销观念使得处于垄断行业的供电企业自认为自身处在优势一端，却忽视了电力营销的作用，使得对营销的必要性也缺乏必要的了解。

2.3 电力市场竞争激烈

当前，电力市场竞争非常激烈，趋势越来越急迫，其主要体现在电力企业对电力市场变化反应迟钝，而供电产品的策划、设计、销售手段也落后于能源市场的发展，另外对用电市场的分析也不够到位。随着经济的发展，社会各界对用电量需求越来越强烈，同时公民对用电需求不断提高，用电量大幅增涨，使得越来越多的人放弃传统的用电模式，开始采用太阳能等能源作为家庭的主要能源供给，因此，我们电力企业必须尽快转变观念，加速开拓潜在市场，才能使得电力企业在激烈的市场竞争中处在优势地位。

3 现代化电力营销体系

在激烈的市场竞争环境下，企业为求得生存和发展，必须努力架构一种全新的营销体系，在摒弃那些存在诸多弊端的经营管理理念的同时，参照市场的千变万化，新的营销体系以崭新的面貌出现在我们面前，我们通常称之为“大营销”。电力“大营销”是相对于传统的电力“小营销”模式而言的。电力“小营销”对客户服务具有时间、地点限制，客户必须到指定的营业厅办理相关业务或者付费；区域的划分使得电网企业或者供电单位必须提供多个营业厅以方便客户缴帐，客户的信息和需求不能在第一时间得到反馈。“小营销”模式的不足之处可见一斑。针对“小营销”暴露出来的种种弊端，在改良和创新的基础上提出的“大营销”模式无疑成了新形势下寻求营销体系改革的电力企业领导层们关注的焦点。电力“大营销”是充分利用互联网的优势，进行以客户为中心的全方位电力营销。“大营销”改变了传统的营业按区域行事的“小营销”格局，电力客户可以跨越地理限制，到电网公司的任意一地营业厅办理用电业务，到任何一家联网银行交纳的电费。

4 “大营销”体系的优势

4.1 “大营销”拉近了电力企业与客户之间的距离

“大营销”分工细化，电力客户可通过选择一个或多个渠道完成自己的缴费或其他业务，再加上互联网的普及，已不再局限于营销部门与电力客户的接触，其它职能部门也可在必要的时候与客户之间加强联系。有效接触使得来自客户的反馈信息增多，企业经过筛选和提取，放大有用信息，并在此基础上及时进行电力营销政策与策略的探讨，以适应电力市场的需求，并能根据市场的变化及时变更相关政策策略，最终在变更的基础上对电网计划、电力生产计划作必要的调整。

4.2 “大营销”的营业厅是一个多维营业厅

电力系统是跟银行系统一起合作，客户选择从电力营业厅延伸至银行营业厅，电力客户还可选择任意一家与之联网的银行营业厅缴纳相关用电费用；电力客户可以到任意一家营业厅办理相关业务；再者，信息技术带动下的网上营业厅、电话营业厅，向电力客户提供二十四小时全天候服务，电力客户足不出户就可以能了解相关服务；最后，多维营业厅为客户提供了传统意义上的营销服务后，还可以主动向消费者介绍产品与服务，能够及时准确的了解到客户的需求，服务更到家、更到位。

4.3 “大营销”是基于互联网的多系统集成

现代电力“大营销”已经突破了营销理论的4P和6P的局限，包括电力营销信息系统、客户关系管理系统和电力需求侧管理系统的功能。

DSM功能是对客户信息作出分析，在电网缺电时提出几种调整负荷的方案并进行对比，为上级决策提供依据。CRM作为电力“大营销”的载体，采用省、市、县分层结构，从电力营销系统CIS中获取数据，各部分可以独立运行，也可以实现网络互联运行。

5 大营销体系下的电力营销工作的开展与完善

5.1 加强内部机制的完善

首先，企业要加强营销队伍建设，力求建立一支知识结构合理、营销技能全面、适应市场开发，善于引导消费和经营的服务队伍；其次要在企业服务质量上下功夫，不管是窗口服务，还是基于互联网技术的其他服务，都必须予以重视；第三，企业要时刻关注市场变化，在调研和分析的基础上培育开拓新市场。

5.2 营销培训工作与时俱进

“大营销”的集约化、扁平化、专业化管理使电力营销工作在工作内容、体系标准、业务流程、专业技能等各方面发生巨大的变革，对一线员工的素质和形象有了更高的要求。因此，在电力营销培训方面必须从电力企业营销人员的实际情况出发设计电力营销类培训体系，系统分析培训需求、确定培训计划和组织安排，达到更好的培训效果，以适应公司发展的需要。

5.3 提高电力企业营销数据质量管理

企业的数据质量很大程度取决于数据来源，信息系统上线初期的批量导入数据、与其他信息系统的数据交互、日常业务录入、数据的更新维护等都是系统数据的重要来源，抓好源头数据治理，才能为后续数据质量管理工作奠定基础。首先，要给出明确的质量定义，这就需要企业管理者结合以往系统开发、数据统计应用等方面的经验，建立明确的数据质量定义的描述框架。其次，要建立完备的数据质量管理体系，从制度建设、组织管理等方面加以保证，针对数据质量定义，建立专门的数据质量管理制度。

6 结束语

电力营销是供电企业的核心业务，营销工作的质量关系到电力企业的生存和发展，决定着企业的市场竞争力。构建“大营销”体系是电力营销管理模式改革的创新，我们必须充分利用现有资源，全面引入“大营销”思想，形成全新的经营理念，建立和完善适应市场经济发展并具有较强应变能力的电力营销体系，将“大营销”新模式推上一个更高的台阶。

参考文献

[1]尚金成，黄永皓，夏清.电力市场理论研究与应用[M].北京：中回电力出版社，2002.

[2]胡兆光.综合资源战略规划与需求侧管理[M].北京：中国电力出版社，2007.

[3]王哲.浅议电力市场营销理念及策略[J].黑龙江电力，2007（3）.

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（江南大学，江苏无锡214122）

【摘要】以财务供应链产生的背景为出发点，介绍了财务供应链的概念以及财务供应链的具体管理目标，并基于价值导向的流程管理思想进一步对财务供应链流程进行优化。最后，阐述了财务指标应用在供应链管理中所具有的优势。

关键词 财务供应链；资金流；财务指标

0前言

当前企业的经营环境日新月异，为了提高核心竞争力，不少企业开始走全球采购和生产外包的创新之路，这同时也使得整条供应链上的物料与产品流转更加复杂，而作为“三流”之一的“资金流”同样面临着严峻的考验，复杂的供应链使整体账户的处理频率增高，商品成本结算管控需更加精细，财务成本随之大大升高。这一背景下，传统的财务模式已无法匹配企业供应链节点上的业务需求，因此财务供应链应运而生。

1财务供应链的定义及管理目标

“财务供应链”是从“供应链”的概念中引申出来的，史蒂文斯(Stevens)将供应链的定义为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。因此参考供应链的定义我们可给出如下“财务供应链”的定义：财务供应链是一条资金流动链，它立足于供应链节点上的企业交易，从选择合作商出发，囊括担保、开票、审核、支付、分析等业务流程中所有的动态信息，并且进一步向企业外部延伸。[1]财务供应链管理就是对这条资金流动链进行管理，具体应包括优化流程、提高资金的透明度以及降低运营资本。这同时意味着，做好财务供应链管理，就要及时掌握动态财务信息，做好信息报告与分析发挥财务指标的预测功能。

2财务供应链管理的财务优化

财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速，减少运营资金的占用比，并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度，对未来资金流进行预测，给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的，将非合作博弈转化为合作博弈，能大幅减少交易成本和运营资金，从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台：

2.1采购管理模块

该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据，以及与供应商相关的具体信息，包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言，应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估，并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息，以保证最大程度降低采购成本。[2]通过该模块的设置，采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现，从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。

2.2库存和存货管理模块

供应链管理的目标之一就是进行库存管理，存货也是构成营运资金的一大组成部分，库存量过高会占用过多的资源，无形中增加了企业运作的成本，而库存过少可能导致更为严重的后果，比如制约生产，错过交货期，使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量，以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息，并合理利用这些信息对库存进行控制。此外，供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生，这就要求供应链上各节点企业充分合作，实现信息的共享，消除存货上的浪费。

2.3销售管理模块

该功能模块应提供相关市场需求信息，以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块，销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中，对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中，要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势，制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标，对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。

2.4财务管理模块

该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息,应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等，对费用与资金的去向进行监控，提高资金周转率、降低各种费用，最大限度地提升企业动态财务能力。

2.5动态财务业务一体化平台

该平台为上述四大模块的载体，与企业供应链与生产制造系统无缝集成，采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现，进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上，整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面，该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口，及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之，动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。

3财务指标在供应链管理中的应用

财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量，有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况，及时发现问题，调整经营战略与方案。因此，一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。[3]

3.1运营能力指标

（1）应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标，可以反映收回应收账款的快慢，如果较多的资金呆滞在应收账款上，形成坏账，将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说，应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。

（2）存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平，管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理，然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题，因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款，使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。

（3）总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高，说明销售能力越强，资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析，管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩，还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。

3.2偿债能力指标

流动比率是指流动资产对流动负债的比率，它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率，是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高，企业的信用度越好，在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。

3.3获利能力指标

在获利能力指标中，成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低，则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费，完善成本费用的内部控制，加大成本审核工作的力度。

4结语

持续增长的业务、不断缩短的产品生命周期以及产品需求的快速变化要求财务决策应该与供应链管理决策相结合，企业如果不能使其财务规划与供应链协调一致的话，就很难盈利。财务供应链将供应链中的生产经营信息与财务信息关联起来，使企业的经营状况更加数据化、直观化，同时，各职能部门的参与以及信息化、电子化的手段也大大减轻了财务人员信息录入的工作量。此外，将财务指标运用到供应链管理中，从结果来追溯问题的动因，也为管理决策提供了一大有力的分析工具。

参考文献

［1］周俊霞.企业财务供应链的价值与战略应用[J].物流技术,2013,5:69-76.

［2］汪雯琦.财务供应链模型架构初探[J].现代经济信息,2009,19:202.