公司核心竞争力分析范文

导语：如何才能写好一篇公司核心竞争力分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:华为公司;核心竞争力;创新;国际化

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企业核心竞争力概述

(一)核心竞争力的含义

“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿。第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。第三,从价值形态上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源。第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心竞争力可能会消失。第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入。第六,核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。

(二)核心竞争力的构成要素

国内学者大多认为核心竞争力的构成要素比较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠(2001)认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。

(三)企业核心价值观

企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化,是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。

(四)组织制度与管理

组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高,反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是技术技能、软件和硬件的运作环节。从管理上来看,组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。从管理方式来看,管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的培育。要想提高企业核心竞争力,管理方式要适应当前的形势,要适应企业自身的条件,要适应企业的战略目标,要灵活多样,因地制宜,因企业制宜,因人制宜。

(五)技术能力

技术能力是指企业开发和应用新技术的能力,是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上,而且也体现在员工技能和组织经验的积累上,后者是暗含的技术能力,它们属于隐性知识,且会随时间延长而提高和增强,很难被其他企业复制或模仿。从这一点上来说,技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系,它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系,企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动,就可能推出新的产品与生产技术,就会有层出不穷的技术创新问世。

(六)品牌

企业竞争的关键是市场的竞争,企业要不断地扩大市场份额,取得竞争优势就必须开展市场营销,尤其是品牌营销。声誉良好的品牌不但能有效地树立企业形象,而且也能比较容易地获得市场认同,从而大大提升企业价值和增加股东回报率。

(七)核心竞争力对企业发展的意义

作为竞争优势来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特征。作为一种行动的能力,核心竞争力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企业超越竞争对手,企业通过运用核心竞争力,在一定时间内能给产品和服务增加附加值。同时,核心竞争力能帮助企业进入新的业务领域、拓展新的市场。企业核心竞争力能够增强企业进入多个市场的潜在能力,满足用户的不同需求,形成对用户综合配套服务的能力,客观上扩大市场份额,增加企业获取收入和利润的机会。总之,核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争中永不衰竭的力量源泉。

二、华为公司核心竞争力分析

(一)华为公司的发展概况

华为公司(以下简称“华为”)作为一家1988年才在深圳成立的民营通讯设备制造企业,致力于成为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。经过20年的飞速发展,华为从最初几个知识分子创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业,被英国《经济学家》周刊誉为“中国的硅谷”。从表1可以看出,截至2007年“华为”销售额达到160亿美元,海外销售额更是达到了71.88%,其产品进入了全球几十个国家和地区。

在“华为”销售额保持高速增长的同时,其利润总额也保持了快速增长,根据信息产业部2007年公布的电子信息百强企业名单看,“华为”的利润总额41.36多亿元人民币,远远高于第二名海尔集团的15亿多元和营业收入位居榜首的联想控股有限公司的4亿多元。

(二)“华为”的竞争策略

“华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略,坚信为客户服务是“华为”存在的唯一理由,客户需求是“华为”发展的原动力。提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

(三)“华为”核心竞争力的SWOT解析

所谓SWOT分析,就是对与研究对象密切相关的内部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),进行深入的比较分析和客观的识别评价,据以制定和实施正确的竞争战略。

1. 优势分析

第一,竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张,从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点:一是敏锐的嗅觉,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗,反映出团队合作的精神。可以看出,以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化,新员工到“华为”后,要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神,使员工成为“华为”人,为“华为”创造价值就是为自己创造价值。

第二,对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新,提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要时还将加大拨付的比例。“华为”网站提供的数据显示,“华为”持之以恒对标准和专利进行投入,2007年PCT国际专利申请数达到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基础专利中,“华为”占7%,居全球第5位。“华为”连续6年蝉联中国企业专利申请数量第1位,连续3年中国发明专利申请数量第1位。截至2008年6月底,“华为”累计申请专利30 569件,包括中国专利申请22 719件、国际专利申请4 362件、国外专利申请3 488件。“华为”在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据,“华为”在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人员,“华为”的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型。

2. 劣势分析

第一,产权安排存在缺陷,员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100%员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设计,员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长,把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题:一是过于复杂,连国际著名评级机构都认为看不懂,不利于提升国际形象;二是归属并不清晰,影响公司规范化其治理结构;三是股权的激励作用越来越有限,“华为”高层购买股权后,股权不明确,权利得不到法律保障,而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大,加快规模扩张。

第二,权力划分不科学,不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但再英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排,不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处,总部的实际管理权较小,各个利益中心造成企业管理上的内耗。

第三,品牌国际化知名程度低不利于“华为”产品价值的提升和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化,“华为”作为中国民营企业的榜样,其品牌价值在胡润2006年民营品牌榜位居第2位,品牌价值为57亿元人民币,但尚未入选世界500强品牌,而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌的第7名。截至2007年诺基亚品牌价值为316.70亿美元,2008年为440亿美元①。虽然品牌价值每年变化幅度较大,但和欧美发达市场跨国公司相比,“华为”的品牌价值难以凸显。品牌价值不高的一个严重后果是“华为”在竞争中只能以低价占有市场份额,有时只能是光赚吆喝不赚钱。

3. 机遇分析

第一,信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济发展,信息化已经渗透到社会生活的各个角落。电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具,成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效而经济地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源。世界著名电信咨询公司Ovum预计到2012年,全球手机用户总数将达到49.9亿,销售收入将增长到1.019万亿美元,尤其是新兴市场经济国家增长将更为迅速。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为,将具有广阔市场前景。

第二,经济全球化的深入,保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点,跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态。企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配,积极地参与全球化浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验,有利于“华为”在全球范围内进行市场细分。同时经济全球化的进一步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场,从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。

4. 威胁分析

第一,“华为”面临来自发达国家同行业跨国公司的激烈竞争。世界信息化的开端始于发达国家,发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位,占据了大部分国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略,但是主要走“农村包围城市”道路,先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家入手并取得一定成绩,然而在欧美腹地“华为”难有大的突破。表2说明,以网络通讯设备为主业的“华为”和世界500强同行业相比,营业收入存在巨大差距。

第二,“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁。“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商,其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中,诸如西门子、三星电子、日立、松下电器、索尼等电子、电信、电器和软件等行业企业所占的数量至少有几十家,那些现在不和“华为”直接竞争的企业将来如果战略转型,都将直接威胁“华为”的生存和发展。

根据对“华为”核心竞争力的分析,我们构造SWOT分析矩阵(见表3),制定相应的竞争策略,以发挥优势因素,克服劣势因素,利用机遇因素,化解威胁因素,不断保持和提升“华为”核心竞争力。

从SWOT分析可以看出,高效率的企业文化和技术创新构成了“华为”内部的资源优势,这两个方面综合起来则形成了“华为”能够迅速发展并不断进行国际扩张的核心竞争力。

企业文化作为企业的无形资源,能够使企业全体员工形成一致的核心价值观,并以此结成团结一致的利益共同体,从而促使企业快速而有效地发展。“华为”独特的企业文化保证了企业全体员工能够为了实现世界一流企业目标而在《“华为”基本法》的引领下热情创业,继而才有了中国民营企业发展的““华为”速度”。短短20年时间,“华为”从一个几个人的小企业成为如今中国利润最多的通讯设备企业。可以说“华为”企业文化是促使“华为”快速发展的精神动力。

技术作为“华为”创造价值的基础,保证了“华为”能够不断地满足客户需求,并在跨国公司垄断市场的情况下能够开拓国内、国际市场,用物美价廉的产品迅速打开市场,甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问,“华为技术”是中国企业实现自主知识创新的骄傲,“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一。通讯设备作为中国新兴的技术领域,任何研发和科技创新都需要大量的资金和人力资本投入。“华为”作为一家民营企业从一开始就注重技术的创新和人才的培养,显示了超前的国际化眼光。所以,技术和研发优势充实了“华为”核心竞争力的内涵。

三、核心竞争力与“华为”的创新发展

核心竞争力不是永恒不变的,创新是企业保持竞争优势的不竭动力。“华为”在把握机会发展的同时,也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁,不断实现制度、技术、管理等方面创新,并坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,从而实现不断为客户创造价值的战略目标。

(一)核心竞争力与“华为”的制度创新

“华为”要获得持久竞争优势,突破制度发展的桎梏,必须进行制度创新。首先,进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集中投入,重点突破,这对产品研发,生产与销售的流动资金要求极高,所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新,为在国际资本市场融资和上市服务,同时有利于塑造公司品牌形象。其次,进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下,难以有效起到激励作用。以高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动,不利于企业稳定发展。

(二)核心竞争力与“华为”的技术创新

技术创新一方面能够帮助“华为”降低成本,另一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争,从而大大提高“华为”的核心竞争力。““华为”技术”作为“华为”发展引以为豪的地方,却受到西方跨国公司的讥讽,认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼“华为”侵权事件③的再次发生,“华为”应该加大核心技术的原创性发明,加强专利保护,从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保持在技术上的世界领先地位,从而持续提升其核心竞争力。

(三)核心竞争力与“华为”的管理创新

管理是企业的一种能力,要形成核心竞争力,“华为”必须努力实现管理变革,逐步与国际接轨,实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,克服“华为”在管理上的劣势,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。所有这些都有助于“华为”持续管理创新,增强核心竞争力。

四、核心竞争力与“华为”的国际化战略

(一)“华为”走向世界的战略选择

“华为”要提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值,就必须充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力,在竞争环境下实现企业目标。根据表3的SWOT分析矩阵,“华为”可以实行如下战略组合:第一,把握机遇,发挥优势,实行技术创新和国际化战略(OS组合);第二,抓住机遇,实行品牌战略,增强品牌在全球声誉(OW组合);第三,迎接挑战,制定与企业发展相适应的企业文化,把企业做大做强(TS组合);第四,加强制度和管理创新,以增加同世界跨国公司竞争的能力(TW组合)。

(二)核心竞争力在“华为”国际化发展中的应用

在全球化和国际化的外部环境下,“华为”的发展必然是使用核心竞争力走国际化道路。国际化战略包括业务层国际化战略和公司层国际化战略。在业务层国际化战略方面,“华为”将利用其核心竞争力扩大市场规模,不断提高投资回报,实现规模经济降低企业成本,并能够在国际化市场运作过程中学习世界先进管理经验,从而在国际化中发展其核心竞争力。在公司层国际化战略方面,“华为”有效实施国际本土化战略,注重每个国家或地区之间的竞争,以产品客户化的方式来满足本地消费者的特殊需求和爱好,从而扩大本地市场份额。“华为”利用讲求效率的企业文化和技术创新,在国际化过程中形成自己的核心竞争力,同时在国际化过程中要加强跨国文化沟通和融合,使“华为”企业文化能够不断吸收新的有利元素,保证“华为”在实行国际化战略的同时持续地保持其核心竞争力。

注释:

①数据来源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此处为便于分析,采用1美元=7元人民币兑换。

③思科最终撤回了诉状,双方和解,并承认“华为”没有侵权行为。

参考文献:

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇2

关键词：隐性知识；知识创新；核心竞争力

近年来，围内外学者对知识创新及核心竞争力进行了大量的研究，一些学者指出：公司核心竞争力本质上是公司特有的、能够给顾客带来价值的、难以被模仿的隐性知识，如微软公司的系统软件开发技术、施乐公司的复印机制造的核心技术、沃尔玛公司强大的售货及配货系统等，既然核心竞争力是一种隐性知识，那么隐性知识创新对核心竞争力的形成是否有正向的影响作用?隐性知识创新的过程又是怎样?核心竞争力的形成该如何测度?对于这些问题，本文拟通过问卷调查，从实证角度展开研究，进一步完善相关理论，并对我国企业实践提供指导。

1理论回顾与研究假设推演

1．1隐性知识创新

正如A1vin Toffler所言，我们正生活在一个知识型社会，知识成为拥有超常能力的源泉，知识分为显性知识和隐性知识两种，显性知识可以用正式和系统的语言表达出来，以数据、科学公式、规格、操作说明等等形式实现共享；可以比较容易地被加工、传播以及储存，隐性知识深植于行动、过程、惯例、责任、愿景、价值和情感中，隐性知识包括部分技术能力——一种非正式的、无法明确表达的技术诀窍，有多年经验的手艺师傅积累了独特的手艺，但是他无法明确表达其中隐含的科学或技术原理，与此同时，隐性知识有一种重要的认知度，它包括心智模式、信仰和一些我们认为理所当然的视角，因此，它们难以明晰化，这些隐性的模式彻底塑造了我们怎样认知周围的世界，根据Lubit的分类，组织中有四种类型的隐性知识：难以表达的技术诀窍(know-how)；心智模式(mental models)；解决问题的方式(ways of approaching problems)；组织惯例(organizational routines)。

Nonaka指出，在市场不断变化、技术不断更新、竞争者层出不穷及产品日新月异的社会中，成功将属于那些能够持续不断地创造新知识、在公司内部广泛传播新知识并迅速将之应用到新技术和产品当中去的公司，显性知识和隐性知识都是知识创新中的重要因素，国内外学者对知识创新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)SECI过程，知识创新是一个持续、自我超越的过程，在这一过程中，组织超越其旧边界，通过获取新场境、新的世界观、新知识而形成了新边界，Nonaka提出SECI过程即知识的社会化、外部化、组合化和内部化过程，经过这一过程，显性知识与隐性知识的相互转化成就了知识创新，社会化是通过经验共享把隐性知识转换为隐性知识的过程；外部化是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程；组合化是将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程；内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，

2)高技术企业知识创新模型，芮明杰在评价Nonaka知识创新模型的基础上，提出了高技术企业的知识创新模型，将知识创新的过程划分为六个阶段，即知识获得、知识选取、知识融合、知识创造、知识扩散和知识共享。

3)隐性知识创新过程，国内外一些比较有代表性的组织学习模型基本上都强调了组织获取知识、共享知识、融合知识的重要性，知识的获取和共享能提高组织绩效及组织创新，本文认为，隐性知识创新的过程主要包括四个阶段：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享。

1．2核心竞争力的形成

1．2．1 核心竞争力的定义及培育Barton从知识的角度分析公司核心竞争力，并把公司的核心竞争力定义为能给公司带来竞争优势的知识体系，Barton认为，核心竞争力作为知识体系，包括四个维度：①公司员工所掌握的知识和技能，包括公司的专有技术和科学理解力；②公司的技术系统，它引导知识创造和控制进程，技术系统中的知识，是员工头脑中隐性知识的多年积累、编码和结构化产物，这些信息系统代表累积的知识，来源于许多员工个人，因此，整个技术系统比部分总和要强大得多，这类知识包括信息(如多年来开展的产品测试数据库)和程序(如专利设计规则)；③管理系统，包括正式及非正式的知识创造方式(如通过公休假，师带徒或与同伴的网络互动等活动)以及知识控制程序(如激励系统及报告结构)；④与各类知识及知识创造、控制相关的公司价值观和行为规范，因此，核心竞争力是一个相互联系、相互依存的知识系统，

核心竞争力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性学识，这种学识是一组技术与技能融合的学识，而并非是拥有的一项技术或技能，摩托罗拉公司快速生产作业的能力是建立在许多基础技能、技术的综合之上的，如同一产品使得零件规格尽量雷同的设计原则、弹性原则、简明的订单系统、存货管理及供应商管理技能的综合，核心竞争力通常是公司在一个领域中从事管理或工作多年形成的、代表整个组织长期积累的学识，反映了这个组织的特点，核心竞争力使公司和他人能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来之商机大门。

因此，公司核心竞争力本质上是公司特有、能够给顾客带来价值、难以模仿的隐性知识，研究者普遍都认同这样的观点：对于一个公司来说，对知识的获取、创新和应用是发展公司核心竞争力的关键性因素(参见文献[14～16]等)，公司核心竞争力的培育存在着多种办法，在培育的不同阶段，方法也各不相同，没有哪一种方法适用于所有的公司，因此，公司应根据自身的特点和外部环境等加以综合考虑，芮明杰认为公司核心竞争力的培育途径有两条：内部培育；外部交易，内部培育主要通过创新、积累整合、管理经验和知识管理来实现；外部交易主要通过兼并收购、战略联盟与合作等方式，史东明从制定好战略规则、组建专业人才团队、建立战略联盟、兼并关键技术企业、模仿创新与同场竞技五方面提出培育公司核心竞争力的途径。

1．2．2 核心竞争力形成的测度核心竞争力的外化体现在品牌、技术诀窍、服务专长、创新管理专长、市场网络等方面，随着公司核心能力不断巩固和发展，其经营业绩不断上升，规模不断壮大，销售额急剧增加，核心竞争力的评价指标有市场控制能力、赢利能力等，市场控制能力指标表示核心竞争力在市场上已经取得、与本行业第一竞争对手相比较的竞争优势，用本企业产品的中场占有和市场开拓能力两项加权综合表示；同样的市场占有率，赢利高的企业反映的竞争力就强。顾客满意度在欧美等同已成为衡量企业竞争力，以至国民经济发展状况的一个重要指标，本文将用公司的市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意度这七方面要素来测度公司核心竞争力的形成。

1．3命题的提出

核心竞争力培育中要素能力的获取、扩散实质上就是知识的获取、扩散，能力学习和知识创新是公司构建、维持和转换核心能力的前提和基础，本文提出如下命题拟加以验证。

H1 隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向的影响，

H1a　知识吸收对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1b　知识选取对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1c 知识传播对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1d 知识共享对核心竞争力的形成有正向的影响，

2研究设计

2．1研究框架

基于文献分析、专家访谈以及小组讨论，本文构建了隐性知识创新对核心竞争力形成的影响模型，如图1所示。

2．2变量的测量

2．2．1 隐性知识创新的测量借鉴文献[6，7，22，23]等的实证研究结果，自编问卷，共由11道题组成，分别从知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享四个方面来反映隐性知识创新过程。

知识吸收有4道题，分别从信息收集、敞开心扉的交谈、获取商业数据、外部知识联盟的建立四个方面反映，知识选取有2道题，依次从学习最佳方法和采取措施选取重要知识两个方面反映，知识传播有2道题，分别从通过相应的程序和渠道传播知识、鼓励员工发展自己的工作能力以不断传播新知识两个方面反映，知识共享有3道题，分别从共享创新的知识、共享信息、共享知识以形成技术诀窍三个方面反映，通过因素分析的方法自动生成变量的得分，2．2．2公司核心竞争力形成的测量 核心竞争力形成的测量借鉴史东明、黄继刚、许召元等的相关研究，自编问卷，共由7道题组成，分别从市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意率等方面对核心竞争力的形成进行测量。通过因素分析的方法自动生成变量的得分。

2．3研究样本

本研究的样本主要面向企业高级管理人士(总裁、董事长、总经理)，调研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批进行，持续时间为8周左右，共发放问卷570份，回收问卷389份，对不符合要求的样本以及重复的企业进行剔除，共获得有效样本307个，同收率为68，25％，有效率为78．92％，均处于较理想的水平。

从调研样本分布特征的结果看，在公司的产权结构样本分布中，同有企业和民营企业占比较大，达到73％，在公司规模的样本分布中，年营销额在500万～3千万和3千万～2亿的公司所占比例为56．7％，说明中等规模的公司占大多数，在公司成长性的样本分布中，近三年平均发展速度为6％～20％，即中等成长性的公司占大多数，在公司组织结构的样本分布中，70％以上的公司采取了直线职能制和事业部制的组织结构，被调查公司在成立年限上分布较均匀，总体上看，所调查样本在公司性质、规模、成长性、组织结构类型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4样本的信度与效度

2．4．1 隐性知识创新问卷指标的信度检验信度检验结果显示，隐性知识创新的所有11个问题项的α系数和分半信度值分别为0，908 0和0．8563，按隐性知识创新的6个分项来看，知识吸收4个子指标之问的内在一致性检验系数是0．7913，同时相关性和“系数没有较大的变动，因此知识吸收的4个子指标能够很一致地反心知识吸收的特征；知识共享的3个子指标之间的内在一致性检验系数是0．801 9，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此知识共享的3个子指标能够很一致地反应知识共享的特征；知识选取和知识传播的两个子指标的内在一致性检验系数在0．7上下，相对小于知识吸收和知识共享的内在一致性检验系数，但考虑到隐性知识创新的总体内部一致性检验系数较理想，认为隐性知识创新各分量表的信度分析是可以接受的，各分项的Guttman分半信度值与Cronbach的α系数无显著差异。

2．4．2核心竞争力形成问卷指标的信度检验信度检验结果表明，核心竞争力形成的7个问题项的α系数和分半信度值分别为0．840 0和0．7910，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此核心竞争力形成的7个子指标能够很一致地反应核心竞争力形成的特征。

2．4．3效度分析建构效度检验的对象是各分量表，包括隐性知识创新的四个分量表：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享；以及核心竞争力形成的分量表，建构效度检验结果表明，除了核心竞争力形成这个分量表所对应的相关矩阵有两个特征值大于1之外，其余各分量表对应的相关矩阵都只有一个特征值大于1，表明核心竞争力的建构效度还欠理想，而其余分量表都有良好的建构效度，对核心竞争力的因素载荷进行斜交转轴变换后，发现H5即总体顾客服务水平这个题项在第二个的载荷有0．914，在去除H5这个题项后，核心竞争力分量表对应相关矩阵的前两个特征值分别为3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建构效度。

核心竞争力形成的分量表尽管在建构效度上存在不足，但信度分析部分其内部一致性系数为0．840 0，具有相当理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心竞争力形成的分量表对总体结果并没有造成显著的差别，故为了方便起见，以下的分析还是采用原来的量表。

3研究结果

本研究样本中各变量的信度、建构效度均达到可接受的水平，运用因素分析分别对隐性知识创新各分项与隐性知识创新之间的相关关系、核心竞争力各分项和核心竞争力间的相关关系进行分析，再运用回归分析分析隐性知识创新对公司核心竞争力的形成的影响关系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用SPSSl1，5因素分析方法，3．1．1 隐性知识创新因素 KMO系数0．816，BTS显著性系数0，000，因此适合隐性知识创新总因素，以隐性知识创新四个分项(知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享因素)为基础，求隐性知识创新总因素，从表1可以看出，隐性知识创新各分项与隐性知识创新的相关系数具有显著的相关性，隐性知识创新总因素解释了总方差的52．34％。

3．1．2 核心竞争力形成因素KMO系数0．838，BTS显著性系数0．000，因此适合提取核心竞争力形成因素，从表2可以看出，核心竞争力形成各分项H1市场份额、H2资产回报率、H3平均产品价格、H4总体产品质量、H5顾客服务水平、H6利润和H7顾客满意率与核心竞争力形成的相关关系系数具有显著的相关性，核心竞争力形成总因素解释了总方差的51，63％。

3．2 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关分析和回归分析

3．2．1 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关关系分析表3显示，知识吸收、知识选取、知识传播及知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数都在0．001的显著性水平下显著为正，表明隐性知识创新的四个分项都与核心竞争力有显著正向关系，在只考虑两两关系而忽略其他变量影响的情况下，隐性知识创新各分项与核心竞争力形成的相关关系由大到小分别为知识共享、知识吸收、知识传播和知识选取。

图2描述了知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享两两的关系图以及总体隐性知识创新与核心竞争力的形成的相关关系。

3．2．2假设的验证通过对各变量的两两关系的相关分析，本文提出的假设得到了很好的验证，分析结果如下。

1)隐性知识创新对核心竞争力形成的影响，本文假设隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向影响(H1)，由总体隐性知识创新对核心竞争力形成的回归，标准化的卢值为0．408，t统计量为7．813，在0．001的显著性水平下有着显著的正向关系，故假设1获得支持，

2)知识吸收对核心竞争力形成的影响，本文假设知识吸收对核心竞争力的形成有正向影响(H1a)，知识吸收与核心竞争力形成之间的相关系数为0．374，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识吸收与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1a获得支持，

3)知识选取对核心竞争力形成的影响，本文假设知识选取对核心竞争力的形成有正向影响(Hlb)，知识选取与核心竞争力形成之间的相关系数为0，304，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识选取与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1b获得支持。

4)知识传播对核心竞争力形成的影响，本文假设知识传播对核心竞争力的形成有正向影响(Hlc)，知识传播与核心竞争力形成之间的相关系数为0．317，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识传播与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1c获得支持。

5)知识共享对核心竞争力形成的影响，本文假设知识共享对核心竞争力的形成有正向影响(H1d)，知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数为0，390，在0，001的显著性水平下显著为正，表明知识共享与核心竞争力的形成有显著正向关系，故假设1d获得支持，3．2．3 变量问的影响效果分析从总的影响效果看，在我们的模型中，知识共享对核心竞争力的影响最大，其次为知识吸收和知识传播，最小的变量是知识选取。

4结论与讨论

研究隐性知识创新对公司核心竞争力形成的影响，目的在于为我国的公司在实践中如何促进隐性知识创新，从而形成公司核心竞争力，以在激烈的竞争中获得竞争优势提供一些思路，研究表明隐性知识创新对核心竞争力的形成有显著的影响作用，因此，为了形成公司的核心竞争力，公司在日常实践中应加强四个方面的工作。

(1)知识吸收，隐性知识吸收在培育公司竞争优势中起着决定性作用，在公司的知识吸收阶段，既要注意从实践中得来的一手知识的收集，也要重视资料等二手知识的收集；不仅要注意企业的主动吸收知识，也要注意建立稳定、牢固、多渠道的知识库，知识的吸收可通过搜寻、购置、招募、学习等方式进行。

(2)知识选取，对公司来说，对知识进行选取分析是非常必要的：①搜集到的知识，往往是数量上的积累，对知识的正确性、条理性和系统性并无一定的要求；②对于不同的获取主体来讲，吸收的知识对企业而言有很多是没有用处的，必须对这部分信息进行有效地剔除，以减少和降低知识管理的成本，同时还可以提高内部知识应用的效率，知识选取的方式包括人工分析和基于计算机技术的知识自动分类鉴别系统。因此，公司应采取措施选取重要知识。

(3)知识传播，为了使公司的隐性知识成为核心竞争力，公司应不遗余力地传播隐性知识，编写及研究公司中具有里程碑意义的事件是传播隐性知识的有效途径之一，发展并传播公司惯例是另一有效途径，知识传播有正式和非正式的渠道之分，正式渠道多依赖于企业或组织拥有的设备、技术基础和规则制度进行，非正式渠道则多依赖于私人关系的建立和个人间良好的沟通能力，从根本上讲，知识传播是知识共享的前提，解决了知识在企业中的循环问题，为企业知识创新奠定了基础，许多最新、超前性的隐性知识或介于隐性知识和显性知识之间的知识，不易从正式渠道获得，但个人间通过直接交流，借助于语言、体态、情感、示范等隐性表达方式的综合作用，容易使对方领悟出隐性知识的本质，从而达到共享这些隐性知识，除了正式的组织结构，非正式的个人网络在人际交往方面的作用对隐性知识的传播尤其重要，要构建人际网络，公司必须建立使人保持联系的机制，例如，频繁地将人员从一个子公司调换到另一个公司，给员工的职业生涯提供了机会，使他们获得了在许多国家工作的经历，除了调换，培训周(或月)、知识集市、研究会、顾问班子等这些形式给不同的下属提供了机会：碰面、交流观点、成为熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交换看法，这些活动支持的个人网络对培养知识共享，特别是隐性知识的共享非常关键，因此，为了获取有利于提高公司竞争优势的隐性知识，公司应不断发掘、培养或引进掌握一定技能和隐性知识的员工，通过这些员工的非正式网络(如与生产商、客户、竞争对手、公共研究部门及个人等的交往)来加速隐性知识的传播。

篇3

关键要:核心竞争力；评价；提升对策

核心竞争力具有一定的相对性，主要相比于竞争对手而言的竞争优势和核心能力差异，在知识经济不断发展的大环境下，特别是在设计行业而言，企业核心竞争力对企业整体发展水平具有直接关系。核心竞争力评价在核心竞争力内涵的基础上，帮助企业制定有效的经营管理战略，根据核心竞争力评价结果开展多元化发展，进而实现石油工程设计公司的可持续健康发展。在这样的环境背景下，探究石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策具有非常重要的现实意义。

一、石油工程设计公司内在特征

一个企业在新经济时代下，如果想要有更好的未来，就一定要找到一个可以推进本身发展来获得市场优势，以此来赢得竞争动力系统，即我们所说的核心竞争力。核心竞争力是一个组织中的积累性的学识，特别是针对如何正确处理、搭配不同生产技能以及有机融合多种技术流的常识。由市场角度分析，核心竞争力是企业保持长期稳定竞争优势根本，可促进企业发展独特技术并开发独特的产品，让企业技术专业化水平可以不断提升，是一种企业所特有的技能。而有人本管理角度分析，核心竞争力可让企业内部人员稳定，并且对企业外部用户而言更有利于获得他们最重要的核心的根本利益而非短期的利益。

（一）以科技知识为核心

科技创新作为石油市场需求来源，对企业管理运行和长久发展具有较大的作用与影响，成为石油工程设计公司优先发展的重要战略。从本质而言，油气资源勘探开采项目在实际发展运行中具有难度大、系统复杂、技术先进、时间敏感、国际化程度高等典型特征，而作为主要技术输出机构，石油工程设计公司则属于科技知识型企业，要不断强化自身科技水平，以实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。从内部组织方面来看，石油工程设计公司属知识队伍，除了肩具着项目执行资源提供服务，同时还是科技创新的核心动力，其内部员工专业水平和知识队伍的整体素养直接关系到产品质量和客户投资。对此，石油工程设计公司知识队伍要根据科技知识发展规律，对科技知识进行积累共享、转化、运用与创新，进而将科技知识转化为石油工程设计公司核心竞争力，为石油工程设计公司的稳定长久发展打下坚实的基础。

（二）以项目为组织活动中心

根据石油工程设计公司属性，将其组织目标设为“回答问题”。在实际发展中，将客户需求中相关问题整合在一起，其问题形式多样化，这些问题的集合便形成项目需求，而项目执行目标为“提供问题解决方案”，主要以解决疑问为核心开展一系列项目互动，以实现对目标客户的服务。石油工程设计项目具有识别需求、提出方案、执行项目、关闭项目等四个生命周期，客户利用招标文件或者是直接委托的方式进行需求阐述，公司接收到客户需求后会进行内部评估，从可行性、效果以及运营成本等方面入手，制定初步方案，迅速组建项目团队，做好资源配置工作，编制项目执行计划分配任务，最后向客户提交项目产品，提供技术支持等后续服务，关闭合同。因此，从这以流程可以看出，石油工程设计公司主要以项目为主要活动内容，以实现整个服务过程。

二、石油工程设计公司核心竞争力评价方式

（一）评价模型

为了实现石油工程设计公司核心竞争力评价，要先从评价指标入手，完善石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系，其中主要涉及到难模仿性指标、价值性指标、整合性指标、延展性指标、增值性指标等，这些指标中，除了个别指标之外，大多数指标无法进行量化，为了提高石油工程设计公司核心竞争力评价结果的准确性，借助评价指标体系构建石油工程设计公司核心竞争力评价模型，对石油工程设计公司现有核心竞争力进行调查与分析，通过层次分析法明确各个评价指标权重，使得评价模型可以真实反映出石油工程设计公司核心竞争力现状。

（二）评价步骤

第一步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系因素论域，即为U=[U1，U2，……UP]。第二步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系评语等级论域，即为V=[V1，V2，……VP]。第三步，建立石油工程设计公司竞争力评价指标体系关系矩阵，在明确等级子集后，要对各个评价指标进行量化，体现出评价指标对石油工程设计公司核心竞争力隶属度，表示为（R|Ui），其关系模糊矩阵如图1所示。第四步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系权向量。在综合评价过程中，其权向量为A=[a1，a2，……ap]，为了提高评价结果的真实性与合理性，评价人员要引入层次分析法，对各个权重系数进行统一处理，实现权重系数的归一化。第五步，合成权向量。在确立权向量后，评价人员要将关系模糊矩阵R和权向量A进行融合，得到综合评价向量B，即为：

（三）评价分析

获得评价结果后，要对评价结果进行分析，邀请专家对评价结果进行打分判断，进而获取指标数据。在专家选择中，要结合选入人员知识结构、专业背景以及工作经历等方面进行考虑，以提高评价客观性与可靠性。在进行定量指标评价的过程中，专家通过石油工程设计公司财务报表，直接计算出指标数据，定性指标评价要借助辅助指标进行判断和综合评价。考虑到指标定量化的困难程度，借助模糊统计法，对无法量化的指标进行模糊统计量化处理，划分评价因素等级，统计评级因素等级频数，进而获得石油工程设计公司核心竞争力评价指标隶属度，进而实现对评价结果的分析和判断，为石油工程设计公司核心竞争力的提升与强化提供重要的信息依据。

三、石油工程设计公司核心竞争力提升对策

（一）强化开发能力，提升难模仿性

为了实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，要进一步提高石油工程设计公司产品研发能力和创新能力，强化核心价值，加大科研建设的投入比例，不断优化和提升企业核心技术与核心产品，进而提高石油工程设计公司模仿难度。从另一角度上看，石油工程设计公司要进一步加强自身创新能力，树立正确的创新意识，制定有效激励制度，激发出企业内部员工的创新热情与创新积极性，创造有利的创新氛围。同时，企业可以定期组织专业技术创新赛，加大物质奖励投入，挖掘优秀创新人才加入到企业技术革新与产品研发中，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，培养和提高石油工程设计公司综合创新能力，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

（二）培养综合实力，强化企业价值

首先，石油工程设计公司要重视企业文化建设，将企业文化融入到实际经营管理活动中，带动内部员工自觉遵守各项规章制度，形成自我约束和自我优化的企业内部环境，为石油工程设计公司核心竞争力的提升创造有利环境。其次，完善人力资源管理建设，以公平公正为招聘原则，挖掘优秀管理人员、技术人员和基层员工，结合企业经营管理目标建立培养机制，强化石油工程设计公司内部员工综合素养，提高企业凝聚力，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。最后，做好企业经营风险控制，作为技术密集企业，石油工程设计公司在经营管理中所承担的风险也相对较大。对此，石油工程设计公司要对现有资源与综合实力进行整合，增加其核心竞争力优势，以提高企业对风险控制能力。

（三）集中资源配置，保证内在凝聚力

为了提高石油工程设计公司核心竞争力，企业要从资源建设与资源利用两方面入手，资源建设可以培养和提高石油工程设计公司项目执行力，而资源利用则从长久利益考虑，提高石油工程设计公司综合能力发挥与强化。人员是组织的主要元素，同时也是石油工程设计公司的重要资源优势，一方面企业要结合知识队伍现有职能分配情况进行团队划分，确立团队在整个资源建设活动中的地位，进而实现同职能资源集中化。另一方面，石油工程设计公司人员能力与素养高度要趋于专业化，从员工个体综合能力入手，做好企业内部员工培训工作，并加强企业内部员工的思想教育，培养和提高企业内部员工的学习意识，带到和影响员工学习行为，进而提高石油工程设计公司内部人员专业能力和综合素养。透过个体能力的强化，扩大同岗人员的规模，进而实现同岗资源集中化。除此之外，石油工程设计公司要对企业内部员工进行专业分工细分，为同岗资源集中做好铺垫工作，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

（四）创新管理手段，提高项目管理水平

任何组织的活动都是在逐渐变化背景中以反馈形式趋向组织目标的过程，为提高组织运行效率，要按照组织发展目标和现阶段运行条件，采用依势而行管理战略，进而保证组织发展和运行效率。从这一层面上看，石油工程设计公司要保证稳定组织形态和灵活调整组织形态的同时进行，考虑到组织团队的相对稳定性，并使得项目团队与项目组呈现动态结构。同时对于设计变更要制定全面的控制措施，在发生设计变更的过程中，要根据工程相对的质量体系实行控制措施，并及时提交设计变书面文件，详细说明设计变更将为石油工程带来的影响，提交调整后的项目进度计划，待上级部门审批后方可进行实施。而针对内部变更而言，项目团队要结合工程实际开展情况提出变更申请，项目经理判断内部变更准确性与可行性，按照实际情况进行变更处理，由项目计划工程师测算其对工程设计进度的影响，提出变更影响报告，做好人员配置和设备配置，保证项目可以在合同规定时间内完成，进而提高石油工程设计公司项目管理水平。

本文通过对石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策的研究，从评价模型、评价步骤、评价分析等方面入手构建石油工程设计公司核心竞争力评价体系，并提出强化开发能力，提升难模仿性、培养综合实力，强化价值性等措施，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

作者:王璐 王新喜 杨伟鸿 杨洋 单位:1. 新疆石油工程设计有限公司 2. 新疆油田分公司

参考文献:

[1]徐平.中石油集团自主创新机制及能力评价研究[D].哈尔滨工程大学,2014.

[2]刘威.工程咨询企业的核心竞争力评价与提升对策研究[D].西安建筑科技大学,2015.

[3]高名航.管道工程建设企业核心竞争力形成与评价实证研究[D].河北工业大学,2015.

[4]王敏生,屈耀明,光新军.石油工程技术竞争力综合评价研究[J].石油科技论坛,2016,(05):22-27+65.

[5]张其.新疆石油化工企业核心竞争力评价研究[D].新疆大学,2016.

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关键词：非寿险业；核心竞争力；评价指标体系

一、构建非寿险企业核心竞争力评价指标体系

（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则

一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；

（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系

第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。

第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。

二、中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）运营的比较

中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。PICC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出PICC与AIG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。

三、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议

通过中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：

第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。

第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助OLAP、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。

第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。

第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。

第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。

参考文献：

［1］石新武.开放条件下的保险业竞争力［M］.北京：中国财政经济出版社；2004.

［2］邹平；刘虹.中国保险改革发展启示录［M］.北京：中国社会科学出版社,2003.

［3］王宪.核心竞争力与企业命运［J］.中国保险.2005,（09）.

［4］唐运祥.中国非寿险市场发展研究报告（2004）［M］.北京：中国经济出版社，2005.

［5］张胜；路风.企业竞争范围与竞争优势的源泉：企业能力范式的解释［J］.世界经济.2003,（09）.

［6］林江.引入外资后中国保险产业组织研究［M］.北京：中国社会科学出版社,2005.

篇5

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

一、产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

三、实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

四、企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

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关键词：核心竞争力第三方物流双汇物流公司

1 双汇物流公司现状

随着社会经济的发展和社会节奏的加快，，人们对生鲜冷冻食品的需求越来越大，对产品质量和新鲜度的要求也越来越高，双汇物流公司的成立适应了时代的潮流，抢占了先机，为企业赢得了很大的发展空间。国内尚未形成完善独立的冷藏体系，符合技术要求的物流企业稀少，且运输成本普遍偏高，然而双汇物流公司有双汇集团做后盾，有雄厚的资金支持，而且冷藏物流技术过硬，客户的竞争力强大。

然而冷藏物流市场不成熟，国家对于冷藏物流的认可不够，运输网络也不健全，且缺乏专业的技术和人才，都影响双汇物流的发展。而且没有能在国内的冷藏物流方面形成垄断，新的机遇同样带来了更多的企业涉足冷藏物流行业，国外物流亦对中国物流市场虎视眈眈，且专业化的知识体系还不够完善。在这种环境下，双汇物流公司只有进一步的提升核心竞争力，才能占据不败的地位。

2 双汇物流公司核心竞争力的问题分析

企业核心竞争力是指能够为企业带来持续竞争优势的能力，它的内容包括企业通过整合内部和外部的一种或多种要素。不仅包括准确把握市场机遇和及时为顾客提供高附加值的产品和服务，也包括敏锐感觉市场需求、以及对企业资源、能力和制度的有效运用等等。

通过第三方物流企业核心竞争力模糊综合评价的数学模型，定量分析双汇物流公司核心竞争力的状况。分析的结果为“一般”。存在着以下问题：市场细分不完善；物流的技术与管理；物流成本过高；物流服务滞后；网站太过简陋。

3 提升双汇物流公司核心竞争力的措施

3.1 提升企业资源整合能力

目前物流需求方要求物流服务商提供综合性的物流服务，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程，资源整合就是要优化资源配置。UPS为了整合所有与供应链管理有关的服务资源，于2002年1月将原有的物流集团公司、金融公司、货运服务公司、邮件管理公司和咨询公司等整合，成立了新的供应链管理解决方案事业部，在专业知识支持方面切实地方便了客户。这样，既留住了顾客，又增加了总收入。

3.2 建立现代化信息管理系统

2000年双汇物流公司曾开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，但是因为系统缺乏灵活性、结算不准确、等原因最后放弃使用了，又返回了原有的续传统手工操作模式，但经常出现差错，效率低下，从而导致客户的投诉。所以说，建立现代化信息管理系统，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。

3.3 建立客户战略合作伙伴关系

只有与客户结成战略合作伙伴，物流企业才能更好地提供给客户量体定制的高效物流服务，让自身保持持续的发展动力。同物流企业的合作对客户而言，是一种战略层面的合作。首先，客户企业的市场、生产、销售等各个环节，需要物流企业来配合，另外这些物流企业还掌握着很多客户企业的市场策略、客户资源和产品特性等重要的战略信息。

3.4 加强物流人才的培养

与物流发达国家相比，除了资金、技术、装备上的差距，我们在知识和观念上的差距更加明显。说到底，企业的竞争就是人才的竞争。我们的当务之急是要培养一批物流专业技术人才，有效的方法是寻找各种途径加强物流企业与科研院所的合作，使理论与实践相结合。在重视少数专业人才培养的同时，物流企业还要重视所有员工的培训工作。

3.5 找准市场定位

物流企业的规模有大有小，所以每个企业都要制定不同的市场定位，这样才能更好地发展自己的核心业务。物流行业作为一个很有潜力的世界性行业，在其中扮演主要角色的物流企业应该根据自身的情况，在不同的细分市场里明确自己的定位，对具有全国性经营的企业或者在一定区域内有较大影响的企业来说，应该借鉴那些已经走出去的中国物流企业的先进经验，做大做精自身的业务。对中型物流企业来说，更要充分认识自身的优势，准确定位，把有需求的客户发展成为核心客户。

3.6 实施严格的成本管控

实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进和理性，建立健全经济责任制，明确责权分和奖惩办法，正确处理产量、质量和成本的关系。

成本控制的实施步如下：制定成本标准，以此作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准实现；为防止损失和浪费现象，应根据成本标准对成本开支进行审核；计算出成本标准的差异后分析其发生原因，并确定责任归属；改进成本控制方法，使成本进一步降低。

3.7 建立客户满意战略制度

客户关系管理是一种以客户为中心的商业策略，主要体现在企业资源的组织上、经营行为上和业务流程上等环节。并以此作为手段来提高企业的盈利能力、利润以及客户满意度。企业这样做的根本目的在于提升忠诚度，降低客户流失率，增加企业的利润。随着公司的持续发展，客户满意度水平已成为衡量企业竞争力的重要因素。对客户提出的反馈意见迅速做出响应，解决客户在工作中出现的问题，切实提升企业的服务水平。

4 总结

企业面对出现的问题，如何打破沉寂，正视竞争压力，提升盈利能力，如何适应市场节奏，保持其核心竞争力持续发展，是公司管理层制定企业发展规划时考虑最多的内容，同时也是目前公司面临的一个主要课题。本章针对双汇物流公司出现的问题，从六个方面进行阐述并提出了解决方案，包括：建立客户满意战略制度、实施成本管控手段、明确市场定位、建立客户战略合作伙伴关系、建立现代化信息管理系统、制定公司发展战略等，对双汇物流公司保持其核心竞争力持续发展，适应市场节奏具有极为重要的意义。

参考文献：

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[6]吴言忠，王颖.提升物流企业核心竞争力的对策研究[J].集团经济研究，2004(8):8-12.

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摘 要 随着经济全球化进程的深入，国际市场竞争日趋激烈，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为企业普遍追求的战略目标。核心竞争力理论已经引起了学术界和企业界的高度重视，对国际企业界产生了深远的影响，成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具。本文重点探讨了核心竞争力对于企业发展的重要战略意义，以及构建企业核心竞争力的途径。

关键词 核心竞争力 企业 竞争优势

一、核心竞争力的内涵及特点

美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。

二、核心竞争力具有重要战略意义

1．核心竞争力决定其产业发展的深度。它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2．核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3．企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重。因此，很难“压缩”或“突击”，使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。

4．核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

三、构建企业核心竞争力的途径

1．努力掌握核心技术，加快培育自主创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须要有自己的核心技术从而形成自主知识产权，可以说核心技术是核心竞争力的核心。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70%以上，强大的技术创新能力和技术垄断使这些大公司具有很强的竞争能力，在全球化竞争中处于有利地位。技术创新已成为企业核心竞争力的中坚力量。

2．打造核心主业，处理好多元化经营与专业化经营关系

企业要打造自己的核心主业，来集中配置资源，以摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，努力在主业技术研究上有所积累和突破。

多元化发展战略通常被认为是分散风险的最佳手段，。但从更多的实际看，集中资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，是构成公司核心竞争力的重要要素。正是因为这样，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。通用电气公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对通用的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。

3．适度扩张，避免核心能力过度稀释

低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越稀释了，你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。因此，企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。

4．建设学习型的组织，塑造优秀的企业文化

美国管理学大师彼得•圣吉在总结了20世纪90年代企业的成功经验后指出，最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势是拥有比你的竞争对手学习得更快的能力。由于学习型组织注重学习、注意激励与创造，能够提高全体成员的学习力，因而使得团队凝聚力增强，组织文化力提升，企业竞争力提高。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

四、结语

未来市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷，企业核心竞争力是目前我国企业生存、发展的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力，取得自己的竞争优势，重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在激烈的全球化竞争中生存与发展的根本。

参考文献：

[1]唐纳德•索尔.如何提升公司核心竞争力.企业管理出版社.2004.

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一、企业核心竞争力的涵义与提高企业核心竞争力的必要性

1、企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上，智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。

2、提高企业核心竞争力的必要性

（1）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具备持续的竞争优势。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是随着全球经济的一体化和互联网的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并谋取更大的发展，企业唯有不断提高自己的核心竞争力。

（2）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具有差异化的竞争优势。从长期来看，一个企业要具备差异化的竞争优势，必须立足于其在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手且不易被模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客的价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，因而能为企业提供持续的差异化竞争优势。

二、制约我国企业核心竞争力提高的主要原因

1、公司制度徒有虚名

我国部分企业搞不活或竞争力不强在很大程度上是由于受到原有公司制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得众多企业缺乏效率，市场化行为扭曲，无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。就目前来看，竞争力最弱的大多是长期受国家保护或限制竞争而处于垄断地位的企业。

2、部分企业对构建核心竞争力的认识不正确

我国大多数企业对核心竞争力的认识很肤浅，理解大多局限于掌握单一技术和拥有资源优势，很少从持续发展的能力上分析、认识本企业的核心竞争力，未能从战略角度加以培育、发展和提高。由于受“战略经营单位”管理思想的影响，许多人认为企业是一个独立分离的战略业务单元，管理层不仅无意识而且也不知道从何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。

3、大部分企业缺乏具有自主知识产权的产品开发能力

目前，我国多数企业的关键和核心技术基本依赖国外引进，自主技术开发和创新能力弱。如果不具备自主知识产权的产品开发能力，就只能为权益所有者搞组装和支付高额的技术使用费，这将极大地增加成本、降低企业的核心竞争力。

4、企业过度多元化

近年来，我国不少大企业、大集团除在本行业进行大规模收购兼并外，还将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，成为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多，结构松散的集团企业，这些企业看起来块头很大，管起来四处跑，算起来没有多少能赚钱，无法构成实质意义上的集团企业，这无助于核心竞争力的提高。

5、缺乏学习，后劲不足

有相当部分企业，经营者不注重学习、文化素质偏低，缺少技术管理复合型人才，员工缺乏岗位培训等，这也是制约我国企业核心竞争力提高的重要原因。

三、提高企业核心竞争力的主要对策措施

1、建立健全适应市场经济体制要求的现代企业制度

应以产权为核心，构建健康、合理的公司治理结构，进一步强化企业核心竞争力，形成和提高所必要的、规范的公司制度。为此，现阶段我国应对企业（包括国有和非国有企业）继续进行规范的公司制改革，界定、明确企业的投资主体，建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体，并进行规范的公司治理。

2、端正对提高企业核心竞争力的认识

有关部门应进一步加强对提高核心竞争力的引导，促使企业面对日趋激烈的国内外市场竞争，不断提高对培育和发展核心竞争力的认识，深化对其的理解，增强紧迫感，加快提高企业核心竞争力的步伐。企业上下特别是高层领导，对构建核心竞争力必须具有坚定的信心和决心，并在实践中扎实地加以推进。企业应制定核心竞争力战略，通过宣传、教育在企业上下培养形成一致的共识和自觉的行动；同时应实施有助于核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施，还要建立、培养有利于核心竞争力提高的组织机构与企业文化氛围，为项目团队做好支持性和服务性工作。企业必须牢牢树立以核心竞争力为中心的“一个整体”的思想。在核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门以整体利益为重，与其他部门相互协调合作，自觉拥护和执行核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。

3、追求卓越，勇于创新，构建企业核心竞争力

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论文摘要：企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行发展的动力源泉。企业核心竞争力应具备充分的用户价值，应具备独特性，应具备一定的延展性。知识，制度，资源是组成企业核心竞争力的三要素。四企业核心竞争力主要来源于：人力资本，核心技术，声誉，营销技术，营销网络，管理能力，研究开发能力，企业文化。打造企业核心竞争力主要是通过内部途径和外部途径两个方面。

一、什么是企业的核心竞争力

《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。

二、企业核心竞争力应具备的条件

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，用户价值或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、核心竞争力的内容

核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。

企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。各要素的构成，第一是领导知识。一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。

知识、制度和资源之间的关系，第一，这三种资源是相互独立的。第二，他们之间又关联制约，知识为本，制度为形，资源为表。这三种要素的有机组合，形成了企业稳定的核心竞争力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一种仿照。

可以形成企业核心竞争力的具体内容很多。1、技术；2、人才；3、企业文化与管理；4、品牌与商誉；5、资本金与筹资能力；6、经营战略与策略；7、销售与渠道与营销能力；8、治理结构与董事会等等。我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。企业的经营环境正发生着急剧的变化。购买个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候’’；由于自由统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争；企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。

四、企业核心竞争力的来源

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。

在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。

也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

在众多观点的基础上，一般认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业的人力资本。 2、核心技术。3、企业声誉。 4、营销技术。5、营销网络。6、管理能力。7、研究开发能力。 8、企业文化。五、如何打造核心竞争力。

核心竞争力是企业的生命线，是企业营行，发展的动力源。面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?笔者认为，企业可以从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

(一)企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

(二)、企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

参考文献

黄继刚，核心竞争力：未来企业竞争的基础

篇10

一、企业核心竞争力审计问题的提出

在市场经济条件下，竞争是不以人们的意志为转移的，企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素，是核心竞争力。企业要想长盛不衰，就必须不断培育和形成自己的核心竞争力，拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲，也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和分析，为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进，同时使企业了解自身的产业定位，为其在产业竞争，提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点，为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心：无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能，它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势，就其实质而言，这些能力都是企业的无形资产，从这一点来看，核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性，即都体现为企业的获利能力，都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时，它们在内容上也有许多共同之处，除土地使用权、特许权利等无形资产外，其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识，或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然，不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来，但至少可以说，无形资产是企业核心竞争力的核心，是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础，是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件，并决定着企业价值的高低。根据以上分析，核心竞争力的核心内容为无形资产，据此可以推断，核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

（一）审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性，企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体，尤其是隐性知识，它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性，恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿，而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此，隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性，从而与竞争对手相区别。

（二）审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求，它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有学习、研究、创新的素质和能力，必须跳出传统审计的层次，从企业资源整合及运用的更高角度，判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题，从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论，这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

（三）程序与方法的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中，对企业状况进行分析，没有涉及企业的战略领域，而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的，其内容也就处于不断的更新之中，这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华，还要考虑企业内外环境的变化，将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来，完善现代审计的程序与方法体系。例如，有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量，但是一些重要的非定量指标如：企业文化、企业家精神等都很难找到科学的方法加以量化，而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此，必须考虑这些特殊性，否则必将会使审计结论的客观性受到影响。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

（一）企业文化审计

西方学者打过一个比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中的部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。”这个比喻形象、深刻。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着有形管理的效率。如果说传统管理理论更多地着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。

企业文化本身就是一种核心竞争力。对此，清华大学教授魏杰认为，“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分，企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中，受企业文化的影响和制约，优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此，笔者认为，企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识，帮助企业识别存在于企业内部的一种文化，总结经验和经营理念，不断地以书面的形式，以制度的方式，将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来，打造企业核心竞争力的“着力点”。

（二）特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构，它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台，使企业内部的管理资源得到有效配置，减少管理层次，消除信息阻隔，以加快对于市场的快速反应，提高组织运作效率。例如，春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业，正是得益于它的管理。随着春兰的发展，他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后，有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求，春兰在原有的管理模式上扬弃、创新，逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式，基于核心技术的多元化管理模式，使企业组织结构合理、管理优化，形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发，全面权衡，综合考虑企业的管理平台，通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查，分析本企业管理模式中存在的突出问题，并提出积极的建议，以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。

（三）人力资源审计

人力资源作为核心竞争力，以人才为核心竞争力的内核，不仅能使人才发挥聪明的才智，而且有利于员工的成长，增强企业的凝聚力，使人才成为企业长期发展的源动力。在知识经济和全球一体化的当今时代，作为高科技公司，就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台，良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展，都要求高效和强有力的合力，高效要求科学的机制、灵活而有效，合力要求整合而有规则，灵活、协调而有序，规则和控制又不能是制约效率的教条，在科学有效的规则下，在强有力的企业文化凝聚中，充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准，采用综合性的研究分析法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估，发现存在的问题以及问题产生的机理，从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标；明确人力资源为公司创造的价值；发现存在的人力资源问题，最终解决问题，实现公司的持续发展。

（四）核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争，表面上是终端产品和服务的竞争，实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来，我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线，在电子、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是，许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术，但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降，从而影响企业的长期发展。在国外，几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构，而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一，这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势，因此，如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此，内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能，当新技术的应用导致经营程序的变革时，企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估，确保其达到既定目标。此外，针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象，为了防止核心技术的扩散，应采取不同的手段来维护企业的知识产权，保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

（一）深入开展核心竞争力审计理论的研究

到目前为止，国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少，还远未形成理论体系。可以说，企业核心竞争力审计是一个新事物，对于它的研究既有利于丰富审计理论，又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管理学界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境，对于竞争相关的审计问题研究得相对较少，尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少，从cnki的检索来看，不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段，还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来，丰富核心竞争力审计理论，以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

（二）树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计，促使传统内部审计向增值型审计改造；从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范；从微观层次转向宏观层次，以有限的资源和风险管理为基础，寻找高风险领域，制定消除或减少不利因素的控制制度或程序，防范企业风险，促进企业完善管理，使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中，从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者，尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念，内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门，其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响，为企业做出重大贡献。

（三）注重构建企业核心竞争力审计指标体系