民营医院的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇民营医院的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：民营医院 成本核算 成本管理模式

当前，在我国医疗行业发展的过程中，民营医院对外要面临着激烈的市场竞争，对内要加强成本控制与管理。因此，民营企业要通过创新适应自身发展的成本管理模式，才能为民营企业在医疗市场中获得竞争优势和可持续发展奠定基础。民营医院的成本管理成为财务管理的主要内容之一，通过有效的成本控制模式能够降低医院的财务支出，提高了医院资金的使用效率，也就降低了医院的经营成本，降低了民营医院的财务管理风险，使得民营医院能够按照战略发展规划进行稳定发展。

一、民营医院成本管理模式应对的发展环境

首先，在民营医院发展的政策环境中，由于人们对医疗制度和医疗服务产生了更高的要求，原有的医疗各项服务已经不能满足人们的需求，这样就必须对医疗行业进行改革。我国政府对民营医院的发展给予政策鼓励与支持，使民营医院能够更积极地开展医疗服务，加大了对医疗设备与服务的投资，提高了民营医院的市场竞争力。

其次，民营医院的成本管理模式要能够适应医疗市场的外部环境。我国医疗制度的改革，使人们能够享受到医疗保险服务，城镇居民都能够得到较为完善的医疗服务，大部分患者不必因为医疗费用问题而害怕去医院。这样医疗保险制度惠及了广大城镇居民，也激活了医疗服务市场的需求潜力，使得民营医院获得了发展空间。

最后，民营医院面临着管理机制的问题。民营医院在获得政府支持与市场需求的推动下，还需要解决自身管理机制的问题。由于民营医院的医疗服务水平受制于自身的管理水平，只有创新自身的管理机制，才能提高医疗技术、员工专业能力，改善医院的经营成本，更好地满足人们的医疗服务需求。

二、民营医院在成本管理中遇到的困难

民营医院的成本管理是其自身管理的重要内容，但是，一些民营医院的成本管理还不够规范与科学，使得民营医院的管理机制不够灵活，这样影响了成本管理的效率，也使得民营医院的医疗成本急剧攀升。因此，民营医院必须分析成本管理中的制约因素，并且要逐步建立与创新适应自身发展的成本管理模式。

首先，民营医院的成本管理缺乏明确的目标。由于民营医院的管理机制不灵活，使得成本管理不能发挥应有的功能。成本管理得不到其他相关部门或管理职能的支持，造成了民营医院的成本管理存在以下几个问题，成本管理理念滞后，成本管理执行力比较弱，成本管理目标模糊不清，缺乏科学的成本管理决策。

其次，民营医院成本管理不够合理，不能实现经营成本的有效控制。由于医疗服务涉及到多种成本管理，给民营医院的成本管理带来了压力。一些民营医院的成本管理不规范就造成了成本的失控，财务管理人员与医院员工的成本意识比较淡薄，成本管理的制度与流程还不够完善。

最后，民营医院的成本管理缺乏专业化能力，造成了成本管理的低效。由于民营医院的财务管理人员在成本管理方面还需要提高业务能力，他们还没有对医院的各个部门与医疗服务项目进行掌握，这样产生了成本管理与医疗服务的脱节，造成了成本管理低效率。

三、民营医院创新成本管理模式

首先，要加强成本管理控制。民营医院要建立与完善成本管理机制，要制定科学的成本管理目标，并且将其与员工的经济责任与业绩考核进行联系。民营医院的成本管理目标可将其分为相对固定的成本管理目标及变动成本目标。对成本目的采取一些控制措施，如预算控制，确保了成本预算的有效执行；支出控制，确保成本控制的有效执行；采购控制、库存物资控制，降低物资在采购、使用环节的成本。

其次，提高全体医院员工的成本管理意识与专业能力。民营医院要通过宣传教育来提高全体员工的成本管理意识，财务管理人员要掌握医疗行业的一些基础知识，要熟悉一些基本药品的药理、要熟悉医院信息管理系统、病案管理体系，熟悉医疗、护理常识，更要掌握医院的物价管理体系。

最后，提高医院成本管理的信息化建设，及加强医院的后勤成本管理。民营医院要建立信息化管理系统，使得成本管理拥有自动化网络信息系统，能够实现网络的成本资源的配置、使用及管理，提升成本管理的信息化水平。民营医院的后勤管理应采取社会化管理模式，这样才能降低民营医院的经营成本。

四、结束语

通过对民营医院的成本管理模式的探究，得出民营医院的成本管理模式是其在医疗市场中获得竞争优势的因素。一些民营医院的成本管理还不成熟和完善，这样就限制了医疗服务的全面发展。民营医院要创新成本管理模式，这样才能促进民营医院的科学管理水平，引导民营医院走向现代化和规范化的发展方向。民营医院的良好的成本管理模式有助于提高自身的竞争力，也能够改善财务管理状况，避免投资与费用支出的盲目性，降低了财务管理风险与经营风险，促进民营医院的费用支出的合理化与投资科学化，提高了民营医院的经济效益，使民营医院为社会提供更好的医疗服务。

参考文献：

[1]徐源泽.浅谈民营医院的预算及内部控制[J].中国乡镇企业会计，2013，（01）

[2]黄松武.新医改下民营医院的发展研究[J].今日中国论坛，2012，（10）

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《意见》是医改的延续

公立医院改革是医改的重点也是难点所在。从去年4月初新医改方案公布以来，公立医院改革试点具体指导意见已几经推迟。在《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》中，第五条改革措施为“推进公立医院改革。今年开始试点，2011年逐步推开。改革公立医院管理体制和运行、监管机制，提高公立医疗机构服务水平。推进公立医院补偿机制改革。加快形成多元化办医格局。”公立医院改革之所以困难，关键在于公立医院是我国医疗服务的主体，且与我国医疗保健体系“以药养医”的运行机制紧密联系，如果公立医院改革不能成功，医改就难以取得预期的效果。但公立医院改革涉及面极广，且涉及到公立医院的补偿问题，推进难度极大，所以只能用试点的方式启动，总结经验后再逐步调整。

公立医院改革的具体实施方案值得关注。虽然国务院通过的只是指导意见，具体如何操作还需要看具体主管部门及各地方的情况和实施方案，初期甚至可能会出现多种不同的改革方式，而最终也可能不是全国一刀切的方式。但毫无疑问，　《意见》的出台是医改的延续，为改革中难度较大的公立医院在未来的发展路线进行了详细规划。

《意见》出台对医药行业的主要影响

行业销售规模有望扩大。此前医院采用药品加成政策，直接导致了“看病贵”。随着《意见》的出台，药品加成政策将逐步取消，医院的盈利模式将由“卖药”向“服务+补贴”转移。我们认为此举有望部分解决“看病贵”的问题，居民被抑制的需求有望进一步释放，行业的整体销售规模亦将进一步扩大。

普药受益，进口减少。我们认为，规模的扩大主要体现在普药方面，尤其是进入国家基本药物目录的产品。此外，由于取消药品加成，昂贵进口药的市场份额将减少，国产药品将取而代之。

多元化办院格局将形成，医疗器械进一步放量。《意见》指出，“加快推进多元化办医格局，鼓励社会资本进入医疗服务领域”。未来我国有望突破政府办医院的机制，形成各种社会资本的多元化办医院格局，更多类似于爱尔眼科的专业医疗机构即将出现；相应的，对医疗器械的需求也将扩大。

篇3

从2014年以来国务院、国家卫生计生委相继的各种文件中可以看出，我国县域医改的一个重要目标就是提高基层医疗的服务能力，将患者更多地留在基层。要想实现强基层的目标，在现有条件下如果仅仅依靠公立医院的发展而没有社会资本的参与，那么这一改革的各项任务将无法顺利实现。

县级医院经营现状

据2014年我国卫生和计划生育事业发展统计公报的数据显示，截止到2014年末，全国共有医院数量25 860个，其中2854个县（县级市）共设有县级医院12 365所、县级妇幼保健机构2002所。县级医院的数量占全国医院的比例达到了47.8%。虽然近年来县级医院诊疗人次稳步增加（图1），到2014年全国县级（含县级市）医院的诊疗人次数为10.1亿人次，但是仍然只占到全国医院总诊疗人次的34%（全国医院总诊疗人次29.7亿）。县级医院在数量与诊疗人次上的反差，其背后体现的却是医院普遍规模较小、经营困难。此外，从国家卫生计生委所的报告中也可以看出广大县级医院经营压力较大。

国家卫生计生委在2014年的《县级公立医院综合改革试点评估报告》中指出：截至2013年6月，试点县级医院因取消药品加成而减少的收入共计45.09亿元，其中通过医疗服务价格调整补偿24.22亿元，占53.70%；通过加大财政投入补偿8.92亿元，占19.78%；尚有缺口11.96亿，占26.52%，这部分完全由医院自行消化，医院普遍感受到经营压力较大。2015年，国务院医改办在《县级公立医院综合改革督查报告》中再次指出：县级医院债务负担较重，给医院正常运行带来较大经济压力，影响到了医院运行新机制的建立。

根据改革的要求，县级医院在取消药品加成后，应该通过增加政府财政补助、提高医疗服务价格两个渠道获得补偿。然而在现实中，由于各种政策原因的限制，医院无法较大幅度和更大范围地提高服务价格，而且部分县级政府的财政补助也难以继续增加。取消药品加成，反而导致了县级医院的负担加重。在改革试点县，普遍反映小幅调整医疗技术服务价格，对医院补偿作用有限，如何增加收入仍是院长们最头疼的事。

长期以来，大部分县级医院在发展过程中，由于不合理扩张、盲目购置高精尖的医疗设备和技术引进，以及地方政府财政投入不足，导致医院债务负担较重。此外，部分试点改革医院在取消药品加成后政府补偿款没有全部到位，进一步加大了医院的债务水平。根据2013年中国卫生和计划生育统计年鉴的数据推算，全国所有医院平均资产负债率已经达到43.8%。

据2013年全国卫生和计划生育统计年鉴显示，全国县属综合医院中，平均收支结余为485.1元，如果取消药品加成后，医院平均损失553.9万元，那么收支结余则变为平均亏损68.8万元；在县级市属综合医院中，平均收支结余为502万元，如果取消药品加成后，医院平均损失723.9万元，那么收支结余则变为平均亏损221.9万元（表1）。

再以东部某省188家县级医院（2013年经营数据）为例，平均每家医院负债总额为4826万元，平均资产负债率43.38%；共有7家医院已经资不抵债，其中最高的一家医院资产负债总额高达11.85亿元，资产负债率高达121.06%；平均每家医院药品结余占总收入比例为4.68%。如果取消药品加成，平均每家医院将损失457.4万元。此外，该省县级医院的平均经费自给率只有88.7%。

国家审计署在2011年全国地方政府性债务审计结果中指出，部分地区医院债务规模大、偿债压力较大。这一问题在地方医疗卫生机构尤为突出，部分县级公立医院当年偿还债务本息总额超过了当年业务收支结余，部分医院甚至已无力偿还债务。由此可见，县级医院的经营状况令人堪忧。尤其是对于今后全部面临改革的县级医院来说，部分县级财政补助能力较弱，尚未建立稳定、常态的县级公立医院财政补助政策，对于这部分的医院来说，其经营将更加困难，所谓的医改目标又如何完成？

县级政府的困境

原卫生部在2012年的《县级公立医院经济运行研究报告》显示：2010年县级公立医院长期债务规模达到658.5亿元，其中基本建设和设备负债占73%。随着固定资产的购建完工投入使用，多数医院逐渐进入了还债高峰期，债务压力加大，这些债务最终可能成为事实上的政府债务，增加未来政府财政支出和运行财务风险。然而，我国县级政府的财政状况也不容乐观。国家审计署在《全国政府性债务审计结果》（2013年第32号公告）中指出：截至2013年6月底，全国县级政府负有偿还责任的债务39 574万亿元，或有债务10 846万亿元。与2010年相比，县级政府债务年平均增长高达26.6%。未来几年，县级政府偿还债务压力极大，且处于债务偿还高峰期。因此，各县级政府在背负较高债务负担及经济增速下行的情况下，难以继续扩大医疗再投入。

随着县域医改的全面推开，仅以2012年全国县（市）级3490家综合医院为例，在取消药品加成一项每年的损失就高达219.4亿元，如果损失全部由政府来承担，那么政府对医院的财政补助在现有基础上还需再增加80.4%，而且这只是对县（市）级综合医院的补助，此外尚有8875所县级医院及2002所妇幼保健机构嗷嗷待哺。

仍以东部某省为例，其地方政府对188家县级医院的投入占财政收入的0.69%，不同地区的经济状况不同导致各地方政府对医院的投入既有低至为0，也有高达6.36%的。倘若完全由地方政府承担取消药品加成补偿和设备基建投入补偿，那么每年对医院的投入将达到财政收入的1.51%，相对于目前的0.69%来说，至少还要增加1倍以上的投入。

资本机会在哪里

县域医改的进一步深化，对于社会资本来说主要有以下五大方面的机会。

一是公立医院改制重组。政府要求每个县（市）要办好1？2所县级公立医院，在此基础上，也可探索公立医院改制重组。对于一些人口大县，尤其是超过百万人口的县域来说，其医院的床位规模未来应当达到5000张以上（按照2020年县级每千人口达到5张床位数计算），市场容量绝不是1？2所县级医院所能够满足的。笔者在调研时也发现，一些县域内的单体民营医院年收入能够达到近亿元的规模而且有的民营医院还是在乡镇开设的，甚至有的民营医院其规模与技术实力同当地的县（市）人民医院相比已经不分伯仲。

二是患者就医下沉带来的增量需求。在国务院的历次文件中都提出要实现大病不出县，县域内就诊率达到90%。如果按照现有的居民医院诊疗率人均2.19次（2014年统计数据）来进行计算的话，那么全国县级区域内的医院年诊疗人次将超过16亿人次，按照90%在县域内就诊，那么年诊疗人次也将达到14.4亿人次。根据卫生部门统计测算，目前全国县域内的医院年总诊疗人次大致在8亿人次左右，预示着未来县级医院的诊疗服务量在现有水平上将增长80%以上。对于县级医院来说，也就意味着还需要增加更多的医务人员与床位规模才能够实现90%的患者在县域内就诊。这一部分新增的患者需求，依靠政府部门并不能够解决，社会资本应当充分抓住这一机遇。

三是医疗资源整合与共享带来的投资机会。目前大多数医院都在不断追求“大而全”或“小而全”，过分注重外延式的扩张，在学科设置与医疗设备购置上力求“你有、我有、全都有”，没有形成自身的优势专科特色，缺乏服务品牌。国务院办公厅在《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》中再次强调“严禁县级公立医院自行举债建设和举债购置大型医用设备”，县级政府为了节约资金，同时避免各医院在设备投资上的浪费，社会资本有机会与公立医院进行医疗资源的整合，联合设置独立的区域医学检验机构、病理诊断机构、医学影像检查机构、消毒供应机构和血液净化机构，由此实现区域的资源共享。

四是发展连锁社区医院。社区医院作为基层医疗机构中最普通的一种，其业务具有一定的广度与延伸度，盈利模式也可以做到多样化，收入来源并不像诊所那样依赖于药品销售。

县域内的社区医院由于普遍技术薄弱、设备简陋，通过实施连锁化经营，增加软硬件的投入，在与政府办的同级别公立医院竞争中，由于具有相当强的核心优势，很容易吸引到更多患者。

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网络医院，折射出什么？

近日，广东省第二人民医院的网络医院正式上线启动，一直被称为可能“颠覆传统医疗模式”的移动医疗终于亮剑。于是，关于网络诊疗这一新型医疗模式是否合法，是否靠谱，是否适应中国国情，成为目前社会关注的热点。移动医疗发展的另一个标志――应用移动设备向健康管理领域的渗透，已势不可挡。移动医疗在健康管理上的应用，开拓了健康管理的新模式。

而关于网络医院、网络诊疗的争议，主要体现在法律主体、责任主体、运营模式、准入制度、管理要点上，但笔者认为更应探讨其市场需求、民生需求和应用前景。

如何解决世界难题

“看病难、看病贵”是世界性医疗体制和服务体系的难题，其中，优质医疗资源的供需矛盾、就医流程的繁杂、病人往返医院的辛劳和不便等，往往是矛盾焦点。移动医疗具有便捷、空间距离改变、诊疗范围辐射的优势，也客观存在不能直面问诊、无法体格检查等局限。美国等发达国家应用Google等网络软件推出移动医疗等服务项目（美国有十几个州允许医生通过移动医疗诊疗和开处方），保险公司向移动医疗购买服务，被认为大大缩短了诊疗时间和降低了医疗成本。

我国“好大夫”、“春雨掌上医生”、“丁香园”提供在线咨询以及众多医生通过微信、微博提供的咨询等服务模式，都是移动医疗的雏形和探索。在中国目前的医疗体制和服务体系现状下，应用网络医院、移动医疗进行疑难杂症远程会诊、网上疾病咨询等，对提高医疗资源的配置效率、缓解看病难、减少医疗成本、改善就医流程有不可估量的积极作用。

网络如何追责

关于网络医院和移动医疗的法律和责任主体、医疗纠纷处理、准入监管和医政管理，笔者认为，要以传统医疗的法律法规为底线，而不应以载体和手段的改变而改变法律关系。在我国现有法律下，远程会诊参照会诊的法规，会诊医师提出咨询甚至指导诊疗或主刀手术，法律和责任主体是病人所在医院;同样原理，网络医院和移动医疗，在我国现行法律下，法律主体仍然是医院，任何网络医院和移动医疗一定隶属于合法经卫生行政准入的医疗机构。医院在承担法律、经济、医疗责任的同时，理所当然成为医疗纠纷中的供方代表;医院在具有聘任医生、医疗收费的权力的同时，有提供服务、保证质量、医事管理的义务;医院和医生之间，则依然是聘任、合同或雇佣关系;患者在网络医院就诊与在实体医院就诊一样，而且更为强调病史和资料提供的准确性，并且在医生提供告知义务的同时，患者也应承担相应的责任义务，同时也拥有与实体医院相同的维权权力;卫生行政部门如同对实体医院的管理一样，对网络医院、移动医疗的诊疗行为拥有准入、监督等执法和管理责任。随着相关信息技术的发展，相应的法律法规、卫生政策和医政管理的完善成为移动医疗健康发展的亟待。

总之，面对移动医疗这样的新生事物，卫生行政部门和医院管理者应从信息时代的大势看医疗发展的趋势，因势利导，务实地从顶层设计、法律规范、准入监督等着手，以保证质量、服务民生、便捷患者为宗旨，在现代医疗服务模式创新上积极探索和有所作为。

来源：中国医药报

互联网医疗速死的原因

埃森哲最近了一项调查显示，在美国，51%的数字医疗创业企业在头两年内失败了。而根据劳动统计部门的数据，1994到2009年之间，创业公司在同一时段内的总体失败率大概在20%到26%之间。可见数字医疗创业的失败率远远高于整体。

如何来理解这种情况要分两个方面。一是成功的项目因怎样的天时、地利、人和而成功。二是这些失败的项目忽略了什么因素所以导致失败。

什么样的推动因素

有一类是因为政策变化而导致快速增长，比如远程医疗Teladoc。这种模式能够得以快速做大的原因就是因为医改带来了团体支付意愿，雇主能够直接从远程医疗服务中获利――节省医疗费用。对于商业保险公司来说，远程医疗更低的服务价格对他们控制成本也是非常有吸引力的。这些有利条件因医改而出现，因为奥巴马的医改政策明确了根据疗效和医疗价值来付费的模式，给医院和支付方更大的压力去控制服务质量和成本。

另一种则是以B端客户为销售对象的模式，能够证明其在行业内对机构客户的价值，最后被业内大公司收购。比如，Merck去年收购了远程心电监测公司eCardio，这家公司提供专业的心脏远程监护仪，并有一套有效的算法探测心律失常。医生使用这项产品可以进行长达30天的心电监测。这些产品加上服务已经深入到医院，并获得医生的认同，能够有效帮助Merck去抓住B端客户，增强依从性，然后和自身的业务产生协同。

这样的数字医疗项目有很明显的专业门槛，其路径是B2B，但是最终可以通过B真正获得专业的C端数据，和收购方的主营业务进行联动。相比市场上直接针对C端的数字医疗模式，这种B2B2C模式能够带来批量有效的C端信息和数据，并且这些数据对机构是有直接价值的。这和针对海量C端的模式性质完全不同。

当然，移动医疗做大的项目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推动因素是市场格局变化导致需求大增，很典型的例子就是医生社区Doximity。根据奥巴马医改价值医疗的理念，医生必须为病人提供有价值的医疗服务，这要求一切以病人的实际医疗效果为考核标准。为了提高病人的健康水平，医生之间的交流需求变得迫切。在以病人为中心的前提下，医生之间的协同也日益增强，提供交流平台的医生社区因此获得了爆发式增长。

同时，因为医改对支付的规则更加严格，看中服务效果，而且要求医院必须使用电子病历，额外的IT成本加上支付的收紧让很多小诊所不堪负荷而面临生存困境，或者倒闭或者并入大医院体系中，在这样的市场格局变化中促进了医生的流动。

Doximity就是在这样变动的市场格局中发展起来的。和其医生社区前辈公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要营收来源是招聘，无需依靠药厂的营销广告，帮助平台上的医生屏蔽了所有广告，能让医生获得较为纯粹的交流平台。而且， 也不被整合进任何EHR系统或提供药品数据服务，这让其较好地解决了面向医生平台的伦理困境，最终获得了医生的信任，为其成为垂直招聘平台奠定了基础。美国医生市场规模大概有76亿美元，这相比美国整体招聘市场1240亿的规模仍然是冰山一角，但医生招聘专业性很强，因此在垂直领域很有市场。

由上面三类情况可看，移动医疗项目本身对政策非常敏感，总体来说B端的项目比较有可能被整合到行业内的传统业务中去而存活下来。这可以揭示第二方面的问题，那些失败的项目到底因何失败，核心是没有找到支付方以及其主要诉求。

间接性的生搬硬套

数字医疗的付费意愿来自几个方面：商业保险、医院、和雇主。他们共同的诉求是获得即刻的效应。比如，对于商业保险来说，大部分号称可以增加用户锻炼和改善饮食或者疾病管理的移动医疗工具都太间接了，对用户的影响和最终在医疗上带来的效果无法量化，对改善健康的效果更是无法直接衡量。因此，这些工具被越来越多的保险公司作为增加品牌力度的方式以及营销工具，靠这样的目的去支撑一个创业公司的快速成长是不可能的。

而对于医院来说，大部分数字医疗项目都太间接，太不专业了。很多偏向服务的项目期待医生去学习并使用这些新工具，而他们忽略了一点，医生即便在美国（更遑论中国），也没有太大的精力去适应新的工具，何况这些工具和治病并没有直接关联。我们无法要求医生有条理地使用工具进行慢性病随访、诊后管理、病人互动等。医生就算会使用这些工具，可能也只是针对一些老病人和特殊病人，而这些小批量需求是无法支撑一家创业公司的快速成长的。如果要想让医生或医院买单，直接的理由就是为他们省钱，这也就是为什么移动护理、ICU移动管理、心脏病专业监测等项目可以获得B端买单，因为这些项目节省了人力提高了效率，直接为服务方省钱。

雇主的支付理由同样直接。远程医疗能够更好地帮助员工看上病而且价格低，这和建立员工诊所的道理类似。因为美国很多大企业采用的是自保模式，自己承担医疗开支的风险，因此雇主有非常迫切的理由去使用最经济有效的医疗服务，降低员工的医疗开支。

从支付方的意愿来看，同样可以得出这样的结论，从B2B2C角度切入比较有利于支付。同时这种模式因为通过B这个更加专业的平台，再切入到C，可以有两个好处。一是比海量C端模式更加有针对性，而且有专业门槛，依从性更强，数据也更有价值。二是B端到C端可以有助于风险分散，不像直接针对C的项目那样，很可能导致C端逆向选择。这也就是针对团体的业务在医疗这样风险相对较高的行业中比针对个人项目的优势所在。

来源：中国数字医疗网

蛋糕这么大，能消化吗？

“互联网+”的风口已然吹向医疗领域，一些人不禁发问，互联网这小萝莉遇上传统的医疗大叔，是擦出不一样的爱之花火呢，还是反而催促了医患纠纷升级？商业大佬们频频阔绰烧钱，是否代表着互联网+医疗的光明前景？蛋糕究竟有多大？

互联网+医疗：烧钱问路，路在何方？

放眼国内外，移动医疗领域硝烟四起，国内以BAT巨头为核心的商业大佬们纷纷布局移动医疗领域，如果没“吞掉”几个移动医疗平台，都不好意思出席这个峰会那个论坛。

为什么他们这么热衷移动医疗？

数据给你答案：2014年中国互联网医疗市场整体规模为113.9亿元，其中移动医疗（属于互联网医疗的一部分）达到30.1亿元。预计到2017年，中国互联网移动医疗将突破200亿元。

这么大块蛋糕，谁能消化得了？想当年马省长颠覆传统购物、小马哥颠覆交流方式时，其市场规模远远大于传统医疗。况且除了互联网巨头外，医疗器械、制药公司、民营医院等对移动医疗也已虎视眈眈。看来，关于这块蛋糕能不能被消化的问题，笔者确实是多虑了。

互联网能解决医患纠纷吗？

医患纠纷的根本矛盾源自我国整个医疗体制的病态，这一点就算搬到线上也是无法解决的，但是传统医疗行业中一些问题，例如挂号难、看病难、维权难等问题却会在一定程度上逐步改善。

以“挂号网”为首的院前移动医疗正在试图解决挂号难的问题，而“春雨医生”等以医师为主导的医疗平台，则充分调动二级医院医生的碎片化时间，帮助患者解决初步问诊问题，这都是一些较好的切入点。

至于医患纠纷、患者维权等问题，则又涉及到我国现行的医保政策及保险条款等多方，也许互联网的春风能化解，至少到目前没有添乱的迹象。

移动医疗的医生从哪里来？

无论什么模式，患者最关心的永远都是：谁能看好我的病？这就延伸出一个问题：移动医疗里有医生，医生是从哪里来的？

其实，移动医疗的短板不在于找不到IT人才和医疗精英，而是找不到能够进行跨界翻译、对接、转换并最终进行高效实现的人才。

一方面，国内很多医生没有在心理上接受移动医疗，医生们长期的职业习惯不易改变和颠覆。另一方面，我国的医生行业压力大，医疗资源分布不均，行业限制多，导致移动医疗领域的医生少之又少。

这也是造成移动医疗“理想很丰满，现实很骨感”尴尬现状的重要原因。

我不信任移动医疗怎么办？

除医生外，医疗行业另一大主体便是患者本身。“谁敢在网上看病啊，网上假货都那么多，冒牌医生肯定更多”、“医生是通过患者状态、语言描述的问诊做判断的，连面都不见怎么看病？”这些问题都是患者切实反映出的顾虑。

有网友认为：国内移动医疗还停留在国外私人医生的科普工作阶段，移动医疗平台不敢给用户承诺，万一你说没事，人家耽误了最佳治疗时间能行吗？你要是说以医院诊断为准，那人家直接去医院就行了啊！

所以，如何打消患者网上就医的顾虑、如何加强医疗服务的信任倍数，又是移动医疗发展需要攻克的另一个难关。

正所谓移动医疗烧钱问路，但是路在何方，恐怕不是烧钱就能得到答案的。以上四问只是皮毛，关于互联网医疗行业深处的提问四百问都不止，IT人士们还是要多看病多思考，才能找到路啊。

来源：中国数字医疗网

最值得抓住的“B”是谁？

Bessemer风投副总裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次访谈中提及，许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。在中国我们也看到了这种探索性趋势。这种转变其中有何逻辑？

这里的C端主要是指普通消费者或患者。这种对B2B2C模式的尝试并不一定全面放弃2C模式，但却将营收的希望相当程度的寄托于在B2B2C上的突破。互联网医疗B2B2C的几个主要B方：企业雇主、保险公司、医疗机构、药品零售商，前两个以往业界有一些谈论，后两个业界还较少谈论。这里之所以没有制药企业是因为制药企业本身通常并不直接向C端销售产品而是通过医药流通公司进行销售，因此不能成为帮互联网医疗产品或服务推向C端的桥梁，而更多的是反过来把互联网医疗产品作为广告输出的媒介。

我们可以一起看看这几个B端都有哪些特点，潜力如何？怎样踩准他们的核心诉求点？

企业雇主：非刚需，上规模有难度

企业雇主采购在线医疗服务，作为员工福利提供给员工使用。美国几个著名的在线问诊公司几乎都有提供这样的对雇主业务，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他们都有面向雇主的业务。而Sherpaa这家更是全部面向雇主客户，没有直接2C的业务。今年5月，春雨医生开始面向大型企业推“私人医生”服务，尝试雇主支付的盈利模式。

即便国内的企业除了社保之外，并没有类似美国的政策强行要求企业购买商保或其他健康相关的服务产品，但一些大企业还是会每年拿出部分预算来采购健康类福利产品，例如健康类商业保险、健身会所会员资格、健康体检等。不少企业还将健身运动作为宣扬健康企业文化的一部分，设置制度激励员工健身，甚至以部门健身运动执行的量化指标来作为考核部门主管的指标之一。但这部分企业需求在中国毕竟不是刚需，企业福利管理部门的采购备选列表里已经有长长的一串可选项，而每年的福利支出却不可能大幅上调，想要在这块蛋糕上切下一块还是有难度的。不过，10年前开始兴起的员工健康体检服务就是成功切下这块蛋糕的先例。

保险公司：适合战略捆绑，不适合作为目标客户

保险公司采购互联网医疗产品或服务的目的是多方面的。一是增加其保险计划的附加价值，以便更好地销售保险产品。二是借助互联网医疗手段对投保人进行正面的健康干预，以某种激励方式降低投保人的患病风险，从而降低理赔概率。还有一种目的是看重了健康数据采集价值，希望拿到更多的个人健康数据，以便根据数据分析来优化设计保险产品。

这几个目的是相互交织的。例如保险公司与在线问诊公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免费使用在线问诊服务，这既增加了保险产品的附加价值，事实上还能降低理赔费用。因为参保人有了线上选择就会更少去门诊看病，而保险公司以批发价使用在线问诊服务的费用很可能要大大低于参保人去实体诊所花费的门诊费。再例如，保险公司采购健身手环激励参保人使用，促进他们提高自我管理意识，降低患病概率，同时还能将相关的个人健康数据信息对比理赔数据，寻找内在关联因素，从而更优化保险产品设计方案。有些保险公司提供具有电子个人健康记录性质的健康管理APP工具激励投保人使用，也有获取数据的目的。

总的来说，保险公司的需求主要以控费为核心。如果你能证明自己能帮保险公司有效控费就有可能切入这个市场。然而保险公司的数量非常有限，被几家第一梯队的互联网医疗公司瓜分之后，其他相似领域就很难再有机会切入了。已经有切入的企业会更多从战略层面寻求合作，力图与保险公司长久地捆绑在一起。与保险公司合作，并不总是单线性的B2B2C，也可能是B与B联合后再2C。也就是保险公司与互联网医疗公司合作，例如共同设计健康险方案，共同销售，分享利益。因为单线性地与保险公司这种超大又稀有的客户群进行直接交易对企业收入构成的合理化有负面影响。此外，还有部分保险公司倾向于直接投资自行开发互联网医疗的相关产品，而不是通过采购合作的方式。

医疗机构：未来的潜力需求方

在中国，将医疗机构作为埋单方的互联网医疗项目还很稀有，在这方面医院仅有医疗信息化方面的IT采购需求，还未真正形成使用互联网医疗软硬件工具的强大驱动力。然而在美国，医院的经营更为开放，美国的医院正在经历一轮管理思想变革，这是以患者为核心，更注重患者体验，更注重协同医护，更强调以效率和效果为导向的经营思想。在这种变革思想的驱动下，以梅奥诊所、克利夫兰诊所为代表性的创新型医院正在开展对互联网医疗新手段应用的尝试。例如给医生护士配备移动硬件，提供移动协同效率;或者给医院的患者或院后待康复患者带上可穿戴监测设备，实时监测数据。例如梅奥曾与Fitbit合作，用以跟踪监测心脏手术病人的恢复情况。再例如，麻省总医院与首个获得美国远程医疗协会认证的公司American Well合作，利用American Well的远程医疗平台来实现虚拟问诊，从而将其服务从医院扩展至家中。

中国民办医院长久以来徘徊在低端市场，但随着国家政策对社会资本办院的持续鼓励，外资医院的涌动，以及优质医生资源的进一步解放，民营医院正在进行升级迭代。新一代民营医院更有意愿引进先进的管理理念和工具，提升体验，提高效率来赢得自己在中国医疗产业中的地位。在这样的风潮形成之后，部分公立医院也将随即跟上。此外，国家医疗支出持续增长，政府对医改最直接的期望是对降成本的需求，围绕这个方面部分改革正在缓缓推动中，如果互联网模式能有效实现这一需求，政府采购资金也会有部分传导到公立医院中。因此，未来和传统医疗设备采购一样，医院采购、合作或自行开发互联网产品将逐渐成气候，虽然过程可能相对漫长。

值得注意的是，医院的核心价值集中体现在以下几个方面：

1、提升患者体验和疗效，从而令患者更愿意最终为高端服务埋单。

2、将于医院的服务延伸到院外，延长价值体现的时长，增大价值实现的空间范围。这也意味着医疗机构可以获得更多的服务价值变现机会。

3、提高资源利用效率，降低成本。在同等资源投入的情况下获得更好的疗效，或者在同样效果的情况下减少成本。

互联网医疗创业项目不妨从以上视角寻找可能性，然而部分领域该有的临床试验要有，该拿下的准入许可和认证得拿下，否者徘徊在灰色地带很难图谋突破性的发展。

药品零售商：合作还是竞争？

就零售行业而言，药店算是变革得非常迟钝的领域了。然而近年来，海外一些较有创新意识的大型连锁药店开始一股脑地伸长互联网医疗触角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在内的连锁药店巨头，典型的是为药店会员引入远程在线问诊服务。

自2011年起Rita Aid连锁药店以自建的方式开始尝试远程问诊增值服务，后转而发展店内远程问诊服务站Healthspot。Walgreens最开始也通过自己的药剂师员工为会员提供远程问诊增值服务。随着Teladoc、 American Well等美国在线问诊服务公司规模的不断扩大，边际成本也越来越低，药店自营的在线服务边际成本越来越不及专业在线问诊服务公司的成本低了，而店内服务站必须在药店现场才能使用，触角规模有限。2014年9月Walgreens最终开始采用MDlive这家在线问诊平台为其会员提供服务。而就在上个月末，CVS Health美国第二大连锁药店宣布通过与3大主流在线问诊公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作强力拓建它的远程医疗服务体系，在此之前CVS Health在其店内也有开设Minute Clinic远程问诊服务站。

就个人医疗开支来说，有很大一部分是花在药店买药上的。对主流实体连锁药店来说，也有不少能支持社保报销，除参保药品外，消费者还有大量其他药品采购的需求。远程问诊领域与药品零售关系密切，在线平台需要走通线下购药环节，药品零售希望上延影响消费者决策。在过去，双方都企图采用某种方式将触角伸向对方的地盘，在国内我们也看到两方滋生出竞争的苗头――药店要搞远程问诊服务;在线问诊平台想搞医药电商。美国这三家药店零售巨头的战略路径或许能给我们一些启发。琢磨琢磨，你就会发现：作为在线问诊创业公司，如果你强大，你就更有可能与药店强强联合，实现共赢;而如果你虚弱，药店不但不会与你合作，还将分食掉你的地盘。最后这又是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。

互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？

从以上分析的几方情况中，我们可以发现互联网医疗中B2B2C模式有两类不同的方式。一类B端直接埋单，提供给C端免费使用，C端使用之后B端没有直接获得收入，但获得了其他某种形式的收益;另一类可以将B端理解为战略合作伙伴，双方合作联合推出经过战略优化的产品或服务再共同去影响C端，最终这种服务或产品还是由C端进行消费决策。

互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？这里的障碍可以分为两类：一个是使用障碍，也就是得有意愿去使用;另一个是支付障碍，愿意为此埋单。

许多互联网新创项目都存在使用障碍，这是因为他们所设计的产品和服务的受众对象缺乏使用的刚性驱动力，看似产品很有价值，但仍处在可用可不用的状态。比如说，对自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道这样做更有利于健康，但以往没有这么做，未来也很难去改变。因此许多对健康有好处的产品和服务却很难靠消费者自觉性来形成使用习惯。在消费者自身缺乏内驱力时，找到自身有驱动力的B端去推动C端则顺理成章的成了一种解决方案。

支付障碍来自医疗消费的支付习惯。人们对一般性医疗服务的消费的重要买单方是社会医疗保险，虽然其中的部分支出仍是消费者自己支付，但这两种支付方式是捆绑在一起的，你不能把他们割裂开来分别支出。如果互联网医疗创业公司提供的服务不能实现将社保支付捆绑进来，那么消费者就很难接受这种新型服务方式，因为这无疑会增加个人医疗开支。