人力资源公司的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇人力资源公司的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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近年来，我国保险业迅猛发展，保费收入规模逐年扩大，从2002年的3048亿元到2008年的9784亿元，保险总资产从2002年的6494亿元到2008年的3.3万亿元，保险业已成为国民经济中发展最快的行业之一。但是在保险业迅猛发展的过程中，出现诸多发展不平衡的现象，其中保险公司的盈利状况并不令人满意，尤其是在2008年，诸多财险公司遭受了双重打击：承保亏损和投资亏损。而伴随着新的偿付能力规定的出台更使一些财险公司的经营和生存压力陡增。

面对上述状况。多数公司将注资一亏损一再注资作为公司的生存模式，股东资本强的公司可以通过注资来继续经营，而对于一些中小财险公司，或者亏损程度较重的公司则难以继续下去。显然，这种单纯注资，增加资本金，提高偿付能力来保持持续经营而不追求业务盈利的经营理念和经营方式是不合适的，长此以往，不仅不能摆脱经营困境，还会将公司推向更深的陷阱。

对于当下的财险公司而言，注资是治标不治本，关键是寻找并确定公司的赢利点，形成公司的盈利模式。在市场经济下，不同类型或不同特征的财险公司应该选择不同的盈利模式，在公司不同的发展阶段也要选择相应的盈利模式。目前财险公司的盈利模式主要有：

以资本运作为主的盈利模式，主要适用于保费规模比较大的财险公司。伴随着保险公司进入一个稳定时期，保险资金和资产的规模也越来越大，保险公司除了获取承保利润外，利用股权投资、兼并收购、财务投资等方式也为公司带来丰厚的利润。但是对于中小保险公司而言，显然不宜采用这种方式，因为稍有不慎则将使公司资金紧张，或陷入巨大的成本包袱中。

通过扩大现金流来盈利是当前各财险公司主要的盈利方式。其实质是将在承保业务上获取的现金流，作为保险投资资金，主要投入到证券市场上获取投资利润。如果承保业务盈利，则公司的利润是承保利润加投资利润，如承保业务是亏损的，则用投资利润来弥补，多余的利润就是公司的经营利润。因此，出现了在车险市场，即使综合成本率已达到100％以上，属亏损业务，保险公司依然投入大量的人力和财力收取保险费这样的怪事。2008年保险投资亏损引发的总业绩的亏损就是一个沉重的教训，因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。过去我们强调保险业要有承保和投资两个轮子，主要是希望政府和法律容许拓宽投资渠道，保证两个轮子的平衡，但现在却又忽视承保轮子，单注重投资轮子，这显然是走向了另一个极端。

靠专业化经营来降低销售和生产成本的盈利模式是中小财险公司可选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，并且减少因为由于规模铺大而导致的销售成本和机构成本的增加，从而有效的降低销售成本和生产成本，因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。但是，因为该模式可能影响公司的发展速度而被众多公司所放弃，

优化产品结构，进行价值链管理也是财险公司应选择的盈利方式之一。当前国内主要财险公司以车险为主，而盈利空间大的企财险、家财险等业务发展缓慢，积极发展非车险业务，将有助于改善财险公司的承保盈利能力。保险公司价值链就是从展业、营销、承保、理赔、人力资源等，直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低保险公司组织和经营成本，提升保险公司的市场竞争力。这种模式虽然要求较高，但却能保证公司持续健康发展。

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关键词：金融控股公司；人力资源管理模式

次贷危机引发的全球金融海啸使得雷曼兄弟、贝尔斯登等从事单一业务的投资银行轰然倒塌，而与之相比，大型金融控股公司由于其规模经济、范围经济、协同效应及降低单一业务所产生的行业风险等优势，安然渡过危机。事实证明，综合化经营仍然是金融业未来发展的最佳选择。

一、企业集团人力资源管控的一般模式

根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：顾问型管控、监管型管控和操作型管控。

顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产生不公平感。

监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业化要求较高。

操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。

二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析

人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不同组合。

1.集团总体管控战略

战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。

战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。

财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。

战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响者”的角色，集团负责评估审核各子公司白行制定的发展计划，并在自己限定的界限内规范子公司的行为，以求为所属集团增加价值。与之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。

2.母子公司控股关系

根据控股情况，可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制权。对参股公司，“顾问型”人力资源管控模式更为现实，对于全资公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力资源管理模式较为常见，而对于控股公司则需要根据绝对控股或相对控股情况选择“操作型”或“监管型”人力资源管控模式。

3.母子公司战略联结度

对于与企业集团的战略发展、核心业务、盈利能力等具有较强影响性的核心子公司，集团会要求对其保持高度的决策权和控制权，因此，往往会倾向于“操作型”的人力资源管控方式。而对于对企业集团发展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司，企业集团对其的控制要求则相对较弱，可以采取“监管型”或者“顾问型”的人力资源管控模式。

4.子公司所处发展阶段

一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型”管控模式进行集权式管理。当子公司进入高速发展期及成熟期，企业实力增强，形成了稳定的盈利模式，内部管理也趋于规范，此时可适当分权“监管型”人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理模式也趋于集权，往往采用“操作型”模式与之匹配。

三、金融控股公司人力资源管控模式选择

1.金融控股公司的基本人力资源管控模式

金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同金融行业提供服务的金融集团。金融控股公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服务的发展目标要求子公司服从来自于母公司的控制或统一管理，从而产生协同效应，发挥整体优势。另一方面，与一般企业集团不同，金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存在风险传染的可能，这也要求母公司拥有强有力的控制力，监控子公司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上必然采取“战略控制”甚至“战略规划”的模式，对子公司施加影响。

金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基调，即为“监管型”人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理的基本框架，明确人力资源管理战略，同时指导下属企业在此框架内搭建个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计。本着抓大放小的原则，对子公司实施策略监控，掌握子公司人力资源管理策略方向并确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。

2.基于基本人力资源管控模式的集分权调整

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在国际投行们看来，现在世界上最有吸引力的国家，就是所谓的“金砖四国”，即巴西、俄罗斯、印度和中国，四国中，又以中国最具吸引力。为了分享中国经济成果，它们逐渐齐聚这里。

外资问鼎“中原”

美资投行是最早进入中国内地的国际投行。所谓的“MGM”(摩根斯坦利、高盛和美林)格局，曾在中国市场风云一时。

而在2002年7月，当中银香港选择高盛和瑞银华宝担任联席承销商时，业内人士意识到，中国企业将改变过去主要依赖美国投行的局面。而QFⅡ(资格境外机构投资者)的契机，则真正使欧资银行在国内市场成为舆论热点。

根据有关消息，瑞银集团已从中国银行、中国交通建设公司以及中国招商银行的新股发行承销中，获利1600万美元。而最新消息显示，瑞银即将参与中石油40亿A股的承销。

据统计，作为欧洲最大的银行，瑞银去年证券承销金额首度超越摩根斯坦利及花旗集团，目前排名只落在高盛之后。目前全球超过1/3的IPO(新股上市发行)来自亚洲，而中国又是国外投行在亚太市场竞争的主战场。是否能在亚太市场保持领先，对于投资银行及其全球的排名，越来越关键。

继高盛高华证券第一个吃螃蟹后，瑞银旗下的瑞银证券是在中国获得全牌照的第二家合资券商。从今年年初到现在，JP摩根、花旗银行、美林证券、德意志银行、瑞士信贷第一波士顿等，也在加快与内地证券公司合资的步伐。

而在今年5月中美战略对话、中方宣布了一系列金融业开放的动作之后，国际投行在中国的业务开始进入井喷时代。

中方5月宣布的开放内容，包括下半年取消外资券商进入内地市场的禁令以及在第三次中美战略经济对话前允许外资券商进一步扩大在中国业务的种类。同时放宽的还将有合资证券公司的业务范围'资证券公司可获得所有经纪业务、自营交易和基金管理业务许可。

2007年7月，先是瑞银证券首次承销的中国本土项目西部矿业高调上市，筹资额62亿元。随后，高盛首次在内地独立承销的宁波银行正式挂牌上市，筹资41.4亿元。同期，正考虑在中国发展零售业务的摩根大通获得了中国政府颁发的商业银行业务牌照。而其他市场消息，还包括北京银行敲定高盛作为其IPO承销商之一，招商证券将聘请高盛与瑞银作为IPO承销商，中移动已初步选定高盛作为保荐人。

据悉，红筹股回归A股有望在不久的将来全面启动，其中中石油、神华集团、中煤能源、富力地产、建设银行等均已明确公告将回归A股。中国移动、中国网通、中海油、中国海外发展、中化化肥、香港中旅及中国食品也将紧随其后。红筹回归，会是投行们下一波竞争的主要战场。

良禽择木而栖

在欧美投行的竞争之下，中国内地投行的前景，似乎不十分乐观。

中国内地的投资银行业务，最早是为满足国有企业证券发行与交易的需要而发展起来，最初曾由商业银行混业从事。到80年代中后期，原来在商业银行内部的证券业务逐渐被分离出来，成为专业的证券公司。

经过10多年的发展至今，中金、中信、平安、招商、银河、广发、国泰君安等专业证券公司逐渐成长起来。但像现在高盛和瑞银做的大型国有企业、大型上市公司、大型民企等“三大”项目，在过去，主要是集中在中金、中信、中银国际等少数投行的手中。然而，当高盛、瑞银等直接进入内地市场参与竞争，对即便已是国内第一梯队、传统只敞“三大”项目的投行，也有不小的撼动。

不过，虽然一样有撼动，上世纪80年代中期，欧、美投行也没有冲垮日本的本土券商。而在当前的中国，面对国际巨头，国内投行最措手不及的，是对人力资源的竞争。

有关资料显示，近几年投行人动频繁，如原中金公司投行部副总裁肖峰加盟了凯雷投资集团；2005年，瑞银集团入主北京证券不久，则请来了国泰君安分管投行的副总裁华一凤担任公司总裁。

国内各大证券公司如中信、国信、中银国际、中金，都有人往高盛、瑞银等国际投行跳槽。据悉，国内某券商曾遭遇投行部门集体跳槽某合资投行的事件不仅整个投行团队集体走掉，部门正在运作的项目也一并带走。

在以高人力资本为特点的投行领域，项目一般都是跟人走的，人员的变动将直接导致项目的变动。

国外投行的吸引力，更多表现在薪酬上。投资银行整体行业工资本来就高，而外资投行以美元计价的巨额薪酬，更是为国内业界所津津乐道。

据报道，华尔街五大投资银行高盛、摩根斯坦利、美林、雷曼兄弟和贝尔斯登在2007年向它们的17.3万员工支付了总计360亿美元的分红。其中，2006年业绩最为突出的高盛最为阔绰，其员工每人平均获派62.2万美元的分红。

据悉，除了中金、中信等个别证券公司的年终奖，国内投行的年终奖难望其国际对手之项背。而且以人民币计价，更拉大了这种距离。

对于分析师，升任经理时，年薪国内投行平均值是25万元，外资投行会达到50万元，(但只相当于7万多美元，是美国中产很普通的收入)，到副总裁职位时，外资投行与国内投行薪酬距离最高可拉开到100万元。

据悉，为了应对外资投行挖角，国内已有券商将保荐人的保底年薪从40万元提高到80万，不少券商也相应提高到60万左右，但是要知道，国内券商付出的，是实打实的人民币，外资投行的，却是用掺了水的美元换来的。对于他们，用美元来购买中国内地投行的顶尖人力，是多么容易。

盈利模式之伤

一些分析人士认为，目前国内投资银行面临的问题，也在于它的盈利模式。

美国投资银行业的发展历经200年，经历了混业经营、分业经营、佣金自由化、放松管制、金融自由化等五个阶段，才从最初的以传统业务为主的盈利模式转变到目前传统业务与创新业务并重的收入多元化的成熟盈利模式。投资咨询、财务顾问、项目融资、兼并收购、资产管理业务都是美国投资银行重要的盈利来源，比例远远超过国内券商的传统业务范围。

目前中国内地投行仍处在佣金自由化阶段，收入来源单一，业务范围也非常狭窄，基本上限于股票、债券的一级市场和二级市场。券商的主要收入，依然来自于传统的经纪、承销和自营业务，这三类业务收入接近总收入的90％。而当证券市场处于长期下跌的过程时，券商主要的三大业务会同时出现下跌。

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关键词：共享经济；商业模式；人力资源外包

一、引言

全球化3.0时代的到来，世界变成“迷你型”的了，人们通过一台小小的手提电脑就可以掌控整个世界。移动互联网技术的成熟以及智能移动设备的普及都为共享经济创造了条件，移动互联网的媒介效应使得人们可以凭借不同的方式付出、获益、公平的共享社会资源以及获取经济红利。根据人社部公布的数据，截至2015年底，中国的人力资源服务机构达2.71万家。但是，这些人力资源服务机构的合作度、开放度和共享度是不一样的，移动互联技术在中国的发展还不足以打破跨区域跨行业线下业务。因此，运用共享经济的理念，通过建立一个第三方平台把个人端需求与企业端的服务商聚集起来，用B2B2C的模式来撮合双方的合作，构建基于数据挖掘和分析的人力资源外包增值模式，帮助国内的传统人力资源外包服务机构向高性价比、高可获得性，高服务标准以及高服务体验的新模式转变，完成移动互联网时代的业务升级转型。

二、共享经济的商业模式

所谓共享经济，也被称为点对点经济（Peer to peer economy），是实现闲置资源共享的一种经济模式，通过互联网技术的分享平台来满足用户需求。共享经济模式中有三个主体：提供闲置资源的资源提供者、对该闲置资源有需求的资源消费者，以及实现资源提供者与资源消费者对接的共享平台。移动互联网技术的高度发展和应用，使得这三个主体之间的需求―对接―供给关系可以实现在动态网络形态下的即时对接，创造了共享经济下的新的生态模式。

共享经济已经在租车、P2P网络借贷、住宿等多个行业进行了广泛的应用，从共享经济的龙头企业Uber和Airbnb两家公司的盈利模式可以发现，共享经济商业模式的核心基础是“闲置+价值+回报”，即产品和服务供给方拥有闲置资源或碎片化时间，其可以在特定时间内让渡资源的使用权或者提供服务，需求方通过租、借等共享方式使用物品，为需求方创造价值的同时给供给方带来一定的物质或精神回报。适应规模化供给的B2C模式、对产品和服务需求个性化和场景化的C2C模式是产品和服务的供给方组织形式。共享经济平台建立了供给方和需求方的连接，其不直接拥有产品或服务的所有权，因而共享经济平台运营固定资产投入少，成本低。共享经济的盈利模式主要有三种：

一是共享高价值的固定资产的产品服务系统。2008年以来，出现了很多网络平台把人们的汽车、卧室、办公室空间等闲置资产提供给其他社会成员来获取收益，参与成员可通过付费获取暂时使用权来共享公司或者私人拥有的多余产品，典型代表有Uber、Zipcar和Airbnb。例如，Uber公司把线下闲置的车辆资源聚合到平台上，并对其进行差异化定位――Uber SUV高端、Uber X、Uber Black中端、Uber Taxi低端，同时将业务范围拓展到出租车以外的其他通勤服务，如摩托车、快递等。在价格方面，Uber公司设计了高峰定价技术，根据不同的时段定制了不同的价格水平。

二是基于网络平台的商品再分配。基于互联网的社区租借、二手交易市场为其主要代表。社区租借模式以为代表，建立了社区沟通交流平台，采取免费的交易模式即以借代租，通过与邻里共享物品来节省资金和资源。eBay是二手交易平台的典型代表，90年代“快时尚”模式的流行催生了很多此类物品交换网站，交换模式有买卖、赠送以及多人交易等。

三是共享技术、时间、劳务等无形资产的协作模式。在这种模式下人们相互分享相投的兴趣爱好，涉及园艺、劳务、家政服务等多个行业领域。以时间银行为例，它最早起源于1980年，目前全球有26个国家设立了时间银行。参与者通过提供例如临时保姆、绘画的服务来赚取“时间币”，“时间币”可以用来购买其他的服务。

综观前述，不难得出共享经济既有的商业模式：首先，将线下闲置资源聚合到共享经济平台，共享经济平台本身并没有拥有这些资源；其次，共享经济平台以这些闲置资源为基础，为需求端提供个性化的定制服务；最后，共享经济平台通过借助移动互联网、云计算、大数据等手段，实现供需两端完美的对接。

三、共享经济背景下人力资源外包模式创新

人力资源外包是在20世纪90年代中期才快速发展的，指的是把企业人力资源管理中的非核心部分委托给人才服务专业机构，属于一种高层次的人事服务。由于发展时间比较短，我国人力资源外包的市场基础和环境并不成熟。一方面，企业对人力资源外包服务必要性和有效性的认识不足，难以作出企业人力资源外包的正确决策；另一方面，提供专业化的外包服务机构的规范经营和专业化程度不高，服务内容是以基础为主，较为单一，导致企业外包商信誉问题甚是担忧。共享经济的兴起为这些问题提供了解决之道，其不仅使人力资源的管理模式发生了很大的变化，同时也给人力资源外包公司的商业模式变革带了巨大的机遇和挑战。

（一）建立一个第三方平台，利用B2B2C的模式完成国内的传统人力资源外包服务机构在移动互联网时代的业务升级转型

B2B2C（Business To Business To Customer）是电子商务的模式之一，指的是企业―企业―消费者模式，第一个B代指生产商，即成品、半成品、原材料的供应商；第二个B代指电子商务网站即网络销售商，其可以为买方与卖方提供各种附加服务，是双方联系的平台；C代指的是客户也就是普通的消费者。B2B2C最大的特点就是“复合”，它是将B2B，B2C，C2C三种模式进行了整合。借助B2B2C的模式，运用共享经济的理念建立一个第三方平台把个人端需求与企业端的服务商聚集起来，以此完成移动互联网时代人力资源外包服务业务升级转型的典型代表就是用友薪福社。它打造了人力资源及社保领域的天猫商城，最核心的三大产品是：服务商城、SAAS平台和查社保，其中查社保提供的是免费服务。

过去的人力资源外包市场就是一个企业级服务市场，即一个B2B的市场。在全国的不同城市、不同行业有大约26000多家人力资源外包服务机构，主要服务对象是大中型企业。但是，近几年产生了大量的小微企业，大中城市的自由职业者群体迅速扩张，人力资源市场特别是社保这一个细分市场的新增需求呈现了散户化、碎片化、面向个人端即B2C的特点。同时，与欧美发达国家相比，在中国的人力资源领域中社保这个细分领域还存在着各个地方的标准都不统一，线上化程度不高的特殊的市场背景。因此，上线之初的用友薪福社便将社保这一细分的领域作为突破口，通过建设薪福平台，以“移动互联网+人工智能”为核心技术，打通企业HR、企业员工、个人以及社保服务商之间的业务流，用B2B2C的模式来撮合双方的合作、整合供需两端各类资源，有效提升了社保服务商的服务质量和服务效率，提高了企业HR的满意度，进一步赢得了合作伙伴和需求方的认同。薪福社的母公司用友集团给国内非常多的用人企业和人力资源服务外包企业提供ERP软件服务，是中国市场顶级的人力资源ERP软件服务商之一，也因此成为了这个第三方服务平台最有竞争力的搭建方。目前有来自8个城市的40多家一线人力资源外包服务机构与用友薪福社签署了战略合作伙伴协议，用友薪福社以用友集团强大的技术背景为依托，运用共享经济的理念，通过互联网平台的打造，为人力资源服务领域的供需双方提供以薪酬、福利、社保三者为核心的企业级SaaS服务平台，这充分体现了人力资源服务领域的共享精神。

由此可以发现，共享经济促使人力资源服务开始逐渐摆脱传统的以线下为主的业务信息流转服务模式，而向高性价比、高可获得性、高服务标准和高服务体验的新模式转变，这种人力资源外包模式的转变会达到双赢的效果。

（二）基于数据挖掘和分析的人力资源外包增值模式，将作为人力资源外包公司服务模式创新的基础

精准信息的对接模式，即企业信息和个人信息的深入挖掘与分析，以人力资源外包模块之一招聘为例。在传统的招聘网站上，企业的信息都是由人力资源部门提供的，个人信息大多是应聘候选者自己编辑上传的，这些信息都不够客观。现今，人们可以通过网站获得更加真实可靠的来自企业内部员工对企业的评价，或者利用大数据等互联网技术从社交网站上查询并深入挖掘应聘者的信息，以此作为寻求信息对等和雇主与雇员之间信息沟通的渠道。可以借鉴的模式主要有Simply hired和Glass door，这两家人力资源外包公司都向用户提供工龄、企业评价、薪水报告、招聘启事等信息。Simply hired把薪酬研究网站、谷歌地图、社交网络社区LinkedIn等机构提供的内容整合到一起，利用社交网络的便利性提供用户查看一些特色内容，例如查看某公司内部“有没有自己认识的人”，某公司关于职工婚姻状况的是否存在“潜规定”等。Glass door的核心产品是提供公司内部情况、薪酬和工作环境之类的信息，与Facebook整合之后，它还可以告诉用户应该与一家公司的哪些人结识，这是因为有98%的Glass door用户绑定了Facebook账号。

招聘过程的根本诉求就是解决企业职位和应聘候选人之间的人岗匹配问题，而大数据等互联网技术的运用，使得精准人才测评模式成为可能，即采集候选人与职位数据，通过考察数千个数据点，给应聘者和空缺职位的匹配度进行评分，真正地做到人和岗位的匹配。可借鉴的模式主要有Bright和Path.to。Bright主要提供的是针对求职者和空缺职位的匹配度评分的服务功能，从而帮助企业缩短应聘时间，提高应聘效度。Path.to的商业模式就是算法，它通过独特的算法完美匹配雇主与员工，这一点和Bright是相似的。企业在Path.to上信息是要收取一定费用的，但是通过该网站搜索信息则是免费的。除此之外，Path.to网站的用户需要输入个人的工作经历，或者从社交网络社区LinkedIn导入自己的工作经历，并且还要回答一些关于他们喜欢的是什么样的工作的问题。

对于很多渴望在新时代背景下成功的企业来说，基于数据挖掘和分析的人力资源外包增值模式对他们来说是非常有吸引力的。企业会逐渐把常规性或者不增值的事务外包给那些基于数据挖掘和分析的能够提供独特价值和服务的人力资源外包公司，以达到增加自身的竞争优势的目的。

结束语

共享经济本身作为一种新型的经济模式正处在不断变化发展当中，其为整个社会创造效益的同时，仍有可能爆发某些潜在的问题。目前，值得关注的问题有以下两点：一是关于资源提供者的进入和监管的问题；二是关于资源提供者的应急能力的问题。例如，纽约监管机构开始对Airbnb涉嫌非法经营酒店、偷税等问题进行调查；Uber如何打造值得顾客信赖的资源共享平台是其不可推卸的责任。基于此，本文仅限于对当前共享经济时代背景下人力资源外包模式创新的一些探讨，在共享经济不断发展的过程当中，还需要对更多的案例进行研究，以期对共享经济趋势下人力资源外包模式创新做出进一步的贡献。

参考文献：

[1]程熙 ，李朋波，梁晗.共享经济与新兴人力资源管理模式――以Airbnb为例[J].中国人力资源开发，2016（06）

[2]郑志来.共享经济的成因、内涵与商业模式研究[J].现代经济探讨，2016（03）

[3]吴娜娜，郑力，甄磊.B2B2C电子商务模式研究：以阿里巴巴为例[J].商场现代化，2010（32）

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关键词：盈利模式 企业管理 经营业绩 盈利能力

中图分类号：F42 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0176-02

1 小米公司背景简介

小米公司是一家成立只有5年，立足智能手机自主研发的互联网高科技企业。小米公司秉承公司“为发烧而生”的经营理念。公司以手机业务、MIUI系统业务以及“米聊”软件作为重点发展方向。2011年8月小米公司的第一台智能手机开始销售，经过短短几年的迅猛发展，截止2014年，其手机年销售量已经达到6112万台，含税销售额高达743亿元。而小米公司的估值也一路飙升，从2011年的10亿美元市值到2012年的40亿美元，截至2015年初，小米公司的估值已经高达450亿美元，而国际智能手机巨头黑莓公司此时的估值也仅有75亿美元，小米公司的估值已经是黑莓公司估值的6倍。

小米公司的成功对现代高新技术企业的发展有着重要的借鉴意义，现在笔者将对小米的盈利模式进行分析，以期为其他企业提供参考。

2 小米公司――中国自己的“酷”品牌

2.1 良好的品牌形象

雷军，小米公司的创始人，有着另一个名字“雷布斯”――中国的乔布斯。作为互联网高科技企业，小米公司在雷军的率领下，通过学习乔布斯苹果产品会等“苹果”模式来宣传小米手机，并利用各种互联网途径开展各种活动、以及制造各种话题对小米手机的特点和优势进行炒作，增加小米手机的曝光率，使得小米手机还没有销售就已经名声大噪，成功的用很低的成本实现了很好的宣传效果。同时，小米公司在吸引大众注意之后，在国内率先采用饥饿营销手段，更加激起了手机迷们的购买欲，导致小米手机供不应求，甚至出现黄牛炒国产手机的现象。这也进一步扩大了小米手机的品牌知名度和影响力，树立了小米手机良好的品牌形象。

小米公司的成长与苹果公司的发展是截然不同的，苹果公司几十年的积累是其成功的基础。而小米公司作为一个成立仅四、五年的公司，它的成功有其特殊性。同档产品，苹果要卖到四五千元，三星、诺基亚要卖到三四千元，而小米只卖到1999元。价格低，是小米成功的最大的杀手锏。小米公司在研发和测试过程中，非常重视手机用户反馈的信息和建议。而且，小米公司让手机使用者直接参与小米产品的研发与测试，这样，小米手机变得越发有生命力了。小米公司正是借助这种客户参与的营销模式，铸就了小米公司今日的成功。

2.2 精准的受众定位

面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。小米手机的成功与其精准的市场定位是密不可分的，而它的成功亦提升了品牌在手机市场的占有率。

2.3 突出的产品特色

除了明确的受众定位外，小米公司一方面将小米手机与公司其他产品如MIUI系统、米聊软件进行有机的结合，赋予了小米手机具备了其他品牌手机所没有的独特的功能；另一方面，小米公司以小米手机为终端，将自己各关联公司（金山软件、拉卡拉、凡客诚品等）的业务进行对接，搭建了一个能够带给手机用户全方位综合服务体验的系统平台，具备了高效率整合与高速度的双向推动功能，这也成为小米公司相对于其他手机厂商的巨大优势，将差异化竞争手段用到了极致。

3 小米公司的成本控制方面

一个企业的盈利包括开源和节流两个方面，对于小米的盈利模式的分析，我们也将立足于“节流”――成本控制，和开源――利润来源两方面进行分析。首先，立足于产品与服务的差异化，小米公司实施了一系列降低成本的措施，其特点在于：以产品的研发阶段作为降低成本的重点，而不是一般企业的生产阶段，这样能够使产品的性能与质量得到优先保证，在这前提下，才进行大规模的成本压缩。具体措施主要有：

3.1 小米手机的制造成本

（1）选择低成本的手机芯片平台。

小米手机采用的是低成本的集成化的手机处理器，而对于一台以Tegra或者Exynos为核心的手机而言，则需要从不同的供应商处购买包括处理器、音频、蓝牙、电源管理、射频放大器等零配件。相比之下，采用集成化处理器方案就可以全部由一家处理器厂商供应。这样实施的结果，不仅可以大大降低了采购和供应链成本；另一方面其方案高度的整合性也会使研发和测试成本大大减少。

（2）精简非核心硬件和不必要功能。

通过精简非核心硬件和不必要的功能，也让小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手机删除了前置摄像头和陀螺仪，同时配备了内存容量较小，价格便宜的闪存，这样就可以降低几百元的成本；而小米手机的标配中只有裸机和充电器，至于耳机，贴膜等配件都需要另行购买。

（3）选择低成本的制造工艺和配件。

小米公司选择由专业大型手机代工集团代为加工制造小米手机，以降低制造成本。在保证产品技术性能和质量的情况下，小米公司竭尽全力降低原材料的采购成本。例如小米手机采用的是框架结构设计，低成本的注塑材质工艺；又如小米公司采用低价位的摄像头比其他厂商高端手机的相同像素的摄像头，成本节约了近70元；小米手机触摸屏都采用低成本的单层玻璃触摸屏，比其他厂商相同档次手机的触屏降低20元的成本；甚至连最普通的电阻电容元件也尽可能的采购价格低的。总之，我们可以看到小米公司尽一切努力来降低硬件成本。

3.2 人力资源成本

（1）利用“偶像效应”节约成本。

从比尔盖茨到马云，从乔布斯到雷军，这些成功的创业者都受到了青年英才们的膜拜、成为他们狂热追随的偶像。小米公司就是充分利用创始人雷军的“偶像效应”，吸引了大批青年才俊，用创业的热情和与不高的薪水让这些精英业心甘情愿的为小米公司打拼。他们每周工作6天，每天工作12个小时以上，工作量是同行业公司的两倍。

（2）由大量杰出人才组成的超强核心团队。

小米公司的创始人雷军带领了一只由大量杰出人才组成的超强核心团队。雷军是小米公司的董事长兼CEO，该团队网罗了大批互联网行业内的领军人物，包括来自原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋。如此强大的团队保证了小米公司产品的性能卓越，让消费者也更倾向于相信他们产品的品质。

（3）第三方外包来组织人事招聘和管理。

小米公司的成本控制体现各个方面，就连人事管理方面也不例外。小米公司的人事管理已经外包给专业人力资源外包服务公司，这样极大的降低了管理成本，小米公司的很多工作人员都是采用劳务派遣方式由外包服务公司管理的，这当中只有在小米公司服务满一定年限，工作表现极为优异的人员才有可能被小米公司直接聘用。

3.3 营运成本

（1）B2C的线上直销。

小米公司没有直接开设实体店进行手机销售，而是采用B2C的互联网销售的模式，这样就没有了产品销售过程中实体店的环节。该模式的优点在于，能将本来要预留给经销商的利润以及店铺租金节约下来。这也使得小米的最大卖点――高配低价有了实现的可能，并在规模生产的基础上，实现了盈利。

（2）产品推广。

相比传统手机企业，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，其广告成本相对较低。小米公司主要通过其官方网站和官方微博进行手机销售。新产品新信息会在小米公司的官方网站和官方微博同步更新。在官方网站上设有手机用户交流板块和小米公司与手机用户的互动活动，官方微博上也会与手机用户进行互动交流。这样消费者不仅第一时间了解到产品信息，而且小米公司也会及时得到手机用户的意见和反馈，提高了信息传播速度和效率，节约了成本，突出了个性，互相促进，实现了更好的推广效果。

此外，小米公司在全国配有数百家手机维修和服务站，就手机问题与用户进行及时沟通与解决。现在的客户非常看重产品的体验和服务，这一做法也保证了小米产品的长期生命力。

3.4 物流成本

小米公司选择与凡客的如风达物流公司合作，采取了网上销售，货源地就近发货的一站式物流体系，极大的减少了物流耗费的时间，同时提供7天内免费退货，15天内免费换货的售后承诺，并对小米手机进行包邮，手机配件等产品两百元及两百元以上销售金额包邮。小米将手机直接快递到用户手中，不仅节省了中间商费用，并且由于仓储、分货、运输、安保等环节外包给了如风达物流公司，这方面的成本也降到了最低。

4 小米公司利润来源

小米公司在利润来源方面的目标是：通过成本控制努力保证硬件不亏线的前提下，通过互联网应用与服务来创造盈利。如果仅仅讨论其成本控制，并不能完善概述小米的盈利模式。下面我们将继续分析小米的几个利润来源方面。

4.1 依靠互联网与服务的盈利模式

雷军并未将小米公司定位为一家手机公司，而是互联网公司，这取决于小米的移动互联网战略。小米公司将小米手机、小米手机系统和手机软件进行了有机的结合，以小米公司战略作为指导，通过小米手机销量的增加，使小米用户达到一定规模，小米软件应用规模效应显现，最终形成小米的生态网。按照这种战略模式，小米公司不断完善产品布局，一方面小米公司在硬件上不断丰富产品，推出了包括小米手机1至4代、小米盒子等产品；另一方面，小米公司在软件上，对小米手机系统和应用软件不断进行开发、改进，如：建立小米应用商城等等。

4.2 期货营销下的资本增值

小米手机的高性能、优质、适中的价位得到了广大手机用户的关注与好评。但我们也注意到从小米手机2011年8月份开始的一年期内，其前4个月发货量只有总发货量的2.86%。也就是说，小米在拿4个月甚至半年后的手机价格，来跟时期的其他竞争对手的产品进行竞争。手机用户从付款到获得手机需要1至4个月的时间，这种“饥饿营销”的策略被很多人视为卖“期货”。 而小米公司就可以利用这段时间差对获得的资金进行有效利用，从而实现资本增值。雷军也就此落下了“雷一折”的称号，意思是说，小米实际发货量约占其官方宣称的1/10左右。

4.3 周边产品的辐射效应

小米公司的品牌影响也辐射到其周边产品。在小米积分商城上，不仅有耳机、挂饰、保护套、贴纸、音箱这些常见产品，还有着同城会T恤、两周年T恤、米兔系列T恤、小米棒球帽、米兔车贴及爆米花杂志、限量纪念版米兔等诸多个性周边产品。可见小米对于手机周边产品的研发开展的有声有色。其中，米兔玩偶定价为89元，类比同质量的其他玩偶，小米的价格要略高，但并不影响“米粉”高涨的购买热情，其销量一直不错。随着小米公司品牌影响力的持续增长，周边产品的种类和销售额还会不断增加，这也将很快成为小米公司的重要利润来源。

参考文献

[1] 周旺.从小米看国产手机的商业模式创新[J].新西部，2013（4）：89-91.

[2] 王立卫.战略成本管理在互联网经济模式下的应用――以小米科技为例[J].财会月刊，2013（Z2）：86-87.

[3] 雷鸣，刘洪国.基于战略、策略和战术层面的小米科技营销分析[J].市场营销，2013（10）：44-46.

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一、 商业模式的概念

根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。

3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。

4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、 如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。

1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。

2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。

4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。

三、 商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。

3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。

虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。

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公司发展战略及三年经营计划

打造资产、收入双百亿的大型出版传媒企业

在实现集团公司主营业务及资产上市目标以后，公司将通过创新体制、整合资源、提升管理和资本运作，塑造若干领先的出版品牌，构建大文化流通网络，打造内容出版、数字出版、印刷复制、物资贸易、发行物流和新媒体业务开发的完整产业链。在出版方面，成为图书出版领域、报刊出版领域、新媒体领域的有力竞争者；在发行方面，积极推动文化流通事业的发展，发挥区位优势，力争有突破性进展；在物资印刷方面，打造成中西部地区具有全国市场影响力的印刷与物资流通产业基地：尽快实现公司资产、收入双双超百亿，成为“导向正确、主业突出、具有强大市场竞争力和重要文化影响力”的国内先进的大型出版传媒企业。

推进观念、模式、业态等的战略转型

2010至2012年，公司在巩固、提高现有业务能力水平的基础上，根据文化产业的规模经济、范围经济特性，有效利用资本市场带来的发展机遇，加大资本运作力度，发挥公司内容资源优势，结合公司的业务、市场实际，加快向多层次、跨媒体、跨地区方向发展，形成创新发展与多品种、多渠道、多方式盈利能力。其核心是推进战略转型：实现发展观念由封闭僵化向开放创新转型、管理模式由体系管理向功能管理转型、出版业态由传统出版向数字出版转型、发展模式由规模扩张向核心能力转型、人力资源由程式管理向战略管理转型。

实现“多层次、跨媒体、跨地区”发展

未来3年，公司将重点在以下方面做出努力：

教材教辅类：公司将以市场资源为依托，提高业务服务质量，在稳定现有市场份额的基础上，继续加大教材教辅市场开拓力度，使主营业务稳步提高；同时加大基础教育教材、在职教育教材等其他教材的开发和投入力度。而在提升本省市场占有率的同时，积极拓展外省市场空间，力争在教材教辅品牌建设、市场推广和延伸开发上形成规模效应，使教材教辅成为公司重要的盈利点及经济增长点。公司将与集团公司对教材业务和教材教辅研发出版、发行推广、培训服务等方面的资源进行有效整合，形成链条完整、体系完善、全线贯通的教材教辅业务经营系统，推动公司教材教辅经营业务的稳步、持续增长。

传统出版类：公司传统出版业务经营方针是，打造具有区域特色和比较优势的内容出版产业体系。计划做到：1、加强图书品牌建设；2、优化图书出版结构；3、统一出版与营销策划；4、积极推进跨地区经营；5、积极推行出版资源整合；6、积极构建电子商务平台。

数字出版与新媒体出版类：公司致力打造以数字化出版和新媒体业务为主导的文化创意产业体系。经营计划是：1、探索数字出版的产品、商业和盈利模式；2、重点培育影视动漫新媒体出版业务；3、数字出版重点产品的开发出版计划，包括数据库、网络出版工程、数字产品三个系列。

另外，印刷类和物资贸易及物流配送类业务有相应的经营计划。

投资策略

盈利预测

基于《焦作鑫安科技股份有限公司发行股份购买资产暨关联交易报告书》中对上市公司所做的备考盈利预测，且暂不考虑2013年公司可能已经将集团发行等相关业务资产整体注入的情况，预测公司11-13年EPS为0.29、0.27、0.27元。

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关键词：企业；商业模式；创新

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02

一、商业模式定义及构成

目前国外对商业模式的定义可分为三类。1.经济类：仅描述企业的经济模式，即企业获取利润的方式[1]。2.运营类：描述企业的运营结构，即企业设计何种流程与构造来创造价值[2]。3.战略类：描述企业的总体战略，涉及市场、企业行为、外部机会、竞争优势、可持续性等[3]。Morris et a1.(2003)对商业模式定义如下：商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势[4]。

Mark W. Johnson et al.认为商业模式由顾客价值、盈利模式、关键资源、关键过程四个要素构成[5]。顾客价值是指能够为消费者创造同类产品所无法替代的，独一无二的消费体验。如苹果的商业模式是通过开发硬件、软件，并整合服务，令消费者体验到前所未有的轻松下载音乐过程。盈利模式包括企业的收入、成本、利润结构，以及存货周转率等。如美国西南航空通过打折机票吸引网站的高点击率，公司的主要赢利来源是网站的奢侈品广告与低成本控制。关键资源是企业所拥有的人才、技术、产品、设备、品牌等，企业通过关键资源为目标客户提供价值。关键过程则是实现客户价值的手段，包括培训、生产、服务等。如亚马逊每年约28%的运营成本用于开发计算机化供应链，技术创新不仅让用户体验提升，又使公司在其他方面节约成本约40%。

二、商业模式创新动力

1.新技术推动

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等学者的研究表明，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益[6]。如IBM基于大数据分析技术实施“智慧的地球”战略，并细分为包括水、交通、医疗、社会治安、安全、教育六大系统的智慧城市，以及智慧的电力、能源、商务、铁路等领域，进行了数千个“智慧的地球”相关的项目实践，成功转型为智慧成长的商业模式。

2.市场需求拉动

随着研究的深入，学者发现商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Linder .et(2000)认为，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机[7]。如京东抓准用户对货品保真、价格便宜、服务完善的需求，成功塑造产品+价格+服务的商业模式。2010年提出“大服务战略”，实现无间隙客户服务，并相继推出“211限时达”超快配送、“售后100分”承诺、全国上门取件、先行赔偿等一系列服务举措，全方位升级了服务能力，在满足消费者需求的同时还提升了用户体验。

3.竞争环境压迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要[8]。Sosna .et(2010)认为，市场的变化(新竞争者和规则出现时)会使现存的商业模式缺乏盈利性[9]。如在竞争激烈的汽车市场上，上海大众凭借汽车人性化的配置、高端的驾乘体验，精准的营销策略以及对当今国内汽车消费群体的精准定位，其旗下主力车型在细分市场始终保持领先地位。

三、商业模式创新路径

本研究发现企业商业模式路径可分为两个维度，横向维度是要素创新与价值链创新，其中要素创新强调通过改变商业模式组成要素之间的关系来实现商业模式创新，价值链创新是企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。纵向维度是维持性创新与破坏性创新，其中维持性创新是对现有主流市场上产品性能的改进创新；破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。见图1。

1.维持性要素创新

维持性要素创新包括提供特别的产品或服务，创造更好的消费体验。如果一个企业能够为顾客创造独特的和附加的价值，那么它就在能够主流市场上具有竞争优势，并有效地保护利润流。另外，维持性要素创新还包括盈利模式创新，具体指：(1)收入模式创新，如前文提到的美国西南航空公司。(2)成本结构创新，如戴尔的直销模式，通过高效整合采购、装配、输出将电脑直接送到顾客手中，去除了中间商所赚的利润，从而降低成本，取得巨大的竞争优势。(3)提高固定资产周转率，如前文提到的亚马逊“无限库存”战略目标。最后，维持性要素创新还包括关键要素及过程创新，路径涉及人力资源与核心技术开发，渠道建设与合作伙伴关系建设相结合，优化产品的设计、生产，企业合理外包与投资等。

2.破坏性要素创新

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关键词：企业业务转型 人力资源 对策

当今的市场环境变化日新月异，很少企业能够凭借一个固定的战略定位和不变的组织形式在长时间内保持竞争优势。企业为获得长远的竞争优势，以形成新的业务形态，就必须进行业务转型，而转型成功的关键在于对资源的获取和整合以及运作能力的改变。实践表明，大约70%的企业转型都以失败而告终，而失败的原因是忽视了人，由此可看出人力资本整合对企业转型的关键作用。

X公司是经营电子产品的分销业务的企业，其中经营9年之久的苹果产品分销业务是对企业利润贡献最大、最核心的一块业务。2011年上游厂商转变了销售模式，采取缩减分销渠道并开放零售专卖店的销售模式。针对厂商策略变化，要求X公司必须迅速做出战略决策，要么是从渠道分销商转为零售商，要么就是完全放弃这块业务。X公司选择了在最大限度保留原有业务资源的前提下从分销商转型为零售商的业务模式。如此迅速的业务转型，对人力资源管理带来了巨大的挑战。为配合公司的业务转型，X公司对其人力资源管理体系进行了重大的调整和完善。下面对X公司人力资源管理的对策和措施进行分析。

一、搭建新的组织结构体系

根据新业务发展的要求，人力资源部进行了组织结构的调整。首先在保留原有分销事业部基础上，新建了零售业务事业部。其次，对于事业部负责人、总监等业务线核心人才采取内、外部招聘的方式，实现了人员迅速到位，共同搭建新的业务体系。再次，开展了部门职责和岗位职责说明书的编写工作，对各部门、各岗位的职责都有清晰的定位，为人员的招聘配置做好准备。与此同时，为适应新旧业务管理需要，人力资源部门的分工也做了重要的调整，从传统6大模块划分改为两个团队，分别为职能支持组和HR Business Partner组。在保持人力资源专业性的同时，采用HR Business Partner的模式更能深入了解不同业务部门的需求，做出快速、准确的响应。

二、现有人力资源的盘点与配置

随着原有业务的萎缩和新业务的开启，X公司对现有人力资源进行了盘点，并根据公司业务的需要进行配置。主要措施包括：

第一，留人。企业业务转型和调整，会改变与员工的心理契约，员工对个人和公司的发展难以预期，导致员工在企业转型期间茫然、消极怠工、推诿和流失。X公司人力资源部首先从现有的人力资源中甄别出符合新业务发展的人才，做好他们的岗位定位和职业发展规划，并通过正式沟通、岗位任命的方式，消除员工的不确定感。同时提供一定的激励手段，如薪酬、职位承诺、工作自等，让员工感受到受企业重视和重要，使其迅速投入的新业务工作中。

第二，裁人。在完成重要员工的任命和挽留后，冗员的安置和遣散同样重要。研究表明，与裁员本身相比，员工更关心裁员的流程和程序是否公平。让员工理解裁员的合理性，对后续人员遣散工作的开展会起到非常大的帮助。在裁员工作启动前，人力资源部门制订了科学合理的裁员计划，在后续操作中，采取了缓和的方式与员工充分沟通，提供不低于法律规定的补偿，为员工再就业提供帮助等措施，让员工体会到企业真心关注员工的利益，最终平和、顺利地完成了人员遣散工作。

三、建立有效的人才引进机制

新业务的开展需要在短期内招聘到大量人才，制定有效的人才引进机制显得尤为重要。首先进行工作分析，确定对人员数量、任职资格的要求，为后续招聘、用人做好铺垫。其次，开拓有效的招聘渠道，原有的网络招聘的渠道对零售行业店面人员的招募效果不佳。结合店员人才的特点，开拓了校园招聘、招聘会、（当地）职介所、店面广告等招聘渠道，积极、快速、批量性招聘到适合的人才。再次，通过结构化面试、人力测评等方式，提高招聘有效性。通过一系列人力引进流程的创新和优化，提高了招聘效率。截至2012年一季度末实现了80%的到岗率，人员的迅速到位保证了新业务开展。有效的招聘也为后续人才的保留起到了良好的铺垫作用。

四、设计富有吸引力的全面薪酬体系

公平、合理、富有吸引力的薪酬和福利是企业用人、留人的关键。X公司健全了薪酬福利制度，设计了全面的薪酬体系。一方面为员工设立工资、奖金、五险一金、商业保险等薪酬和法定福利项目，另一方面为员工提供个性化关怀福利，如：生日关怀、节日关怀、探亲补助、婚丧补助等福利项目。此外，对核心关键岗位员工授予虚拟股权，让员工在受益的同时，也能感受到企业的关怀和重视。对一线店面人员提供稍高于行业水平的基本薪资，并建立有效的业绩提成方案，使得人才能招进来，也能留得住。

五、针对不同业务实施差异化的绩效考核体系

在绩效管理方面，针对不同业务模式实行差异化的绩效考核办法。对非店面人员沿用已有的季度考核管理办法。对一线零售店面人员，建立店面人员的考核模型：采用月度考核，实现及时激励；实行团队激励大于个人激励的方式，强调团队协作、店面整体业绩的达成；同时考核销售业绩和素质能力两项指标，不但关注销售业绩，也关注沟通能力、出勤、执行力等综合素质指标。店面考核方案的建立，使得店面人员的考核更加科学、规范，使业绩考核有明确的高效、团队、敬业、职业导向。

六、构建以业务为导向的培训体系

面对全新的业态，整个公司从基层到高层都缺乏相应的经验，这就需要通过培训加强全员的业务知识和行业经验的学习。基于此目标，采用外聘讲师和内部分享的方式，开展一系列的业务大讲堂，加强全员对行业知识的学习；针对经理层及以上的管理人员，开展“零售行业管理经理”培训，从战略、市场、盈利模式、运营模式、人力资源等多个方面开展一系列的课程；对于经营管理层人员，开展为期一年的EMBA课程，提高整个高管团队的综合管理能力。

针对一线店面人员，搭建内部专业的培训师团队来开展岗前、岗中培训。通过产品知识、销售技巧、沟通能力等课程培训，提高了一线销售人员的专业知识和技能。同时，开展店面人员职业化工作。通过撰写职业化手册、职业化培训推广、树立标杆人物等措施，从职业素质、职业心态、职业化行为三个方面为员工提供标准化的工作流程，提高了工作效率及员工自身的能力，从而实现了企业的业绩目标。

七、加强企业文化建设，关注人文关怀

在业务转型关键时期，处理好新旧员工的融合尤为重要。首先加强企业文化“简洁、明快、高效、快乐”的宣传，使得企业文化深入人心。其次，为员工创造优良的办公环境，营造愉快的工作氛围。再次，加强新、老员工的融合。一方面对于原有员工要更加关注，在大家都投入到新业务的开展的时候，不要让他们感到被忽略和遗忘；另一方面实行导师制，让老员工担当新员工辅导员，为新员工制订详细的第一天、第一周、第一个月工作计划，在帮助新员工融入的同时，也增进他们之间的了解，促进了他们之间的融合。

建立员工沟通计划，通过入职访谈、离职访谈、员工建议邮箱、高管访谈、新员工座谈会等多种沟通渠道和沟通方式，实现员工与公司各层的信息沟通和交流；开展各种员工活动等，让员工真正感受到公司的关怀。

通过以上举措，X公司为公司业务的成功转型打下了良好的人力资源基础，并提供了重要的人力保障。

参考文献：

篇10

“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。优秀的中高层管理人员培养周期长，再加上企业人才机制不完善、行业发展快、整体人才缺口大等原因，使得各企业对这类人才的争抢更加激烈。据调查显示，在有些零售企业中，高层流失率最高达到70%。人才争夺战进入“白热化”，企业纷纷打出高薪旗号，并附以优厚的福利待遇，以期吸引优秀人才加盟。不可否认这有助于解决眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企业挖角来的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企业成了人才的中转驿站——人才会因高薪而来，也会为其他企业抛出更高待遇的“橄榄枝”而走，结果企业不仅招聘费用“打了水漂”，而且内部管理团队建设也并无起色。

基层员工“兵如流水”。俗话说，铁打的营盘流水的兵。保持一定的员工流动有利于增强企业活力，但是如果员工流动率过高显然会影响企业的正常运转。中国连锁经营协会日前的《2012中国连锁行业人力资源状况调查报告摘要》显示，零售企业的基层员工中，有40%的企业流失率都超过30%，其中流失率最高的企业达九成。报告称，80%的企业门店人员招聘采用的是随时招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受过大型外资超市培训的导购非常抢手，很多同行都情愿用“高薪”挖脚。

专业技术人才匮乏。目前商业零售业专业人才不仅数量少，而且整体素质也不高。百货零售等行业既受到电商平台和百姓的新型消费方式的强烈冲击，又缺乏大量熟悉现代商企管理运营规律和盈利模式的专业人才，迫使自身转型受到制约，发展更是奢谈。比如缺乏能够站在时尚潮流的最前端、了解行业规范的“买手”，以及了解客户心理营销策划人才等。

所以，百货业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在商业企业发展和转型的浪潮中占有重要一席，在人才建设上应从以下几个方面入手：

第一，企业要清晰自身的用人标准。每个企业都有自己的人才需求标准，百货业尤应关注如下特点：一是有发展潜力和激情。顾客在购买所需物品之时，更会通过与之打交道的员工增强对百货品牌的忠诚度，能够感染和抓住客户心理的员工是难能可贵的，员工的潜力和工作激情也就显得更为重要。沃尔玛将“吸纳人才、留住人才、发展人才”作为人力资源管理的基本战略。他们在聘用时更看重适合公司文化、热爱零售行业的人才，关注的是应聘者的潜力而非学识和工作经历。二是具备较强的执行力。目前百货业最需要的是善于学习并具有较强执行力的核心员工。主要体现在：①善于沟通。在百货业，沟通占据工作内容的一半以上的时间，没有沟通，就不会有好的服务。②主动合作。执行的好坏取决于团队成员间的合作效果，相互接纳、相互包容，才能实现步调一致，才能使团队获得1+1大于2的绩效。③勇于负责。这是自觉地把分内事做好的意愿，不仅要对自己言行负责，还要对所履行岗位职责的结果负责；在工作中具体表现在敢于担当、严于自律、诚实守信。三是需要有积极进取的综合素质。企业在关心求职者的资格、技能和工作经验的同时，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵养以及严谨的工作作风。实践证明，有清晰的职业规划，并且能不断调整努力方向，保持乐观情绪、积极进取、知恩图报是职场人实现人生理想、改变生活现状的根本。

第二，“人才投资”要基于长远考虑。不管是引入“买手模式”还是与“电商模式”结合，百货业都面临着“一将难求”的局面。比如，电商与实体店的盈利模式完全不同，特别是涉及到适合网络销售的商品品类选择、物流配送、网络营销等方面的专业性十分强，但目前从百货企业拓展的电商业务，大都是由直接从实体店中出来的员工操作，缺乏电商运营的专业能力，因此亟需一批在行业有一定经验积累的专业人才。企业必须意识到，在人员匮乏的时候进行的大范围招聘，甚至不惜花大价钱挖脚“抢人”，都只能解一时之急。企业要站在提升整体管理竞争能力的平台上去解决企业的人才危机，着眼于企业长期发展战略，从战略高度入手，立足企业目标，做好人力资源规划，然后分解于不同的发展阶段，匹配具体的人力资源计划做好人才梯队的建设、挖掘员工的潜质，以及规划员工的职涯等。

第三，创建与员工分享的企业文化。优秀的企业文化能给予聘用人才以积极的心理影响，企业在经营管理的过程中，要注意深挖企业文化内涵，构筑彰显自身底蕴的企业文化体系。企业与员工结成的是伙伴关系，管理者要与员工一起分享企业的成长与进步，使员工参加到企业的具体管理当中。比如清楚地告诉员工，企业如何盈利赚钱、如何发展壮大等，以此培养员工的主人翁责任感。最重要的是要构建“分享”的文化，让员工能感受到企业成长的氛围。例如在沃尔玛，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客则永远是第一位。