电竞行业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇电竞行业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在这些制作团体中，“北京天禾兄弟电视电影投资有限公司”(以下简称“天禾兄弟”)近几年成绩突出，在2008年获得了电影频道颁发的“电视电影突出贡献奖”。作为获得此表彰的唯一一家民营中小型企业，“天禾兄弟”凭借的是产品质量。虽然这个公司到2008年一共只完成了八部电视电影，但是其中有五部电视电影分别获得了“百合奖”、“北京大学生电影节”和四个国际奖的奖项，为打造电视电影的品牌做出了突出贡献。这个公司的代表作有《礼尚往来》、《一介平民》、《贞贞》、《为奴隶的母亲》、《血溅三岔口》、《聊斋系列》等，其中《为奴隶的母亲》获得了国际“艾美奖”女主角奖，推进了中国电视电影走向世界的步伐。“天禾兄弟”的成长历程反映了整个行业的竞争形态；其运作模式也引发了我们对这类制片公司竞争策略和发展前景的思考。

影视文化产业具有区别于传统产业的特征，但仍然遵循着产业经济学的基本规律。也就是说，电视电影的生产企业要在行业竞争中获得优势，就必须思考这些基本问题：

1.在该行业中竞争到底是什么样的？

2.各种竞争的力量有多大？

3.任何一个企业要在激烈的市场竞争中获得成功，都必须要有一个好的竞争战略，那么“天禾兄弟”这样的企业在竞争中将采取什么策略？

一、五力模型和竞争业态

为了回答前两个问题，需要阐明：在任何产业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中，也就是说一个行业的竞争是由以下五种不同的因素构成的：一是行业内的厂商之间的竞争；二是来自行业外的替代品的攻击；三是新厂商潜在进入的威胁；四是供应商的讨价还价能力；五是购买者的讨价还价能力。如图1所示。

我们不妨以“天禾兄弟”为样本，结合文化产业的新特征，来描绘一下电视电影行业的竞争模型。任何一个产业的众多经济特征对于五种竞争力的强弱都是至关重要的，本简单的逐一讨论。

(一)同行业的企业之间的竞争

作为一种内部力量，这种竞争是五种竞争力量中最强大的。衡量内部竞争力量强度有三个重要指标：

1.竞争企业数目众多，竞争可能加剧。

据对1000部电视电影承制及合作机构的不完全统计，至少有五百三十来家制片机构参与其中。这数量可观的制作队伍来自社会各个方面，涵盖了大型国家级电影集团和制片厂、国家和省市电视机构、国家剧院、部队、武警、公安及高校的影视制作部门，加上大量民营企业(如“天禾兄弟”)，其中部分公司来自香港。(2)

2.市场大幅度增容，竞争可能加剧。

中国当代家庭观看电影的观众已经形成群体，这其中电影频道和电视电影起到了不可小视的作用。电影频道每天近二十个小时的节目播出时间、日吞量约十部影片、年吞量约三千六百余部影片的“海量”需求，仅仅靠电影提供，是杯水车薪。调查显示，电视电影的平均收视率为1.8%，这就意味着首播收看人次超过2000万，而一些全国电影票房冠军的“大片”观影总人次也只有1100—1200万左右。如果一部作品的收视率达到4%，它所带来的广告价值远远超过很多影片的票房。并且，一些电视电影的美誉度高，就可以反复播出。尽管中国电视电影投资规模为中低成本，但年计划产量一百多部，年投资七千多万元，单片成本从50万元左右提至80—110万元，个别影片由于剧情需要成本有更大上浮。截止到1000部时，电影频道节目中心投资达十多亿元。CCTV—6的发展加上“长影”、“上影”、“西影”三大电影集团的电影频道的建设，电视电影的真正规模经济性将会随之到来，市场的增容前景看好。

3.产品差异化和转换成本低，竞争可能加剧。

应该说，电视电影的类型差异化程度已经初步形成，但是由于古装片、当代题材、主旋律、农村戏几种类型拍摄成本都不高，(3)并且对于制片方来说，整个行业可以合作的创作资源类型(剧本、人员、后期)也较丰富，因此我们看到，行业内有很多制片公司可以比较从容地生产各类影片，还没有产生非常完善和独特的制作企业和类型产品。“天禾兄弟”也是从最初拍摄低成本农村题材电视电影之后，逐步过渡到古装武打、需要电脑特技的《聊斋系列》；另一方面，与美国相比，既然中国当前电视电影的产品差异化、企业的品牌化仍处于较低水平，那么电视电影的观众也没有按照类型片或是出品方的不同，培养起相对固定的细分群体，观众的选择收视大都仍停留在看“电影”、“电视剧”还是看“电视电影”的层面上。

当产品或服务的差异化较小，转换成本较低时，消费者对品牌和产品的转换比较容易，速度也比较快。如此一来，制片方会在产品的服务和价格上展开竞争，使竞争加剧。例如，各个制片公司会生产各种类型片进行激烈竞争。这样业态的好处是优胜劣汰，催生精品，如“天禾兄弟”的《为奴隶的母亲》。缺点是不乏跟风之作，同时，由于制播分离不彻底、观众收视“混沌一团”，很多制片方为了多挣制作费，想方设法尽力压低制片成本，导致产品质量和行业水准双重下降。

(二)行业外部的新进入企业威胁

这是另一个加剧竞争的因素。这种威胁大小关键看行业壁垒高低。如果壁垒高筑，则新进入者无法对现有者产生太大威胁，反之则大。传统上，决定行业壁垒的参数有：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得销售渠道和政府政策等。从电视电影行业来看，这些壁垒参数大都是偏弱的。邓涛介绍“天禾兄弟”生产的电视电影的盈利率为15%左右，并且不需要像石油、汽车等传统制造业那样高资本投入、规模化生产才能创造利润。很多公司都是制作一两部拿到一些回报就满足于此。在政策上，电影频道鼓励民营公司参与，电视电影的产品差异和转换成本较小，这使得很多公司尤其是从事文化产业的公司都可以进入该行业。“天禾兄弟”的主创人员都是各大艺术院校毕业的人才，至今有过二十多年的影视创作经历。90年代初他们组建过“今日传播公司”(除影视制作外主要业务还涉及到拍摄今日集团各类饮品的广告片以及组织广告和传媒界的大型宣传活动)。

尽管如此，电视电影还是存在着文化产业和影视产品特定的行业障碍，如“天禾兄弟”的总经理、制片人邓涛所言，电视电影和电影、电视剧一样，尽管投资额度低，但也是需要二十多个影视相关专业共同完成产品，需要较高的技术能力和管理水平；最重要是，材料、技术和工具无法变成作品，必须经过高强度的智力活动、进行创造性的工作，而且实际对于执行操作能力要求非常高，一部作品的好坏，除投资方面的硬件因素外，编导的认知，制作团队的敬业精神都起到决定作用。一句话，拍成容易；拍好、拍出精品难。而电影频道作为电视电影的主要销售渠道，经过近十年发展和1000部作品的实践，在资金投入、制作管理和艺术质量把关等方面，已形成一套较为科学合理的电视电影管理机制，也从另一方面提升了行业壁垒。

(三)来自供应商的压力

在传统经济产业，供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的买方厂商。强有力的供应商的压力可能使一个行业内的厂商降低其获利能力，竞争压力将会增加。如果把“天禾兄弟”这类公司作为行业内生产方(买方)来看，作品的主创人员主要以自己的导演(如艺术总监阎建钢)、自己的签约演员。那么，其拍摄电视电影所需的供应方大体来自版权购买、剧本购买、器材和场地租赁、后期制作费用等等。在这些“原材料”中，器材和场地租用、后期费用都存在着一个行业内的稳定价格；版权和剧本购买(包括编剧的劳务)，由于电视电影本身的制作规模限制决定了不会产生太大的费用。

由于硬件设备和人员劳务的价格规范化、编剧地位、知识产权法律保障体系欠缺以及影视产品的强势社会影响力等诸多原因，其实无论好莱坞还是国内影视行业，如果观察所谓的制作原材料供应方——制片方(买方)的关系，目前都处于买方市场，也就是说来自供应商的压力并不大，属于较低成本的电视电影更是如此。并且应该看到，各种供应方都在积极寻求和制片方进行合作。例如索尼公司曾和“天禾兄弟”进行合作电视电影，利用索尼的高清设备进行拍摄和后期制作；而一些城市和区域也希望利用当地文化资源进行合作，如《为奴隶的母亲》中的展现徽州祠堂文化，随着作品的获得国际艾美奖，也催生了“天禾兄弟”和安徽黄山的电视剧《大祠堂》的进一步合作。

除了这些外部原因，制片方化解供应商压力最关键的因素还是由于影视产品的创意主动性、灵活性和操作性非常强，这是它区别于一些传统制造业的产业特征。邓涛指出：一部电视电影的成本主要依赖于产品本身的题材、类型和规模。如农村戏、现实题材相对成本低一些，各项“原材料”成本就较低(不用还原一个历史空间等)；如果是《聊斋系列》这样既是古装戏又需要一些后期电脑特技的产品，成本将随之上升。由于索尼设备的高成本问题使得《聊斋系列》的合作难以维系，制片方寻找另外一家收费较低的国内公司进行后期制作，也完成了当前国内电视电影所需的效果。所以，制片方创作班底实力雄厚、制片管理科学高效是决定项目成本和受益的核心要素，所谓“在专业管理的前提下一分钱一分货”，这也是体现买方的强势作用的重要条件。

(四)来自购买方的压力

电影频道作为电视电影购买方，其优势以及对制片公司们施加的竞争压力有多强呢？

购买者与原材料供应商不同的是：作为购买者，总是要求价格低，产品质量高，服务全面的产品或服务。他们总是以此为目标，与行业内的企业讨价还价；而行业内的企业为了赢得顾客的满意，就不得不在这几方面展开竞争。这些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的，但购买者却从中获得了利益。购买者的谈判优势主要有以下几个方面：1.购买数量大，谈判能力强。2.转换成本低，谈判能力强。如果购片方到其他影视制作公司购买电视电影的成本较低，那么购片方具有更大的选择余地，可以对制片方施加压力。3.购买者相对集中，谈判能力强。制片公司一旦失去了这个购片方，就很难寻找新的买主。4.购买者掌握信息，谈判能力强。购买者对厂商的产品、价格和成本了解得越全面、充分，他们所处的谈判地位就越强。5.购买者向后整合，提高谈判能力。购买者如果有向后一体化的能力，就可以直接进入卖方厂商的生产领域，通过生产和自销自有产品来对供应商形成威胁。

为了扶持电视电影产业的初期发展，电视电影运作模式目前采用三轨制。(4)但CCTV—6自投自买仍是最主要的渠道；并且，CCTV—6掌握剧本审查和立项权，自投的电视电影的后期制作要使用电影频道的机房和设备，费用计算到投资成本里；“西影”、“长影”电影频道、音像制品、海外销售等几种购买方的市场需求远低于CCTV—6；尽管现在技术设备的革新，已经让电视电影具备了进入院线的条件，但国内的数字院线建设也是刚刚起步。因此，无论从购买数量和集中度、选择余地，还是从掌握信息、向后整合能力(进入制片领域)等各种因素上看，CCTV—6作为主要购片方，无疑具备较为强大的决策能力和优势，由此加剧了电视电影制片行业的竞争。

(五)来自替代品的压力

电视电影从诞生至今，关于它的概念、形态和美学特征的讨论一直在继续和界定，在市场上也一直经受着电影、电视剧和新媒体的竞争和生存空间的探索。学界丰富的探讨成果在这里暂不赘述，总之，替代品在制作成本、价格、受众消费体验、产品传播方式等各方面的威胁和压力始终严重存在。

二、“天禾兄弟”的竞争优势和战略

当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己所具备的优劣势，采取各种战略建立进退有据的市场地位，成功对付五种竞争力——这些回答文章开头提出的第三个问题。“天禾兄弟”是一家有着雄厚资金实力，长期致力于影视产业投资和制作的股份制企业，多年以来，“天禾兄弟”作为中央戏剧学院影视制作中心的长期合作伙伴和投资人，与导演阎建钢一起拍摄了《秦始皇》、《尘埃落定》、《红顶商人胡雪岩》、《雄关遗梦》等为代表的电视剧和《贞贞》、《血溅三岔口》、《为奴隶的母亲》、《聊斋系列》等数字电影，并多次获得“飞天奖”、“金鹰奖”、“百合奖”及国际“艾美奖”等国内外奖项。2007年，中央戏剧学院影视制作中心遵照教育部精神而转轨，阎建钢导演率领其制作团队和旗下高明、赵亮、李欣凌、周野芒等三十多名签约艺员整体移师“天禾兄弟”，成为公司主要管理和创作团队。

从实际情况看，任何一个企业都在力图创造性地制定企业的竞争战略，以便赢得顾客，战胜和防御对手，确保自己的市场优势。“天禾兄弟”能够从众多制片公司杀出，并取得令人瞩目的成绩，并不是偶然的，这与其采取的竞争战略密不可分。

(一)垄断和管理文化产业最重要的竞争力——人和创意

文化产业相比起汽车、能源等传统产业来说，由于硬件成本的相对固定和简单，企业的核心竞争力集中体现在智力储备和智力转化上，并最终落实在人的主体上。这些创意和人才在知识产权的法律约束下具有难以复制的排他性，因此针对于最强烈的同行业内竞争压力，近年来，“天禾兄弟”影视公司加大了在影视制作和演艺经纪的投资力度，重点是凝聚了一大批优秀导演和制作人才。邓涛称：“天禾的导演和艺人都不是大明星，但都是具备深厚实力和踏实敬业精神的人。”公司对“人才和创意”的垄断，使得自己在行业竞争中保持竞争优势。在公司架构和管理上，“天禾兄弟”实行“总裁—总监制”，确保在艺术、市场、制作、人力和财务上分工明晰、责任明确、管理专业、绩效考核严格科学。在上层的总裁管理上，则实现了信息双向透明通畅、监管和问责明确便捷(图2)。

除了垄断创意资源之外，由于制作电视电影基本的转换成本和进入壁垒相对较小，加剧了同行和潜在新进入者的竞争。“天禾兄弟”如果要长期生存，必须实施精品战略，培育知名品牌。为了频道生存、确保质量和培育产业队伍，电视电影的审查政策相对宽松、产销模式较为固定，这使得电视电影投资风险较小，回收周期固定和迅速。但从宏观产业发展看来，也造成了一部分公司为了吃制作费，压缩成本，粗制滥造，使得市场整体质量下降。面对竞争激烈又良莠不齐的产业现状，“天禾兄弟”在生产电视电影的初期就狠抓制作，不求规模数量，求一部一部实实在在的精品，树立起自己的品牌。阎建钢和邓涛都提出：“‘电视电影’更应该称为‘数字电影’，以‘天禾’现在的发展规模，电视剧的生产利润完全可以维持公司运营，那么拍电视电影的经济收益则不是重点，而是为了艺术精神和电影专业去拍摄。”例如阎建钢导演执导的《为奴隶的母亲》一举斩获第33届美国国际艾美奖最佳女主角奖、首届好莱坞国际电视电影节最佳电视电影奖、第17届法国汉斯国际电影节最佳音乐奖等国际重量级奖项，这是迄今为止中国数字电影在国际上获得的最高荣誉。《血溅三岔口》将一个传统戏曲剧目进行再创作，加入现代精神和商业元素。在京剧配乐下，采用怀柔皑皑白雪的外景地。全片既有舞台戏曲的厚重韵味，又兼具武侠动作的炫目、惊悚和悬疑。主演一真、“老顽童”赵亮都是武打明星出身，片中唯一的女主角青年演员时代美也有着十年的京剧功底，加上经验丰富的幕后制作班底齐力出击。2008年拍摄由苏童小说《强盗》改编的《一声唿哨》讲述上世纪80年代的事情，因此选用了活跃在80年代银幕的演员，营造极具时代特征的场景和细节，充分唤醒观众关于那个年代的记忆。本片不仅起用了强大的班底和演员阵容来制作这90分钟的电视电影，而且采用了全新的高端拍摄设备，技术含量非常高。《聊斋系列》也是大胆加入大量电脑特技，为电视电影能否存在特技做了实验性探索。

“天禾兄弟”的精品战略目前已经在业界建立了较高的品牌优势，2008年成为全国第一家，也是唯一一家获电影频道嘉奖的民营制作机构，体现了其在同行业中显著的竞争优势。公司明确提出“电视电影”应该尽量靠近电影，因为电视的手段更多是以语言表现，而电影的艺术性更强，更多的是使用镜头语言，镜头语言是没有国界的，而电视电影的国际市场的需求量远远大于我们国内，因此中国电视电影的目标市场应该是全世界。尽管目前无法达到美国电视电影的生产成本，但注重受众调查、精雕细琢的一周一集“顺着拍”，应该是值得参考的生产模式。

(二)差别化战略——“中华名著系列数字电影”

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。在题材多样数字电影中，“天禾兄弟”的“中华名著系列数字电影”一直受到业内人士和普通观众的关注。紧扣“名著主题”，展现“名著内涵”，发扬“传统文化精神”是拍摄“中华名著系列”的初衷和准则。作为专业的拍摄制作团队，“天禾兄弟”已参与制作了多部数字电影，《聊斋系列》，《侠客系列》。除了《为奴隶的母亲》荣获“艾美奖”之外，《贞贞》、《血溅三岔口》、《聊斋系列》的《侠女》、《白秋练》、《连锁》等都深受专家和观众的好评，屡次揽获“电视电影百合奖”。近来，“天禾兄弟”签下了文学巨匠鲁迅的《铸剑》、人民文学家老舍的《断魂枪》、《黑白李》以及当代著名作家苏童的《强盗》共四部短篇小说的数字电影改编权，利用现代视听手段更好地弘扬中华民族传统文化，为公司带来巨大的社会效益。

如果差异化战略可以实现，它可以建立起对付几种主要竞争力的防御地位：既然购买方对制片公司施加的压力较大，那么利用客户忠诚度以及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以取得一定的谈判优势地位；对于竞争对手来说，“中华名著系列”工程的初步成功，使得购片方和观众的忠诚度得以建立，某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出较大努力，这种进入壁垒的构建使得“天禾兄弟”立于有利地位。正如此，如今“天禾兄弟”基本已经脱离电影频道的投资，转向公司自投自产，享有了更大的自由，发行渠道也较为稳定。这种自由来源于实力和成功的策略。

(三)总成本领先战略和延伸产业链的设想

成本领先战略要求积极地建立起有效规模化的生产平台，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、推销、广告方面的成本费用。对于电视电影产业来说，较为固定的生产和发行模式，减少了制作、广告和发行费用，使得剧本成为重要的创作环节和成本因素。“天禾兄弟”在电视电影制作中，一直在强调对剧本的重视，“中华名著系列”是公司与CCTV—6长期合作的项目之一，这个庞大的文化工程也是降低总成本的有效策略。

名著改编有很大的难度，但是原创剧本要达到名著的高度更是难上加难。国内编剧没有形成团队协作模式，好编剧费用高，数量少。通过文学名著改编最基本的都会提供一个较完整的故事框架，一组符合情理的人物关系，具备当时的历史价值和文化精神等，需要投入的是提取其精髓，以创作者独特的视点让风干了的人和事都鲜活起来，具备现代人的角度和审美。“天禾兄弟”邀请专家策划和把关文学题材，聘请年轻的编剧队伍。年轻人重视自己的作品，虚心接受意见，费用低。从经济学角度看，这种创意整合和剧本生产，避免了原创剧本的周期过长和成本过高，也确保了剧本质量和产品质量。

在剧本管理基础上，对于“天禾兄弟”这样的中型民营公司，也可以适度开展有效规模化生产。每次选题会，公司都会召集十几位专家，每个专家负责提供20部短篇小说供公司选择。《聊斋系列》将由10部电视电影组成，产品形态上由一个个不同单元的小故事组成，每部几十分钟，避免了电视剧版本间断性的缺陷。公司还准备专门成立主抓电视电影的一个部门，实现规模化生产，如一次性投资1000万元，根据市场反应分阶段制作10部电视电影；或是规划年产20部电视电影。这样就形成了投入和产出的伦次循环，保持资金链不断，并且从中可以选择出较合适的产品进一步制作胶片电影和手机电视，如《一声唿哨》，如果收视效果不错，公司将会再投入磁转胶成本进入数字院线，实现多渠道的产品派发。

赢得总成本最低的地位，除了要求产品最初设计上便于制造生产，还应开辟新的蓝海市场，建立一个较宽相关产品链以分散成本，同时也化解了替代品的威胁。“天禾兄弟”为了让电视电影进入数字院线，已经全部采用高清和5.1环绕立体声技术进行摄制，最重要的是公司管理层已经明确了完全以市场需求和产业链思路去启动创意和选题。《贞贞》、《为奴隶的母亲》的立项就是因为小说中的“慰安妇”、“典妻”、“借腹生子”都是极具国际化的人性主题，影片也取得了海外市场收益。对于电视电影的替代压力，邓涛认为：“无论是面对电影，还是新媒体，天禾都是以合作共赢大于你争我夺的思路来进行跨媒体整合的。”阎建钢、邓涛早在上世纪90年代初制作今日集团“反斗星奶”广告片的时候，就考虑拍摄100集“反斗奇星”系列动画片来进行产品和品牌推广，但因为当时动漫市场不大以及成本过高的问题仅完成10集就没有进行下去。“天禾兄弟”的《为奴隶的母亲》获“艾美奖”之后，拓展了一定的海外影响，但是公司所拍摄的电视电影，尽管品质较高、发行稳定，可除了电影频道收购之外，网络、音像、院线、海外市场以及衍生产品远远没有开发出来，这反映了国内电视电影当前“准市场化”的初期产业特征，国内民营制片公司具备了跨媒体营销观念，但多元资本结构和市场占有最大化的目标远没有实现，这需要产业体制、政策、电影频道和制片企业多方共同努力。

篇2

近日，微信宣布将进军直播行业的消息再次表明，直播行业的混战将进入到白热化的阶段。而在这个钱途大好、体量巨大的新兴市场中，各平台如何才能笑到最后呢?

春秋版图进入战国时代，资本力量将决定平台成败

不可否认，现在的直播市场仍然是春秋时代的版图，参与者极多、市场混乱、同质化现象严重。从直播的发展趋势上看，未来的同类直播可能仅会留存几个实力雄厚的平台，那些没有特色的平台将面临淘汰。而随着阿里、腾讯等资本帝国的加入势必将直播行业拖入合纵连横的战国时代。

他们不仅会祭出微信、QQ这样拥有海量用户流的大杀器直接参与竞争，还会动用资本的力量大肆收购、不断整合从而进行集团作战。如阿里巴巴除了拥有自己的嫡系部队天猫直播外，也投资了微博、光圈直播等项目。未来的直播行业必将进行资源整合，淘汰生命力脆弱的小平台，留下战斗力强、盈利模式成熟的项目。

有专家表示，直播平台的竞争拼到最后，其实就是比拼三样东西——流量、IP资源和资本。用户流量的导入、宽带运营的维持、盈利模式的探索等等都需要海量资源的支撑，而这将决定平台的最终成败。因此要想在激烈的竞争中生存下来，小平台只能走抱团取暖的路线，进行强强联合才能有希望杀去一条血路。

开拓“直播+”模式下新领域，生产机制成为致命武器

直播仍然是一个新兴的行业，在互联网大潮的影响下仍然有很多新领域可以探索。尤其是移动网络的崛起使得移动直播成为了可能，这赋予了“直播+”模式以无限的可能性。之前的平台直播主要集中在电竞、女主播等领域，而现在“直播+旅游”、“直播+电商”、“直播+综艺”等正在不断地涌现出来。诸如近期灿星和江苏卫视联手打造的《盖世英雄》就是直播+综艺”的典型形式，全新的玩法为其带来了客观的用户流量。

新领域可以打造新热点，吸引网民的观看和关注，先入为主之下直播平台会有更大的几率走到该领域的前列。然而要想在激烈的竞争中立于不败之地，还需要直播平台培养起可循环的生产机制。如果将直播看成一个生产线，那么主播、内容的生产无疑至关重要，这也是衡量一个平台能否走到最后的关键指标

斗鱼直播是直播界的老牌强者和元老级平台，拥有百万级的活跃用户量。而面对业内疯狂的挖角，斗鱼始终没有伤到筋骨就是因为它有了一套培养主播、拓展内容的成熟生产机制。而其他平台要想突围也需要建立生产机制，以新内容、新玩法留下大量活跃用户、不断培养用户粘性，为平台留下生存和盈利的火种。

内容制造才是王道，盈利模式仍需探讨

陈镭认为，未来直播已经是PGC时代，伴随着观众的日益成熟，制作精良的内容渐渐会成为直播的主流。新玩法可以在短时间内聚集人气、打造热点，但是也很容易被其他平台复制。只有内容是不可复制和代替的，腾讯花费30多亿元拿下NBA5年转播权，这就是独一无二的资源。而在未来对于稀缺资源和专业资源的争夺将会更加激烈，

此外，直播内容还依附于主播个体，明星IP也是稀缺资源的一种。诸如papi酱的视频浏览量过亿，已经尝试直播的她能长期做下来将能产生极为客观的用户粉丝量。直播平台虽然可以培养网红、生产主播，但是优质IP却都有着自己的独特内容，这才是papi酱不可替代的根本原因。因此，直播平台势必将更加激烈的挖人，优秀主播的身价还将不断上涨。

目前的直播行业还处于疯狂烧钱的状态，这样做仅仅是为了淘汰竞争对手、争夺用户粉丝。但是更重要的是，直播平台亟需建立起自己的盈利模式，尤其是在竞争日渐激烈的情况下，主播身价的看涨、宽带运行的启高都为平台带来了不可承受之重。因此各直播平台亟需探索新的盈利模式，开发周边经济、植入购物链接、进行品牌合作等形式正在涌现出来但是还不足以实现强大的盈利。因此，培植成熟的盈利模式将成为平台走到最后的关键因素。

篇3

有利有弊的投资新选择

随着资本的涌入，电竞赛事最近两年不断增多，光是全国性的第三方赛事就有NEST、NESO、WESG、WCA、IGL、CIG、NEA等。加上厂商举办的赛事TI、S系列赛、黄金联赛和TGA等，以及一系列小型线上赛事，中国电子竞技战队和选手开始奔波于来往各地参赛的路上。

赛事增多带来了更多奖金和曝光率，也给新电子竞技俱乐部带来了出头机会，WINGS就是它们的典型代表。

对于电竞行业的投资者来说，电竞俱乐部是一个“小快灵”的切入领域，比概念化的电竞生态、电竞工具、游戏社交等更容易找到抓手。但与此同时，俱乐部投资者也面临着同样巨大的盈利压力。

对于初次入场电竞的投资者来说，选择俱乐部是自然的选择。跟游戏社交、电竞数据、游戏直播、赛事竞猜、电竞生态圈等创业方向相比，它至少有如下优势。

首先是俱乐部投资门槛低，容易进入。

它不像直播平台那样烧钱大战。目前国内天梯充满着冲劲满满的天才少年，怀揣着梦想希望投身职业圈，许多6000分（DOTA2项目）大神愿意拿着几千元的薪水，就为了能够进入真正的职业战队走上梦想的职业赛舞台。直播平台百万千万只能签一个人，这已经够一支新兴电竞战队运营两到三年。

其次，市场容量较大，压力较小。

其他领域，市场很容易陷入“大鱼吃小鱼”或几大巨头你死我活的斗争。比如游戏社交平台天生拥有优胜劣汰属性，用户们会逐渐向最大最多用户的大平台聚集，小的创业产品会面临大平台的激烈竞争。

而电竞战队是可以共存的，甚至行业本身就需要百花齐放，不欢迎一统天下。更多的俱乐部才会有更密集更精彩的比赛生态，为了保证赛事公平，很多联赛都规定一个老板无论多有钱也只能有一支战队，小投资者的空间是很大的。现在的LOL和DOTA2，除了EDG、LGD、VG、iG等豪门，同样也有WINGS、IM等新生力量。

最后，电竞俱乐部是一种品牌和无形资产，能凝聚粉丝力量。

粉丝经济是互联网时代的产物，目前直播平台就有这样的尴尬，用户记住并追随的是你这个独特的人、队伍、主播、节目，而不是平台。当前，各个直播平台吃力的烧钱却不盈利，而做出特色的OB战队直播、退役选手解说、美女主播们却一个个靠着粉丝流量活的非常滋润。所以，一家电竞战队取得成绩后，粉丝群体和忠诚度远远高于许多同质化的社交、数据、资讯产品。

当然，以上优势并不意味着电竞俱乐部是一本万利的生财之道。随着电竞产业的发展，电竞俱乐部的资金压力一直在增加。

产业发展是一柄双刃剑，一方面使俱乐部能赚到更多的钱，一方面也让俱乐部开支迅速增加。选手待遇在水涨船高，尤其是那些取得成绩的知名选手。以前一个月几千块工资就敢为了梦想打职业，吃水煎包煮泡面也能生活。而去年sylar和LGD战队闹崩，争吵中透露出来的信息，是现在一线职业选手一年签字费100万还会嫌少。

除了选手成本增加，俱乐部的工作人员队伍也越来越庞大。以前可能一个领队就足够，如今替补队员、烧饭阿姨、经理、领队、数据分析师、教练、商务经理、媒介经理……全部弄下来，要增加多少人力成本？！

据内部人士透露，目前包括一线俱乐部在内，90%的电竞俱乐部无法盈利。日益庞大的开支是无法盈利的主要原因。

如何通过电竞俱乐部去赚钱？

三军未动，粮草先行。训练时间和人员的稳定，背后其实都是稳定的资金保证。但稳定的资金并非是从天上掉下来，它需要俱乐部的运营者们在盈利模式上下很多的功夫，这也是一家俱乐部能否长期生存下去的关键。

从传统体育俱乐部来看，俱乐部的收入很大一部分来自于赞助。电竞俱乐部也一样，需要开拓自己的赞助版图。

外设厂商，包括鼠标、键盘、显示器、耳机等，因为和电竞游戏的高关联性，是电竞俱乐部最热情的赞助商。国内知名电竞俱乐部，基本都有外设赞助商，比如iG的罗技、EDG的魔力鸭等。

除了赞助，电竞俱乐部本身还有两个拓展商务、将人气变现的渠道。

一个是直播平台。作为目前行业最火热的领域，也十分渴望优质内容的入驻。据业界人士透露，EDG战队与某直播平台签约后，拿到了数千万的直播合同，这也让EDG成为大牌俱乐部中少有的盈利者。

当然在没有成绩与人气之前，队伍直播间很难得到直播平台的签字费。不过你仍然可以通过战队成员的直播来慢慢吸引人气，通过鱼丸、火箭、竹子来获得收入。对于稍有名气的小俱乐部而言，这是一项不可忽视的收入。

一个是淘宝店。这是当前电竞人气变现的主要手段，已衍生出一条清晰的代运营套路，业内已经有众多成熟的企业，可以直接提供淘宝店的整体代运营服务。俱乐部如果有足够的人手，还可以自己拉班子组建电商团队，不过这个成本较高，应尽量等俱乐部人气比较稳定的时候做。

值得一提的是，对新兴战队来说，次级联赛也是一条挣外快的好路子。

2016年无论是DOTA还是LOL战队，都有非常多的赛事可打。它们很多都是奖金在10万或5万左右的小赛事。由于数量多，一线战队显然没法参加每一项赛事。这就给了新兴战队非常好的机会。奖金少归少，但积少成多，可以节省不少俱乐部运营成本，更重要的是对队伍的心态和士气提升。

仅举一例，2016年9月份网鱼网咖将在杭州举办杭城LOL超级联赛，季度赛奖金是15万元左右。因为是城市比赛，一线队伍不会为了这点小钱大老远赶来，总部位于杭城的LGD战队可能也不会派出主力队伍出战。所以当新兴职业队来了之后，会发现大多数对手是本地高校校队或一些半职业战队。只要准备充分，新兴职业队很容易获得好成绩。

此外，电竞俱乐部是“粉丝经济”的关键一环，而前提则是俱乐部认真做好粉丝群的维护与建设。竞技运动的特性是没有队伍会永远处在最佳状态，成绩可能有起伏。为了在成绩低迷时保住人气，更需要俱乐部维持好粉丝的忠诚度。

如果说盈利模式的探索决定了你的现在，那么粉丝的组织则决定了俱乐部的未来。

这方面的典型是WE战队。因为不是富二代所创建，初期又没有找到稳定赞助商，WE在相当长的时间都背着压力前行。

在2015年某段时间，WE战队成绩不佳，沦为联赛倒数第一。结果一位资深的粉丝在WE战队贴吧中发帖，质疑俱乐部管理者。

如果是一般的贴吧管理者，也许就删帖了事。但WE的创始人zax（周豪）并没有这么做，他在贴吧耐心地回复了粉丝。

周豪首先感谢了WE战队粉丝，并为最近糟糕的战绩进行了道歉。同时他承认WE这样的小俱乐部面临大牌俱乐部的重金挖角，确实存在人员不稳定，这是电竞行业存在的普遍情况。Zax请求大家理解，并表示要加强青训梯队和年轻队员的培养，争取取得好成绩。

这样答复后，贴吧内的质疑基本平息。大部分WE粉丝表示了理解，这次公关取得的效果值得很多电竞俱乐部学习。

此外很多战队会有俱乐部开放日等活动，让粉丝近距离接触电竞选手的日常训练，让爱好者也可以一解对职业选手的好奇之心。

在粉丝群建设问题上，电竞俱乐部其实可以向足球俱乐部恒大学习。

恒大有球迷会，平时可以拿到折扣球票，也会有许多福利活动。球迷会也是恒大的坚定支持者，不但在线下比赛中用统一的拉拉队给恒大呐喊助威，还在线上为恒大提供舆论支持。这些有本地属性的粉丝会，还可能成为打动广告赞助商的关键所在。

目前许多电竞俱乐部忽视了地域属性和地域类赞助商，其关键在于粉丝组织工作没有落地下沉。许多二三线战队，是当地网咖电竞馆求之不得的稀客。如果新兴电竞俱乐部能与他们合作，不仅可以给当地电竞馆带来人气，也可以建设自己在本城市的粉丝群体。

电竞俱乐部缺乏优秀运营管理者

战队取得成绩，很大程度上依赖于选手队员的训练、拼搏。但想要挣钱，除了需要成绩带来的人气外，也需要有专业的商务运营团队。

目前说到国内优秀的电竞选手，大家可以列出一长串名单，但说到优秀的教练、优秀的领队、优秀的俱乐部运营人员，许多人却印象寥寥。少部分人能说上来LGD的战神7， EHOME的7L等，但相比电竞选手的如数家珍，差了一个量级。

这也反应了电竞俱乐部优秀运营者匮乏的行业情况。

目前许多俱乐部让退役老选手来管理俱乐部，在经验和威望上他们拥有极大的优势，但运营管理（尤其是商务运营）本身是一个高度现代化的岗位，往往需要较成熟的商业知识、管理能力、商务谈判能力，甚至面对年轻队员们还需要心理学等基础。

说起优秀的运营人员，像ruru（潘婕）、三少（黄承）等人，你会发现都不是职业选手出身。ruru出身传媒领域的设计，很早就能自己设计战队服装，并能想到包装战队。这些专业知识不仅在战队具体工作中给予了她更多的帮助，也帮助她在理解赞助商需求，沟通合作伙伴等方面比别人更进一步。这些年，LGD赞助商从老干爹辣酱到淘宝，再到这次TI6成哏的“一起哈啤”，ruru的长袖善舞功不可没。

本质上，ruru和三少首先是优秀的经理人，只不过他们“恰好”喜欢电竞而已。

当前电竞战队并没有太多专业运营人员，很多战队就设一个领队完事。队员也普遍不知道领队的具体职责，甚至许多队员认为领队的任务就是“点外卖”。这反映出了目前电竞圈的摸索，大家认为要有一个领队，但不知道除了杂活，领队还能做些什么。

从俱乐部运营的角度看，我认为领队最重要的角色应该是沟通粉丝和战队的桥梁。

粉丝数量多少，网上的讨论知名度，直接影响到赞助商的获取或者广告费用的收入。也是你的俱乐部能够真正稳定变大的关键。领队除了联系别的队伍打训练赛，还应该肩负起组织粉丝活动，带动粉丝社区氛围的任务，领队和俱乐部运营者一样，都应该是一个需要付出许多精力的岗位。

待开拓的新运营方式

电子竞技俱乐部发展还远未到成熟阶段。当俱乐部成绩趋于稳定，财务状况越来越健康以后，就可以探索更多模式。传统体育的世界级俱乐部，它们的一些独特运营思路给了电竞俱乐部很好的借鉴意义。

20世纪最伟大足球俱乐部皇家马德里，以及它的老对手巴塞罗那，都采用了类似众筹的“会员费”制度。会员费每年150欧元左右，会员可以取得投票权以及众多福利，比如：

尽管对于皇马数亿欧元的年收入来说，会员费的千万级别收入不算太多。但会员制的引入，让粉丝更具主人翁的感觉，对俱乐部也更加忠诚，这从其他方面带来的收入是无法估量的。皇马和巴萨在球员购买方面资金力量如此雄厚，与他们的会员制度不无关系。

另一个例子是娱乐圈的SNH48团队。

2016年7月30日，中国美少女偶像团体SNH48进行了电视直播的选举。据说决赛收入过亿，主要是粉丝投票权的购买。花钱买投票权，就能投选自己喜欢的偶像，这是支持偶像最直接的方式。从SNH48的例子看，90后00后在偶像消费上的支出意愿是很强的。

电子竞技俱乐部吸引粉丝的能力有目共睹，但在粉丝经济开发方面则还较为落后。大胆的俱乐部完全可以尝试一下这种“会员费”或“投票”制度。

每一年休赛期，皇马、曼联都有亚洲行，NBA也会有中国赛。这种商业赛事是俱乐部赚外快的很好机会，电竞战队也有打商业赛的资本。

据了解，目前许多二三线城市的网咖给战队的出场费开到了5位数。当然，一线队的出场费和二线队不同，但毕竟这也是一条创新的路子。

如果战队自己能够有更好的服务提供，甚至自己有全套的策划方案，在当前各地电竞馆开建，资本大举入驻的环境下，肯定是能拿到不少收入的。不过作为运营者，要权衡好活动时间和训练时间。但皇马尚可紧张的训练中抽出时间满世界一圈打商业赛，电竞俱乐部为何无法做到国内范围内的模仿呢？ 其实终究还是规章制度的科学，合理分配好了训练时间和活动时间，球员还能有休假时间。

总的来说，俱乐部的运作需要许多方面的知识，赛场上的胜利，需要赛场外的各方面的工作支持。如何运营好一家电竞俱乐部，目前大家都还在探索中。未可知的领域是劣势，但同样也是创业者们的优势。

“荣誉不一定等于盈利”的俱乐部困境

竞技的目标是夺取冠军荣耀，但从现实角度讲，即便取得好成绩，也不一定等于你能赚钱盈利。

小俱乐部虽然缺大牌选手，难以取得辉煌成绩，但与此同时他们的人员工资和各种开支也少，反而没有太大资金压力。传统体育领域，英超、法甲不乏这样的球队。尤其是那些中下游球队，卖掉一位新星，买回三员老将还能有赚。

大俱乐部资金雄厚，众星云集，很容易取得成绩。但他们有另外一种烦恼，大牌选手的工资也是业界最高。高昂的成本很容易让电子竞技变成一场烧钱游戏。看看LOL和DOTA2一线战队EDG、iG、VG、LGD，哪个背后不是站着实力雄厚的富二代或集团企业？

大俱乐部还有一种趋势不得不注意。

成名之前，队员们训练刻苦，废寝忘食地开发新战术，然后状态日升。成名之后，前进的动力不足，有些人热衷于直播，有些人训练时间打RPG，结果状态下降导致战队成绩每况愈下。成绩下降后，战队商业价值随之缩水，而大牌选手们的待遇是很难骤然下降的，一进一出，这将给大俱乐部带来严重挑战，甚至危及俱乐部生存。当年盛极一时的DK，在徐志雷出走后一蹶不振，黯然解散，就是一个典型例子。

篇4

数据挖掘是一项系统工程。家电厂商纷纷意识到大数据背后的大价值，但是目前基于各方面的原因，信息的获取和分析对于厂商来讲依然存在瓶颈。

一方面，由于监测仅限于厂商内部对自我产品线上线下销售的分析，缺乏有效监控竞品的信息；另外，厂商往往只能够取得与自己合作的平台数据，缺乏对线上平台全面的检测与分析；第三，缺乏分析数据的专业团队。数据分析是一项技术性非常强的工作，而数据的更新往往以秒的速度在变化，需要庞大的人员投入。包头同利电器的曹总告诉记者，与奥维的合作以周为周期进行更新，有效的保证数据更新的时效性，同时，数据的更新也保证了快速的市场反映。而数据挖掘仅仅是开启大数据时代的第一步，后续如何进行产品的改善改进、把设计研发、生产制造、售后服务等环节进行有效整合，是厂家需要面临和正视的问题。合肥荣事达副总裁章荣中表示，只有将这些环节落地，才能真正提升企业的整体效率，做到精准营销，提高企业核心竞争力。

从大数据当中淘金。在俞亮星看来，目前的大数据模式具有超大规模、非结构性、低密度性和实时性，具备静态和动态的数据相结合特征。而规模的增长主体是非结构化数据，包括文本、语音、视频，等等。这部分的比例在整体数据总规模中的占比超过80%，这其中又有大量的不相关数据和信息，有效数据的挖掘如同在沙漠中淘金。

篇5

2015年的半年财报出来不久，受制于整体经济环境的影响，各大科技公司的裁员新闻层出不穷。特斯拉裁员200人，联想一次性裁员3200名非生产制造员工，雅虎就基本告别了中国市场，连阿里巴巴招募计划都从3000人锐减至400人。公司裁员多半因销售业绩未达标，所以背负业绩压力的销售人员也极易成为裁员对象。好不容易躲过了半年度被裁的风头，刚刚过完新年的元旦，京东直取终端的“新通路事业部”，让诸多传统企业里，每天游荡在经销商之间的销售人员，嗅到了饭碗被端的危险。那些靠着“开点、压货、回款”三板斧营生的销售人员，第一次打心眼儿里开始对着电商平台骂娘！

京东这个“新通路事业部”究竟会掀起怎样的风浪，现在下结论还为时尚早。但大致可以看出是厂家直接对接京东仓库，分享和利用京东的仓储与物流，并将商品直接配送到各个零售商门店。

如果这个逻辑成立的话，传统企业只需要极少数销售人员对接京东，做好大KA管理。这个生意的价值链条好像真与那些进行日常巡店拜访甚至网点拓展的销售人员没什么关系了……销售，这个曾经对诸多企业属于标配的岗位，是否将由刚需变成弹性需求，甚至没有需求？

当然，也有人认为，销售人员的这种莫名恐慌，是熊孩子喊狼来了。但是这年头，两头大象打架，踩死蚂蚁的事儿比比皆是。社会转型期，某个岗位凭空消失，绝不是什么新鲜事儿。E-mail出来以后，你再去看看，还有多少挨家走户的邮递信使，活跃在我们的生活里？

活在互联网的时代里，改变是一定的，不变才是例外，销售人员尤其如此。

销售岗位发生何种变化？

京东敲响的这轮B2B警钟，除了警示那些坐店等客的经销商，对靠着渠道衍生出来的销售岗位，带来哪些改变？

改变一：对销售技能的横向扩展需求增大。

B2B落地执行后，一种假设的可能是，厂家只雇佣少量平台的销售人员。渠道中会出现各种专业的销售公司，他们通过平台承揽门店的拓展和维护业务，这种专业的销售公司将雇佣一部分销售人员成为其员工，这些销售人员不仅销售A品牌，还销售B品牌，不仅销售马桶，还销售地板。品牌泛化，品类泛化，对销售人员的知识体系和销售技能，也提出了宽度要求。例如，销售人员能不能将已经掌握的技能，合理地归类为通用型技巧与行业型销售技巧。提炼和应用通用销售技巧的能力，将决定销售人员适应新业务模式的能力和速度。

改变二：信息不对称将会完全打破。

过去，作为厂家的驻地代表，我们手中多少还有些资源和权力。夸张散播产品涨价传闻，还能玩玩；忽悠经销商畅销品库存紧张，多少压些货，如果大B端（京东等平台）与小B端（终端门店）全面网络化，系统必然自带一个公开的信息平台，会不会促销、还有多少库存，这些信息一定会对零售商开放（这也是吸引零售商进入系统的推动力）。

未来，不认真解读平台政策的销售人员，很可能信息的灵敏度还不如零售商，靠信息吃饭的销售人员，也必将无饭可吃。那些能为门店做顾问式销售的人，那些有工具、有方法、有套路的人，才是真正受零售商欢迎的人。

改变三：带着镣铐舞蹈是一个必然的转变。

销售岗位的特殊性，决定了这是一个需要靠个人自律来成长的岗位。过去很多企业的放羊式管理，养成了诸多销售人员懒散的习性，编行程、写假报告的事很多人都干过。但随着B2B的介入，销售人员的竞争压力陡然增大，除了网点业绩随时可以提取外，销售外勤软件的发展和成熟，已经基本可以让销售人员没有什么隐私可言。虽然现在依然可以看到，有些销售人员在对外勤监控的手段上，道高一尺，魔高一丈，但技术的改进是无止境的，只要有需求，技术就一定能满足。B2B时代，这个趋势会更加明显。

任何一次行业升级，无论是需求推动，还是资本推动，也无论成败功过，最终都将在行业打下“到此一游”的印记。这是创新给我们带来的阵痛，也是创新给我们带来的价值。

另一方面，只要实体经济还是国民经济的中流砥柱，变化中必然蕴藏着不变，继承式发展是销售人员的老生常谈。

如何以“不变”应“万变”

这一场B2B的风云一来，是不是意味着销售人员几十年，甚至上百年人口相传的销售技能，将英雄无用武之地？我想大多数人都不会这么悲观，但是如何将原有技能打散、掰碎、重新组合，很多人心里其实是茫然的。变化中的不变，我想应该包含在以下三个方面：

不变一：对贸易生意的本质认识，不该变化。

平台电商，尤其是互联网金融的发展，让很多人改变了对盈利模式的认识，过去那种靠着贱买贵卖的盈利方式受到了蔑视和抨击，这是互联网泥沙俱下、鱼龙混杂的一面。做流量、赚现金的时间差、烧风投的钱成了很多销售“教育”经销商的口头禅，引导经销商杀低价，成为一种“最正确”的战略选择。当然，我不反对盈利模式应该多样化，但有人务虚，就必须有人务实，企业有些方面务虚，另外一些方面就必须务实。平台商创新盈利模式无可厚非，尝试，本身就是一种进步。但是经销商，包括传统的渠道商，不靠提供服务增值实现盈利，而靠低价绑架流量，用流量来绑架厂家，人人务虚，柴米油盐从何而来？

不变二：越是基础的技能，越不应改变。

一个成熟的销售人员，应该如何安排线路、如何在店发现问题、验证问题、解决问题，这些基础的技能，无论到了互联网X.0哪个版本，都是作为销售的基本逻辑存在的。有人说，这些工作可以用电子扫描完成，我想说的是，我们可以扫描门店多出了哪些竞品，但是我们无法扫描出零售商对销售人员的态度和情绪，发生了哪些变化？我们可以扫描经销商仓库的近效期产品，但是我们扫描不出眼前的经销商家庭冲突一触即发的信号。

不变三：对经销商个体保持应有的尊重，不应改变。

在卖方市场的年代，有些销售人员对经销商太过颐指气使；而在渠道为王的岁月，又有些销售人员对渠道商太过奴颜婢膝；到了终端制胜的日子，销售人员又开始将渠道商弃之如敝屣。更有些大品牌的销售人员，恃品牌之威，在经销商面前耀武扬威，缺乏对经销商与合作者的基本尊重。我想强调的一点是，只有在平等关系上建立的生意才能持久，经销商作为创业者，作为一个或大或小的老板，作为一个手心向下的人，绝对值得每一个销售人员对他保持应有的敬意。

所以，无论是互联网也好、互联网思维也罢，即使生意的逻辑能够被创新和改变，但生意的常识和道理，才是商业社会能够持续稳定发展的根基。

面对B2B，销售人员一念之差，成魔抑或成佛？

篇6

市场“蛋糕”不大

涌入直播领域的风险投资大幅度增长，据不完全统计，知名直播平台的投资2013年约为1.7亿元，2014年约7.9亿元左右，而2015年增长到了23.7亿元，年均增长率在300%左右。随着手机价格下降、流量价格下降、宽带网速提升以及娱乐化直播平台的发展，直播会成为一种杀手级商业应用。华创证券的研究报告认为2015年直播行业具有120亿元的市场规模，艾媒咨询的报告认为直播市场规模约为90亿元。可以看出，包括广告、增值服务等在内的网络直播的市场规模已经达到了百亿元级别。艾媒咨询公布的数据显示，中国网络直播平台用户数量为2亿，大型直播平台每日高峰时段同时在线人数接近400万，同时进行直播的房间数量超过3000个。从长远来看，网络直播的模式或将演变为视频对话，市场空间进一步扩大。根据华创证券的预计，未来网络直播市场的用户数量、平台类别、变现方式等会进一步发展，2020年中国的网络直播市场规模将突破1000亿元。根据方正证券的预计，2016年直播市场规模将达到150亿元，2020年直播市场的规模将达到600亿元。

但从行业竞争角度来看，大家需要警惕。据腾讯研究院的数据显示，在近两年直播平台数量爆发之后，产业整体临近“吃水线”，产业竞争已然“红海化”。根据文化部4月公布的数据，国内网络直播企业约有200家，这一数量目前还在保持增长。也就是说，有200多个平台在争夺2亿用户，竞争不可谓不激烈。假定2016年市场规模可以达到150亿元，那么，平均每家平台获得的份额不足1亿元，市场碎片化程度很严重。“蛋糕”小而“食客”多，行业整合在即。

成本高企“剩者”少

直播平台的主要收入来源包括广告赞助、增值服务、会员付费、电商导流等方式，部分游戏和体育平台还提供比赛竞猜等内容。目前，广告赞助和增值服务是直播平台的核心盈利模式。在增值服务方面，主要是打赏费用的分成。网络直播平台为主播和粉丝提供平台，主播在直播平台上提供经验分享或者才艺表演等内容，依靠粉丝的红包打赏或虚拟礼物来获得收入。在利润分配上，平台收入约占六成。

网络直播运营需要消耗的服务器、带宽成本以及人力资源成本很高。直播中所有信息数据的存储、传输都在云端，需要大量服务器和带宽支持，仅看CDN一项，按业内标准，假设峰值在线人数为100万，每人消耗1M流量，则带宽至少为1T(1T=1024G)，1T带宽的市场价大约是每月2000万元。

知名游戏电竞主播在各大平台的争抢下成为抢手资源，主播的身价也水涨船高。平台与知名游戏主播的合作方式大多是巨额底薪加分成模式。据媒体报道，今年2月，“电竞女神”miss签约虎牙，年薪高达3000万元。由于直播的运营成本较高，带宽等基础技术投入很大，聘请知名主播也有很大成本投入，很多平台处于亏损状态。直播平台的盈利方式看似多样，但主要依靠增值服务，商业模式比较单一，直播平台的盈利情况仍不理想。

成本高企，决定了网络直播成为“贵族的玩具”。按照互联网行业规律，能在直播行业生存的平台数量可能进一步缩减为3个以内。直播是“烧钱”的行业，符合“砸钱”规律：钱大的砸钱小的，钱快的砸钱慢的，谁钱多谁胜出。在资本的推波助澜之下，直播行业出现了斗鱼TV、美拍等“独角兽”平台。在动辄“烧”掉上亿美元的投资面前，那些初创企业和早期平台，除了展示一下“玩票”的情怀，还会剩下什么？

直播的未来之路

网络直播平台如果能把握未来趋势，将来自然容易占领行业优势地位。未来可能出现的趋势包括：名人化、商业化、移动化、短视频。

直播平台不仅捧红了一大批草根网红，越来越多的名人、明星也开始参与到直播中来。不够平稳的镜头，色调平常的场景，自由聊天的气氛，这些更具“烟火气”的情景让粉丝感到自己仿佛离明星近了很多。明星希望通过直播平台展现亲切感来增加人气，或者出于某种特定的需求，最常见的是宣传品牌、节目、电视剧等；网络直播平台则希望借助明星的人气为平台带来流量。直播平台有了名人、明星参与，互利共赢的“微直播”营销将会成为趋势，也将有更多的品牌商为其埋单。

以个人室内外表演和游戏直播为代表的生活类直播进入平稳期，商业化直播值得关注。5月25日，雷军独自完成了国内企业史上第一场产品会直播。雷军在直播中表示：“手机直播这一伟大的时代来临了。这种方式有全新的互动形式，希望企业家也来玩一玩。”5月27日，熊猫直播平台直播了王健林的一天，包括其在私人飞机上斗地主的场景，一时引发众多网友关注。目前各大平台的直播功能还处于初级阶段，未来需要进一步提升产品功能和稳定性，以满足企业对实时视频会议的需求。

直播行业向移动端发展已成定局。随着移动化趋势的发展，老牌直播平台纷纷推出移动端，还有更多的移动直播应用不断产生。移动端视频的用户比例从2012年开始爆发；2014年，网络视频的移动端使用比例超过PC端，成为用户的首选方式；截至2015年10月，用户用手机观看网络视频的比例已经达到76.7%，PC端用户的比例下降到54.2%。直播平台向移动端转移符合其发展需要，而且移动端产品的开发难度比PC端产品低。移动直播还解放了PC端的场景限制，走到哪里都可以直播，形式多样的户外直播因此应运而生。

篇7

智能硬件初创企业死亡揭秘

暖冬的深圳从昨天开始下起了大雨，接连两天的冬雨，也把深圳真正带到了冬季。路上满街臃肿的冬装，似乎告诉人们，今年的冬天将格外寒冷。对于智能硬件领域的创业公司来说，在这个已经到来的寒冬里，很难再开启冬眠模式。

早在今年初，就有业内人士预言，到2015年底80%的智能硬件团队会死掉。原因是大多数智能硬件企业目前都不盈利，靠烧钱活着，2015年下半年投资趋紧，使他们很难拿到下一轮融资。对于那些没有现金流的企业，等钱烧完了，现金流断了，就会迅速走向死亡。

其实，不光是硬件企业，包括技术平台、孵化平台、供应链、渠道销售等整个智能硬件产业链都受到了不同程度的影响，发展不是十分景气。作为智能硬件行业从业20年的老兵，笔者服务的那家初创智能硬件公司也刚歇业，最近我也走访了不少初创智能硬件公司，看到了很多濒临死亡、或者挣扎在死亡线上的智能硬件初创企业，结合我的经验在此总结一下这些初创智能硬件公司的几种死法，以警示其他的智能硬件初创公司。

文中可能会冒犯一些TO VC模式的初创智能硬件企业，虽然他们现在看起来还活的好好的，但是不提升销量，不创造自己的盈利模式，不提高自己的造血机能，总有一天VC的钱烧完了企业也就挂了。

初创智能硬件公司死亡的原因不外乎以下几种：

1、闭门造车，不懂市场需求；

2、理想主义，不考虑成本；

3、不够聚焦，产品线太宽；

4、没有财务计划，乱花钱；

5、CEO决策独断专行，不讲民主；

6、只管设计，不考虑销售；

7、没有科学的库存管理，库存积压或者旺季缺货；

8、不做品牌建设，没有长远品牌投入；

9、只重视线上销售，轻视线下销售；

10、股东分家，自相残杀；

11、质量不过关，为出货放松要求；

12、没有盈利模式，靠讲故事忽悠。

一、闭门造车，不懂市场需求我们看看周边的这些初创智能硬件企业在做产品立项和产品规划的时候，有几家做过市场调研和市场采样，都是几个联合创始人一拍脑袋就开始干了。比如小鱼在家，一个主打家庭视频的产品，售价2999元。这个slogan叫“三秒到家”的视频设备，搞了一个高大上的概念。外观设计也是土到掉渣，就像深圳山寨工厂做的一样，一个底座加一个平板电脑，号称家庭陪伴机器人，不就是用来和家里人视频的吗，竟然敢卖辣么贵，在此我是呵呵了。

笔者认为小鱼在线的产品并没有戳中用户的痛点，人造”刚需“。苹果的Facetime完全能够替代小鱼在家，甚至连QQ和微信的视频通话也可以实现这种需求。上面说小鱼在家的设计有点山寨，貌似说的过了一点，但是小鱼在家的设计实在是没有任何美感，外露的大摄像头和iPad mini大小的屏幕，就连唯一的技术特点—摄像头跟踪也是摄像头带着脖子转动，有一种原始版电影《Wall·E》主人公瓦力的感觉，其实就是模仿Jibo没仿成功。技术创新呢，看了半天产品介绍，完全没有找到。

也正是因为闭门造车制定了不切合市场的价格，脱离了尝鲜心理价位。当前智能硬件产品因为技术不成熟，配套设施不完善等的原因并没有能够大规模被消费者所接受，只能说目前还是个市场培育阶段。科技评论人士评价小米手环能够成功的原因时指出，就是因为便宜，适合消费者马上买一个尝鲜，可以造成冲动购买。而小鱼在家以陪伴机器人的噱头进入尚未成熟的市场的时候以2299/2999元进入市场莫过于高估了市场接受程度，Jibo在国外以749美元能成功，并不意味着小鱼在家也会取得同样的成功。

实际上在这里只是举一个栗子，市场上还有很多初创智能硬件公司还有很多这样的闭门造车、拍脑袋做的产品，比如智能电饭煲、音乐沙发、智能马桶盖等等，有很多产品市场根本没有那个需求。

二、理想主义，不考虑成本有很多初创智能硬件公司在做产品时为了考虑美观或者说小资文艺情怀，在产品用料、配件、包装等等方面不考虑成本，做出来的产品成本远远高于市场现有产品，这样的产品有什么竞争力。追求产品极致，追求品牌调性、追求顾客体验、追求工匠情怀，这些都没有错，但是在追求这些的时候自己是否应该想一想，一个没有品牌知名度的初创品牌，市场的竞争力在哪里？产品面世后你怎么卖？

一个初创公司老板告诉我，为了后盖一个工艺，他要增加十几块的成本，我就问他干嘛要增加这个，你成本增加的这个效果相差不大，到时候市场不会买单的。在这里奉劝各位初创公司老板，自己当家，钱要花在刀刃上。

三、不够聚焦，产品线太宽很多初创公司一开始规划了很多种品类的产品，比如笔者见过的一家只有50多号人的公司规划了音箱、智能投影、OTT盒子、手环、手表体脂秤、智能路由器、车载空气净化器等等，把几个产品经理累的半死，研发费用花了过千万，到最后没有一款产品做成功。

对于一次初创品牌来说，切记不能产品线拉的太长，一定要聚焦，通过一个品类做出爆款，打出品牌，搭建好渠道，等有了品牌、渠道这些基础了后，再想想自己有没有核心技术，如果有再考虑进入新的品类。

一个公司的资源、资金都是有限的，时间成本更是失去了再也买不回来的，当你一个品类都没做好，没做起量的时候，又去做了其它品类，在消费者心中无法留下产品和品牌的记忆和联想。

切记！初创智能硬件公司一定要通过单品类突破，打响品牌。

四、没财务计划，乱花钱很多初创智能硬件公司，在融到资之后，一夜暴富，CEO头脑膨胀，找顶级设计公司买ID，找4A广告公司做策划案，不知道是不是和目标客户相吻合，先投一圈广告。更没有一个全年的财务计划，先把手里的钱花了再说，没钱了又去考虑融资，根本没考虑给自己留过冬的粮食，万一融不到资那就只能关门大吉了，就是融到了资，到最后也只能失去控股权，甚至创始人自己出局。比如笔者认识的一家初创智能硬件公司在做了B轮融资后，CEO已经没有了财务控制权，五千元以上资金需要投资方派来的财务总监审批才可以。

还有很多初创智能硬件公司竟然都没有聘请财务，我去的一家智能硬件公司财务部竟然是空的，有很多创业者在失败后的总结都提到了一条，后悔当时没有聘请财务，初创公司什么都可以省，唯独财务是不能省的，要知道兼职的记账公司根本不能给公司运营起到什么作用。

五、CEO决策独断专行，决策没有民主CEO做为公司首席执行官，按道理应该具有重大事情的决策权，但是具有决策权并不代表独断专行。在产品规划、技术研讨、市场推广等方面还是应该多听听产品、技术、市场、设计、销售等相关人员的意见，毕竟他们才是这些领域的专业人士。智能硬件产品如果设计出来或者生产出来了，便很难或者无法改回去了，特别是技术有BUG的产品，到时候会给公司完成无法挽回的损失。

笔者知道的一家公司CEO曾经在九票反对，自己一票赞成的情况下为产品选择了触摸遥控器，最终市场用脚说话，产品因为试图改变人固有的使用习惯，全面滞销。

还有一家做智能家居的公司，CEO每次在项目规划的时候都是自己一言堂，三年换了三个项目，最终三年亏了一个亿。身边这种栗子还很多，请各位CEO在做决策的时候多听听大家的意见，创业公司不群策群力发挥大家智慧很容易陷进坑里。

六、只管设计，不考虑销售很多初创智能硬件公司在产品设计时为了产品美观，选用好成本材料，采用无螺丝设计，美其名曰向苹果学习，岂不知国产的技术水平和生产工艺怎么能和苹果比。一次性外观设计成本高，给销售造成了成本增加，也给生产造成了工艺难度，最重要的是给产品售后造成了很大困难，一拆机，外壳肯定报废。

因此希望初创智能硬件公司在设计时，一定多考虑一下成本和日后返修问题，毕竟我们做的不是快消品和一次性产品。

七、不做科学库存管理，库存积压或者旺季断货；一些初创智能硬件企业没有一个科学的库存管理方法，下单要么保守，要么激进，很容易造成库存积压或者旺季缺货。

智能硬件产品属于消费类电子产品，更新换代非常快，新技术、新功能几个月就出现了，在库存管理上一定要有一个科学的管理工具，从下单开始就要做好销售预测，成品库存、在途订单、生产线未入库订单做到分类管理，并且PMC和销售总监要每周对订单和库存进行实时追踪。

在这里，根据笔者多年的库存管理经验，建议初创智能硬件企业按销售平台对产品做出合理销售预测，每周进行动态库存管理，采用小步快跑的下单方法。

八、不做品牌建设，没有长远品牌投入小米的互联网思维教坏了一大批初创智能硬件公司，他们把雷军的互联网思维奉为“创业圣经”，认为用小米那一招就可以马上树立品牌，期望自己也能站在风口上一下子飞上天，岂不知风口只有一次，小米这个猪现在的日子也不好过。

现实告诉我们任何忽视品牌建设的互联网品牌都是空中楼阁，消费者因为低价建立的买卖关系非常容易被另外一个品牌的低价吸引而移情别恋。

品牌建设是一个长期的过程，也需要有一个长远的规划，对于初创品牌开说，没有品牌知名度，没有购买点名率，经销商便没有任何的品牌安全感，品牌是你自己的，你不投入指望商去给你投入那是不可能的。因此，初创智能硬件公司一定要有一个长远的品牌规划和品牌投入，并且自己先进行必要的市场投入，增强商的安全感，这样他们才会愿意和你一起玩，心往一起走，劲往一起使，齐心协力把销售做起来。

九、只重视线上销售，轻视线下销售和上面说的一样，小米教坏很多智能硬件初创公司，他们认为我在线上卖爆，自然就会有线下渠道找上门来，甚至还会想着黄牛炒货。更有甚者，认为做线下是很传统的玩法，甚者鄙视做线下，认为我是互联网公司定位做线下是很LOW的事情。历史告诉我们，时势造英雄。小米当时站在智能手机大爆发的风口上，他成功了，但是也只是成功了小米一个，学习小米的手机企业还有哪一个成功了？答案是没有！

按常规套路去做电商，成本是非常高的，买流量的费用比线下推广费要高很多，买来的流量也不一定形成销售。

首先初创智能硬件公司需要组建有运营经验和水平电商团队，需要招到真正有水平的电商人才的运气和时间成本，另外你的产品上架后面临竞品已有遥遥领先于你的销量和评价数，在产品的默认排名和人气排名上已经弱了别人一大截，这要在运营有相当功力的情况下还要付出很大的推广成本才有可能缩短和别人的距离，要说超过别人基本属于痴人说梦，准备好出先亏几万台的代价来打造线上品牌的另当别论。

实际上初创智能硬件公司最容易做起来的反倒是线下渠道，因为在线下渠道很容易推广一个区域品牌或者一个行业品牌，甚至商就是一个地方品牌，只要产品有卖点，品质过硬，切入线下渠道就可以快速形成销售。

十、股东分家，自相残杀在创业阶段，很多初创公司因为意见不统一，几个股东便任性的分家了，本来是优势互补的团队一下子就成了敌人，于是在市场上都做一模一样的产品，互相挖角，互相杀价，最终都没赚到钱，黯然收场。身边像这样的例子太多了。

在这里希望，初创公司的联合创始人们在遇到争吵或者意见不合的时候能够，不忘初心，抱团打天下！一个人创业遇到的困难一定比几个人联合创业多的多。

十一、质量不过关，为出货放松要求这一条写出肯定很多人都会笑了，质量不过关，为了出货放松要求，这不是自杀吗？但是这一条很多初创公司都在犯，比如我服务那家公司，产品一大堆BUG，体验很差，CEO说要抢旺季的市场下了一个大的订单，最后市场大批量退货，快两年了现在仓库还有上千万库存。很多初创公司自己产品有BUG，没有想着把问题解决后才出货，自己给自己找理由，什么旺季到了，什么要抢占市场，什么客户在催货啊等等。什么鬼啊？产品是你的，品牌是你的，人家发现产品有质量问题一定会退货给你的。

十二、没有盈利模式，靠讲故事忽悠很多智能硬件初创公司在创业时凭一时冲动，没想明白自己的盈利模式便一头扎进创业大军，自己的钱烧完了，便去到处给VC讲故事，岂不知在资本寒冬下，智能硬件行业投资趋紧，熬不过去了只能关门大吉。

智能硬件初创公司一定要想明白自己的盈利模式，现在给投资人讲硬件亏本圈用户的时代已经过去了。有一句话讲的好，只有在退潮时才能发现谁没穿衣服。当下的投资环境也是，只有在资本寒冬时才能发现谁有盈利能力。

创业不易，且创且珍惜！那么说了那么多什么样的硬件企业才能活下去？

在这个混乱的硬件行业里，伪需求的产品肯定要被淘汰的，但是如何做出一款好的产品，又如何度过这个寒冬，是许多硬件企业需要考虑的问题。

初创的智能硬件企业在产品方向上，笔者建议有两个方向可以做，一、现有成熟市场的硬件产品的智能化升级，这个是从普通产品向智慧化产品进化的必然过程，消费者也很容易接受；二、原来没有的，自己具有很强技术的创新性产品，必如无人机、VR等等。

笔者认为，初创智能硬件企业首先要想着活下来。容易活下来的智能硬件企业，第一种是硬件背后有很强的技术壁垒，这种技术也具有行业解决方案价值的，比如无人机的云台技术、VR的内容转换技术等；第二种是出货量大的智能硬件，比如智能手环、手表，不管是走线下渠道还是电商，能卖出去就能活下去。能出货的智能硬件特点非常鲜明，即设计和性能中庸，但性价比超高，同时渠道资源过硬。对于初创智能硬件企业来说，活下来就是王道！随着巨头的进入，未来能活下来的智能硬件企业，要么是技术功底深厚，要么能够建立起属于自己的品牌。

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免费运营与不影响游戏平衡的盈利模式是《英雄联盟》的一大法宝，它对基础操作的简化，让更多玩家能够快速上手体验到竞技乐趣；《英雄联盟》的道具、英雄在设计之初就极力避免了复杂的游戏机制；全年龄向的设定，各种风格的英雄并存，充满诚意的细节，都是《英雄联盟》广纳玩家的基础。下面通过对2012年《英雄联盟》重大事件盘点，一同了解它的蜕变过程。

最具行业影响力的游戏设计

最高30万人同区匹配的天梯系统提供了优秀的用户体验，极大程度地杜绝了秒退、中退与不公平的“黑店”，同时让玩家无需长时间等待即可开始游戏，开创性的匹配系统被越来越多的强竞技型游戏所模仿。

友好的新手进阶设计力争让曾经的DOTA的玩家、普通网游玩家、休闲游戏玩家、动作游戏玩家甚至没有游戏经验的玩家都可以轻松、顺畅的体验《英雄联盟》，大量的女性玩家、从未有过竞技游戏经验的玩家都因为《英雄联盟》而成为竞技新星。

《英雄联盟》倾注全力杜绝外挂，以高安全标准维护每一场游戏的公正与公平，对外挂和作弊者严惩不贷。LOL超级火爆的同时拥有安全的游戏环境在中国游戏圈中成为一朵奇葩。

《英雄联盟》从研发团队到运营团队，无时无刻不守候在玩家聚集的地方，衷心聆听玩家声音，运营过程中以玩家为中心的游戏内容持续改进；每次版本迭代都是游戏体验的跃进升级。许多来自玩家的精妙点子最终也在游戏内得以实现，被称为游戏业界的楷模。

在《英雄联盟》中，上百位英雄和数百件精美皮肤蕴涵世界文化，玩家能领略到欧美魔幻、罗马史诗、暗黑哥特、蒸汽朋克、科技、海盗、卡通、忍者、埃及、印加等等各种不同的地域文化，尤其是专为中国玩家所设计的多款中国风格的英雄深入人心。

《英雄联盟》开创性的收费模式同样也为中国网游行业甚至世界网游带来全新的思路，英雄皮肤销售的商业化模式技能满足玩家个性化的需求，同时能兼顾游戏平衡，分析人士认为，《英雄联盟》的这种收费模式已经开始影响未来同类型的网游的运营。

《英雄联盟》研发公司Riot Games对英雄的设计格外用心，100余个英雄各有特色，宏大的故事背景，错综复杂的人际关系，他们不仅有着不同台词、动作，就连死亡时的姿势也是各不相同。

《英雄联盟》年度十大事件

《英雄联盟》通过准确的游戏定位以及丰富的互动性为玩家带来了激爽英雄对决体验。2012年初，《英雄联盟》不仅以全球月度活跃用户达1100万以上，冲破了当时《魔兽世界》订阅付费用户数1030万的火爆记录，同时也在不断对自身游戏品质进行着炼化。

2012年4月27日，玩家期待已久的观察模式（Spectator Mode）正式上线。

2012年5月23日，《英雄联盟》标准5V5地图召唤师峡谷（Summoner's Rift）更新，地图上的野怪与NPC有了新的模型与动画，全局贴图更细腻，加上陆续更新的英雄模型跟英雄壁纸，使《英雄联盟》的图形设计又上一个档次。

为提供良好的游戏环境，让身临其境的玩家亲自面对召唤师们的投诉，以评估每个被投诉者的案子，《英雄联盟》也于2012年5月30日开启了议事大厅。

2012年7月21日，《英雄联盟》重磅首款自成长型概念皮肤“未来战士伊泽瑞尔”，游戏中，伊泽瑞尔不仅可以通过战术喷气背包进行浮空动作，还能够运用能量级扫描仪、全息影像装置对战场勘察。自成长型作战服使得伊泽瑞尔的全身装备可根据人物等级的提升而变得更为华丽，粒子特效招式也让伊泽瑞尔显得英气逼人。

2012年8月，由奥运冠军为创意源头的英雄体走红网络，在全国学生开学期间达到。由“英雄体”引发的英雄文化现象传递着正能量，也吸引了不少业内人士和学者的讨论。从为不是冠军的“英雄”喝彩，到“平凡英雄”感动无数网友，朴实的语言配上感人的图片，英雄体传递出正能量，蕴藏在语言中的感恩、进取等积极内涵，正是它们的真正价值所在。此次《英雄联盟》公益营销引发了非常积极正面的互动。央视新科动漫频道总策划杨超、奔驰公司总部商务车部门主管刘晓毅、独立学者杜建国、中国社科院副研究员海波论经济等专家也对其进行了高度评价。

2012年9月，北上广深等一线城市的不少网友纷纷在微博上晒出《英雄联盟》创意地铁广告照片，并陆陆续续引发更多网友的参与热议，更有网友爆料，深圳地铁四号线通体被装饰成“英雄联盟号列车”，不少人惊呼：“太碉堡了，让人热血沸腾。”如此霸气广告，业界尚属首例。毫无疑问，此举为《英雄联盟》公测1周年狂欢盛典赚足了眼球。

为庆祝国服公测一周年同时回馈广大玩家，《英雄联盟》于2012年9月22日举办了线下周年狂欢盛典。从盛典现场设计、盛典规模、涉及的玩家范围，到邀请的嘉宾量级，都证明这是在网游历史上首个如此高规格、国际化、单款产品举办的玩家狂欢盛会。

此番，作为活动现场唯一收入来源的周边收入被《英雄联盟》全数赠予公益组织“爱心联盟”，用来给数以千计的偏远山区的儿童建造“梦想空间”――配备优质教师、书籍、文具等的多媒体教室。LOL负责人表示，《英雄联盟》不仅是给玩家提供娱乐的平台，也同样在倡导社会公益，许多有爱心和社会责任感的玩家也可以通过这个渠道来帮助需要帮助的人，同时收获更大的快乐。

《英雄联盟》第二赛季全球冠军赛总决赛于北京时间2012年10月14日上午在美国洛杉矶拉开战幕，最终台湾TPA击败韩国战队夺冠。观看总决赛网络直播的最高在线超过1，154，000人――这也创造了电竞史上直播观看人数的最高记录。其史无前例的高额奖金和全球范围的选拔，使得该赛事被业内人士公认为历史上最大的电竞比赛项目之一，第二赛季总决赛全球收看数据也从侧面印证LOL在世界范围引发了电竞赛季的新潮流。

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中国的互联网从无到有已经历了10年的发展历程。在新浪、搜狐、网易等门户网站的带动下，网络内容得到了巨大的发展。同时平面媒体也积极地走进网络媒体，为原创内容开拓新的发展空间。

今天，更多的网站与价值链的核心部门合作，追求共赢。不仅电信运营商从中获得了巨大的收益，与它相关的服务商也获得了收益。当然，还有非常重要的一点就是市场驱动。例如网易，在市场艰难时主动寻找新的盈利模式，从网络游戏到短信，提供各种服务以适应客户的需求。

但实际上，这只是互联网产业很小的一个部分，相当于电脑之于IT产业，只不过是其中一个必要的硬件元素而已。整个互联网现在才刚刚开始实现基本的结构轮廓，以互联网为基础的产业，还远远没有开发出它的潜能。

互联网潜能在于融合

那么互联网的潜能到底在哪里？从长远角度讲，互联网与其他所有领域有不一样的地方。它是一个技术与内容，电脑和网络技术的融合。网络的融合只不过是刚刚开始，互联网平台真正的融合在于应用、在于内容、在于所有的应用和内容在不同的平台上进行融合互动。

随着各个领域，从话音通讯到文字通讯，数据通讯到视频通讯，逐步向以互联网为核心的平台转移。互联网的融合将给我们带来巨大的空间。这一点在宽带领域表现得尤其明显。以短信为例，小小的几十个字节、几百个字节的内容，在今天却能够创造出这样大的市场。可想而知，如果宽带、声讯、电视、影视、娱乐的内容，在网上进行统一，市场的潜力将是巨大的。因此，互联网的融合真正在于它的应用，在于它的内容，在于所有的应用和内容在不同的平台上进行融合互动。

宽带互动被认为是更大威力的融合，因为这个融合已经超越了数字通信的概念，超越了简单的电脑和电话的结合，而是几大产业的融合。这些产业包括通信业、影视业、IT业、娱乐业、媒体业等等，而这种融合也同时驱动着技术型产业和服务型产业的未来龙头领域。

宽带互动从某种角度上讲是这些领域的制高点的融合。通信的制高点不是电话，而是可视电话、会议电视;影视业的制高点不是简单的看电视，而是客户能够主动地、实时地参与到影视内容里面;甚至除了进行点播以外，在节目中实时的参与竞奖游戏。

同时，多媒体互动型、关联型的应用也是IT业的制高点;网络的视频互动多媒体是数字娱乐业的制高点。可以预测，下一代互联网，一旦宽带互动在技术应用上成为可能，将形成一个更大力量的融合。这次融合与前几次相比将是个更高的数量级。

因此可以说，宽带互动是中国进行跳跃式发展的又一个新的机会。在宽带领域中国有自己的优势，我们的人口决定了我们拥有巨大的娱乐市场。

经过这么多年的发展，通信业的开放、互联网的开放、IT业的开放，我们具备了丰富的技术积累、人才积累和运营经验的积累，同时中国所拥有的深厚文化底蕴使得我们在内容领域的创造力在未来会有更大的发展前景。

新时代的互联网呼唤具有创造力的整合。不管是现在的电信、门户网、各种领域的接入，网络将变成基础，每一个网络都将是下一代互联网的接入平台。我们将逐步看到影视内容、媒体内容、网站上的内容，都将逐步在不同的平台上进行统一的整合。终端也将整合。无论是电视、电脑、还是手机，都将在同一个平台上看到同样的内容。

可以断言，未来互联网产业的赛跑将由具有高度整合意识的企业领跑，并最终将由这一强强结合的群体摘取桂冠。

如何释放互联网的巨大能量？

未来，宽带互动领域的发展道路将充满了挑战。首先，需要政府进一步大力的支持和更宽容的政策;其次要消除新的行业垄断和行业保护。迄今为止，无论是韩国还是日本，任何一个成功案例中都离不开广播电视部门。在下一代互联网和宽带互联网的建设里，如何与广电这样的重要领域合作参与，应该引起各个部门的重视。这个价值链一旦断掉，整个产业的发展将会打一个非常巨大的问号。

同时，要逐步地摒弃狭隘的竞争意识，价值链的整合不是靠行业垄断和行业保护做出来的。这块饼，只有靠所有领域的参与才能够真正做好，而且关系到中国民族的文化产业和科技产业发展的重要影响。

篇10

大众点评的大动作让业界再次将关注点聚焦在外卖领域 ，这不仅仅是美团倒逼的结果，也是团购发展到一定程度，转换盈利点的一种必然选择。相对于其他O2O领域，外卖是用户使用频次相对较高的服务；最关键的是，这个领域现在还没有所谓的“霸主”，其竞争格局随时可能发生变化，这是所有餐饮O2O观望者的机会所在。

根据调研数据显示，2013年全国餐饮消费总额为4500亿元，按照16%的餐饮年增幅，到2016年全国餐饮消费总额预计达到7000亿。而其中，外卖占全国餐饮消费总额的10%，这是一个庞大的市场需求。

目前美团、淘点点等均已先后布局该市场，稍有规模的外卖网站还有点我吧、外卖库、易淘食、到家美食会、美餐网等，都在发力，但从发展的量级来说，饿了么是大众点评更好的选择。

优势：占领70%外卖市场

饿了么创办于2008年，起源于上海交大，长久以来一直以高校外卖市场为中心发展。现已覆盖30座城市，5万家加盟店，日均订单达10万单，年在线交易额已经超过12亿元，创始人张旭豪宣称，未来一年，将努力使日均订单量从10万提高到百万级，覆盖到50～100个城市，年交易额达到百亿元。这能否实现不得而知，但不得不承认饿了么确实在量级上已经达到较高水平，占有外卖市场达70%，这也是大众点评看重它的一个重要因素。而它的发展路径颇像当年的Facebook从哈佛发展到全美的路线，而张旭豪（1985年出生）也有着和扎克伯格差不多的年纪，甚至一样的英文名字（Mar-k），被视为创业圈的明日之星。

事实上从商业模式上来看，网上外卖订餐大家的玩法相差不大――搭个平台作为桥梁，一端连接用户，一端连接商户。而饿了么大致上也是这样一个业务模型。

但饿了么的经营特点在于单多频高，以小店外卖为主，针对中低端用户，客单价在10～20元之间，以高校及商业中心区周边半径为主，瞄准大学生群体、白领、宅男宅女等为主要受众。这个受众群习惯使用电脑、手机等移动端，懒和宅是他们的特质，如果饿了么能够填补他们不愿下楼买饭的空缺，那就不太容易被更换，因为这群比较懒的人不会花费太多的时间去改变自己的消费习惯。饿了么很好地抓住了他们，也让商家尝到这种全新方式带来的甜头，认可它的价值，吸引更多商户的加入，壮大商户队伍，进而获得更加可观的用户量，抢占市场。

核心竞争力：Nopos & Walle

张旭豪认为饿了么的核心竞争力在于其内部开发的两套软件，餐厅后台软件Nopos和销售协同CRM软件Walle。

据了解，Nopos是饿了么专为餐厅开发的后台管理软件，营销团队都会在前期将这套软件免费提供给接入饿了么的餐厅。这套软件包括客户端软件和出票机两部分，餐厅通过这套软件可以高效地管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理堂食的点单情况等。订单直接通过出票机出单，整个操作流程变得简洁，老板不需要记单子，也不会记错菜，送错地址。这样，当餐厅的订单量随着饿了么的用户量扩张而上升后，餐厅会发现自己越来越离不开这套软件。如果软件过了免费使用期限，饿了么向商家收取软件使用服务费用也不会受到排斥。

而 Walle 则是饿了么针对其内部员工使用开发的销售协同CRM软件。不同于传统的CRM软件，Walle还有销售协同和信息分享功能。通过销售协同功能，同一城市的销售人员能够知道队友今天在哪片区域“扫街”，从而避免做无用功。Walle还能让每个销售人员看到所有城市的团队，以及自己队友的销售业绩，从而达到激励销售人员的效果。

难题：盈利与物流

在盈利方式上，饿了么虽然流量很大，但依然是亏损状态，这不得不让外界替其捏一把汗。饿了么并非像美餐网等外卖订餐网站那样依靠外卖抽成，而是主要依赖收取服务年费。事实上饿了么早期盈利途径来源也是和线下商家分成。这种抽成的方式有利于资金在短期内获得补充，但问题在于当餐厅收入上升时，网站的抽成也随之上升，令商家老板对营业额产生恐惧。后期饿了么调整了盈利方式，主要通过两种途径获得收入。其一，商家入驻平台费用，一般分为三月期、半年期和一年期三种收费形式，这也是目前网站主要营收途径。其二，竞位排名展示，类似百度的竞价排名，但不是按点击数收取费用，更贴切地说是有排名顺序的推荐广告位。但这样营收方式也无法转变它的亏损现状。

在和大众点评的战略合作中，饿了么极为看中其带来的中高端餐厅资源，希望以此开拓中高端餐厅的外卖市场，这对于饿了么摆脱亏损状况是一大转机。对于怎样做中高端餐厅的外卖，张旭豪表示，现在中高端餐厅很少做外卖，原因主要有两点：一是许多餐厅并没意识到外卖市场的庞大；另一点是外卖涉及送餐物流，物流人员的人力成本，如何控制和优化配送流程等问题，让一些中高端餐厅望而却步。因此，“饿了么”也尝试搭建自己的外卖物流平台，在上海进行试点，但由于客单价低，难以为继。

物流配送在外卖服务上一直是鸡肋问题，“到家美食会”和“生活半径”就坚持自己做物流，有利也有弊，这样的结果就是4年下来，到家覆盖的城市仅北京、上海和杭州，而生活半径到今年才完成覆盖全北京城。一贯走轻模式扩张路线的饿了么大多采取与第三方公司合作的方式进行物流配送，让小型物流公司为餐厅送餐，比如在北京，饿了么选用的是美食送。