如何构建核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇如何构建核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财会制度

财会制度的标准化建设，对于企业财会核心竞争力是首要的。必须严格执行财会制度，降低不必要消耗，勤俭节约，增加积累，以提高企业经济利益，壮大经济实力。一个健全的标准的财务制度，是每个财务人员应遵守的工作规范，它促使人员的分工合作、资金的良好运营。保证企业资金在企业内正常流通，其他的生产、销售等环节可有效稳定地进行。所以首先要给企业建立一个财务制度，必须是健全的，能覆盖所有工作流程和人员；是标准的，作为每个财务人员所必须遵守的正确准则；是适合的，根据自己企业的自身实际情况，制定符合实际工作要求的财会制度。

二、财会管理

有了好的制度，还需好的管理。财务管理分为对内部的管理和对企业管理的协助。内部管理是财务部门的管理，包括人员分工及职权分离，员工业务知识的专业性和学习能力，人员的团队意识、合作能力。对企业管理的协助，通过对市场数据的及时更新，资金运用状况的分析汇总，给予企业管理者最新的参考数据和企业发展可行性建议，使其在公司运营中得以弥补不足，真实认知企业发展状况，制定合理的发展规划。

三、财会人员的提升

财会人员在专业胜任的基础之上，还需在企业对外竞争的过程中，不断更新丰富自己的知识，并总结经验，适应新理念，将缺漏之处完善。说到底，企业财会的核心竞争力，是人与人之间的竞争能力，财会人员素质的提升是至关重要的。

四、财会人员的筛选

财会人员应具备的素质：1.品德素质。遵纪守法，遵守财会相关制度，爱岗敬业。2.业务素质。专业水平达到工作制度要求，熟练掌握整个工作流程。3.沟通协调。财会人员不仅要账务明确，还要和其他部门沟通协调，调度有序，使资金在整个公司的运行畅通。4.分析汇总。对于数据准确把握，按公司的规定及时上报汇总，有效规避市场风险，为公司决策提供合理依据。以上素质，体现在财会人员入职，日常工作，岗位轮换，升迁等各个环节中，企业管理者对财务人员的筛选是贯穿始终的，需时时留意，处处观察，为企业保留更多竞争力强的人才。

五、财会人员的培育

公司制定人才培育计划，可以从专业，个人能力优势，思想观念，企业文化等方面，定期对财务人员展开培训。培育出企业需要的人才，适应市场竞争的人才，现代化的复合型人才。建立储备人才库，将人才与资本放于同等重要的战略地位，为企业发展预先打下坚实地基。

六、建设财会团队

个人再优秀，也只是个人的成功，一个企业的长足发展，财会核心竞争力的增强，需要有一个长足发展的强有力的财会团队。企业管理者应树立建设财会团队的意识，注重团队的成长，而不仅仅关注某个优秀的人。团队中的成员既要专业致胜，又要优势互补。每个人扬长避短的同时，又强强联手，在彼此契合中，资源得到有效利用，力量能够最大发挥。

七、财会负责人的重要性

财会负责人的个人风格直接影响整个部门人员的水平，他是领头羊，掌握发展方向；他是部门的灵魂，只要他在，部门就一直前行；他是部门的晴雨表，通过他可以折射部门的发展变化。所以企业管理者还得任用一名素质优秀拥有韧性的财会负责人，给企业财会部门注入强大的竞争力。

八、财会的学习创新能力

提高财会人员的学习创新能力，使企业财会核心竞争力长久发展，而又不断突破，不断向前。当前互联网全球化，创造企业利润的资本由原来的物质性资本向知识性资本转化，知识已与物质走在同等地位，或更高的地位上。知识的增长与企业利润的增长是密不可分，相辅相成的。仅对财会人员传统专业技术的要求是难以适应竞争需要的，必须提高财会人员的学习能力和创新能力，有广博的经济理论基础，能在资本创新趋势下，不断汲取新知识，又能在不同竞争环境下适应不同的发展要求。其重要性在于，财会的学习创新能力，决定了企业最终在市场上竞争优势的强弱，是企业综合能力的试金石。

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[关键词] 企业核心竞争力 内容 特征 管理 构建

中国加入WTO后，民族企业面临更加激烈的国际竞争和国内竞争，在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内容及特征

所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

现代企业核心竞争力通常主要包括两大类:(一)几项或多项先进技能。它既可以包括生产中的技术，也可以包括营销、研究与开发等方面的技术或技能。(二)关键流程、规则、惯例、文化等组织要素。这类要素管理着企业内部不同职能或不同经营单位之间的工作交流、参与和责任承担，以及对经营中涉及的各种技术和技能的协凋和统一。

企业核心竞争力的形成要经历企业内部独特资源知识和技术的积累与整合的过程，从而使企业具备独特的、持续的竞争力。现代企业核心竞力一般有下面几个特征：

1.独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。

2.整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素，但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。

3.价值性。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面:首先,核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率;其次,核心竞争力能实现和创造顾客价值,给消费者带来实实在在的好处;最后,核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。

企业的核心竞争力随着企业的发展，也会不断发生变化。企业成功之后，就面临进一步拓展问题，以前有竞争优势的方面或许时过境迁，随着周围环境的变化不再帮助企业获利。

二、我国民族企业核心竞争力的现状分析

2001年中国加入WTO后我国企业在一番大肆兼并收购后，又掀起了“剥离不良资产”、“分拆”的热潮，想借此建立和提高自己的核心竞争力，以应对加入WTO后面临的日益激烈的国际竞争。衡量企业核心竞争力可以从以下三个方面进行分析:首先，它是否有竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争优势而难为竞争对手模仿?其次，它是否存在顾客可感知的价值?核心竞争力应能使顾客感知终端产品对利益的买点和卖点。第三，它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多少部门或产品?是否提供了潜在的进入市场的多种方法?

我国许多企业是在20世纪90年展起来的，且有相当一部分企业已取得核心竞争力。如海尔，建立全球战略，它通过详细的市场调查，先进的气候模拟技术，研究开发出适应不同地理、气候条件的电器产品，产品远销海外，其总裁张瑞敏也成为全球企业风云人物。同时，我国大多数中小企业仅具有基本能力，在人世后将难于与外企业抗衡，面临被淘汰的命运。

三、我国民族企业核心竞争力的管理策略

随着中国加入WTO，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。

1.企业竞争力状况分析。主要有：(1)结合外部环境因素的资源与能力分析；(2)企业竞争力性质及分布状况判别。

2.企业核心竞争力策略选择与平衡。有两类基本策略:中短期策略和长期策略。其选择与平衡主要受到如下四类因素的影响:(1)企业体制,包括企业的产权结构与治理结构、激励与约束制度、高级管理者的任期制度等;(2)企业高层管理者的价值与抱负;(3)高层管理者的能力与可利用的管理框架与工具等;(4)企业的人、财、物、品牌等资源以及企业当前的竞争地位与短期赢利压力等。

3.中短期策略的选择与执行。包括:(1)策略选样，现有核心竞争力的杠杆利用及改进；(2)基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配管理。

4.长期策略选择与执行。包括：(1)策略选择，新的核心竞争力的培养；(2)以未来竞争和核心竞争力培养为中心的战略管理。

5.核心竞争力的保护机制，它将对企业竞争力的外部环境和企业竞争力性质及分布状况产生重要影响。

6.超过平均水平的、持续的赢利和发展，这是有效的企业核心竞争力管理的结果，也是追求的目标。

四、入世后我国企业核心竞争力的构建

1.开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图，其次要建立合理战略结构，最后要实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。企业必须通过持续稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理团队全面负责，加强各部门沟通。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各种渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3.再创新的核心竞争力。企业要生存,就要不断开发新产品，这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求，在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业新的核心竞争力。

4.培养诚信精神,增强企业核心竞争力。首先，在企业文化建设中，要狠抓企业信用体系建设，建立并强化全社会、特别是企业经营者、经理人的商誉意识和经济信用意识，注重权利与义务相统一的思想建设和制度建设。商誉意识和经济信用意识是建立在社会公平交易、公正交易基础之上的。假冒伪劣产品充斥市场，虚假广告坑害消费者是违背公平交易、公正交易的结果。要铲除假冒伪劣产品充斥市场，虚假广告坑害肖费者的现象，就必须从思想上到制度上建立和强化人们的公平交易、公正交易意识。

其次，每个企业要从自身做起，积极营造公平竞争的市场经济秩序。

最后，要建立企业信用管理系统和企业的信用评价系统，这对于建设一个公平竞争和有效运行的市场秩序，对企业核心竞争力的培育至关重要。

总之，在中国已经成为WTO的成员国之后，企业核心竞争力已成为民族企业参与国际竞争的核心因素，成为商业竞争的优势之源。国外许多成功企业在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国民族企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社,2001,6，第2版

[2]阎鸿雁:现代企业的成长(H).石油工业出版，2001,1，第1版

[3]李辉华:企业生存之路[M].石油工业出版社,2001,1,第1版

[4]汪晓春:企业的“诚信”与市场规则[J].经济管理，2002，(19)

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关键词：核心竞争力；评估；构建

企业核心竞争能力是建立在核心资源基础上的企业技术、管理、文化等在综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力。在激烈的市场竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，长盛不衰。因此，研究企业的核心竞争能力及其构建具有重大的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与特征

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，分析的结果直接服务于企业的战略管理和企业决策。由于研究者对所研究问题的角度不同，对核心竞争力的表述出现了不同的流派。如资源流派、技术创新流派、知识流派、组织流派、文化流派、流程流派等等。尽管不同流派阐释企业核心竞争力的角度不同，概念表述各异，但不外乎将其视为企业的一种能力，体现在各种载体中。本文主要采用普拉哈拉德和哈默尔的观点。

普拉哈拉德和哈默尔在“企业的核心竞争力”一文中指出：核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力既关乎多种技术流的协调整合，也关乎工作的组织方式和价值传递。核心竞争力的定义强调的是学识，这种学识涵盖了企业经营中技术和组织两个方面，是有关如何开发各项关键资源，不断提升企业能力，并将资源和能力协调整合，使其扎根于组织之中并持续产生竞争优势的学识，并且这种学识处于不断积累的状态中。因此，核心竞争力是企业动态的、进化的发展潜力，是企业不断学习、不断改进、不断创新的能力。

(二)核心能力的构成要素(如图1)

1、资源。企业的基础是资源，资源是企业创造价值活动的基本元素，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。其主要包括实物的资源和人力资源。

2、必要能力。必要能力是来自于资源的运用与组织的流程，其实质为使用资源去执行任务与活动的才能，如“柯达”的必要能力是成像技术的运用。因此，必要能力是部门性质的能力，属于以职能为基础的运作层次。

3、成就能力。成就能力是指经由许多的理解与学习累积而成的知识，它由技术、诀窍等组成，是营销、研发、生产制造与管理信息系统等相关必要能力的整合，能使各层级与各部门紧密合作，既是多种业务或多种产品的平台，又是跨职能部门流程的重要角色，目的是为顾客提供附加价值。其具体表现为将各种企业职能管理活动加以整合协调。

4、核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部业务部门(SBU)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。它是企业一切知识最深层的内涵，企业只有通过不断的投入、学习才能培养出来。企业内部的核心能力是很难用语言或文字来描述的，平常所说的某企业的核心能力是技术创新能力，某企业的核心能力是营销能力等等，实质上说的是这个企业核心能力的外在表现形式。也就是说，核心能力不是组织活动本身，而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。核心能力的外在表现形式集中反映在企业的竞争优势上，而竞争优势的取得是以企业的技术创新活动，市场营销活动、内部成本控制活动等直观反映出来。进一步地说，一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身、环境、时间和终端成果四方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。

二、核心竞争力的特征

(一)价值性

资源的价值取决于开发成本，也取决于机会成本。企业在以低于价值的价格取得一项资源时，核心竞争力的形成具备了一定的必备条件，然而，若企业的能力没能随之得到提升，错过了开发这项资源的时机，那么，资源随时间的推移不断贬值，市价下降，核心竞争力又将回到了原来的低水平。

(二)稀缺性

如果一种特殊的资源由众多竞争企业所控制，那么这种资源就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉，相反，具有价值但普遍存在的资源将产生竞争对手之间的竞争均势。关系到竞争优势的重要资源如果不具备稀缺性，那么将没有一家企业拥有竞争优势。

(三)难以模仿性

企业拥有有价值的、稀缺的资源可以获得竞争优势，但这种竞争优势是否持续，取决于资源是否具有难以模仿性。在现实中，许多有形资源很容易被模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的无形能力则很难模仿。比如，企业的销售网络可以被对手复制，而品牌及信誉等资源却独一无二。因此，在打造持续竞争优势时应重视并开发难以模仿的能力。

(四)不可替代性

企业即使拥有了难以模仿的能力，打造了一定的竞争优势。但是倘若这种不能被轻易模仿的能力能够用其他方面的能力将其轻易取代，并且产生相同的竞争优势，则这种能力还是没有任何价值的，不能使企业产生持续的竞争优势。因此，核心竞争力是不可代替的。

三、企业核心竞争力评估

(一)市场层面

主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

(二)技术层面

主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

(三)管理层面

主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争

力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的构建

(一)组织学习：核心能力建立与提高的根本途径

普拉哈拉德和哈默尔认为“核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。”这说明，在某种程度上，组织学习与核心能力是重合的。Helleloid和Simonin(1994)详细论述了组织学习、核心能力与竞争优势的关系，明确提出组织学习是建立与提高核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程，即知识的获取、处理、存贮与应用，来讲述如何通过组织学习提高核心能力。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期系统学习的经验的积累，且需要不断学习、创新的机制作保障，因而组织学习是企业构建和发展核心竞争力的基础。

(二)创新：核心竞争力的动力

创新与核心竞争力有着密切的关系。创新主要解决核心竞争力的基础和动力问题，是核心竞争力最强有力的保障。创新的重点应放在技术创新和管理创新两个方面。一方面，通过对现有产品不断改进和对新产品的开发，改进企业价值核心能力的活动和过程，达到价值提升的目的。尤其是掌握核心技术对企业提升竞争力至关重要，它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。另一方面，实行管理创新则是构造企业核心竞争力的重要内容。它包括建立一整套解决问题规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新、建立激励等机制的机制创新以及质量管理创新等，通过创新提高企业的运转效率，增强企业的活力。没有创新，就没有核心竞争力。

(三)企业文化：核心竞争力构建的保障

发展先进的具有特色的企业文化。企业文化包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，通过蕴藏在企业活动背后心理、伦理、传统、价值观念、思维方式影响着企业员工的行为。企业文化所涉及的领域和影响的范围与企业的核心竞争力密切相关。因此，企业应注意吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业实际，创造性地建设具有特色的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，增强企业的凝聚力，使企业不断实现更高的战略目标。要树立全新的企业管理理念，就要进行管理观念更新。知识经济的到来，使企业管理的对象、范围、环境发生了深刻的变化。在工业经济时代，企业以资本管理为中心，以扩大企业规模，降低产品成本等为手段，形成规模经济和范围经济，从而在市场竞争中获得竞争优势。知识经济时代是以知识和人才为基础，企业管理逐步向人性化、知识化、网络化和柔性化发展。无形资本，尤其是知识资本成为企业管理的重点。企业应从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，从而为企业构建核心竞争力树立全新的观念。

(四)向内聚焦：个人能力转化为公司能力

个人能力是由个人或几个人拥有的，当他们离开时，企业就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身“拥有”的知识。把企业内部个人拥有的能力，从企业“雇佣”转化为企业“拥有”，即公司能力，是核心能力建立与提高的内部途径。在个人能力向公司能力转化过程中，组织能力扮演着重要角色，可以从以下几个方面来促进这个转化过程：注意企业内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义，甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计；忘记历史上的成功，虚心学习新知识；做新事情时，企业要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。

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关键词：核心竞争力；核心价值观；组织与管理；知识与技能

随着经济全球化，在我国继续开放的市场经济中，及日趋激烈的市场竞争下，有的企业如昙花一现，已悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。造成这种结果的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。

那么什么是企业的核心竞争力，我认为，它不是指某一个方面或者某一个角度的能力，而是一种由多维度构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力，从本质上来说，就是要不断完善这个体系的建设，并且要持续将体系中每一个个体维度的价值发挥到最大。这个多维度构成的体系存在的价值就在于，当体系中的每一个维度的价值发挥到最大时，体系的整体价值将会远远超过这些人体维度价值的简单叠加，出现一种1+1>2的效果。

企业核心竞争力实际由许多企业能力构成，各部分企业能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度。核心价值观是核心竞争力的中心，属于第一维度，是核心竞争力的起源；组织与管理是核心竞争力的第二维度；知识与技能是核心竞争力的第三维度；软件与硬件是核心竞争力的第四维度，又称为物理系统。

一、建立起自己独特的企业核心价值观

1.价值观是价值主体在长期工作和生活中形成的对于价值客体的整体的根本看法，是一个具有鲜明的评判特征。企业价值观，是指企业及其员工的价值取向，对事物的判断标准。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；它反映企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响。先进的价值观不但可以激发出新的创意，而且能推动企业组织变革和管理创新，进而促进效率的提高。

2.企业价值观可以分为“大价值观”和“小价值观”。大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。

培育核心竞争力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。

二、持续优化企业组织与管理

组织设计对核心竞争力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心竞争力发挥作用的范围就广，企业效率就高。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运行环节。构建企业核心竞争力，必须优化企业组织与管理，这样做的效果也是很明显的。

1.优化组织结构

企业组织结构的设计，就是根据企业的总目标，把企业管理要素配置到一定的方向上，确定其活动条件，形成相对稳定科学的管理体系。组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求（战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。

企业的组织结构犹如人体的骨架，骨架的好坏将影响肌肉的配置和血液的循环从而影响人的外形和素质，而组织结构的健全与否则影响人员的配置和组织的运行从而影响企业经营的效率和效益。基于此，企业要不断的优化设计或调整组织结构，以确保机体架构的健全完善。

作为特定企业个性发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性，又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，而企业组织结构影响着核心竞争力诸要素的培育及整合。

2.优化内部管理

（1）优化企业人力资源管理。核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。

企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。

因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就应该优化人力资源管理。管理不仅影响员工的情绪，而且对核心竞争力形成起到资源积累和配置的功效。

（2）要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因企业制宜，因人制宜。

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

三、不断增强企业知识和技能

知识和技能主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。

1.坚持不断地学习吸收

现代企业是一个知识型的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要打拥有某一项技术专长，就需要不断地学习、消化、吸收新知识，产生企业特定的知识体系。

企业专业知识是公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分。

2.注重培育和引进技术人才

中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工作，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。

即便是在信息化时代里，各种智能化设备的频频出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是该时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也要依赖有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才也始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素之一，它是企业构建核心竞争力的必要条件之一。

3.擅于精炼知识

企业拥有的知识来源虽广，但真正体现核心竞争力的知识是精选提炼的知识精华，具有准确的竞争力定位，成为企业的独占财富，使竞争者难以复制。企业员工的知识越丰富，企业创新能力越强。员工的知识和技能折射出企业核心专长的开发能力。

四、改善企业软件和硬件

软件和硬件又称物理系统，它在核心竞争力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的，被人操作使用才发挥效力的工具。

优良的软件、硬件和设备能促使企业的成功，不仅是核心竞争力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。

信息软件开发对于提高竞争力有很大帮助。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。

综上所述，核心竞争力由四个部分组成，每一个部分因所处的层次不同而显示出不同的能力特性和能量。软件与硬件、知识与技能这两部分能力，接近企业的知识储备库性质，组织与管理及核心价值观更倾向于整合和控制功能。在当今社会，核心竞争力已经不是要还是不要的问题，而是怎样培育的问题。没有核心的世界是无序的。同样。没有核心竞争力的企业是盲目的，正确的做好自己的核心竞争力构建，是培育企业核心竞争的第一步。

参考文献：

[1]李后钧 胡豪著《人力资源战略管理——制度环境管理与核心竞争力塑造的视角》，北京交通大学出版社2010年8月.

[2]杨静宗编著《如何构建企业核心竞争力》，北京大学出版社2004年5月.

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关键词：核心竞争力；战略联盟；学习型组织

在知识经济的今天，企业持续竞争的基础和源泉就是核心竞争力。我国企业要在新的竞争态势下，赢得竞争优势，就必须提升自己的核心竞争力。

一、企业核心竞争力相关概念辨析

（一）核心竞争力的界定

Prahalad和Hamel认为“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”Bogner和Thomas指出，“核心竞争力是那些与竞争对手相比可以获得最大程度客户满意度的公司专门技能。”也有人认为“核心竞争力是企业能力的特定组合，是使企业、市场、技术相互作用的特定经验、技术、组织能力与积累。”不同的定义主要基于不同的角度，企业核心竞争力实质就是企业的一种核心竞争优势。本文认为企业核心竞争力是一种能够整合企业内的各种资源，并使企业长期处于竞争主动地位的能力，它并不是某项单独能力，而是企业多种具有竞争优势的能力集合体。它包含三个层次：第一，具备开发与获取核心竞争力的各种相关要素的能力；第二，具备整合各相关要素的能力；第三，创造核心产品并使产品份额最大化的能力。

（二）核心竞争力的特征

核心竞争力作为一种竞争优势，是企业相比于竞争对手，为顾客提供的特殊价值，因企业的不同而不相同。它具有以下特征：1、价值性。企业核心竞争力能够创造价值，而且在企业的价值创造体系中处于核心状态。企业通过核心竞争力创造核心产品，在产品竞争中超越其他竞争对手，一方面为顾客创造了感知价值，另一方面增加了企业自身的收益；2、特殊性。企业核心竞争力往往是一个企业在长期的发展过程中，不断积累，不断学习，不断创新并在特定的组织机构、企业文化、历史环境的综合作用下产生的，是企业个性化的产物，难以被竞争对手模仿；3、稀少性。企业核心竞争力是企业的核心竞争优势，往往也是领先于整个行业的竞争优势，如果说具备一般竞争力是进入一个行业的基本条件，那么具备核心竞争力就是领先本行业的充要条件，是行业中少数企业所具备的；4、动态性。企业核心竞争力是动态的，不同的历史时期，不同的竞争环境下，企业的核心竞争力是不同的。有人研究过世界500强的发展过程，其中40年代至80年代强调某一方面的独特的资源和能力，即一种核力。80年代至今，企业的核心竞争力必将发展为一种整合多种能力的“合力”。

二、企业构建核心竞争力过程中存在的问题

（一）企业战略管理意识淡薄，不能突出核心竞争优势

企业战略表明了企业未来的前进方向、自身的业务定位、计划发展的能力，企业必须围绕企业核心竞争力制定相应的发展战略，以保障企业在未来的长期的竞争优势。当前，我国许多企业，特别是中小企业普遍存在的发展战略不明确的问题，不能够围绕企业核心竞争力合理配置资源，重短期收益，无长远规划，不利于企业核心竞争力的构建和提升。

（二）创新意识不强，特别是技术创新能力不足

企业核心竞争力具有动态性特征，而创新是维护、提升企业核心竞争力的关键因素，企业只有不断创新，改善企业的经营管理水平、技术水平等相关因素，才能不断创造占有大量市场份额的核心产品。当前我国企业创新意识不强，创新能力欠缺，特别是技术创新能力不足。2005年，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的1％，而世界500强的许多企业都超过了10％。国际企业界普遍认为，研究开发费用达到销售收入的5％以上，企业才有竞争力，占2％仅够维持，不足1％的企业难以为继。

（三）欠缺合理的用人机制，知识积累不足

企业核心竞争力是一种综合的知识能力，而人才是企业核心竞争力的知识载体。当前我国企业用人机制中普遍存在着诸如薪金福利不高、本位主义、经验主义等问题，压制了企业员工积极性和创造性的发挥，致使人才流动，不利于企业知识的积累，更不利于运用管理过程中将企业的生产技术与经营服务知识转化为生产和经济效益，难以使企业形成核心竞争力。

（四）盲目多元化，分散有限资源

核心竞争力的构建必须有核心产业的支撑，也就是要有核心产品的大规模生产。企业多元化发展，必须以企业自身的核心产业为基础，纵观世界500强企业，多数都是在某一领域内取得绝对优势的情况下，才采取多元化战略，发挥核心竞争力的扩散效应，并以此扩大规模，做大做强。而近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模并购，并将资产范围扩展到非主营业务以外的其他领域，使得横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，既分散了有限的资源，又不能有效培育与提升自身的核心竞争力。

三、企业核心竞争力的构建、培育与提升

（一）企业核心竞争力的构建模式

企业要保持长期的竞争优势，就必须把自身的竞争优势培植为核心竞争力，而培植模式的选择是首要的，由于不同企业的发展情况不同，核心竞争力的构建模式也不同，但大致可以分为两大途径：

1、集中资源，开发核心技术，做强核心产业。企业核心竞争力最终表现为核心产品在市场上占大量份额，因此，以核心技术为依托的核心产业是构建核心竞争力的重要物质载体。许多有世界影响力的大企业，之所以能在自身所处行业居于主导地位，两个因素起关键作用：规模经济与核心技术。当前，我国企业普遍存在资源相对分散，产业链较长的问题，因此，构建企业核心竞争力，必须集中企业资源，对企业所处的环境进行SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会与威胁，进而分析产业结构，明确企业在行业中所处的位置。可以根据比较优势理论，选择产业链中有相对优势的一环，扩大规模，改善管理，追加资金，重点推进技术创新，开发核心技术，使企业成为产业链中某一环的领先者，进而形成企业自身核心竞争力。如果企业受到内部资源的约束，通过内部建立和发展核心竞争力难度较大，可以通过适度并购拥有某种特长的企业，这样就可以在短时间内获得必要的内部资源，强化企业竞争力，并以此构建企业核心竞争力，这种方式具有低成本、见效快的特点，但要求企业有相当的规模、较强的综合管理水平及相关的人力资源，以发挥并购企业的核心竞争力。

2、建设战略联盟，实现优势互补。战略联盟是两个或两个以上的企业，出于对市场的未来预期和企业总体经营目标的考虑，为达到获得先进技术、占领市场，共享资源等目的，通过各种协议而结成的优势互补，风险共担的松散型合作组织。随着国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客以及相关利益群体的联系越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴和战略联盟是其内在的必然要求。通过企业间的技术、资金、管理等资源的重新组合，实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，从而形成强大的协同优势，因此，战略联盟是企业构建核心竞争力的重要方式。但是，通过战略联盟的方式构建与提升企业核心竞争力的有效性又取决于企业对自身与环境的认知，以及与合作伙伴价值取向的一致性。由于战略联盟的松散性，对应着存在联盟间破裂的可能性，同时战略联盟之间的知识、技能、信息的交流共享也要求联盟间有较高的综合管理水平。因此，战略联盟在一定阶段会促进企业核心竞争力的构建，但要长期保持并提升企业自身核心竞争力，还需企业的多方面努力。

（二）企业核心竞争力的培育与提升

企业核心竞争力是企业的一种综合能力，受到企业的管理水平、技术水平、企业文化、人力资源等多方面因素的影响，如果不能有效的维护与提升，企业构建的核心竞争力就会消失，必须采取措施来培育企业核心竞争力，使其得到不断的提升。

1、合理战略定位，优化资源配置。企业的发展战略规定了企业的长远发展方向，关系着企业资源的分配，而企业资源分散的多少又关系到企业核心竞争力能否进一步得到培育和提升。因此，企业必须围绕企业的核心产业制定发展战略，优化配置资源，令核心产业得到充分地发展，不断取得规模经济与技术创新，使企业处于行业领先地位。企业要避免盲目多元化的陷阱，应根据产品生命周期理论，在核心产品的成熟期之前，企业应以集中化或差异化战略为主，创造核心产品，稳定市场份额，在本行业有较大优势的基础上，再适度发展多元化战略。

2、塑造企业文化，完善人才激励机制。企业文化是企业成员共有的信念和价值体系，是企业在长期的经济实践中形成的为全体员工接受、认同与信守的经营观念、行为规范、企业形象和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。企业文化对于企业培育和提升核心竞争力有着至关重要的作用，企业应建立适应社会发展的客观要求，以满足顾客需要为价值取向的价值文化，充分调动员工的工作积极性，培育员工对企业的认同度，形成稳定的企业管理团队；通过不断满足顾客需要，来培养顾客对企业的忠诚度，形成稳定的消费群体。同时，需要不断吸收并改善人才激励机制，重点激励公司管理团队、科研团队的积极性与创造性，推进企业整体经营管理水平与技术水平的不断改善，从而提升企业的核心竞争力。

3、建设学习型组织，推进企业全面创新。美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，提出了建立学习型组织，这是在企业的组织结构上的一种革命创造，更为重要的是在企业管理的最根本理念的一次全新定义。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，发挥团队力量，个人价值得到体现，组织绩效得到大幅度提高。英国壳牌公司的伍德格曾说：“企业唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手学习得更快的能力。”通过学习型组织的建设，推动企业的全面创新，可以有效的维护与提升企业的核心竞争力。同时，企业应创建知识共享、信息交流的平台，使员工有学习之处，使新思维、新观点有沟通之所，建立相应扁平化的组织结构。企业的组织层次一般控制在三层以内，以便组织更适合学习和建立开创性的思考方式。

4、加强信息网络建设，构建企业信息交流平台。信息网络技术的发展改变了企业传统经营观念与经营方式，信息化成为企业获得竞争优势的战略武器，经济信息化要求企业能够在全球范围内高效、快捷地获取、加工、传递和利用信息资源，提高企业的市场反应速度和反应能力。如今网络已经渗入到社会的方方面面，是企业生产、管理、营销不可缺少的重要工具，企业一方面要加强内部网络建设，使其成为企业内部知识、技术等信息交流、共享的平台，做好网络的安全维护工作；另一方面，运用信息技术科学管理生产过程，节约企业成本，提高工作效率，充分借助信息技术手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成为维护与提升企业核心竞争力的有力武器。

目前，企业已经普遍认识到核心竞争力的意义，仅仅依靠低成本战略，企业的竞争优势会不断消失，但构建企业核心竞争力是一项系统工程，需要企业不断学习、改革和创新，来培育与提升企业核心竞争力，在激烈的竞争中，立于不败之地。

参考文献：

1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).

2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).

3、费明胜,水家耀编著.核心能力: 现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社,2001.

4、张春花,史春风.企业核心竞争力的变迁研究[J].世界经济与政治论坛,2006(4).

5、皮莉莉.实施战略联盟提升企业核心竞争力[J].探求,2003(4).

6、白云华.再造企业文化增强企业核心竞争力[J].吉林省经济管理干部学报,2003(6).

篇6

关键词：企业；核心竞争力；构建

中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2015年12月9日

核心竞争力，实际上是指在一定的制度框架下企业所拥有的一种基于独特知识技术积累的竞争能力。所谓的企业核心竞争力，对于企业的持续发展起着关键性的决定作用，是企业长期处于稳定竞争优势地位的基础，所以如何构建企业核心竞争力就显得更加重要了。

一、构建企业核心竞争力的重要性

在现代化社会快速发展的推动下，企业的生存环境也逐渐发生了巨大的变化。在这样繁杂的环境下，企业只有具备了较强的核心竞争力才能得以发展，因此必须加强构建企业的核心竞争力。

（一）企业制定策略、进行决策的出发点。企业在制定策略和决策时，要注重结合实际情况，必须与自身的核心竞争力相符合，因为核心竞争力是企业发展空间的决定性因素。如果发展的目标定得过低，就会导致企业的资源无法得到合理配置和使用，不能充分地发挥出其效力，进而会严重影响企业的全面发展。但是如果目标定的过高，会使企业的核心竞争力有所下降，一样会造成企业的困顿。因此，企业制定发展策略、进行决策时，要以企业的核心竞争力为出发点。

（二）有助于提升企业综合竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中占据有利地位的必要条件，是企业在长期发展过程中沉淀形成的，能够有效保障企业的持续发展，提高企业的综合竞争力，使得其能够在激烈的竞争中生存和发展。企业的核心竞争力整合了企业的整体资源，进行自主创新发展，增强企业的生命力，提升企业的综合实力，从而保证企业快速发展。

（三）有利于为企业带来良好的经济效益。企业经营的最终目的不过是获取利润，而企业的核心竞争力能够通过吸收创新技术、合理配置企业资源、提高企业的经济效率、降低成本，然后在消费市场中占据有利地位，最终为企业带来更多的经济效益。所以说只有积极构建核心竞争力，提高综合实力，企业才能够在竞争中脱颖而出，进而全面促进自身的经济发展。

二、构建企业核心竞争力的有效途径

随着经济全球化的快速发展，市场竞争变得愈发激烈，企业想要在市场中占据有利地位，必须加强对自身核心竞争力的构建，这关系到我国市场经济的发展和综合实力的提升。

（一）提高企业的技术创新能力。技术的创新是企业核心竞争力的力量源泉，企业想要提高自身的核心竞争力，必须要有属于自己的技术，并具备技术创新的能力。企业的技术创新能力主要依靠的是企业的技术人员和信息设施设备等内在潜力。因此，企业必须加大对技术创新的投资，建立健全的技术研发中心，积极调动员工的积极性和创新性。还有应该建立专门的技术团队，团队成员既要具备扎实的技术基础知识和能力，又要具备良好的创新意识。这样才能进一步提高企业的技术创新能力，进而有效增强企业的核心竞争力。

（二）加强企业人力资源管理。企业的发展终究最离不开的就是人才，企业之间的竞争实际上就是人才资源竞争。企业应该给员工创设良好的工作环境，建立健全的规范制度和奖励机制，督促员工积极主动工作，为企业的发展做出贡献。其实企业的核心竞争力最需要的就是人才资源的有效保障，所以企业要尽一切努力吸收优秀的人才，给予较好的福利待遇、激励机制等，以此保障员工忠于为企业创设好的经济效益，从而提高企业的核心竞争力，在市场经济中占据有利地位。

（三）建立健全企业营销体系。营销体系是企业与消费者以及相关部门之间完成交易活动的助推力。在营销活动的过程中，企业与消费者等相关者相互为了实现自身的利益而达成经济交易。健全的企业营销体系就是企业经营成败的关键因素，因此企业为了保证自身的发展，应该充分利用各种资源，采取有效的手段和方法，使得企业与其他相关者之间建立良好的、牢固的长期合作关系。为了提高企业的核心竞争力，促进企业的经济发展，建立完善的企业营销体系是其必经之路。

（四）利用产业群实行规模经营。市场经济交易必然需要一定的交易成本，这就表明如果单一企业承担高成本、高风险，自然会造成巨大的经济压力。而企业之间相互合作，利用产业群效应，形成利益共同体，就会大大降低交易成本，并且企业共同承担风险，这样能够有效保障企业的经济效益，实现成本最优化、利益最大化，以此有效提高双方企业的核心竞争力，进而促进市场经济的快速发展。

三、结语

综上所述，在经济全球化的背景下，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业之间的竞争本质上就是核心竞争力的对抗，所以加强构建企业的核心竞争力迫在眉睫。核心竞争力是企业全面发展的力量源泉，其在很大程度上决定了企业的生存发展，也只有大力提升核心竞争力才能使企业变得更加壮大，才能提升我国的经济实力，成为经济强国。

主要参考文献：

［1］李琪.构建企业核心竞争力［J］.合作经济与科技，2006.15.

篇7

关键词：新经济；民营企业；供应链；供应链建构

中图分类号：F270

文献标识码；A

文章编号：1009-2374(2009)04-0130-02

一、新经济的到来与民营企业的发展

(一)新经济时代

随着20世纪后半期信息技术的发展，新经济浪潮在美国已经兴起，并席卷全球。所谓新经济，即利用信息、知识、因特网等技术，使企业的经营模式、流程等得到优化，使相关企业信息共享，提高企业的市场竞争力，实现企业效益的增长，并提高企业对顾客的服务水平。所以信息、知识、网络等技术是区别新经济与旧经济的主要标志。

面对新经济的到来，企业必须树立新经济的经营观念，充分利用信息、知识、因特网等技术，提高企业市场竞争力。在新经济的环境下，企业的运作模式与旧经济相比较发生了巨大的变化。企业必须注重信息、利用信息、依靠信息进行创新，网络技术的发展与应用将使企业与企业及企业与顾客之间的沟通更准确、更快速。不但能提高企业的效益，降低企业运作成本，也提高了顾客服务水平。

(二)民营企业的发展状况

第二次世界大战以后，国有企业民营化的发展十分迅速。例如，20世纪40年代下半期，美国政府曾把“二战”时期国家投资的大部分军工企业先后转卖给私人垄断组织。20世纪50年代初期，英国保守党上台后不久，就把钢铁企业和部分长途运输企业民营化。到了20世纪70年代末80年代初，在货币学派和供给学派的自由开放思想影响下，西方资本主义国家全面实现企业民营化。与此同时，拉美、中欧、东欧、非洲和亚太地区的许多发展国家的民营化也渐趋活跃起来，进人20世纪90年代以来，民营化浪潮已波及100多个国家。

我国民营企业解放后有过一定程度的发展，特别是改革开放后，民营企业有了很大程度的发展，但仍然缓慢。党的十五大后，中国民营经济有了前所未有的快速发展。特别是近几年来，随着我国WTO的加入，民营企业发展十分迅速。但是由于时间较短，又受我国计划经济的影响，民营经济在经营模式、思想观念、经营理念等方面与世界发达国家的民营经济还有一定的差距，所以我国民营企业要努力学习外国先进的管理理念、经营理念，要学会“走出去”，才能在经济全球化的今天，在激烈的市场竞争中占有一席之地，并发展壮大。其中，供应链管理思想即是当今企业提高市场竞争力的最好理念。

二、供应链管理在新经济时代的作用

(一)供应链管理理论概述

供应链是指由原材料供应商到最终消费者的各个环节所组成的一个有机的链条，其中包括资金流、商流、物流及信息流等。在实际当中，供应链一般由多个中间环节构成，形成复杂的网状结构，称为供应网。

供应链管理是指对供应链的各个环节进行管理，对供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者之间的商流、资金流、物流及信息流进行计划、组织、协调、控制等，使整个供应链成本最低，价值最大，并提高顾客服务水平，使顾客的效用最大化的全过程。

通过供应链管理，一方面提高顾客的服务水平，另一方面增强了企业的竞争力和整个供应链的竞争力。典型的供应链管理模型如下图所示：

(二)新经济下供应链管理的作用

1．供应链管理是在信息技术比较发展的基础上建立起来的，通过各种信息技术及网络技术，使企业与企业之间能够及时沟通、信息共享，提高了工作效率，增强了供应链整体竞争力。

2．供应链管理能够改变上下游企业的库存状况，大大降低企业库存成本，并降低整个供应链企业的运作成本，减少资源浪费。

3．通过供应链管理能提高企业对客户的服务水平，通过信息技术、网络等技术，企业能够与客户及时沟通，了解客户的需求，及时应对，提高对客户的服务质量。

三、民营企业如何构建自己的供应链系统

民营企业由于在资金、规模等方面相对较弱，在全球化市场竞争中，依靠单个企业难以取胜，必须建立自己的供应链系统，变单个企业的竞争力为整个供应链的竞争力。然而构建供应链系统不是一朝一夕之事，必须具有一定的条件和步骤。

(一)建立企业核心竞争力是构建供应链系统的第一步

我国民营企业发展比较晚，无论在资金、管理、资源等方面都不及国有大型企业和外国民营企业，所以我国民营企业不能像它们那样依靠资金搞专业化、规模化生产，必须建立自己的核心竞争力。所谓企业核心竞争力，是指在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新、服务创新的交互作用所表现出来的企业不断产生综合优势或某一方面的绝对优势，从而获得长期的竞争力。核心竞争力还包括“协调”能力和“结合”能力等。核心竞争力具有价值创造性、可延展性、难以模仿性和学习性等特征。民营企业只有具有核心竞争力才能在市场中不断地发展、壮大。

那么，企业如何获得并提高企业核心竞争力?具体措施有以下六个方面：

1．开发人力资源是培养企业核心竞争力的首要措施。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业核心竞争力离不开高素质的人才。有一批对企业忠心耿耿的生产经营和业务骨干，企业才能保持核心竞争力并不断开发出体现核心竞争力的核心产品。

2．技术创新是培养企业核心竞争力的根本措施。当代科学技术发展到今天，各种技术已经全面渗透到各行各业，产品的更新换代越来越快，产品的生命周期越来越短，在这种情况下，企业核心竞争力必然要体现在技术创新能力上。在激烈的市场竞争中，企业只有在生产技术上保持一定的先进性和独特性，其高质量的产品才能在市场上获得消费者的青睐。而企业要在生产技术上保持一定的先进性和独特性，就必须具备较强的技术创新能力，这正是企业竞争力的根本所在。

3．管理创新是培养企业核心竞争力的关键措施。当前，世界经济已经进入全球信息化的时代，民营企业需要打破传统思维模式，从家族式管理走向民主管理，不仅要按照现代企业制度的要求做到规范化，创建先进的、科学的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和网络化，以培养核心竞争力。

4．营销创新是培养企业核心竞争力不可缺少的措施。随着信息技术的广泛应用，市场的开拓、创新、规划、竞争都需要有新的经营理念和前瞻的视野。知识经济不仅改变着市场，而且也改变着企业的经营观念。没有创新的营销理念，没有适应知识经济时代的经营手段，民营企业就不可能有强有力的核心竞争力，进而在市场中取得成功。

5．服务创新是培养核心竞争力的重要措施。民营企业除了建立完善的产品售前、售中、售后的企业共体系外，还要建立给予顾客产值以外的增值服务的差异化体系，从而大大提高企业核心竞争力。

6．发展“战略联盟”是提高竞争力的重要手段。民营企业要构筑与供应商、经销商利益共享的“战略联盟”，帮助客户实现自身的价值最大化，以培养企业核心竞争力。

(二)供应链系统的选择

前面已经提到，供应链系统由原材料供应商、一般供应商、制造商、批发商、零售商及顾客组成的复杂系统。作为一个企业，一般处于其中的某一环节。构建自己的供应链系统一般分为两种情况：

1．以自己为核心企业发展供应链。此时，本企业处于供应链的核心地位，主导着整个供应链系统的运作。以核心企业为制造商为例，本企业根据产品、管理等特点，选择合适的供应商和适当的供应商数目，选择合适的经销商及其数目，通过信息技术等实现信息共享，以提高供应链整体竞争力，满足最终用户的需求。

2．把核心企业作为供应链的一部分。此时企业除了具备自身的核心竞争力以参与供应链外，没有主导权力，但此企业仍是整个供应链系统中的一个重要环节，必须做好此环节的工作，才能使整个供应链具有稳定而发展的竞争力。

(三)优化供应链，提高价值链增值

篇8

[论文摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也最关键的是充分理解核心竞争力并提升企业核心竞争力。通过对核心竞争力领域学术、实践活动的分析，理清核心竞争力概念的外延和内涵，指出我国企业核心竞争战略定位中的先天不足，并揭示战略定位在提升企业核心竞争力的重要作用以及如何营造竞争优势提升企业的核心竞争力。

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate perseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

(一)开发企业核心竞争力

提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nee在该领域抢得先机。

(二)维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

(三)再创新的核心竞争力

1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

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关键词：核心竞争力 医院 离退休专家团队

在如今的社会环境中，人们的生活与医院紧密相关，是日常生活的重要组成部分。在新医改的背景下，医疗行业市场竞争日益激烈，医院唯有明确自身特色，大力提升医院核心竞争力，才能有效拓展市场份额，为医院的良性发展奠定基础。由于大多数公立医院成立时间相对较长，医院的离退休老专家基数较大，人数增长速度快。以湖南省中医药研究院附属医院为例，近五年离退休专家人数以每年10%的比例递增，2014年离退休专家门诊量就高达32000人次。为此，许多医院还专门设立了离退休工作人员办公室，贯彻落实“老有所为”工作，制定合理的制度结构，对离退休专家进行全面管理和服务，强调从日常的生活中给予这些老专家以各方面细心的照顾，为离退休老专家的生活提供各类保障，及时了解离退休老专家的生活和心理需求，采取多种方式满足离退休专家人员的要求，为医院离退休人员的退休生活给予全方位的保障。同时，离退休医生服务管理部门的建立，正好搭建起了离退休人员和医院之间沟通的桥梁，对医院的发展起着重要的作用。在离退休人员队伍中，有着大量的老医生、老专家，他们有着几十年的丰富工作经验，如果充分利用他们几十年的经验和精湛艺术，继续发挥余热，这对于提升医院的核心竞争力来说，具有得天独厚的优势。

一、医院核心竞争力

一个单位想在现行的社会竞争中取得生存与良性发展，就必须构建自己的核心竞争力，明确单位战略观。医院作为国计民生的组织机构，更应当从管理融合力、专科影响力、文化凝聚力、运营策划力以及团队战斗力等五个方面着手构建核心竞争力。这要求医院须在现有的基础上，梳理医院在市场竞争中核心的能力与价值观，以此作为构建医院核心竞争力的根本。同时，在医院的核心竞争力构建过程中最重要、最要重视的便是医院的内质性，只有全面提升医院内部综合素质，才能推动医院在外部市场的影响力，以确保医院的可持续、良性发展。因此，要提升医院的核心竞争力，关键在于壮大内部“人才库”，使医院内质性在核心竞争力构建中充分发挥本有价值。同时，医院离退休专家是内部人才重要组成部分，为医院发掘与培养新生人才，提升医院医务团队综合素质能提供有效助力。

二、医院核心竞争力中离退休专家的价值

根据相关分层等比抽样的调查数据，利用SF-36量表对近千余名离退休卫生技术人员的分析发现，离退休卫生技术人员的生理、心理及专业技能等方面的综合评分均较优良。同时，结合医院实践活动，离退休专家在医院核心竞争力中表现有如下几个方面的价值：

（一）地位高、技术精

在离退休专家团队中，大多具备精湛的医疗技术，在医疗界有着很高的地位，广泛受到同行的认可和称赞。同时，由于多年行医积累起来的威望，深受许多患者的爱戴与信任，是患者心目中真正的名医。这些老专家团队中，大多基本功非常扎实，理论基础十分丰富，医术精湛，是医院形象的重要代表，为医院的稳定发展发挥着重要的作用，是医院最珍贵的财富。而这些老专家团队的经验和医术是医院重要的资源宝库，必须给予高度的肯定和合理的应用。一方面，老专家对于医院的临床水平提升来说，在解决新时期存在的一些疑难杂症问题上有着重要影响力，另一方面，离退休专家大都和蔼可亲，对患者的情感拿捏有着较丰富的经验，对于改善医患关系有着极为重要的意义。由此可见，离退休专家团队在医院、患者上都发挥着非常重要的作用。

（二）对环境熟悉、对医院有感情

通常来说，离退休专家将最美好的人生时光都奉献给了医疗事业，全身心地投入到医疗岗位，他们拥有了三十或四十年在医院的工作经历，因此，他们对医院的发展与变化历史十分了解，特别是医院建设以及工作环境的转变等多个方面。再者，离退休人员呕心沥血在医院中度过年年岁岁，使得他们对医院有着深厚的感情和高度的归属感。虽然他们已经退休，但大多都仍然非常关心医院的发展，依然会为医院的健康发展做出贡献。

（三）乐于传道，甘为绿叶

离退休人员在医院工作了几十年，对医院的发展以及医院文化的十分了解。退休专家队伍现身说法和言传身教是医院文化的重要组成部分，可以给年轻一代医生树立起榜样。一般来说，离退休人员德高望重，不图钱财，不图名利，可以说钱权名利对于他们没有任何的吸引力了，心甘情愿地为医院的发展付出，为年轻一代医生做好榜样，做好导师，除了传授医术之外，还可以为医院的发展建言献策，提供正能量。医院要树立以优秀的离退休人员为榜样，组织青年医务人员实践活动，学习好榜样有利于提升医务团队的凝聚力，让年轻医生树立奉献精神，树立成才意识。

三、构建离退休专家队伍

在医院构建与强化核心竞争力的过程中，离退休专家具有重要的意义与价值。但个人的力量终究是有限的，医院方面要加大离退休专家的团队建设，那么，如何构建离退休专家团队呢？

首先，规划医院发展目标，构建并完善离退休专家团队相关规章制度。在制定制度的过程中，应该尽量让制度走向人性化和规范化。将各项工作流程通过制度的形式给予规范。比如说：离退休人员管理服务制度，在执行离退休手续办理程序的同时，尽可能地关注离退休人员对于医院发展的价值等，以最直接的方式去简化离退休程序办理，提高办事效率。完善制度建设，一方面，可以推动医院利用离退休人员力量，为离退休人员继续发挥作用搭建平台，为患者提供更为人性化的服务；另一方面，也完善了离退休人员的管理工作，规范了医院的行为，切实维护了患者的利益，建立起发挥离退休专家作用的长效机制。例如：组织离退休专家成立专门的特需门诊，并结合年轻工作者开展诊治工作，不断提高医院的社会效益，真正为医院长远发展做出应有的贡献。

其次，重视思想建设，确保服务到位。从行动上，领导应该关心离退休人员的生活、精神状况。每年坚持看望离退休老干部，征求老干部在医院发展、建设方面的建议和意见，认真做好笔记，及时给予回访。更重要的是在生活上应该给予离退休人员特殊照顾。离退休人员受年龄的影响，在生活方面会存在很多需要帮助的地方。所以，为离退休人员做好生活保障既是医院应尽的责任，也是医院构建好离退休专家团队的必要保障。因此，在实际运行中，医院应当在自身能力范围内，为医院离退休人员的退休生活做好各方面的保障，建立起定期慰问制度，重视好医院离退休人员的身体健康问题，丰富离退休人员的业余生活，从精神上和生活上对离退休专家给予关照，保证离退休人员的生活丰富、身体健康。

最后，医院要重视媒体作用，加大对离退休专家团队的宣传力度。医院方面要加大对离退休专家团队高尚医德与精湛医术上的宣传，利用网络媒体、杂志报纸等多渠道、多形式进行宣传。开办或完善院报，开设“名医课堂”、“专家说法”等专题专栏，在贯彻落实离退休专家团队的宣传报道的同时，为青年医务人员塑造榜样，树立以“救死扶伤”的崇高理想与观念，做到“处处为患者”的意识，有效地推动医务工作的综合能力不断提高。同时，还有利于营造积极向上的氛围，从而推动医院综合影响力的提高。

四、结束语

综上所述，在当前的社会环境中，医疗事业的发展取得了很大的成就，医疗核心竞争力不断提升。但是，医疗事业在发展的过程中依然存在着诸多的问题，比如：医患矛盾比较紧张等。在未来医院的发展过程中，应该重点做好离退休人员的管理和服务工作，有效发挥离退休人员的余热，为医院提升核心竞争力做出贡献，进而让医院保持稳定健康发展，让中国的医疗事业走向更高的台阶。

参考文献：

[1]杨玉平，刘力松，薛净. 离退休专家团队提升医院核心竞争力[J]. 中国病案，2014（3）：37-38.

[2]许栋，汪宏波，龙洪波. 建设先进医院文化 提升医院核心竞争力[J]. 医学与社会，2008（6）：10-12.

[3]栗美娜，连斌，许苹，王向东，黎爱军. 创建研究型医院 提升医院核心竞争力[J]. 中国卫生质量管理，2008（3）：19-22.

[4]杨旭东，韩九娥，何光峰. 创建医院特色文化提升医院核心竞争力[J]. 中国医学创新，2012（5）：131-133.

[5]周炜，邵雪华. 医院核心竞争力与医院文化[J]. 医院管理论坛，2009（4）：8-1

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关键词：企业竞争力；内部途径；外部途径

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)08-0015-08

在激烈的市场竞争中，有的企业能在市场上叱咤风云，所向披靡，而有的企业却在市场上却是屡战屡败；有的企业长盛不衰，百年不老，而有的企业却只能风光一时。究其原因主要是一个企业的竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。那应该如何挖掘企业的核心竞争力呢?

企业核心竞争力本质上是企业在战略、人才、管理、技术和品牌上的优势竞争，是企业可持续发展的关键，是企业竞争优势的来源和基础，是提高市场竞争地位的基石。企业的核心竞争力是有价值的、是异质的、是完全不能模仿的、是很难被替代的、是不断发展的。企业核心竞争力源泉的挖掘途径有企业内部途径与外部途径两种。

1　挖掘企业核心竞争力的内部途径

(1)企业的人力资源。企业竞争的实质是人才竞争，人才是企业之本，是企业持续成长发展的最重要的核心资源。企业不仅需要通过不断打造硬件和软件设施、品牌能力，建立各种渠道来吸引社会上的优秀人才，同时更需要留住人才、稳定人才。

(2)企业的核心技术。要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务诸多方面与同行的差异。积极发展差异性市场竞争策略，这样就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。

(3)创建企业文化和建立激励机制企业文化主要是人的文化，一种推崇学习的企业文化将会激励管理者寻求持续不断的进步，并且从公司全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题。在培养一种推崇学习的企业文化时，将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最为重要的一步。一般来讲，对企业的重要人才应考虑四个方面的激励：①物质激励，包括工资激励、产权激励和工作福利激励；②工作激励，包括与工作内容直接相关的任务特征激励；③职业发展激励，包括专业发展激励和职务发展激励；④文化激励，包括专业团队精神激励、领导风格激励以及参与管理激励。如今，企业之间的根本差距的确不在于技术设备、不在于管理的硬件，而在于管理的软件、在于企业文化的差异性。然而我国许多企业在构建企业文化方面不尽如人意，存在企业文化构建意识不强、企业精神不明确、不重视知识产权等问题。这样，也许明天的企业效益就毁于今天对企业文化的漠视上。

(4)企业管理。核心竞争力的成长和壮大要有一个良好的企业土壤做保证，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

(5)塑造独特的企业文化。企业文化以道德伦理和企业精神为核心，以企业规章制度和物质现象为载体，是一种具有高凝聚力、强激励力和软约束力的人本管理理论。企业文化能够引导企业创新主体的价值观和行为方式，对企业创新具有一种催生力量，它已成为继资源、管理、科技和人才后的又一竞争热点，也是将来全球经济竞争中的决定性竞争因素。因此，企业文化建设作为提升企业整体素质的系统工程，是提升核心竞争力的根本。

(6)建立健全预算管理的组织架构。强有力的预算管理组织架构是确保预算管理有效发挥职能的关键，是正常开展预算管理的组织保障。没有强大的组织支撑，预算作为一种控制措施，难以形成良性运作。集团和成员企业应建立两级预算委员会，在各自董事会的领导下全面负责预算管理工作。财务部门在预算委员会的领导下具体组织预算管理制度的制订、预算表单的设置、预算资料的汇集、审核平衡、过程监控、预算分析以及绩效考评等工作。

2　企业打造核心竞争力的外部途径

(1)通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。因为知识联盟具有联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等方面的特点。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

(2)推动资产重组和优化产业组织首先要通过资产重组，扩大企业规模，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、具有较强核心竞争能力的大公司和企业集团。要打破行业间的垄断和地区封锁，通过横向联合、纵向延伸、多种经营、混合兼并等途径，对资产存量实行跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制的重组，组建一批能够进入世界500强的大型企业集团和跨国公司。形成中国工业的龙头企业。其次，必须大力发展专业化分工协作，形成合理的产业组织结构。大型企业切实加强研究、开发、设计、调试、服务、市场营销等能力的建设，尽快转换结构模式。积极扶持专业化协作的中小企业的发展，形成“以大带小，以小促大”的产业组织结构。

(3)努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个环节着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

(4)提高采标率。充分发挥我国在国际社会中的大国优势，积极主动的参与国际标准化组织ISO和IEC技术工作，积极参加国际标准化活动，积极参与国际标准的测定，在国际标准的制定中争取主动权，制定出等同采用国际标准，以便使制定的国家标准更符合我国的利益并有利于实施。等同采用国际标准是提高我国标准水平的快捷途径，可以迅速提高我国标准采用国际标准的采标率和国际标准转化为我国标准的转化率。