电商的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇电商的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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电商企业进行的价格战，究其本质是我国电子商务发展时间短、战略水平低、电商竞争失序的投影，具有十分严重的危害性。价格战能够给企业带来量（规模）的提升，但很难带来质（效益）的提高，它是经济发展到一定阶段的必然规律。价格战产生的原因有以下三点：一是企业为了提升企业市场地位，维护企业市场份额；二是提升企业交易规模；三是维护企业形象。价格战对企业的影响一方面是容易使企业虚胖，大而不强，另一方面是由于它大而不强，利润积累有限，严重影响企业未来发展。我国电子商务从起步到发展，至今不过短短十几年的时间，而发展速度却令人惊叹。“大数据”、“云计算”、“物联网”为特征的新时代新环境，使除了新型的电子商务企业外，许多传统行业也都纷纷加入电子商务，快速转变成为电子商务企业，以适应市场转型中时代的发展。但是任何事物都有其自身发展的规律，当前电商企业发展仍处于初级发展阶段，电商企业为争夺市场份额激烈角逐，为“做大”而不惜降低价格、吸引消费者眼球。此外，电商企业有一个共同的认识误区，认为“对于标准化商品来说，价格是唯一利器，谁的价格低，用户就买谁的，这个方面不要祈求用户有忠诚度”，这种思想和倾向会带来以下三种危害：

1.消费者丧失对电商企业的信任感和忠诚度一定程度的价格战能对消费产生巨大的刺激，但是过度价格战却是弊端很多：从2010年至2014年，电商企业价格战日益演变为混战，使得行业中各种不规范的现象比比皆是，如：物流滞后、虚标价格、未完全履行价格承诺等现象，有的甚至涉嫌价格欺诈，令消费者失望的同时也引发了供应商和传统经销商对电商企业的不满，极大降低了消费者对电商企业的信任感和忠诚度。

2.无序竞争必将导致整个电商企业零售行业不能健康成长在电商企业价格战中，京东、易迅、苏宁易购、国美在线、当当网等无一不被卷入其中，为了搏出位吸引眼球，在微博上相互贬损，有些竟然采用水军，通过恶意差评等，给竞争对手抹黑，电商企业正朝着恶性竞争的道路上一步一步走下去。如果放任这样的现象不管，电商企业未来很可能加剧无序竞争，不仅会让我国好不容易才成气候的线上零售溃灭，也会影响到整个电商零售行业的健康成长。

3.价格与价值严重失衡，最终导致国民经济病态发展成本是价格构成的主体。价格战会使定价策略超出企业承受能力，无视成本主体地位，使供应商无利甚至亏损，后续发展乏力。如果电商企业长期搞低价销售，利润必然会减少，相应地在产品质量、管理、物流等领域的投入也会减少，致使发展后劲不足，进一步影响电商企业经营，使它们陷入恶性循环的泥潭。

二、电商企业提升核心竞争力方法和对策

任何事情都有自身的成长节奏和发展规律，电商企业也不例外，在价格战硝烟尚未散去的时候，电商企业必须静心思考，如何提升自己的核心竞争力，在下一轮战争来临之前修炼内功、打好基础，提升服务水平，用综合优质服务比拼来赢取消费者的芳心。

1.提供综合优质服务来赢取消费者如果说价格竞争是电商竞争的初级阶段，那么服务竞争则是电商竞争的高级阶段，无论是平台化电商企业，代运营服务电商企业，还是自创品牌电商企业，都必须把服务放在第一位，比如：网站界面友好，客服快速响应、服务态度好；用户购物体验好，支付方便，配送及时，包装整洁，交付体验良好；七天无理由退换等等。此外，还可以提供个性化服务，如赠送礼物、致消费者的一封信、超速物流等等。随着电子商务向纵深发展，电商企业数量会越来越多，提供的个性化服务也会越来越全面，消费者的选择也会随之增多，直接影响消费者对电商企业的忠诚度和粘性，只有提供精益求精服务的电商企业，才能得到消费者的信赖。

2.完善物流、降低成本、推进渠道建设在电子商务的交易环节中，信息流、资金流都可以通过互联网实现，而最难实现的环节就是物流。在一、二线城市物流环境成熟度较高，三、四线城市物流条件相对落后，配送质量和效率不高，服务质量较低。电商企业在打基础，炼内功的时候，必须把完善物流、降低成本、推进渠道建设放在重要位置，根据自己企业和产品的实际，选择符合自己的方式。比如：有实力的电商企业（京东商城）可以自建物流体系，中小电商企业可以利用在三、四线城市中不同行业的销售商出现闲置的或利用率不高的店铺、仓库设施和富余人员，以及在未成熟和低效益的社区活动中心以及居委会、街道办的空置设置和富余用工人员，建立自己的点和面，解决三、四线城市物流配送，完善自己的物流体系，降低成本，推进渠道建设。

3.利用数据挖掘消费并对其精准定位电子商务发展到今天，客户精准定位就越发重要。利用数据的挖掘和应用，提升电商企业竞争力，是电子商务区别于传统商务的重要利器。一直以来，传统商务把消费者行为视为“黑匣子”，洞察消费者的购买心理，预测消费者购买行为，这是传统企业一直以来的梦想，但是电子商务企业却可以利用数据实现这一梦想。数据加工和组合、数据拼图等技术能运用已知的数据来寻找未知的谜底，拼出消费者购买行为的轨迹，寻找消费者再次购买的依据，得到消费者的购买喜好等信息，对消费者进行精准定位。此外，电商企业还可以通过搜索引擎、数据库等技术，获取竞争对手的数据，以作为调整营销策略和产品定位的参考依据。因此，电商企业要想赢得竞争，必须重视大数据架构，塑立大数据拼图精神，实现大数据多样性的商业价值。

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关键词：供应链 供应链管理 电子商务

作为电子商务企业运营的一个重要环节，供应链管理始终受到大多数电子商务企业的高度关注。无论电子商务发展的每个时期，电子商务企业都将供应链管理视为决定企业兴衰的关键环节。在互联网信息技术普及的今天，为决定企业市场份额的主要因素之一的供应链管理，更成为了电子商务企业发展战略的重要内容之一。

1 供应链的概念

传统供应链的含义是，围绕核心企业，通过信息流、物流和资金流，将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连接成为一个具有整体功能的网链式结构模式。

如今的电子商务环境又赋予了供应链新的含义，即围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合与控制，自采购原材料始，到制成中间产品，再到最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终消费者手里的一个网链结构。

2 传统供应链管理与电子商务供应链管理的特点

2.1 传统供应链管理的特点

2.1.1 过分依赖于自供-自产-自销的一体化供应链模式。表面来看，这样的企业无所不能，但实际上却使企业的核心业务发展受到了严重影响，也极大影响了企业的竞争力。供应商和分销商等许多相关实体都分离在外部，企业只着眼于内部操作，关注企业内部资源的利用，注重物流而忽视了资本流、信息流和工作流；企业与外部合作伙伴关系缺失，产、供、销部门各自为政，极易造成产品的库存积压、资金浪费，以及企业之间的目标冲突。

2.1.2 强调竞争而忽视合作。供应链结点之间的关系往往被视为一种交易伙伴关系，而不是作为合作伙伴，致使贸易伙伴之间频繁进行讨价还价，拖欠货款现象也时有发生，双方缺乏诚信，导致竞争内容大于合作内容；而不同供应链之间的关系更为紧张，竞争也更加激烈，价格战和亏损经营更是常见的现象，结果必然是两败俱伤。

2.1.3 服务平台和电子交易手段的缺失，导致企业市场应变能力迟钝。大部分传统企业还没有使用互联网等先进的技术平台，企业内部的信息化程度低，企业内部业务流程和信息传递方式远不能适应信息化时代的发展和市场竞争要求，使得整个供应链系统无法对瞬息万变的市场需求作出迅捷反应。市场需求不确定性的增加和市场预测准确性的降低造成了企业的库存积压，不仅增加了企业库存成本，而且因供货不及时降低了客户的满意度。

2.1.4 供求信息不准确。由于客户提供不准确的信息造成大量单方毁约，供应链信息传递出现扭曲，制造商难以按订单组织生产，只能按预测组织生产和增加库存，无形中增加了库存成本，企业竞争力也受到削弱。

2.2 电子商务供应链管理的特点

2.2.1 降低企业经营成本，提高企业服务质量。电子供应链管理可能随时掌握企业所需的物流信息，使企业能更有效地建立物流组织，最大限度地实现集运成本的降低，同时，也实现了合理安排目的地分散流程，为客户提供高质量服务。

2.2.2 实现信息化管理。由于电子供应链管理使得核心企业可以实现接单后生产（BTO）和接单后装配（CTO）。

①充分满足了不同顾客的需求。最大限度地降低了库存；②客户可以根据需求来定制订单；③按需求组织生产，使得传统的推式供应链运作模式得以改进，供应链上的全部环节都得到了增值。

2.2.3 实现了供应链的系统化和标准化。传统供应链管理的各环节呈分散状态，缺乏明确的责任，结果只能是实现局部的最优化，而企业整体绩效却很差。而电子供应链管理强调的是统一流程式的管理模式，要求供应链上所有相关企业站在整体高度上来组织成本管理。

3 电子商务供应链管理分析

电子商务供应链管理（e-supply chain management，e-SCM）是供应链管理与电子商务结合的产物，e-SCM的核心是对企业信息进行高效率的管理，帮助企业创建畅通于客户、企业内部和供应商之间的一条信息流。

3.1 应用电子商务实现集成化供应链管理

电子商务的应用弥补了传统供应链的缺失，促进了现代供应链管理的发展。在基础设施方面，传统供应链管理是建立在私有专用网络上，建立这样的网络需要投入大量资金，只有大型企业才有能力构建自己的专属供应链，并且，这种供应链缺乏应有的柔性。而电子商务供应链可以共享全球化的网络资源，使中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链当中。

在通讯方面，通过XML和OBI等电子商务技术和网络平台，可灵活地构建多种组织间的电子联接，如组织间的系统（Inter-organization Systems，IOS）、企业网站、Extranet、电子化市场（Electronic Market）等，从而使商务伙伴之间的通讯方式得以改善，并将供应链上的企业各个业务环节联接在一起，使供应链上的所有企业业务和信息实现集成与共享，使得先进的供应链管理方法更加切实可行。

3.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析

现代企业供应链管理是一个开放和动态系统，企业供应链管理的要素区可分为两大类：一类是区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。一类是流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。

表1 供应链管理系统矩阵分析模型

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4 现代电子商务对供应链的影响

现代电子商务（e-Commerce）包含了电子物流与供应链业务实现过程（e-Fulfillment），进而对现代供应链发挥了重要影响作用。业务实现是指对应顾客的差别化需求，来实现包括商品在内的整个服务过程，这个过程涉及到供应链企业之间、部门之间及个人之间的协同作业。也就是说，在传统商务模式中被忽略的个别需求对应服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加的增值活动，在现代电子商务中得以全面实现。现代电子商务按业务模式划分，主要有四种模式：

4.1 B2C模式——即利用电子零售或网页对消费者进行商品销售活动，开展此类电子商务的典型代表是。

4.2 B2B模式——即电子交易市场，即利用网络实现企业之间的交易与连接，代表企业有阿里巴巴、Cisco和Dell。

4.3 C2C模式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通与交易，诸如eBay模式、淘宝。

4.4 现代电子商务模式（e-Commerce）——这种业务模式不仅使双方交易得以实现，而且，为了服务也得到了增值，借助企业之间的网络，将部分业务外包，企业群体共同实现了增值活动，从而全方位地满足了顾客的个性化需求。

从以上电子商务发展四种模式可以得出这样的结论，现代电子商务不同于其他三种模式，现代电子商务本质特点是，强调是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作组织起来，共同为客户提供全面解决方案，而不仅是为交易或传递商品而构建网络。具体来说，e-Commerce的特点是：

4.4.1 现代电子商务除利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售活动，更是综合所有网络中的企业信息来共同对客户实行差别化服务。在当今信息化高度发达的时代，企业完全可以通过信息系统将现金流和订单管理等重要数据信息传递给网络中需要这些信息的企业或顾客，而且市场竞争产生的压力也促使企业在不断改进信息共享水平。随着信息衔接得以实现，企业运作的高度弹性化也得到了实现，将更及时和更高效地满足消费者的个体偏好，形成一个以满足消费者或客户主宰的细分市场为共同目标的现代供应链系统。

4.4.2 从供应链整体角度看，现代电子商务的发展是业务流程外包。看如今现代电子商务所覆盖的内容已极大拓展，几乎囊括了整个供应链的商流和物流内容，即信息交换、订单实现、售前服务和信后服务、仓储、电子支付、及运输配送等各种活动，每项活动都有利于实现企业的价值增值。但是，从事电子商务的企业不一定具有这样全面的经营能力，将部分业务外包给专业企业是实现供应链绩效的有效途径。这样的新型物流服务提供商（Logistics Service Provider）已出现，它的作用是，一方面成为B2C、B2B及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方，另一方面是，通过建立网络组织，借助于企业能力的集成，实现高效率和低成本业务运作。

4.4.3 现代电子商务使企业组织结构向精细化和虚拟化方向发展。电子商务最大特点是实现了企业经营的网络化，这里的网络化有两层意义。

①物流的网络化。即交易物流系统的计算机通讯网络化，这其中包括物流配送中心与供应商和制造商通过互联网实现连接，同样，供应链上下游企业间的业务往来也通过互联网来实现，如订单传递和交易生成确认等，都可以通过互联网电子订货系统（EOS）和EDI来完成。

②组织网络化。由于供应链的整合是通过业务外包来实现，单个企业组织结构因而呈现出精细化和高效率的特点。这种精细化和高效率表现在：一是原来的企业组织由于全部业务在内部进行运作，造成结构庞大人员冗杂、管理层次繁多，而在电子商务条件下，大部分专业性业务交由外部企业来运作，因此，管理层次和人员都得以精简，经营向柔性化方向发展；二是原有业务运作方式，由于庞大的企业规模和由此产生的复杂的管理活动，致使经营效率低下，而现代电子商务借助于互联网，将不同技术和技能有机集成，极大提高了业务经营绩效。并且同一个业务流程由不同专长的企业共同来实现，信息与计划在参与企业中实现了共享。而且，电子商务推动企业组织虚拟化开始显现。现代供应链管理可为企业带来可观的效益。供应链的优化加快了企业对市场的灵敏度，企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节得以集成，规范化作业，目标关系的明确，现代化的手段，使得完善的物流网络体系得以建立，企业适应市场竞争环境的能力得以提高。

参考文献：

[1]陈安，刘鲁.供应链管理问题的研究现状及挑战.系统工程学报，2000，15（2）：179-186.

[2]刘艳红.从国内外理论研究看供应链具体内涵[J].科技信息，2010，03期，45-51.

[3]谢福泉.供应链成本管理：类别成本与运作支持研究[M].北京：经济科学出版社，2008，215-219.

[4]徐博艺，唐悦，冯宁.电子商务供应链管理的案例研究[D].上海：上海交通大学安泰管理学院，2006.

[5]赵禹.电子商务环境下的供应链管理[D].河北：石家庄城市职业学院，2012.

[6]周琳.供应链管理中信息流整合研究[D].上海：华东师范大学，2008.

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关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力

一、第四方物流的概述

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：

[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

[2]卢伟材.第四方物流企业核心竞争力研究[D].大连：大连海事大学，2008.

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关键词：重组；电信企业；管理

0引言

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

1电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保

经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

2危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。

3电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

4企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.

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关键词：重组电信企业管理

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

一、电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

二、危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。

三、电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

四、企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.

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【关键词】电信企业；核心竞争力；培育

【中图分类号】F626 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01―0083―03

【作者简介】汤水林，江西财经大学博士生，研究方向为产业组织与企业制度。(江西南昌330013)

自1990年“企业核心竞争力”一词首次在《哈佛商业评论>上出现以来，企业核心竞争力就一直是经济学者、管理学者和企业管理者关注的焦点，对企业核心竞争力的内涵界定、企业核心竞争力的强弱、如何构建企业核心竞争力等问题的研究已取得了大量的成果，但是，这些研究成果更多的是基于企业或组织的共性来分析的，对如何充分结合电信企业的生产经营特点探讨影响电信企业核心竞争力的因素，如何评价和培育电信企业的核心竞争力等问题还有待于进一步探讨，本文试着从这些方面谈些个人见解。

一、电信企业的生产经营特点

1．电信企业所生产的产品不具有实物形态。电信企业生产活动的结果，只是为使对象物(信息)实现预定的空间、场所变更，而不是改变其原有内容，因而产品不具有实物形态。首先，电信生产的劳动对象(信息)是由消费者提供的；其次，电信生产过程的目的只是使信息实现预定的场所、空间变更，而不能改变其原有内容。为此，就要求电信企业能够准确、安全地进行信息传递。

2．产品的消费过程与生产过程不可分割。这是指用户消费电信产品(服务)的过程不能脱离电信企业的生产过程而独立进行。

3．实现信息传递过程通常需要两个或两个以上企业共同参加才能出现。由于信息传递总是在两方消费者之间进行，而他们通常并不归属于同一地理区域(或电信企业范围)，这就使得一个完整的信息传递过程通常要由两个或两个以上的电信企业共同参与才能完成。这要求企业在生产上要树立“全程全网，联合作业”的整体观念，并在技术维护、业务处理上实行统一的制度和标准，同时遵循统一的互联互通技术规范要求，以保证信息传递的通畅。

根据上述电信企业生产经营的特点，本文利用价值链识别方法对我国电信企业的生产价值链进行分解，从而识别出我国电信企业的核心竞争力。

电信企业的基本价值活动包括：

1．基本环节

(1)内部后勤。用户接入，业务受理等。

(2)生产经营。网络建设、数据交换、传输和运营维护等。

(3)外部后勤。订单处理、业务受理等。

(4)市场和销售。媒体广告、促销措施、营销队伍和业务宣传等。

(5)服务。客服中心，投诉受理和服务信誉等。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，而电信企业的产品本身就是一种服务，因而，以服务改善和促进服务(产品)便成为电信企业的一项重要任务。

以上所述是企业价值链的基本环节。对电信企业这样极具现代化大生产特点和网络规模经济性的企业来说，各种辅助价值活动是极其重要的。虽然每一种辅助活动都可以分解为各种类型、具体而复杂的细分活动，但这样一些辅助活动无疑应引起我们的重视。

2．辅助环节

(1)企业基础设施。它由大量活动组成并通过整个价值链而不是单个活动起作用，包括企业的总体管理、规划、财务、会计、法律和质量管理等。

(2)人力资源管理。通过它决定员工们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着企业的竞争力与竞争优势。

(3)技术开发。技术开发不仅仅指通常意义上的狭义的研究和开发(R&D)，还包括广泛的为改善产品和服务而做的各种努力。所以，信息系统、市场研究和服务质量标准的开发等都属于广义上的技术开发的一部分。

(4)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。

在这两大环节中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业价值链的“战略环节”。它既可以是辅助环节，也可以是基本环节。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。

从这个电信企业的价值链可以看出，起核心作用的是市场、营销、客户服务，因为根据电信行业的生产特点，它要销售的产品就是服务，因此，要求企业有较强的市场营销能力与把握市场需求变化的能力，而这些能力也是能为顾客带来核心价值的能力。所以说，我国电信企业的核心能力主要在市场和客户两个方面。

虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个价值系统。联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间，即是纵向联系。这包括与其上游产业的设备供应商和下游的内容服务提供商进行合作。因为，他们的产品特点和他们与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本。因此，企业的合作竞争能力也成为电信企业核心竞争力的重要内容。

二、我国电信企业核心竞争力构成要素

1．企业的战略管理能力。企业的战略管理能力是打造企业核心竞争力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的现代企业，应有一定的发展规划和战略。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业打造核心竞争力提供最基本的条件。

2．研究开发和创新能力。研究开发能力是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的产品而进行的系统性创造活动。它包括基础研究、应用研究和技术开发。研发能力和创新能力倍受企业的重视，是企业核心竞争力的重要构成因素之一。

3．企业核心组织管理能力。企业核心组织管理能力是打造企业核心竞争力的组织保证。企业的组织管理能力应是企业独特的组织管理模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上推陈出新，研究开发适应企业自身需要的、并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备有真正意义上的核心竞争力。

4．企业核心营销能力。企业核心营销能力是打造企业核心竞争力的基础。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争。在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力同时也应体现在企业的营销能力方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。由于历史原因，中国电信企业的营销能力及售后服务水平是急待改进并加强的工作环节。

5．企业财务状况因素。企业的财务状况是企业生产经营过程动态和静态的货币反映，包括所有资产、负债、资本损益的增减变化情况。企业在培育自身核心竞争力过程中要注重企业财务状况的分析，将定量分析与定性分析相结合，从效益、营运、偿

债、发展几个方面进行综合分析。电信企业要根据自身行业特点在营运方面做重点分析，以便提高自身的核心竞争能力。

6．企业的人力资源管理能力。电信企业是由特定的要素以特定方式结合在一起的引领国民经济发展潮流的能力系统。在这个系统中，人是唯一具有自我变革和自我发展能力的要素，只有人才能对企业的构成要素及其相互关系进行调整。当企业内部及其与其他系统之间的平衡被打破时，必须借助于人的力量，才能达到企业与环境的适配。

7．企业文化凝聚能力。电信企业有着优良的传统，企业文化凝聚能力是企业核心竞争力的具体表现，企业文化凝聚能力的增强有利于提升企业核心竞争力的地位。

8．客户服务能力。对电信企业这个以服务为生的行业来说，客户就是真正的上帝。企业的一切运作都要围绕客户来进行，相应地为客户服务的能力就变得举足轻重起来。

9．品牌经营能力。在市场竞争中，成本、技术、网络等要素都是可以模仿和取代的，只有企业的品牌、企业的信誉是不可替代的。品牌是消费者对企业提供的产品或服务的感知总和。企业的品牌经营能力也是电信企业核心竞争力的重要内容之一。

10．合作竞争的能力。传统的竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，但是现在的竞争方式起了根本性的变化，即企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略的真正目标应该是争取找到“双赢”模式，即促进市场增长，使市场中多方参与者都能获益。

三、我国电信企业核心竞争力培育

1．明确战略规划。培育企业核心竞争力属于企业重大战略范畴。“凡事预则立，不预则废”，制订这一战略，实现应当确立未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，即要制定出可行的战略规划。早在1954年，美国管理大师德鲁克就指出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

2．建立客户导向的企业运行机制。如前所述，电信企业需要培育客户服务能力与市场营销能力作为其核心竞争力，为了达到这个目标，首先就需要建立客户导向的企业运行机制。

(1)深入了解用户特别是商业用户对电信消费的需要与欲求是建立客户导向型运行机制的基础。

(2)增强与用户双向、互动的沟通。电信企业应与客户经常性的建立互动关系，盘点可能的互动点(营业人员、客户服务部门、装机人员、维修人员、市场调查人员等)，寻找关键互动点(营业人员和客户服务人员)，衡量互动点的管理绩效。

在与客户的沟通过程中，需要根据时间和环境的变化不断对客户进行跟踪，了解客户的需求和行为有何变化，产生了何种潜在需求，哪些客户使用了其他电信运营商的业务，并了解业务流失的原因；一些业务何以在客户中难以推行；与客户的通信负责人、联系人沟通，了解其个人工作生活中的重要变化，并提供相关服务；建立客户资料库，以保证工作的连续性。

(3)应重视客户特别是商业用户的利益和客户的使用成本。电信企业必须真正关心顾客的利益，学会从顾客的需要出发来开发业务，制定通信解决方案和服务举措。应以提升客户价值和收益率为原则，制定的解决方案应有利于客户价值的实现。只有这样，才能留住老顾客，吸引新顾客，实现持续发展。

另外，还必须理解客户成本，即客户在接受电信服务中的费用和付出。它不仅表现为金钱而且还包括时间、精力和其他方面的损耗。企业不仅要在降低自己的交易费用中有一套方法与规程，对客户的支付成本也要考虑到。例如，尽量避免装机不及时，手续繁琐等问题的出现。

(4)建立客户资料库，以争取对客户的全面了解。客户资料库的内容应包括以下几个方面：客观情况统计，即客户(商业客户)的人员素质情况，组织结构、业务构成、企业文化等；通信负责人，联系人统计资料，即姓名、性别、年龄、教育程度、收入、家庭结构、住址、联系通信方法、个人偏好等；心理统计资料，即客户购买电信服务的态度、购买要求、现场购买时的情感反应、使用后的情感反应以及其他性格特征和心理特征等；消费者使用电信业务的记录，客户流失情况记录，如流失原因是否采取了补救措施等。

(5)面向大客户实施项目经理负责制。大客户项目经理对外代表公司，对内代表客户，能够及时反映客户的意见和要求，及时解决客户的各种问题，保证服务工作流程的畅通。从组织上、工作体系上，保障大客户享受优质、优先、优惠的满意服务。

3．提升企业网络的竞争能力。网络是电信企业经营和发展的基础，面向市场建设、优化电信网络是企业经营和发展的前提，也是企业进行电信服务的依托。提升与优化网络的竞争能力就是要在继续保持网络的先进性和统一性的基础上，进一步优化网络结构、完善网络组织架构、提高网络的利用率和灵活性。

4．利用关系营销以提高营销能力。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从管理营销组合变成管理有顾客的互动关系。只有处理好与顾客的关系，才能实现长期拥有客户的目标。

(1)制定针对不同类型用户的关系管理策略。

(2)建立起与用户沟通的多种渠道。

(3)把握客户关系生命周期的特征，制定相应营销策略。

(4)用广义的、动态的观点看待关系营销并加强顾客关系营销管理。

5．建立学习型组织。学习和培训就是电信企业的生产力。快速学习能力和有效学习能力至关重要。学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。通用电气公司的韦尔奇说得更为肯定：一个企业学习的能力，以及把学习转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络和知识来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。中国电信企业应创建成一个“学习型的企业和组织”，整合电信企业员工的各种知识，系统集成各种信息，让广大员工共同分享知识和信息，提高知识和信息的附加价值。

6．注重人力资源建设。市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。目前，我国电信企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。

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【关键词】物流外包 决策分析 实施对策；

一、引言

在当今竞争激烈、市场变化快、需求个性化的环境下，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心竞争力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。在这样的背景下，企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营已经是一个潮流。

二、影响企业物流外包决策的因素

（一）企业战略。

企业战略是市场竞争中企业生存和发展中的纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。企业在决定是否进行物流业务外包时，应对比自营和外包哪个更利于企业总体战略的发展，哪个更能降低企业成本，提高效率，降低风险，并为客户提供更令其满意的服务。

（二）企业规模。

对于中小型企业来说，资源有限，资金较少，生产的变动性大，无力投入大量的资金来进行自营物流的建设，同时还面临企业内部业务流程重组风险和内部员工的抵制。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给外包专业物流公司。相反，规模较大的公司则可以充分利用和挖掘自身的资源优势，采用物流业务自营的模式，增强企业的整体竞争力。

（三）企业核心竞争力。

如果物流是企业的核心竞争力，那么企业可以采取自营方式，保持并进一步发展自己的竞争优势；而当企业的核心竞争力为生产时，为了避免企业资源和精力分散，企业一般会将非核心业务的物流外包于第三方物流企业，以集中精力提升企业核心的生产能力。

（四）物流成本。

物流成本是企业总成本中很重要的一个方面，企业可以对自营成本和外包成本进行分析比较，如果自营成本高于外包成本则采用外包形式，反之，则采用自营形式。这是一种比较直接有效的进行物流外包决策的方法。

三、中小制造企业物流外包策略

企业物流业务外包的实施更是一个至关重要的过程，若是盲目从事外包，企业经济效益不但不会获得改善，反而会更加恶化。因此企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、有系统地实施外包。

（一） 识别企业的核心竞争力。

识别企业的核心竞争力，是确定哪些业务可以外包，哪些业务不能外包的前提。如果物流不是企业的核心竞争力，则可以将其外包给有能力和可供选择的物流供应商。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而丧失自己的核心竞争力。

（二）慎重选择物流业务外包服务供应商。

企业选择物流服务供应商是一个系统的、复杂的过程，具体包括以下几个流程：①市场调研和评估。在明确自身物流需求的基础上，从供应市场中识别与筛选供应商并对他们进行规划能力、管理状况、战略导向、运输能力、仓储能力、信息技术支持能力、服务水平、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等项目调研评估。②确定选择范围。在评估的基础上，从中选择一些具有适合企业发展战略的、具有企业所外包业务相关运营经验的、具有业务集中控制能力和信息技术支持能力的第三方物流供应商作为物流供应商的选择范围。③确定最终物流服务供应商。对这个范围中的多个物流外包伙伴进行进一步的更具体细致的比较和分析，并从中选择最优秀的外包伙伴。④实地考察了解物流供应商的具体工作状况，并确保每一个物流设备的可操作性和灵活性。

（三） 物流外包活动的监督、控制与考核

对外包伙伴及其活动进行合理监控是外包顺利实施的重要保证。中小制造企业在与物流业务外包商合作过程中，既要为他们提供所需的业务信息，同时也应对第三方物流供应商进行实时监控。企业与第三方物流供应商共同制定物流作业流程、编制操作指引、确定信息渠道都是很好的监控方法。不能认为物流业务外包了，一切物流活动就完全是第三方物流供应商单方面的工作。企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。

（四）构建信息共享机制

企业的物流外包决策和实施是一个复杂的过程，企业与物流服务商的合作也是在信息共享的基础上的一个长期磨合的过程。没有物流信息及时交流，就无法快速沟通供需，与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求，满足客户的准时化需要。

但是，信息共享也会带来信息风险。信息风险是构成物流业务外包风险的重要因素之一。为了避免潜在的信息风险， 合作双方一方面可以采用先进的信息技术，通过互联网或者EDI技术减少信息传导过程中的扭曲，改进物流运作方案缩短外包链。另一方面，合作方在信息共享的同时应签订互相保密协议，一旦泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

（五）树立“双赢”的理念

企业应充分考虑外包服务商的利益，做到资源共享，与外包商形成利益共同体。只有这样，合作才能长久，才能使双方真正获益。如果仅着眼于企业自身核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，甚至做出损坏物流服务商的行为，将会使公司陷入频发冲突和争议之中，最终必将破坏合作关系，也损坏自身利益。在消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的今天，企业要想保持其核心竞争力，必须获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑。因此，只有合作，才能增强整个价值链体系的价值，使每个企业真正实现长久的获益，达到双赢的局面。

注：本论文是与莱芜市兴业电工材料有限公司合作项目的结题论文

参考文献：

[1]黄世晓.浅谈企业业务外包策略[J].商品与质量，2010，（6）.

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（山东电力工程咨询院有限公司，山东 济南 250100）

摘　要：科技飞速发展、经济全球化和激烈的市场竞争以及企业组织的快速变革为核电企业组建战略联盟提供了时代背景，并可在资源调整、规模经济、学习能力、经营风险、创新技术方面提升行业价值。构建核电企业战略联盟需从目标、形式、文化和信息系统四方面入手保证联盟的顺利运行。

关键词 ：核电企业；战略联盟；核心竞争力

中图分类号：TL2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0097-02

一、问题提出：战略联盟及其发展趋势

战略联盟（Strategic Alliance）是合作战略的基本形式。其概念最早由美国DEC公司前总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）基于交易成本、社会网络和组织学习理论提出，在实业界和理论界引起巨大反响。1980年代以来，随着世界经济联系的日益紧密和信息技术的不断渗透，组建战略联盟成为了全球各公司增强自身实力、维系组织生机活力的手段，而跨区域、跨行业、跨国界的战略联盟更是当今世界五百强企业所广泛采用的竞争策略。基于战略联盟的“3c”标准，两个或两个以上的公司制企业可以再联盟内部实现合作的经营行为，并在外部组织形式上以合资企业、资产/非资产战略联盟和研发协议来体现，使得企业自有知识和资源在联盟内部得以共享。当前，随着竞合理念成为主流，世界各国大公司形成战略联盟的比率急速增长，合作形式也从最终产品联盟向研发流程转化，强强合作的局部业务组合与合作之外多领域的竞争状态呈现并存趋势，联盟内部的规则成长由以股权和协议契约为主导的网络化合作形式开始向行业规范塑造转化。

二、核电企业核心竞争力的培育

企业的竞争优势是建立在企业的核心能力之上的。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力，它具有稀缺性、有价值性、难以模仿性和无法替代性。以核心竞争力为基础，实行相关多元化的经营战略成为一种共识。这意味着，企业在实行多元化战略时，必须以核心竞争力为依托，带动相关业务的多元化，从而提高总体的经济效益。

目前，我国的核电企业已经进入高速发展阶段，随着核安全技术的推进和核电厂在各地的兴建，我国核电公司也从最初的1家发展为目前的3家，形成了中国核工业集团公司、中广核集团公司、国家核电技术有限公司并存的局面。公司数目的增多带来了竞争和整体水平的提升，但是目前核电企业之间也存在着核电技术发展不均衡、市场份额竞争过于激烈和资源利益纷争等问题，从而与整个行业的快速发展不相适应。从行业总体竞争态势来看，核电产业的发展前景被广为看好，现有的核电行政许可体系及监督管理条例逐渐趋于成熟化，这使得核电企业因其行业特殊性而天然具备稀缺性和不可模仿性。从内部发展角度来说，核电企业可以通过内部资源的积累而快速实现有较高回报价值的竞争力，与此同时，企业还应通过组建战略联盟的形式来克服内部开发所需资源与能力不足的矛盾，吸收外部组织的能力与资源优势并使其内部化，从而以较小的时间成本来获得核心竞争力，这对于技术性和专业性强的核电行业来说更显得必要和紧迫。

三、战略联盟对培育核电企业核心竞争力的价值分析

战略联盟的建立不仅能使核电企业迅速整合市场，提供更优质的产品和服务，减少融资及开发风险，还可使企业通过与行业需求方、供应商、合作者建立新的关系，并不断调整这些关系，带来新的竞争优势，并有利于发展企业的核心竞争力。

（一）建立战略联盟有利于核电企业调整自身资源，增强核心竞争力。核电行业兴起时间短、从业队伍尚未完全成熟，单一企业所拥有的资源有限，要想在竞争中取胜，必须实现资源优化配置，达到成本效益最优化。而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资源，加快企业对核电行业内部各种竞争力要素实现优化组合，从而创造新的成长空间。

（二）建立战略联盟有利于实现范围经济，拓展核心竞争力。核电项目确定后，多方联盟能让加人者共同分享合作伙伴的特定资源，将有不同技术特长的各种企业生产经营企业结合成一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得到有效、灵活组合，还可以充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益，这样既提高了核心竞争力的使用价值，又可使其在不断应用和分享过程中得到改进和精炼，为进一步发展核心竞争力创造条件。

（三）战略联盟有利于增强核电企业的学习能力，强化企业核心竞争力。对于战略联盟来说，成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，要积极地通过学习活动来提高企业绩效。以学习为中心建立的“学习型战略联盟”，能够促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为核电领域技术革新的重要推动力，并有可能催化出新的革新性技术，企业可以进一步将技术与自身核心能力相融合，实现战略合作的升华和核心竞争力的提升，具有显著的未来性。

（四）战略联盟有利于降低经营风险，维护核心竞争力。战略联盟成员企业面对外界政治环境，内部资金状况、技术水平等变量，可以优化核电项目的开发投资结构，共同分担研发费用，并能充分利用各成员的资源优势，降低投资开发新产品、新技术的风险，同时带来了较高的投资回报率。企业间还可通过战略联盟加强在市场领域的合作，共同理顺客户关系，维持竞争秩序，防止过度竞争，维护行业市场的健康有序发展。

（五）战略联盟有利于占领技术高地，巩固和更新核心竞争力。核心竞争力是一个动态系统，核电企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并将其不断推进、丰富、更新。在核电内部各子领域的技术创新是提升核心竞争力的主要途径，在战略联盟内部，合作伙伴之间可以不断加强相互的合作关系，建立起一整套完善的合作创新机制，充分发挥合作伙伴创新的积极性，不断培育出在质量领域、环境管理领域和职业健康管理领域新的核心竞争力，形成行业内部体系化和标准化的无形资产。

四、构建核电企业战略联盟的有效手段

作为发展企业核心竞争力的有效途径，战略联盟本身也有两面性：既有成功的机会，也有失败的风险。对于核电企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握影响联盟成功的关键因素，构建成功的战略联盟，培育企业核心竞争力。

（一）联盟目标建设：正确选择合作伙伴，确定协调一致的战略目标。建立战略联盟的核心目的就是通过不同企业在核电项目建设中的优势互补而达到资源整合，联盟内部成员企业要自具备各自的竞争优势和核心专长，并且要处理好合作与竞争的关系。从战略的角度，为了改善长远的经营环境和经营条件，长期占领、开发核电市场和保持核心竞争优势作出的协调一致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。

（二）联盟形式建设：选择适宜的战略联盟方式和联盟机构。战略联盟方式主要有供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同、专有技术、设计或专利许可证、特许经营、合资企业等。无论采取何种方式都必须遵循国家关于核电管理的相关规定，根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构，联盟机构必须强有力且独立。

（三）联盟文化建设：要注重联盟企业之间企业文化差异的协调。联盟内部成员不同文化产生摩擦与纠纷是不可避免的，这就需要成员互相之间建立一种对文化差异理解的态度、灵活协调文化差异的能力、向对方学习的热情、相互信任及强烈的责任感等。要使企业能够在保持作为企业文化核心内容的价值系统的相对稳定的基础上，摒弃固有文化糟粕，吸收外来文化的核心内容的优秀成分，促使战略联盟长期稳定发展。

（四）联盟信息系统建设：加强信息体系培养，建立高效的信息支持系统。信息在联盟体内迅速地传递、处理是企业联盟成功的重要前提，是企业核心竞争力重要的构成方面。理想的战略联盟应具备完整的信息网络，各成员企业间的信息能够自由流通，共享信息资源，并能统一及时地对接受到的信息进行反馈，从而使战略联盟高效运行。

参考文献：

[1] 肖柯.社会因素对企业合作网络的影响研究[D].山东大学，2008.

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何谓核心竞争力

北大著名经济学家张维迎指出：核心竞争力即企业所具有的独特资源和能力，这种独特性具体表现为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。“偷不去”，即别人很难模仿你，如你拥有的自主知识产权，尤其是独有的品牌和企业文化等；“买不来”，即你所拥有的资源不能从市场上买到，因为你能买到的东西别人也能买到；“拆不开”，即企业的资源和能力具有互补性和整体性，合起来才值钱，分开就不值钱，比如鞋子，左只和右只具有互补性，别人拿走一只是没用的，所以你看好一只就行了；“带不走”，是指资源的组织性，个人的技术和才能是可以带走的，而整合企业的资源所形成的竞争力，才是企业的核心竞争力；“溜不掉”，是指企业的持久竞争力，今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以企业家真正的工作不是管理而是不断创造新的竞争力。

这段表述生动形象地阐明了核心竞争力的基本内涵和外延特征。如果非要给核心竞争力界定一个学院派的定义，那么，综合目前国内外学术界有关核心竞争力概念的各种论述，笔者认为，核心竞争力是企业管理尤其是战略管理研究的理论和实践发展的新阶段；是企业持续有效地优化整合各种资源，以适应日益复杂多变的内部和外部环境的独特能力；是企业所独有的，以创造超额价值来保持市场竞争优势的处于核心地位的关键能力和资源。

电力施工企业核心竞争力的构成要素

不同行业、不同企业之间，其核心竞争力的基本内涵并没有实质性差异，但核心竞争力外延的具体表现和构成要素会存在明显的个性差异。这是企业核心竞争力的独有性或独特性所决定的。因此，电力施工企业核心竞争力的构成要素自然会有自身的行业和专业特征。

市场信誉。市场实践证明，电力工程的投资和运营商选择承包商的首要因素就是承包商的市场信誉，因为建设市场的信誉是承包商综合实力的体现，是承包商经过长期市场竞争洗礼所形成的行业和社会认可度。选择市场信誉高的承包商可以有效降低投资和运营商的风险成本。电力施丁企业的市场信誉主要决定于其技术实力的综合管理水平；工程实体的质量、工艺水平；安全健康、环境保护的职业意识和专业管理水平；全员、全过程、全方位的服务意识和服务质量。

企业文化。企业文化已经成为企业核心竞争力的基础，是核心竞争力中无形的“润物细无声”的“软功”。企业文化的功能表现在：第一，凝聚力。企业文化是一种“黏合剂”，可以把全体员工紧紧地凝聚、团结在一起；第二，导向力。是企业该做什么、怎么做的价值导向和行为导向；第三，约束力。是对企业员工不该做什么、不能做什么的具有免疫功能的“软约束”；第四，激励力。优秀的企业文化是一种精神激励，能够有效激发员工的潜在能量。企业要想获得真正成功，赢得广泛信誉，就必须营造独特的企业文化。

技术创新能力。技术创新能力是企业核心竞争力的“核心”，它越来越成为企业在市场竞争中能否生存发展的决定性因素。电力工业是技术密集型产业，随着信息技术、网络技术、新材料技术、先进制造技术等在电力工业领域的产业化应用，电力工业正向信息化、数字化、网络化、市场化方向发展。作为电力工作物质基础的创造者，电力施工企业必须满足电力工业技术进步、产业升级的要求，切实强化技术创新能力，以技术创新提高核心竞争力，以技术创新开辟新的空间，以技术创新促进企业全面发展。

人才的凝聚力。人是一切的出发点和归宿点。人力资源是比设备、资金更重要的第一战略资源，是推动企业发展的决定性因素。在福利待遇、工作环境等方面处于绝对劣势的电力施工企业，必须结合21世纪知识经济时代对“人才”的更高要求，结合电力施工行业的特殊性对“人才”的特殊要求，针对性地制定“人才战略”：树立“以人为本”的观念，从以物为中心转到以人为中心，充分挖掘人才的潜能，最大限度地调动和发挥员工的积极性与创造性，为员工实现个人价值最大化创造条件；营造培育人才、吸引人才、凝聚人才的氛围和机制，使人才资源充分发挥整体效能。

企业管理体制与机制。企业管理的体制与机制是企业管理的中心内容，是始终保持核心竞争力的基础。人才资源是企业的第一资源，但人才本身并不是核心竞争力，因为别人可能用比你更高的开价将其挖走。只有形成一种能使人才自主、自发地尽其才、尽其用的人才管理机制，才能使人才发挥最大效能并为企业创造核心价值，从而真正形成核心竞争力。同样，先进的技术也只有通过适宜的管理机制，才能以最高的效率转化为生产力，从而将技术优势转化为竞争优势。因此，只有形成各种资源发挥最大效能并持续完善的管理体制与机制，才能为核心竞争力提供一个激活、催化、进发的通道和平台。

电力施工企业核心竞争力的培育途径

1．充分发挥人力资源的整体效能

建立学习型组织。电力施工企业应按学习型组织的理念、方法和目标，通过持续不断的强化培训，造就一大批具有技术专长又善经营管理的高层次、复合型、外向型人才。目前，电力施工企业的当务之急是要加紧对决策层和管理层进行WT0相关知识，国际经贸知识和惯例，工商管理、金融、法律、信息网络等知识的系统培训和计算机、外语技能的强化培训，全面提升决策层和管理层的综合素质；并在全体员工中形成共同的愿景，树立与时俱进、终身学习的观念，从而奠定企业坚实的人才基础；培育企业人才的“再造”机制，使企业成为“人才”的生产线和大熔炉。

此外，要大力推进“工人阶级”的素质结构重塑工程。作为“产业工人”主要载体的国有企业，尤其是“产业工人”比例较高的电力施工企业，必须尽快重塑“产业工人”的素质结构，即通过多种途径，多种方式，多种渠道的持续有效的教育培训和终身自我学习，使“蓝领”变为“白领”，提高“白蓝率”，使企业人力资源的知识总量和开发度增加，组织的整体学习能力增强，最终提高企业的核心竞争力。

锐意改革，建立新型的人力资源管理体系。知识经济时代，人的科学文化素质普遍提高，生活目标、生活方式日益个性化发展。企业员工将变为“自我实现人”，即人们工作的价值在于实现“自我价值”。因此，“以人为本”的思想就必然成为新世纪管理哲学的指导思想。在野外作业，工作环境和条件艰苦，报酬不高的电力施工

企业要想吸引人才，留住人才，在人力资源管理方面就更需要树立新的观念，建立新的管理体制和机制。

第一，大力营造尊重知识，尊重人才，尊重所有人的企业“软环境”。人力资源管理的关系就是营造平等、融洽、协调的企业“软环境”。物质条件较差的电力施工企业，就更加需要以感情留住人，以事业留住人，以共同的价值实现留住人，以良好的“软环境”弥补“硬环境”先天不足。

第二，积极探索新型人才资源管理体制和机制。电力施工企业与其他国有企业一样，国有体制仍然是人力资源管理的制约瓶颈。从2l世纪知识经济的发展方向看，平等竞争与自由雇佣是必然的趋势。企业与员工将在全球范围内统一的人力资源市场中双向选择，“人才流”的“流动率”上升。但是，企业的生产经营又需要一定的连续性，客观上需要“核心业务”人员的稳定性。因此，应大胆探索，进一步引入竞争机制，对大量的“非核心”业务所需的劳动力则实行短期或临时合同雇佣。

第三，积极探索绩效评估和价值分配的机制。价值分配应从单一的“按劳分配”转向“按资分配”和“按知分配”(用技术入股、技术产出的比例回报)。操作层主要实行劳动定额承包制，以按劳分配为主，再加上个人股权的“按资分配”。管理层和决策层则主要实行按资分配、“按知分配”和“年薪制”等。工作绩效考核评估也要引入国际先进的测评考核指标体系，定性与定量相结合，静态与动态相结合，形成目标管理的激励与约束机制。

2．技术创新

加大R&D费用(政府或企业研究和开发费用)投入。

发达国家企业的R&D费用平均达5％～10％。而我国企业R&D费用投入占销售额的比例，全国企业平均只有0．5％左右。就电力施工企业而言，据统计全行业R&D费用仅占施工总产值的0．4％左右，低于全国企业平均水平。从一个侧面反映了电力施工企业技术创新实力的不足。根据目前电力施工企业的经营状况，当前可提高到l％左右，“十一五”期间则逐步提高3％-5％，应是可行的战略选择。

技术创新占领市场竞争的制高点。

第一，火电施工企业应重点对600MW以及上高参数、大容量、主效率火电机组的施工技术、施工工艺和配套施工技术装备、工器具的研究，因为这是其核心业务市场。加紧对循环硫化床(DFBC)，整体煤气化联合循环(ICCC)等洁净发电技术的研究，应先掌握洁净煤发电技术、火电机组的施工安装技术和调试技术，占领行业技术发展制高点。

第二，送变施工企业应重点研究全国联网工程中大电网直流背靠背联网技术，直流输电技术，750KV及1000KV特高压输电技术实施中的新设备、新工艺、新材料等应用技术。认真研究电力自动化，通讯网络技术的最新发展，迅速掌握电网技术发展的实施过程中的“过程技术”，以迅速占领电网建设这一核心市场领域的技术制高点。

第三，针对电力工程施_丁的“过程技术”特点，特别注重对施工工艺过程的改进，施工工器具的研发改进等现场施工技术的研究。要切实强化对质量管理技术、安全管理技术和环保技术的深入研究，因为安全和质量管理水平已成为电力施工企业市场竞争的焦点。

第四，根据电力工程施工技术“跟进性”特点，即电力行业技术的不断进步，反映在其技术装备的不断升级与改进上，而电力施工企业则必须不断采用新的施工工艺来“跟进性”地满足这种技术装备的升级与改进。

第五，电力施工企业的技术创新必须注重其实用性和及时性。即必须强化技术成果向生产力的转化工作，将有限的研发资金用在能迅速转化为现场施工技术的项目上，强调技术创新的经济效益。

3．管理创新

电力施工企业的管理创新就是要根据新世纪管理变革的趋势，结合电力工业体制改革的要求和企业的现状，围绕建立现代企业制度的总体目标进行体制创新。顺应市场经济和知识经济的要求，建立内部高效能的机制和运行机制。

第一，根据国发[2002]5号文精神，不断深化我国电力体制改革，目前已经到了电力设计、修造、施工等“辅”企业如何改革的最困难也是最关键的环节。因此，电力施工企业单一的公有制体制改革从外部政策支撑上看，现在已成熟。电力施工企业应积极主动地研究国家电力体制改革方案的实质精神，主动出击，以谋求最佳的改革方案。

第二，整合企业内的人才流、物流、资金流和信息流，形成“四流合一”的高效的内部资源共享最大化机制。打破目前电力施工企业最普遍的职能处室管理组织机构模式，削减管理中间环节，逐步实现组织的“扁平化”和“网络化”。与国际接轨，按FIDIC条款(国际工程师联合会出版的“土木工程施工合同条件”)实行“项目法施工”，建立并规范以工程项目实施为主线的内部激励与约束机制。

第三，要适应新的市场变化，强化质量、安全管理和工程综合管理的创新，这是电力施工企业市场竞争的主要领域和竞争对手之间直接较量的关键环节，是市场信誉的主要来源。

第四，建立企业信息中心，设立CIO(首席信息官)，以加快网络化、信息化建设为切入点，推进企业管理的现代化和国际化。强化对网络化信息流的疏导、筛选和管理，构筑可靠的企业信息安全防护墙，实现企业信息共享的最大化和安全化的统一。

4．企业文化建设

电力施工企业普通缺乏深厚的内在企业文化底蕴和鲜明的外显企业形象。由于电力施工企业的特点，所以其企业文化建设具有一定的特殊性。那么如何营造电力施工企业的“文化场”呢?

构筑个性鲜明的CIS(企业形象识别系统)。CIS是企业文化的外显表现，是企业文化的“硬件”部分。CIS是企业社会识别的第一印象。醒目完美、寓意深刻的企业标志、商标、企业标志性建筑等，往往成为企业的代名词。因此，电力施工企业应对CIS进行系统性的策划，并借助各种现代化手段，如设立企业网站、多媒体宣传展示等，对CIS进行多种方式、多种渠道、更大范围的宣传扩散，树立企业个性鲜明的外显形象。

熔铸企业的共同价值观。共同价值观是企业文化的基础与灵魂。作为中国企业，首先要以中国传统文化的精华为基础，树立“诚信”价值观。其次，要汲取世界先进文化的营养，树立“创新”的理念。创新是企业生存发展的灵魂。当今世界，唯一不变的就是“变化”，唯一恒久的就是“创新”。“全方位创新，全过程创新，全员创新，时时创新，事事创新，处处创新”，“创新，创新，再创新”。这就是我们应有的创新意识。

篇10

关键词：广电网络；发展建设；共享经济模式

随着“三网融合”步伐的加快和互联网新媒体的迅速崛起，加上长期以来广电网络的管理模式，广电网络的发展受到了巨大的冲击，使其不能充分发挥文化消费品的属性，影响了广电网络的发展。经济新常态下，随着有线网络技术水平的不断提高，基于有线电视网的各项业务迅速发展，广电网络需要借助互联网技术和大数据技术获取用户的应用需求，进行分析，根据用户的需求分析策划内容，树立以客户为中心的观念，利用互联网技术把最新的资讯快速、便捷地通过移动端传递给客户，调整运营、推陈出新，满足客户对网络资源的使用需求。如何结合当下的市场实际需求和了解用户新的消费理念，来完成产业升级和构建新的盈利模式，这才是广电未来发展的核心竞争力。

1.共享经济模式下广电网络核心竞争力

1.1什么是共享经济模式

共享经济主要是通过新兴技术平台，将商品、服务、技能、时间以及生产能力、设备等闲置资源和能力,在不同主体间进行共享，在满足社会需求的同时提高社会资源利用效率的新型经济模式。共享经济在新技术和“互联网+”背景下具有强大的发展优势和潜力，给社会的发展带来了新的生产模式、企业运营模式。其主要特点是，通过第三方建立的市场平台，以信息技术为纽带实现商品、服务和技能等使用权的共享，借助第三方市场平台进行商品、服务的租赁、交换或者借贷等活动，成本低廉、灵活性强。共享经济通过基于位置的服务（LBS）为多样化的服务提供了可能，基于社交网络平台（SNS）建立的信任机制为使用权的交易提供信用保障，使得供给与需求方通过共享经济平台进行交易。

1.2广电网络新的核心竞争力

广电网络作为网络的运营商和网络用户的服务者，优势在于有着庞大的基础用户使用基数，这是其他非互联网运营企业所无法达到的优势，再利用共享经济模式创建以信息技术为基础的市场平台，摆脱以往只把核心竞争力放在广电网络的基本建设和怎样让用户续费的循环当中，而是要发挥以互联网基础建设为核心，不断提升用户使用体验，降低用户网络使用成本，通过共享经济模式创建的以信息技术和数字经济为基础的市场平台，对用户做线上的内容流量服务，并利用平台中的大数据针对用户体验做出个性化的线下产品服务，完成产业升级增强新的核心竞争力，以摆脱以往互联网运营商只是互联网产业链中信息数据“搬运工”的角色。这也正如总理之前提出的互联网+思维和服务业升级的国家经济转型的宏观趋势，而广电网络正是符合这一历史机遇的见证者和执行者。

2.广电网络当前的困局和发展方向

2.1有线数字电视所面临的困局

有线数字电视是我国广播电视中长期不可缺少的一部分。但是随着国家整体网络基础建设的完善，特别是移动网络的兴起和移动网络技术上的日益成熟，网络电视已逐渐替代传统的有线数字电视，成为广大用户所使用的新的电视媒体信息获取渠道，其主要原因是网络电视的成本更低，更易让用户感觉实惠，虽然在观看体验方面与传统的有线数字电视有着根本的差距，但是因为观看成本更低，用户基本上都会选择几乎是免费的观看渠道——更差的网络电视，而不是选择观看体验更好的付费有线数字电视。这也是市场经济规律的必然现象。

2.2广电网络当前面临的严峻形势

在广电网络主体架构和运营方面，随着个体用户网络使用的成本不断降低，比如移动、联通等网络运营商，已逐渐将用户的网络使用业务，变成了其主流业务的附属品或是赠送品，再加上广电网络由于受到骨干网络出口限制，以及处于其他网络运营服务商的激烈竞争下，其似乎在用户上网体验方面也没有丝毫优势，特别在网络运营维护成本不断提高和新的网络技术不断更新，所需要的设备采购成本投入也在大大增加的前提下，最终可能面临业绩下滑和利润大幅缩水的局面。如果再不找到新的运营增长模式和转变运营思路的话，很有可能将被互联网时代所淘汰。

2.3广电网络发展方向需要互联网思维

广电网络作为网络出口运营商，提供给广大用户的上网服务，这种上网服务是互联网的基础，也相当于网络信息数据传输的载体，这也是目前广电网络最具竞争的核心竞争力，怎样发挥这种核心竞争力使其产生新的核心竞争力，这就需要转变以往的传统思维，既然网络的基础建设在手中，完全可以转变以往只为了卖带宽和提供上网服务，等到用户费用到期后再争取用户继续续费这样的传统循环，因为这种传统循环在互联网时代随时可能被终结。既然用户需要上网就必然要通过广电网络才能连接到互联网中，作为上网用户的第一接入者，利用自身优势结合互联网思维的共享经济模式给用户提供线上内容服务，建立起适合不同上网人群的单个或多个互联网市场平台，通过对市场平台的运营和以大数据为基础的用户线上流量分析，制定出适合潜在线下消费用户的产品，做到在以上网服务为基础的前提下，进行线上内容引流、线下私人订制的互联网理念，摆脱之前的核心竞争力只为了不断的传统循环，和以往网络出口运营商只是互联网产业链中信息数据“搬运工”的角色。在当今互联网时代和大数据经济背景下，网络出口运营商想要走出传统经济模式，完成产业升级的核心就是建立大数据平台，重新掌握这套“清算”系统，从而利用广大的用户基数为基础，以数字经济为依托，靠着网络的基础建设和技术上的巨大优势，创建以共享经济模式为核心的用户单个或多个体验平台，完成数据链上的流量采集和大数据清算，从而把控当下的用户消费升级的趋势，制定准确的线上流量引导和线下良好的消费体验，最终是以互联网基础服务为“清算”核实，将互联网+思维伸向各个产业，不断寻求企业利益增长的新边疆。

3.广电网络的技术升级和产业升级

3.1广电网络面临新的技术升级

目前广电网络的基础建设已比较完备，但是随着网络技术的迅猛发展，不断提升用户的上网体验，长期用的EPON技术马上将要被GPON技术所代替。EPON和GPON是无源光网络技术的两大主流技术，两种都是用光纤传输的形式，从性能指标上GPON要优于EPON，但是EPON拥有了时间和成本上的优势。EPON和GPON系统的组成不同，EPON系统由局侧的光线路终端（OLT）、用户侧的光网络单元（ONU）和光分配网络（ODN）组成，是单纤双向系统。GPON系统通常由局侧的OLT、用户侧的ONU/ONT和ODN组成，通常采用点到多点的网络结构。从技术角度，EPON全程采用的以太网技术可以有效地传输IP数据包业务，不需要进行协议转换。GPON采用源格式传输的方式，可以很好地支持TDM服务，并且可以快速提供对未来新业务的支持。EPON继承以太网的优良传统，进入门槛很低，EPON芯片的价格低。GPON芯片功能复杂，技术门槛较高，GPON光模块对芯片要求很高，芯片价格难以下降。GPON光模块的成本要高于EPON光模块。在速率等级上，EPON仅支持上下行均为1.25Gbit/s的速率等级，GPON可以支持下行1.25Gbit/s或2.5Gbit/s，上行155.622Mbit/s、1.25Gbit/s、2.5Gbit/s多个速率等级。

3.2广电网络的产业升级

广电网络作为网络出口运营商，在做好用户上网体验服务的前提下，利用自身常年积累下的广大用户基数和良好的企业品牌，发挥在技术、服务、渠道、组织等方面的优势，创建新的产业创新形势，建立起用户基数庞大的共享经济模式的市场平台，将线上内容引流和个性订制相结合，依托市场线上平台中的大数据为支撑，不断对用户进行深层次探索分析，发觉用户当下的消费趋向和潜力，以货真价实、物美价廉的消费品满足用户潜在消费需求，并可发挥共享经济模式的特点，与其他某些相关产业企业进行合作共赢，不断提升自身的核心竞争力和产业升级。广电网络的发展要做到，不再只是提供用户网络基础使用的传统续费模式作为企业盈利的主要途径，而是在此基础上大力发掘互联网的共享性和大数据化，不断找到适合自己的盈利增长点，最终完成产业的步步升级。最终要完成广电网络不断发展和产业升级的，还是需要广大爱岗敬业的广电人，当下的广电网络发展面临着重重的危机和挑战，同样这也是一种互联网时代大环境下市场转变和产业升级的机遇，迎难而上、不断创新也正是广电人的特点，在做好以往传统服务的基础上，不断开发新的增值业务，企业内部不断培养创新型团队建设。广电网络在这个互联网时代危机与机遇并存的当下，不断加强自身已有的核心竞争力和开创新的核心价值，完成产业的升级。

作者:王凯 单位:山东广电网络有限公司青岛分公司

参考文献

[1]刘士辉.EPON技术在广电网络双向改造中的应用[J].中国传媒科技，2013（08）：162-163.

[2]谢冰.三网融合对广电网络的发展影响问题研究[J].中国传媒科技，2013（04）：244-245.