企业核心竞争力战略范文

导语：如何才能写好一篇企业核心竞争力战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；核心竞争力；战略模式

所谓核心竞争力，就是具有独特性和价值性的优势能力或知识体系，能够在一定程度上促进企业生存发展的独有的优势。核心竞争力逐渐成为企业发展的一项重要影响因素，因而加强企业核心竞争力战略的研究，对于企业的整体运行具有重要意义，符合时展的潮流。

1 核心竞争力的内涵特征

核心竞争力是企业独有的知识和理念，以及企业长期发展过程中所积淀的技术成果，因而核心竞争力具有独特性。核心竞争力在实际的市场竞争中，能够促进企业在激烈的竞争中处于优势地位，从而为企业的运行和发展获得较高的利润，促进企业的发展符合社会发展的整体趋势。核心竞争力将知识与技术进行有机的整合，从而促进核心竞争力的不断创新，以更好的适应市场竞争的要求，促进企业在深度和广度方向的延伸。当今社会的竞争，是知识的竞争，是综合实力的较量。因而企业要想在市场竞争中长期处于优势地位，就应当不断进行知识的更新，促进理念和技术的创新，因而核心竞争力的内涵中，持续学习性是必不可少的一个内涵。企业的资源具有有限性，因而企业的核心竞争力的创造，需要对企业的优秀资源进行合理的配置和整合，从而最大程度的发挥资源的实际价值，促进核心竞争力的提升。从整体情况来看，核心竞争力是企业独有的，是企业文化与技能的整合，是不断创新所形成的，是对手不能模仿的一种优势，能够促使企业具有良好的市场竞争力。

2 企业核心竞争力的战略定位

企业核心竞争力的战略定位，是企业培育核心竞争力的前提和基础，对企业的未来发展也具有重要的决定作用。因而在企业核心竞争力的战略定位方面，应当综合内外环境两方面的因素进行分析，针对企业自身的实际情况进行合理的探究，对企业内部优秀资源进行科学的配置和整合，从而提升企业的整体实力。

2.1 经营业务战略定位――确立核心业务

企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多方面，如获取资源的能力、技术研发的能力、创造低成本的能力、市场开拓的能力、为客户服务的能力等等。但对于具体企业来讲，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持持续性的竞争优势，创造商业价值。明显优于且不易被竞争对手模仿的、能够不断提高客户价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的能力，即核心竞争力。

2.2 目标行业战略定位――找准行业价值

随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，行业结构对于企业的盈利能力越来越重要。行业定位的关键点是要找准行业价值，实际的经营战略要围绕着这一点来进行。目标行业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使是当企业处于良性发展之时，也应居安思危，瞄准行业的价值方向，以正确的行业定位来维持竞争地位并提升核心竞争力。

2.3 市场竞争战略定位――转向综合竞争

第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和廉价的生产要素等因素，以尽可能低的成本提品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在行业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于行业内的一个狭小空问作出选择，即选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。

3 提升企业核心竞争力的战略方式

当前社会发展速度较快，市场竞争也日趋激烈，企业渴望通过核心竞争力的提升来推动企业的长足发展。企业的核心竞争力是企业独有的优势，其他企业无法模仿。企业的核心竞争力不仅包括专利知识和独特技术，还包括企业的管理理念以及价值观等文化软实力。

3.1 应当对企业进行培养，促进学习型组织的形成，这是提升核心竞争力的可靠基础。企业的核心竞争力是企业的无形资产，是企业在长期发展过程中对经验的总结和研究所形成的文化软实力。也就是说，企业的核心竞争力的提升过程，就是企业不断学习的过程，因而建立学习型组织，是提升企业核心竞争力的重要基础。通过学习型组织的建立，提高企业员工的知识水平和专业技能，从而在飞速发展的时代背景下，能够适应市场环境的不断变化，为人才的形成提供有力的环境，从而促进企业核心竞争力的提升。相关学者研究表明，学习型组织是一项有力的措施，能够在一定程度上创新企业的管理理念和经营模式，转变知识结构，促进团队合作意识的提升，从而促进企业的整体发展。

3.2 企业核心竞争力的提升，需要提高企业的技术创新能力。从企业运行的实际情况来看，创新能力的提升，需要企业根据自身情况进行统筹分析，建立并健全完善的企业创新技术体系的基础上，探索企业的技术创新的模式，从而形成科学合理的创新机制，从根本上实现技术创新。这就要求企业在运行和发展的过程中，加强技术力量的研究和开发，促进自主知识产权和主导产品的研发，开展多种形式的产学研结合，加强力量对技术难题进行攻克，促进科研成果的转化。与此同时，企业应当对相关制度进行改革和创新，促进资本与技术等要素与权益进行合理的分配，从而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促进人才的创新潜能的发挥，促进技术创新和技术进步。

3.3 提高企业的管理创新能力是关键。管理创新是企业发展的灵魂。它融汇在企业的生产、经营、管理的方方面面。包括管理理念的创新、管理制度的创新、管理方法的创新和管理手段的创新等。要提高企业的管理创新能力，首先，必须有一个与时俱进、敢于创新、善于创新，并且懂经营、会决策的企业领导集团；其次，还必须有一支精通企业的基础管理、专业管理和综合管理的高素质的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断实现企业管理创新的机制。

结束语

从宏观层面来看，企业核心竞争力战略的合理制定，对于企业的整体运行具有重要的指导和支撑作用，因而加强企业核心竞争力的探讨和研究对于企业的发展具有重要的意义。企业若具备良好的核心竞争力，变具备超越其他对手的优势能力，从而有助于企业的长远发展，在企业的不断努力和创新的基础上，为企业创造更稳定的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]李黎.中小民营快速消费品企业战略管理研究[D].昆明理工大学，2013.

[2]秦真凤.基于供应链管理提升中小企业核心竞争力的研究[D].长春理工大学，2012.

[3].培育中小企业核心竞争力问题研究[D].辽宁师范大学，2010.

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【关键词】企业　品牌　品牌经营　核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力；对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力；一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1　概念的澄清――品牌、品牌经营与核心竞争力

1.1品牌。营销大师菲利普・科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人。

从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌价值；③品牌具有丰富的内涵。不一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产；④品牌塑造需要一个过程。

1.2品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感；而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。

1.3核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：

①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要；同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化；②在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越；③从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征；④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得；因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失；因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。

2　两者的关系――品牌经营与核心竞争力的提升

品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行，过程基本重合，彼此难分。

2.1从过程上看，品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品牌的信誉是非常艰难的。

2.2从在手段上看，依靠企业核心竞争力打造品牌，必须重视产品研发与营销。创造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。

2.3从影响范围上看，二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；它是许多不同单位和个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。

2.4从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。

3　目前我国国内企业品牌经营的误区

在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解；在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告，还是广告；在品牌维护上，偏重短期效益，忽视长期发展。

上述问题，原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力。

4　树立我国企业品牌，提升我国企业核心竞争力的有效途径

从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造企业品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业，不可能谈得上实施品牌战略；要把品牌当作企业文化建设的根本，“夯实信用基础；要找好着力点，因企业而宜。但有两点须注意，即企业的研究力和企业的服务力；这是企业发展的理性和应有的形象，否则，企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手：

4.1转变经营观念，树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。

4.2重点突破，合理创新，打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支撑，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。

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[关键词] 战略联盟 核心竞争力 维护

随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争日趋激烈，核心竞争力日益成为企业生存与发展的基础和决定性因素。战略联盟作为企业培育自身核心竞争力的一种有效途径，已被越来越多的企业所使用。但是，在建立战略联盟的过程中，联盟企业还必须注意做好自身核心竞争力的维护，防止核心技能流失。

一、战略联盟与企业核心竞争力

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门）出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，以股权或契约为纽带结成的介于市场与企业之间的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。在当今世界，战略联盟的地位越来越突出，它已成为企业培育和发展自身核心竞争力的有效途径。大体看来，战略联盟可以从以下几方面增强企业的核心竞争力：

1.战略联盟抑制联盟企业间的过度竞争行为，为企业核心竞争力的发展创造良好环境。传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段击败竞争对手，企业的成功建立在竞争对手失败和消失的基础之上，结果不仅会加大经营成本，造成两败俱伤，而且还可能因为过度竞争而使已有的核心竞争力效用得不到正常发挥，进而失去现有的市场。相反，通过建立战略联盟，联盟企业可以共同维护有效的竞争秩序，规范市场环境，减少应付激烈竞争的高昂费用，避免企业资源的无效浪费，为自身核心竞争力的培育和发展创造良好的环境。

2.战略联盟促进联盟企业间的资源共享和互补融合，增强其核心竞争力。通过建立战略联盟，企业可以沿着构建和培育核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备、难以获得的关键战略资源，加快对有形资源,以及技术、技巧、信息、经验等各种要素的组合，从而增强自身核心竞争力。而且通过联盟合作，联盟企业间的资源得以充分共享和互补融合，更能发挥互补和协同优势，并使企业的单项核心竞争力得到新的组合和延伸，形成比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力。

3.战略联盟促使联盟企业强化自身价值链优势环节，增强和扩展其核心竞争力。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成一个整体，提高专业化生产和分工程度，进而使得企业可以集中自身资源专注优势领域，做精做强，不断强化和发展自身的核心竞争力。而彼此之间的联盟合作又可以使各自在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品组装、市场销售、售后服务等各环节中的相对优势得以整合和叠加，使其得到更大程度的发挥，从而在整个价值链上实现一体化经济，取得1+12 的协同效应。因而通过联盟合作，联盟企业的核心竞争力可以变得既“专”又“宽”，这样不仅提高了其核心竞争力的使用价值，还使其在不断的合作过程中得到了改进和精炼。

4.战略联盟增进联盟企业间的相互学习，扩充和更新其核心竞争力。战略联盟是多个在不同领域拥有不同核心竞争力的企业间的联盟，它提供了相互学习的机会，创造了一个便于知识分享和移动的宽松环境。通过建立战略联盟，企业可以学习伙伴的知识，尤其是经验性知识。经验性知识深植于企业文化和企业程序中，不易系统地编辑和交流，转移困难，但却是企业核心竞争力的建立基础。而通过相互的合作与沟通交流，不易转移的经验性知识能有效地植入，从而既可以形成和增强战略联盟整体的核心竞争力，又使得单个企业的知识体系大大扩展，核心竞争力不断扩充和更新。尤其是以学习为中心建立的战略联盟，还能够促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为组织革新的重要推动力，并推出新的核心竞争力。

5.战略联盟加速联盟企业的研究开发，巩固和更新其核心竞争力。企业要培育自身的核心竞争力就需要不断进行研究开发，然而研究开发费用通常很高，回收期长，成功率低，而且外部环境的复杂多变使得研究开发的成本与难度日益加大，单个企业由于自身资金，以及能力的制约往往难以进行。而与相关研究机构或企业结盟共同开发，则可以充分集合各自的技术优势和资源优势，共同攻克高新技术难关，并有效地分担开发费用，降低开发风险，缩短开发时间，从而使企业始终保持技术领先地位，核心竞争力不断巩固和更新。

通过以上的分析可以看出，战略联盟能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此，它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药，正被越来越多的企业所采用。

二、联盟企业核心竞争力的维护

尽管战略联盟能有效的增强联盟企业的核心竞争力，然而需要注意的是，战略联盟是一柄“双刃剑”，也会给联盟企业带来很大风险。Inkpen和Beamish(1997)认为，联盟常被用来作为占有对方知识资源的伪装。由于知识资源的“外溢”效应和防范保护措施不力等各种原因，联盟企业自身的积累性学识和无形资产可能会在联盟合作过程中发生流失，从而导致自身核心竞争力下降。因此，联盟企业在彼此友好合作的同时，还要提高警惕，防止自身核心竞争力流失。具体说来，联盟企业可以从以下几方面努力：

1.明确合作边界，防止技术转移

联盟企业在合作过程中不能无原则的迁就对方，毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，过于草率地把自己的核心技术和独特技能贡献出去。而应在结盟之初和结盟过程中明确合作边界，在合作协议中明确相互提供的关键技术，以及合作方式，防止自身不应转移的有关技术发生泄漏。例如，通用电气公司与斯耐可玛公司联盟共同制造民用客机的引擎时，通用电气公司为避免发生意外的技术转移，协议中规定仅允许斯耐可玛公司参与最后的成品组装工作。

2.增大时间跨度，增加仿制成本

Prahalad和Hamel(1990)将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这表明企业的核心竞争力不是单一技术、技能和知识的转化，而是多种技术、技能和知识的交融，多种因素共同作用的结果。而这些技能和知识的积累往往需要花费较长时间，积累的效率也取决于前期积累水平以及经验、技术的储备情况，由此形成的核心竞争力会因为时间跨度的大小而变强或被弱化。同时，核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中由不断的投资和学习行为一点一滴累积和发展起来的，与企业特定历史和文化遗产相联系，是企业特殊历史进程的产物，有着时间的积淀，因而呈现出较强的路径依赖性。核心竞争力的路径依赖性，决定了想复制结果就必须全盘复制取得成果的路径。因而联盟企业若增大自身核心竞争力的时间跨度，自然会增加竞争对手仿制的成本，从而有效维护自身的核心竞争力。

3.加大“因果模糊性”，增大模仿难度

“因果模糊” (casual ambiguity)使得潜在的复制者既不能了解真正有价值的核心技能是什么，也无法识别想复制的核心技能的精确构成，是限制其他企业模仿的巨大障碍。李普曼和鲁梅特（Lippman and Rumelt,1982）明确指出，资源和能力不可模仿的主要原因在于它们与竞争力之间的关系是“因果模糊”的，即竞争者无法彻底明白竞争对手的资源和能力与其所取得的竞争优势之间的关系。里德和德斐利佩（Reed and Defillippi,1990）也认为，持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此，联盟企业可以通过加大自身核心竞争力的“因果模糊性”，增大模仿难度，降低被模仿的程度。

4.维护重要信息，减少信息遗失

联盟企业在合作过程中，要特别注意与自身核心竞争力有关的重要信息的维护，合理控制信息流动，力争使这些关键信息只为少数人所控制和掌握，减少或避免重要信息的遗失。由于企业的内部员工尤其是高层次技术人员往往掌握本企业较多的信息，知道企业拥有哪些核心技能，以及构成这些核心技能的重要信息，所以联盟企业还要尽量控制人才的流动，尤其是避免掌握核心技能重要信息的高层次人员流失。

总之，在联盟过程中，联盟企业应保持适度的弹性和张力，避免僵化，既要努力维持联盟的正常运行，又要做好自身核心竞争力的维护。只有这样，企业才能通过战略联盟之路，使自己在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]Andrew C.Inkpen, Paul W.Beamish,“ Knowledge，Bargaining Power and The Instability of International Joint Ventures”, Academy Management Review,1997,22(1),PP.177-202

[2]C.K.Prahalad, G.Hamel,“ The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 1990,(May-June),PP.79-91.

[3]孙晓绯李纯华:竞合理论与企业战略联盟核心竞争力[J].经济管理,2005(3):40-42

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关键词：核心竞争力 竞争战略 选择

一、企业核心竞争力观念与竞争战略

核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。

以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。

在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。

企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。

二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析

企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。

1.绝对的低成本——低成本领导战略。低成本领导者的核心竞争力是在行业中成为总成本最低的产品或服务的供应者，而不是和其他几个竞争对手相对较低，他的核心竞争力的来源于成本的绝对最低而不是行业中的相对较低。因此，绝对的低成本适应于选择低成本领导的竞争战略。这种企业已经取得了竞争中价格的绝对优势，因此要侧重考虑哪些对消费者而言至关重要的特色和服务，同时不能过多的增加成本，以免抵消掉他的绝对低成本优势。

2.产品差别化——差别化战略。差别化是核心竞争力的又一重要来源，这种差别化可以成为核心竞争力或是在产品/服务的属性上与竞争对手截然不同，或是能够以对手不具备的能力把价值传递给顾客。在产品众多的市场中，产品的差异化逐渐减少，如果企业的核心竞争力在于产品的差异化上那么执行差异化竞争战略无疑是最好的选择。

3.小范围低成本——低成本的聚焦战略。有些企业限于自身实力与资源获取能力，取得的低成本优势只是相对的，仅是在一个相对的市场区域内叫竞争对手而言，有低成本的竞争优势。这种基于低成本的聚焦战略通过低成本获取高利润率或者以低价格来吸引目标市场的客户，从而保持竞争优势。

4.小范围产品差异化——差别化的聚焦战略。仅取得小范围产品差别化的核心竞争力的企业如果以整个市场为目标市场显然在竞争中会处于不利地位，所以选择基于差别化的聚焦战略，将目标市场锁定为取得差别化优势的市场范围内，是最为有效的竞争战略。选取聚焦战略的企业必须保证一定时期之内自己所占领的市场不被行业差别化领先者发现并且保持自己的核心竞争力，否则自己的差别化优势很快就会被领先者同化甚至超越。

5.相对于竞争对手成本、价格最优——最佳成本战略。相对于竞争对手成本、价格最优，并不是要求一定要在成本和价格上同时取得最优，而是以相同的价格为顾客提供更多的价值。这种核心竞争力适用的竞争战略是最佳成本供应商战略，这一战略目标就是码字消费者对质量-服务-特色-性能属性方面的期望，并且使价格低于他们的预期，为他们提供最优的价值。但是，这种介于两种绝对竞争优势之间的核心竞争力的确定是比较困难的，所以这种竞争战略的选择往往被人所忽略。

三、核心竞争战略的对比分析

由于核心竞争力界线的模糊性，竞争战略的选择难度较大，所以以核心竞争力来明确区分这五中竞争战略是非常必要的。

战略执行中低成本战略要求企业的价格优势必须是稳定且覆盖各个业务领域；差异化战略要求维持创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；聚焦低成本战略要始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，同时不能进入其他细分市场；聚焦差异化战略要坚持比竞争对手更好的服务目标利基市场，同时不能进入其他细分市场；最佳成本战略要求拥有一定的管理技能，以便实现低成本的同时保持产品的优异性能。

这五种基本竞争战略的选择取决于核心竞争优势的不同，根据企业不同的核心竞争力选择相应的竞争战略，会为企业做出重要战略决策提供重要帮助，促进企业发展。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.波特竞争三部曲[M].华夏出版社.2005

[2]古纪宝.基于企业特定环境的竞争战略研究[J].科研管理.2006

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[关键词] 企业文化 核心竞争力 战略

一、引言

在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯・汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。

二、我国企业文化建设的现状分析

一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：

1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳・沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2.企业文化雷同，个性化特色不突出

企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。

3.政治思想式的企业文化

许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。

三、如何建立具有核心竞争力的企业文化

1.以人为本，精心打造企业文化基础

现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、自然的和谐发展。

2.突出诚信企业文化的建设

现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力。要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。如何树立企业的诚信文化理念呢？

首先，把诚信意识融会于经营理念中，贯穿于业务发展中，植根于广大员工头脑中。要制定企业诚信准则，开展企业诚信培训，树立诚信的价值观。诚信的价值观建立在企业共同价值观的基础上，它使个体在诚信文化中获得归属感，获得人们相互信赖、相互认同的整体感，获得一起共同实现价值的成就感。要建立诚信的价值观，必须在企业文化定位的基础上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鉴意义。松下幸之助曾说：“如果你犯下一个诚实的错误，公司将大大地原谅你；你可以把它当作是一次教训，吸取教训。不过，如果你违背了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”为了使诚实守信的价值观深入人心，该公司规定了以“本应至诚、团结一致”为主要内容的员工信条。因此，要把诚信的价值观深深地融入指导思想、工作重点、工作措施之中。其次，企业应提供符合质量标准和环保安全的产品或服务。在这个越来越以消费者需求为导向的经济社会中，满足消费者需要的企业必然立于不败之地，相应的那些生产假冒伪劣产品的企业就没有了他们的容身之地。例如2001年中秋节前，南京冠生园的“陈陷月饼”事件，不仅使企业最终倒闭，而且导致数十家“冠生园”乃至全国月饼市场遭殃。这件事情理应给所有的企业敲响警钟。因此，诚信的服务才能够最大限度地满足顾客的需求，从而能够赢得顾客的心，提高企业的美誉度。再次，诚信的管理是形成强大的凝聚力的根本途径。良好的诚信管理，使得管理人员一诺干金，工作人员尽职尽责，工作中减少内部沟通障碍，企业上下级之间彼此相互信任，提高了企业员工的内聚力，同时也大大提高了工作效率。但并不是所有的企业都能认识到诚信管理的作用与价值。仅从拖欠民工工资这一社会焦点问题，就能看出有些企业不守信用。这无疑损害了这些企业的形象。由此可见，诚信的管理对企业的形象影响之大。

3.强调学习型企业文化的构建

比竞争者学得快的能力是企业保持竞争优势的关键。一个组织只有成为“学习型”组织后，才能在学习中获得可持续发展的动力，自如地应付各种复杂局面，增强对外部变化着的环境的适应性。对于一个企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为未来最成功的企业将是一种学习型组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统，才能使企业文化成为推动企业发展的动力。学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同目标为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。

4.把企业文化融入到品牌建设中去

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，它的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。打造企业文化并非纸上谈兵，必然要落实到具体工作中去。坚持创新，改造自我，追求卓越是企业文化革命的力量源泉。为了应对激烈的市场竞争，还必须增强产品品牌的打造意识。如果企业的产品根本没有品牌力，企业最多只是商品流通公司，从而差别化战略和核心竞争力的建立也就无从谈起。比如动感激情、富有个性是可口可乐公司的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本是源，品牌是标是流，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中。

5.设立专门的企业文化部门

企业文化工作是一项长期的系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，若偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣。企业文化建设的工作涉及面和深度不是单一传统部门能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部门来负责。

四、结束语

总之，企业文化是综合的文化，企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。在建设和提升企业文化过程中，必须立足自身，结合实际，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，才能建立具有时代特征和特色的企业文化并转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

参考文献:

[1]查尔斯・汉迪:管理之神:组织变革的今日与未来[M]．北京:北京师范大学出版社，2006

[2]刘光明:企业文化世界世界名著解读[M]．广州:广东经济出版社, 2003

篇6

关键词：企业财务战略管理；核心竞争力；筹资；投资

财务管理是企业战略管理的重要内容，优化企业的财务管理方案可以有效的提升财务管理工作的效率，提高企业投资决策的准确率，但现阶段许多企业的财务管理工作中都存在着投资方向单一、筹资渠道少、股利分配制度不完善等问题，严重影响了企业的发展，文章基于核心竞争力，提出企业财务管理战略的优化措施，仅为企业内财务管理工作提供参考。

一、核心竞争力与企业财务管理战略分析

企业想要在日益激烈的市场竞争中不断的提升自身的核心竞争力，必须要能够提升自身的核心竞争力，可以说企业的核心竞争力是企业保持可持续生存及发展能力的基础，核心竞争力具有独特性、价值性、动态性的特点，它与企业的技能、营销行为、组织行为密切相关，企业的产品及服务是否能够在激烈的市场竞争中赢得更多的关注，与企业的核心竞争力是否具有使用价值，可以满足客户端相关需求密切相关，只有为客户提供更加优质的服务及体验，在保证产品质量的同时不断的降低生产成本，提高生产效率，才能够更好的促进企业的可持续发展。企业的核心竞争力随着企业的发展在不断的改变之中，随着市场的变化、消费者需求的改变，企业的原有的核心竞争力可能会退化为普通能力，因此，企业要能够不断的调整变动，才能够更好的满足市场需求。财务管理战略是一种指导性的原则，主要的作用是为企业的财务管理工作以及经营决策提供战略指导，从而保证企业发展更加的稳定。财务管理战略与企业的发展战略有一定的差异，相对独立、规划对象特殊，它与企业的发展战略联系十分密切，但二者并不完全一致，企业在实际的经营管理过程中，要能够不断的调整发展战略确保企业的财政资金可以充分的利用、顺利的流通。财务管理战略的规划对象是企业的财务问题，决策目标具有相对独特性。分类角度不同，财务管理战略分类情况也存在很大的差异，比如从生命周期角度来说，财务管理战略可以分为初创期、成长期、成熟期以及衰退期几类，从财务管理战略职能方面来说，可以分为投资战略、筹资战略、股利分配战略几种。企业核心竞争力与财务管理战略之间关系十分密切。企业的资金能力、核心竞争力都与企业最终的经营目标保持一致，企业通过对财务资金的科学管理实现经济效益的最大化，提升核心竞争力，更好的实现经营的目标。同样，核心竞争力也是保证企业经营目标顺利实现的基础。企业制定财务管理战略时，要能够在对企业各个阶段核心竞争力的具体要求充分了解，财务管理战略会影响到企业的整体发展战略，为企业的各个项目的开展实施奠定了基础，对于提升企业的核心竞争力有着重要的意义。

二、基于核心竞争力的企业财务管理战略的影响因素

企业的财务管理战略会受到许多因素的影响，包括环境因素、风险因素等。环境因素包括内部环境和外部环境两部分，外部环境不仅仅指的是行业环境，还包括社会政治环境、经济环境等等。国家的政策法规的变化必然会影响到企业的经营管理行为，尤其对于企业的长期经营发展战略影响比较大。经济环境主要指的是国家经济政策及不同阶段的社会经济状况，国家的经济状况变化，或者社会经济状况发生较大的变动，都会迫使企业根据这些情况调整自身的发展战略，更好的保证自身的稳定。行业环境顾名思义就是指各个阶段行业的总体发展情况，企业在实际的经营管理之中，只有明白当前阶段行业的总体情况，及时掌握行业内存在的潜在威胁，才能够找出行业发展的机遇，推动自身更好的发展。内部环境主要指的是企业自身的发展情况、资源战略价值等等，企业在经营管理之中首先要明确自身掌握的各种资源优势以及缺点不足，然后结合市场情况编制未来一段时间的发展规划，充分挖掘自身潜力，确定竞争优势，只有这样才能够更好的促进企业的发展，企业内部环境分析在财务战略决策工作中十分重要。企业在经营发展过程中必然会面临着市场风险、个别风险，比如通货膨胀等，企业要能够正确权衡核心竞争力与经营风险之间的关系，合理的搭配经营风险与财务风险，尽可能保证企业经营模式的合理性，提高自身的经济受益，更好的促进企业的可持续发展。

三、企业财务管理战略中如何更好的运用

核心竞争力不同的发展阶段看，企业的核心竞争力具有不同的阶段性特征，相应的选取的财务发展战略也应该有一定的区别。

（1）企业核心竞争力形成阶段。经营管理人员已经能够初步识别出企业的核心竞争力，但当前阶段发展的十分不稳定，路径依赖性弱，具有不可仿制性、不可替代性，这个阶段，企业的自主创新能力比较弱，并不能够满足实际的发展需求，创造的利润比较少，价值较低，存在的经营风险比较大，无论是市场扩展还是新产品的开发企业都需要投入大量的资金，企业的信用度也不够，市场地位低，绝大多数的消费者以及外部的投资企业对于企业的信任度比较低，这在一定程度上限制了企业的外部筹资能力，企业面临着比较高的经营风险，此时为了更好的促进企业的发展，必须要尽量降低财务风险，因此最好采取集中财务管理战略，将企业已有的资源尽量集中起来，扩大市场占有率的同时能够为核心竞争力的发展打好基础。筹资工作中，最好选择低负债筹资战略，融资途径以内部融资为主。投资过程中，要尽可能选择经营风险较低的项目，围绕企业的内含扩大再生产，采用内含发展型投资战略，充分挖掘企业的内部潜力，促进企业资源利用率的提升，帮助企业盈利。

（2）成长阶段。此时企业核心竞争力逐渐趋于稳定，具备了一定的持久性的调整，虽然企业依然需要投入较高的交易成本、知识保护成本等，但企业的核心竞争力已经能够以品牌的形式体现出来，可以获得较多的资金利润。这一阶段，企业在经营管理过程中要能够充分利用各种手段提升、强化自身的核心竞争力。从财务战略角度来说，应采取扩张财务战略，从而促进企业资产规模的迅速扩张。就筹资工作而言，可以选用高负债筹资战略，留存大部分的利润，充分利用各种手段筹措外部资金，为核心竞争力的成长奠定资金基础。为了避免企业的净资产收益率及每股受益被稀释，企业要能够充分利用负债，这种筹资方式也能够为企业带来财务杠杆效应。投资角度来说，企业可以选择一体化投资战略，利用自身的市场优势、技术优势等，结合企业的资金流向，在原有业务基础上不断的拓展。

（3）核心竞争力成熟阶段。这一阶段企业的学习能力、协调整合能力等都会不断的减弱，就财务方面来说呈现出高收益、低负债、中分配的特征，企业的经营管理过程中主要采取资源战略转移的策略，为了适应这一变化，企业财务资源配置时要尽可能采取比较稳健的财务战略，保证企业的资产规模可以平稳的扩张，财务绩效能够比较稳定的增长。

（4）核心竞争力衰退阶段。这一发展阶段，核心竞争力支持下企业的核心技术及产品渐渐退出市场，企业的市场需求在不断的萎缩，为了保证企业能够平稳的过渡，求得新的生存及发展的机会，企业应该选择防御财务战略，积累内部力量，为企业谋求更大规模的发展。比如，筹资方面选用高负债筹资战略，财务风险可以比较高，但经营风险必须要较低，二者反向搭配，要能够缩减与现有核心竞争力有关的投资项目、投资金额，挖掘新的核心竞争力。

四、结束语

企业的核心竞争力与财务战略之间关系十分密切，二者相互影响，企业的核心竞争力处于不同的发展阶段，选用的财务战略也应该有所区别，文章就财务战略与核心竞争力之间的关系进行了简单的讨论，分析了基于核心竞争力的不同发展阶段财务战略的选择方法，希望能够对企业财务管理人员的工作有所启发。

参考文献

[1]孙邱华.核心竞争力视角下企业财务管理创新路径探讨[J].商，2015，（25）：3-4.

[2]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2015，（7）：261-262.

[3]林先梅.现代企业财务管理对策探讨[J].现代商贸工业，2009，21（6）：184-185.

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关键词：战略联盟核心竞争能力

战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网]

此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998

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1我国对于中小企业的定义

根据我国相关法律规定，中小企业定义是指，依据中华人民共和国境内法所设立的能够满足社会需求、提供就业机会、符合国家政策、具备一定的生产经营规模的中小型的企业形式，企业产权包括各种所有权。随着时代的发展，为了更好地界定中小企业的内涵，国家认定排除行业人数差别的因素影响外，资产总额在四亿元以下的，或者是销售金额在三亿元以下的企业都可以认定为中小企业。

2我国中小企业的经济地位

实际上，在全球最优秀的公司名单上并不全是国际上知名的大企业和大集团，更多的是一些少为人知的中小型企业。这些鲜为人知的企业以默默无闻的方式为世界经济发展提供着源源不绝的动力和活力，在各自的领域上占据着全球市场规模的一半以上的份额，对整个国际市场都发挥着至关重要的作用。在我国也存在着大量的中小型企业，虽然在日常的市场经营过程中规模较小、默默无闻，但是其所能带来的经济效益和市场经济促进作用丝毫不逊色于知名大企业，比如，深圳的一些手工企业、义乌的小商品企业、广东的许多城镇企业都在各自的行业领域内对整个国民经济发挥着支撑性的作用。许多企业成立不到十年，就已经占据了我国专业领域市场份额的60%以上，年销售额也高达数亿元，他们用自己的智慧和勤劳将普通的产品打造成为领先于世界的高水准产品，不仅活化了国内市场，更拓宽了国际市场，吸引了大批的国际客户，带来了促进我国经济腾飞的新动力。与此同时，这些中小型企业也承担着我国的大批人力资源使用责任。许多企业拥有数百名员工，为这些员工提供了良好的生活保障，促进了社会的和谐稳定。

3我国中小企业经营现状分析

3.1优势分析

进入到改革开放后，我国的中小企业获得了巨大的发展，逐渐成为我国经济发展和促进就业的重要支撑力量。我国中小企业在竞争中具备的优势主要表现在以下三方面:一是资源占有绝对的优势，劳动力丰富和地域辽阔，导致了生产成本较低，各类生产要素投入较低，使得产品价格在市场上更具价格优势，进而使中小企业创业和发展都较为容易的优势。二是机制和规模存在优势。我国中小企业规模小、机制灵活，可以根据市场变化进行迅速地调整，因此经营十分灵活。三是生存空间大。我国地域辽阔、人口众多，因此市场十分大，中小企业能够选择的经营空间和项目也多种多样，便于生产经营，尤其是我国加入世界贸易组织以后，市场需求和产业结构调整共同促进了中小企业的快速发展。

3.2劣势分析

在激烈的市场竞争环境下，中小企业的生存也变得越发艰难起来，企业发展中存在的劣势主要表现在以下四方面:其一，部分中小企业的产权制度并不合理。许多中小型企业实质上是私人的个人企业，并没有建立起现代企业的管理结构。其二，企业规模小，因而无法带来规模效应，促进产业链生产发展。其三，企业的创新能力较差。大多数中小企业仍然是以劳动密集型的企业来进行生产建设。导致之后的发展动能不足。其四，由于企业的发展创新能力不强，导致了产品缺乏核心竞争力，市场竞争只能依赖价格战，并不利于可持续发展。

3.3外部环境给予的机会

随着我国市场经济建设的不断深入，党和国家逐渐意识到了对于中小型企业扶持工作的重要意义，因此加强了对于中小企业的扶持力度，为许多中小企业的发展和生存提供了巨大的发展希望。这些希望带来的机遇包括以下三方面:其一，出台了一系列扶持政策和相关的促进法律，为中小企业的创业环境、融资环境、市场服务等提供了有力的保障，以政策为核心辅助中小企业的发展进步。其二，我国进入到世界贸易组织后也为中小企业的经营带来了巨大的机遇。WTO规则下使我国中小企业的市场准入变得更加公平公正，在金融服务和资本市场上，外资银行逐渐得到了人民币业务的经营权，使得中小型企业的融资渠道被大大拓宽，而且对于中小型高科技企业而言进入到世界贸易组织后更可以得到来自国外的融资机会，相关的税额也会下降，当这些高科技中小型企业在进购外国设备时，成本将被大大降低，进而提高这些创新型中小企业的创新能力和生产工艺，使企业的创新能力和科技含量被大大增加。其三，市场经济的全球化将帮助中小企业更好地融入世界市场之中，为企业开拓市场提供了前所未有的机遇。

3.4外部环境带来的压力

我国在市场经济建设上仍然处于发展中的阶段，这就导致了中小企业在发展的过程中仍然需要面对诸多外部环境构成的威胁。具体表现在以下四方面:

其一，政府的扶持政策没有真正落实到位，由于一些政府的管理体制还不健全，国家对于中小企业的发展规划和技术指导存在着一定的滞后性，一些新兴产业领域上的中小企业扶持政策也没有得到及时的出台，进而导致了这些中小企业丧失了成长发展的机遇。其二，一些非公有制企业歧视性的政策并没有得到完全的废除，使得中小企业在土地使用、资产调整、税收等方面仍然遭受着不公平的待遇。其三，中小企业仍然面临着融资困难的问题。银行普遍缺乏对于中小企业融资工作的重视，而且有的地方政府对于金融市场缺乏有力的监督管理，就会导致对于中小企业发展进行融资渠道的支持工作不到位的情况。其四，进入到世界贸易组织之后，我国中小企业面临的市场竞争压力将不仅是国内的企业所带来的，更会直接面对来自世界各地的企业压力，这就导致了中小企业无论是在技术上和管理上，抑或是资金上都迎来了全新的挑战。

4企业核心竞争力的本质分析

20世纪90年代，由美国学者首次提出了核心竞争力的概念，他认为核心竞争力是一个在集体中通过学习、组织以及协调不同的生产技术最终整合的与技术相关的能力。按照这一理念，学术界将核心竞争力认为是企业在技术开发的过程和市场经营的过程中所具备的独特优势。核心竞争力需要以企业的技术能力作为核心，通过战略决策、市场营销、技术生产、科学管理等方式整合形成企业获得持续发展优势的竞争实力，是企业在生产经营过程中逐渐建立起来的一种知识与资产相协调的关系，企业所具备的核心竞争力一般应该符合以下三点原则:

其一，具备延展性。企业的核心能力是企业拓展市场的基石。企业可以通过对核心能力的延展而创造出符合新的市场需要的新的产品，为企业的发展提供源源不断的市场潜能，这就意味着一项核心技术能力可以帮助企业在经营生产过程中获得绝对的竞争优势。比如苹果手机是建立在IOS系统上所具备的核心竞争力，不仅使其在核心业务上获得了持久的优势，在通信市场上、无线装备市场上以及计算机等领域上也获得了市场遥遥领先的地位。

其二，具备价值性。获得核心竞争力的最终目的是为消费者带来良好的使用价值，企业是否能够获得良好的经济效益和稳定的发展优势，最终需要消费者来进行选择，这就导致了核心竞争力最终的目的是要满足消费者的需求，必须使产品具备消费者认可的价值。

其三，具备独特性。核心竞争力真正的核心是指企业应该具备竞争对手所不具备的技术或知识产权，因此使企业获得更高层次的技术壁垒保护。当企业在核心竞争力构造的过程中，对于关键技术智能化所占的比例越高，其获得的核心竞争实力就越强，企业依靠核心竞争力能够获得的竞争优势就越长久。比如美国的可口可乐公司能够长时间在世界市场上立足不倒，正是由于其口味和价格是其他品牌无法比拟的，这就促使了可口可乐公司长期处在饮料行业中的领军地位。

5导致我国中小企业核心竞争力不强的主要原因

对于我国中小企业目前存在的最为严重的发展限制问题，便是我国中小企业普遍缺乏核心竞争实力，主要表现在过于依赖劳动力生产、生产水平较低、企业规模较小、技术能力较差、创新实力不强、国际化程度不高、缺乏现代企业经营理念、不具备现代企业核心价值观等，这些都是企业核心竞争力不强的具体表现，导致这些现状出现的原因有以下两方面:

其一，过于激烈的外部竞争环境。现代企业的外部经营环境已经发生了巨大的变化，导致了企业的竞争将越发激烈。许多企业为了争夺市场，竞争的激烈程度不断升级，各类价格战、品牌战、服务战斗等，使企业的经济利润空间逐渐被压缩，企业的投资回报率整体呈现出下降的趋势。与此同时，在科学技术快速发展的大环境下，对于市场的发展走势和顾客的潜在需求的探索将越发困难，使得企业在进入到新的领域中，对于新的行业认知掌握将变得更为困难。

其二，企业的运行机制不够健全，我国大多数的中小企业内部运行机制建设上都存在着一定的滞后性，极大地阻碍了中小企业的可持续发展。一是中小企业缺乏科学的决策管理能力，大多数中小企业作为家族性的经营模式，在经营生产过程中管理能力很难得到有效的提升。二是中小型企业缺乏有效的创新实力。大部分企业都是在模仿中进行生产建设的，创新意识较差，而这也表现出我国相关知识产权的保护力度不强，很多企业所追求的并不是长期稳定的经营发展，而是追逐短期的经济效益，进而极大地影响了中小企业的可持续发展。三是许多中小型企业缺乏可行的经营战略。企业在生产经营过程中，必须坚持构建核心竞争力才能够使其生产经营维持在良好的实力下进行发展。盲目的开展新的业务，在毫不了解的情况下涉足全新的产业，虽然达到了一定的经营广度，却很难实现服务的深度。因此就不具备能够战胜竞争对手的核心竞争力，最终导致企业非但不能够在新的领域内寻求新的发展机遇，反而会因新开发出的副业，拖累原有的主业，使整个企业经营失败。

6基于核心竞争力的中小企业战略管理策略

6.1构建起核心竞争力

核心竞争力直接关系到企业的生产发展，是企业的关键性战略资产，必须将核心竞争力的规划视为企业发展战略相等的高度。按照核心竞争力的价值观念，企业在进行战略管理的过程中，应该注重培育和发展使企业能够在市场竞争环境之下保持长期有利地位的核心竞争实力。所以，中小企业在进行核心竞争力的构建时，必须要站在整个行业发展的角度之上，乃至于整个国际环境市场建设之上，以长远的趋势和内部的竞争环境，有效的把握自己所处的行业地位，选择出符合自己未来发展需求的市场方向，以自己所具备的战略资源优势进行产品的生产，明确自己的发展战略，以此为基础将充分地发挥出企业的竞争优势，进而构建起核心竞争力。企业需要明白的是，在构建核心竞争力的过程中，就是构建与生产息息相关的技术知识和技能，应该有明确的技术性的特征，所以在培育企业核心竞争力过程中，核心竞争力的最终根本便是技术的创新，没有技术上的飞跃和技高一筹，构建起的核心能力所带来的价值就会十分有限，在市场激烈的竞争环境下，随时都有被淘汰的可能。

6.2创造满足消费者需求的价值链

企业核心竞争力的实质是创造出具备核心竞争力的价值元素和独特元素，在技术的研发、产品的设计、经营性的服务和生产制造等各个环节，都应该明显的优于其他市场竞争对手，至少应该做到一两个环节上能够明显的超过竞争对手的实力，而且这种竞争优势也不易于被模仿和抄袭，进而才能够使企业在核心竞争力的支持下，为顾客带来最具价值的消费满足。一个中小型企业的竞争力最终是需要通过对消费者的价值链带来影响，为消费者创造价值，进而使消费者的消费行为发生转变。在为消费者提供价值的过程中，中小型企业应该与顾客之间形成利益共享的共识，实现利益目的一致性，企业在生产经营的过程中，应该坚持以消费者的角度出发，为消费者提供最大的利益满足，满足消费者的需要，为消费者带来新的消费欲望。这是一种全新的营销理念，在此理念的指引之下，中小型企业需要将传统的营销模式进行改变，在核心价值竞争力的构建过程中形成与消费者之间的利益共同体模式。

6.3创建学习型的企业组织

可以说，现在的时代是知识经济的时代，各行各业都深受科学技术发展的影响，知识的更新迭代速度远超于过去，这就要求企业在生产经营中必须保持着良好的学习习惯，获得比竞争对手更快的学习能力，才能够使企业获得源源不断的竞争优势。真正出色的企业应该能够赢得社会最大消费者的认可，并形成持续不断学习的能力。所以中小企业可持续发展战略中必然离不开学习型企业建立的这一途径。通过学习才可以使企业的核心竞争力得到持续的增强，进而形成企业的最大发展优势。企业建立起学习型的组织可以从以下两方面开展:

其一，应该加强对于企业员工培训机制的建立。通过有效的培训制度或者是技术交流制度，帮助企业员工能够在创造性的实践活动中获得新的知识和先进的技术。其二，定期组织集体性的学习，通过集体学习可以促进企业职工之间进行技术和经验交流，将一个人的知识与能力在企业整个团队内进行共享，实现了企业内的技术资源的整合，将整个组织内的技术和经验得到充分的积累，进而共同成就企业的核心竞争力。不仅如此，通过集体学习也能够增强企业的凝聚力，企业员工之间在集体学习的过程中会增进彼此的了解，加强团队合作，会逐渐形成企业发展的默契。学习型的企业往往会比其他企业更具有核心竞争力，往往也是因此而得来的。保持着持续的学习习惯，能够将各类新的知识和新的技术在整个企业集体内进行传播，并迅速地向新技术、新知识转化为企业核心竞争力，进而实现企业的可持续发展。

6.4大力弘扬价值创新理念

中小企业在发展的过程中必须充分认识到规模化经营的重要意义，是要求企业必须保持良好的创新能力，通过不断的创新才有可能获得持续不断的市场竞争实力。对于中小型企业而言，应该积极主动的适应全新的市场变化，通过价值的创新来满足知识经济发展的需要。价值的创新就要通过创新的方式，以新的产品、新的技术、新的服务模式来满足不同用户的需求，这一过程中所需要进行的并不是战胜竞争对手，而是着眼于对于价值的创新，尽可能地为消费者创造出新的消费欲望，进而带来企业自身的经济价值。根据许多成功的中小企业发展案例，发现许多企业的成功与否，与企业的规模是没有必然联系的，反而是许多中小型企业可以依靠灵活的经营模式，创新性的经营策略，进而获得了本行业内取之不尽的市场价值。所以，中小企业必须要打破传统经营的思维桎梏，不要盲目地追求规模化的经营，而应该将发展的力度放在新价值的创新上，在满足顾客需求的同时，将实现市场的拓展，产品的创新。

篇9

关键词：战略投资者；核心竞争力；并购；中部崛起

自2004年4月湖南省委、省政府做出关于深化省属国有企业改革的重大决策以来，以产权制度改革为核心、以建立现代企业制度为目标的新一轮省属国有企业改革，以前所未有的力度规范推进。积极引进战略投资者，实现投资主体多元化，切实转换企业经营机制，对提升湖南省企业治理水平，研发能力，从而最终提升企业的核心竞争力，促进湖南省在中部崛起将具有重要理论价值与现实意义。

一、战略投资者提升企业核心竞争力机理分析

1.战略投资者的特征

战略投资者是指与对象企业业务联系紧密、以谋求长期战略利益为目的、持股量较大且长期持有、拥有促进对象企业发展的实力并积极参与公司治理的法人投资者。它一般具有以下特征：（1）与被投资企业从事相同的产业，或者有联系紧密的业务往来，或者二者所从事的业务具有一定的互补性；（2）追求长期战略利益，能够长期持股，非短期市场行为；（3）拥有促进企业业务发展的实力，能够形成规模上的放大效应或范围上的互补效应，或能够通过业务组合规避不同时期的市场风险；（4）持股量较大。一般而言，较多处于第二大股东或并列第一大股东，有些甚至可以处于控股或绝对控股、独资地位；（5）有愿望也有能力参与到对象公司的经营管理中。不仅仅是单纯的金融资本，更应具有强大的产业资本背景，能够积极参与公司生产经营和公司治理，甚至可以移植先进的管理和技术。

按照世界著名投资银行摩根士丹利的划分方法，投资者可分为战略投资者、财务投资者和公司投资者三种，对它们进行比较分析，更有利于我们把握战略投资者概念与特点。

2.引进战略投资者提升企业和经济水平的效用分析

引进战略投资者提升企业核心竞争力一般是以企业并购为主要途径。其效用也主要体现在企业并购效应方面。学者从多个角度对原因进行解释，认为：（1）企业横向并购主要追求规模经济目标，可以达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。（2）企业纵向并购主要追求协同效应。Alchian、Crawford和Klein（1978）等认为企业通过纵向并购可以节省交易费用，可以利用专属管理能力，实现管理协同。（3）企业混合兼并主要追求多样化经营,分散经营风险，取得财务协同效应，获得税收节约（Nielsen和Melicher，1973）。此外，西方学者对企业并购原因进行解释还有金融创新与潜在价值低估理论，主要是Tobin(1977)的q值理论、Jensen(1986)的自由现金流假说和Mitchell和Mulherin（1996）的全球化与外部冲击理论。引进战略投资者提升企业核心竞争力的企业并购效应主要表现为以下方面：

第一，提高资源配置效率，提升竞争力。企业并购能够提高效率，主要通过以下途径：（1）由于并购双方管理能力有差异，兼并就能提高管理效率。（2）由于并购双方经济上的互补性、规模经济或范围经济，合并成一家公司后，造成收益增大或成本减少。（3）企业并购可以将企业外部融资转化为内部融资，增加了财务协同，降低了融资风险。（4）企业并购提高被市场低估的企业市值。Healv，Palepu和Ruback(1992)研究发现，企业并购利润率的提高来源于资本运营水平和工厂、设备管理能力的提升。Andrade、Mitchell和Stafford(2001)等研究发现，q值较高的公司并购q值较低的公司容易成功。Feliciano和Lipsey(2002)通过研究发现，跨国企业在选择目标企业时，往往是在其具有比较优势,而被并购企业处于相对劣势。通过跨国并购，能够在全球范围内配置资源，发挥比较优势。

第二，促进经济发展，改善就业水平。Barron(1999)在比较研究日本和美国经济发展发现，日本经济在20世纪90年代，由于缺少必要的刺激，日本公司在技术创新方面落到了美国的后面，经济增长缓慢。美国公司由于普遍受到企业并购威胁，纷纷进行公司重组，提高经营效率，吸收了许多科技创新成果，为20世纪90年代的良好发展奠定了基础。Weston（1999)实证研究也发现，跨国并购对发展中国家生产率的提高也有正面作用，调查表明，日本跨国公司并购建立的亚洲子公司中有70%的利润增加，在拉美企业利润也上升了近75%。虽然企业并购往往伴随着企业的减员和失业人数的增加。但应该看到，由并购而导致的就业减少只是一种短期的现象，在长期中，并购对就业的正面影响要大于其负面影响，但这也要取决于一国经济增长、劳动力市场弹性、技能熟练程度及企业的竞争力。

第三，产生股东财富效应。目标企业与并购企业股东有不同的财富效应。Jensen和Ruback(1983)的研究显示，在成功的要约收购中，目标企业股东的收益率为30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率为20%。Janeil、Brickley和Netter(1988)概括了1962―1985年间663起成功的要约收购的结果，发现在成功的要约收购中，目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，70年代为35%，1980―1985年为30%。Schwert(1996)对1975―1991年间1814家公司的并购作为研究样本，发现在整个时期要约收购的收益率为35%。即使在不成功的并购中，目标企业的股东价值也得到了不同程度的提升（Franks和Harris，1989）。

二、湖南省企业引进战略投资者的现状分析

1.引进战略投资者的现状分析

总体看来，湖南省企业引进战略投资者与中部各省的对比分析看，取得了可喜成绩，具体表现在：（1）实际利用外商直接投资持续增长，表现出稳步发展的态势。与中部各省比较，2007年湖南实际利用外商直接投资25.93亿美元，同比增长25.14%，跃居中部省份第一位；（2）实际利用省外境内资金总体规模迅速扩大。近年来，湖南实际利用省外资金呈现跳跃式增长态势。据统计，2006年，湖南省实际引进境内省外资金885亿元。目前，在湘投资项目最多、投资额最大的省份是广东，占据全省引进内资总额的半壁江山。广东、浙江、北京、福建、上海等地是我省内联合作引进内资主要来源地，2005年，五省市在湘投资占湖南引进内资的76%。与国内外形势相比，湖南省企业引进战略投资者机遇与挑战并存，这主要表现在以下方面：

（1）国家相关政策体制的调整，为湖南省企业引进战略投资者、承接国内外产业转移提供了重要保证和良好机遇。党的十六大以来，以深化国有资产管理体制改革为契机，以发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济为目标，国有企业引进战略投资者的力度空前加大。以中央企业为例，中石油、中石化等一批资产达数百上千亿元的大型国有企业都先后通过引入战略投资者并成功实现在境内外上市。四大国有商业银行也加快了股份制改造和引进战略投资者步伐。据悉，高盛公司和德国安联保险公司正在就投资10亿美元入股中国工商银行展开谈判，苏格兰皇家银行、瑞士联合银行也分别考虑出资25亿美元、5亿美元收购中国银行股份。而《内地与香港更紧密经贸关系安排》(CEPA)政策的出台，泛珠三角9+2区域协作机制的形成，国家中部崛起战略的正式实施等，又加快了香港和东部沿海地区向中部地区产业转移的步伐。湖南作为中部省份，具有独特的区位、自然资源、劳动力等方面的比较优势，以及这些年来逐步改善的营商环境、高速成长的市场、优势产业的形成等，而成为承接国际国内产业转移和战略投资者选择的主要地区，给我们通过借助外力发展经济，特别是加快新型工业化进程提供了良好机遇。

（2）全国其他省市引进战略投资者经验提供了借鉴也带来了挑战。上海市推出国有资产管理体制改革的总体规划，实行“三个收缩”：即纵向收缩运行层次，横向收缩管理跨度，点上收缩。有效的将地方企业国有经营性资产占全市经营性资产的比重由25％降到20％左右。深圳创造了政府决策、中介机构参与和企业为主运作的国际招标模式，引进了一批优秀的国际战略投资者，对深圳市能源集团、水务集团、燃气集团、公交集团和食品总公司5家大型国企的国际招标改革顺利完成。江苏省委出台文件，明确规定用3年左右的时间，基本完成以产权主体多元化为主要内容的新一轮省属国企改革，促进国有经济布局与结构的进一步优化。对基础性、公益性、战略性行业的企业，保持国有独资，或在保持国有绝对控股的前提下，积极引进战略投资者，实现产权主体多元化。全国其他省份市引进战略投资者经验为湖南省企业既提供了借鉴也带来了挑战。

2.引进战略投资者亟待解决的问题

目前湖南省企业在引进战略投资者方面也存在问题，主要表现在：（1）非完全市场化，存在着很多非市场因素，存在寻租行为，导致相当一部分行为的短期性和急功近利性；（2）产权模糊，缺乏真正维护股东利益的有效主体。（3）公司治理结构存在缺陷，缺乏有效的激励和约束机制，相当一部分行为并非出于企业价值最大化的考虑，而是追求个人经济利益和成绩的短期行为。（4）政府行为不规范，存在直接过分行政干预和“拉郎配”现象；缺乏有效的外部环境，在企业资产评估、债权债务处理和专业人才方面存在不足。

三、湖南省企业引进战略投资者提升企业核心竞争力的对策分析

1.遵循正确的引进战略投资者的基本思路和采取有效政府层面的对策措施。从指导思想上看，要认真贯彻实施湖南省委、省政府有关战略决策和部署，立足我省国有经济布局和结构战略性调整的大局，以产权制度改革为核心和突破口，从企业和产业发展战略的高度出发，合理确定战略投资者引入的目标、方式与时机，分类指导，规范运作，培育壮大企业集团和产业集群，提升企业竞争力，促进促进中部崛起。从政府层面的对策措施看，要加强组织领导，搭建政策平台和服务平台；加大对外宣传；营造良好环境，体现人文关怀。

2.确定优先引进战略投资者以及相关产业和企业。要优先引进产品、技术、市场、资金、管理和信誉突出的战略投资者，把主业特别是核心主业引进战略投资者作为重点，通过引进战略投资者做强做大核心主业，引进战略投资者的重点产业领域应该是湖南有特色的行业和企业，如黑色冶金业、有色冶金业、交通运输设备制造业、造纸工业、工程机械制造业、建筑建工业、酒店旅游业、石油化工业、纺织业、采掘业、高新技术产业。例如，高新技术产业重点依托湖南电子信息产业集团，继续深化与韩国LG合作，拓展合作领域，积极引进欧美、日本、韩国、台湾地区的战略投资者，寻求在相关产业领域进行资本、技术、产品及研发合作。在新材料、现代生物医药、光机电一体化等高新技术产业领域争取有所作为。

3.构建引进战略投资者的合理的公司治理机制。科学有效的公司治理机制和公司权力结构有利于引进战略投资者。现代公司主要权力机构是股东大会、董事会和监事会。股东大会是公司的最高权力机构，对重大事项进行决策。董事会由内外两部分董事组成，在股东大会闭会期间，负责公司的重大决策，是公司业务的执行机关和股东大会权限以外事项的决策机构。监事会监督公司管理层，确保企业的经营与制定的政策、程序和计划相一致，达到要求的经营标准；有效的公司治理机制和公司权力机构可以在引进战略投资者上的机会主义行为，有利于股东投票对引进战略投资者的决策进行监督。

4.构建有效的引进战略投资者外部治理环境。为了有效地引进战略投资者，还必须构建包括管理者市场、公司控制权市场以及法律环境等方面有效的外部治理环境。管理者市场在维护战略投资者利益，促使管理者有效引进战略投资者决策方面发挥重要作用。Fama（1980）认为管理者行为会通过管理者市场反映出来。这种信息会影响管理者未来的职业前途，因此，管理者自然就会约束其引进战略投资者决策上过度追求自身利益的行为。公司控制权市场和有关并购的法律环境促使管理者合理并购决策。公司控制权市场有效运转将激励约束管理者。当股东发现或预见到公司管理者决策失误时，市场反应会使公司股价下跌，这样的公司很容易成为收购对象。因此，构建有效的引进战略投资者外部治理环境，这对于加快引进战略投资者，提升湖南省企业核心竞争力，促进中部崛起，具有重要意义。

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关键词：核心竞争力;企业;财务管理;创新模式

1引言

核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源；技术优势是指企业自主研发科技优势；管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升；营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。

2企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析

财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。

2.1选择核心能力

核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。

2.2明确成本动因

成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。

3基于核心竞争力的企业财务管理创新

财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。

3.1制度创新

制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。

3.2方法创新

方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。

4结语

综上所述，企业核心竞争力的产生与发展壮大是一个长期过程，其跟企业财务管理关系密切。财务管理作为企业管理中的核心要素，战略性管理是企业核心竞争力打造成败的关键，也是影响企业核心竞争力长期发展的双刃剑。在新经济模式下，面对复杂的竞争环境，财务管理要从制度、方法等深层次创新，做到适应于推动企业核心竞争力的持久化，为提升企业竞争力做出最大贡献。

作者:王永红 单位:青海大学计财处

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