核心竞争力的主要内容范文

导语：如何才能写好一篇核心竞争力的主要内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、核心竞争力

核心竞争力最初出现于企业，企业通过增强自身的核心竞争力增强自身的行业地位，从而获得更多的发展利益。上世纪九十年代，核心竞争力最初提出主要指的是通过协调组织内各部门的相关关系和相关职能，从而获取组织的最大效率。从核心竞争力的原初概念我们很难找到大学核心竞争力的相关解释。大学核心竞争力和传统的核心竞争力的含义具有较大的差异，大学核心竞争力更加注重对于大学自身的核心素质的提炼，大学的独特之处和独一无二之处就是大学核心竞争力的主要内容。从企业的核心竞争力的重要作用我们不难发现大学的核心竞争力也是具有十分重要的作用的。企业的核心竞争力决定了企业的发展前景和企业的整体效益，而大学的核心竞争力则决定了大学的发展前景，大学的社会地位和社会声誉等等，因此一个大学必须形成自身的核心竞争力才能够有足够的发展空间，而不被快速变化的社会所遗忘。

二、大学核心竞争力的基本特征和主要内容

从上述对于核心竞争力的基本含义的研究，我们不难看出大学的核心竞争力和企业的核心竞争力之间的巨大差别，因此我们有必要梳理一下大学的核心竞争力的主要特征和基本内容。我们认为大学的核心竞争力具有历史性、时代性、特殊性三个主要特征。从这三个主要特征，我们可以看出大学核心竞争力的主要内容。历史性，主要指的是一所大学必须在立足于自身的发展历史的基础上才能够实现进一步的发展，在社会发展过程中，一所大学自身的历史感可能决定大学的发展方向。例如传统的师范类大学，其核心竞争力必然是在继承和发扬师范教育的基础上形成的新的师范教育力量，这种核心竞争力给人的感觉具有历史积淀的，是能够使人信服的。时代性，一个大学的发展绝不可能是闭门造车，必须能够结合自身的实际发展需求，社会发展需求制定相应的发展规划。例如在中国社会发展到今天，一带一路、丝路基金、亚投行等等，中国开始不断的参与国际社会发展的权利划分，国内大学就需要为国家输送大量的人才，尤其是在今天大量的高素质的技术性人才的缺乏必然影响到社会发展，大学作为高素质的人才教育的主要场所，更应该是从这个角度出发考虑大学的发展方向，制定相应的发展战略。特殊性，一个大学的核心竞争力必然是独一无二的，必然是特殊的。我们认为大学的核心竞争力主要是从社会发展的主要方向和自身的实际情况出发。特殊性需要在充分掌握自身的历史和实际情况的基础上来决定大学的发展方向。从今天的社会发展来看，大学的核心竞争力是大学的主要发展目标，也是大学不断追求的方向。从现阶段的情况来看，我们大学主要的竞争力方向还是在于促进社会的发展。从上述三个特征，我们可以归纳出大学核心竞争力的主要内容是自身的文化内涵，自身的发展优势，所处时代的发展要求。从这三个方面，我们可以提出相应的增强大学竞争力的建议。

三、教育规划导向下增强大学核心竞争力的思考

从上述对于大学核心竞争力的主要特征的阐述，我们不难发现现阶段大学的核心竞争力的建设在教育规划中需要有具体的体现，具体而言是结合大学核心竞争力的主要特征和主要内容。

（一）在教育规划中首先充分分析历史和现实

在教育规划中首先充分分析历史和现实是基础，也是最重要的内容，因为今天的社会发展要求我们的大学必须顺应时展的要求，大学的核心竞争力不能够脱离社会发展的实际需求，否则这种核心竞争力是也是空洞的，没有实战的空间。从这个角度上来说，这种核心竞争力是伪竞争力。因此我们认为在制定大学相应的战略规划过程中需要不断的加强自身的实际能力建设，同时对于自身的历史有清晰的认识，在结合自身的发展历史的基础上提出相应的发展策略，让核心竞争力具有历史的厚重感和归属感，形成历史积淀，源于历史积淀。同时在现阶段我们的社会发展的实际需求出发，结合学校的现状，从而促进学校的核心竞争力的建设。

（二）在教育规划中注重对学生的人文和科技教育

在教育规划中注重对学生的人文和科技教育，大学教育带给学生的实际技能才是最重要的，而大学毕业生的素质和能力也是大学核心竞争力的最重要的体现，大学学生的教育是大学的主要任务，对于学生的教育方案的教育内容的选择和大学的核心竞争力的形成具有密切的关系，例如在大学中，学生的人文积淀是否深厚，学生的实际发展是否有现实的空间，学生的技术和思维是否真正能够形成自身的能力，这些都是我们的大学教育需要着重考虑的问题。

四、结语

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关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

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关键词：旅游业产业要素旅游规划理论

旅游发展规划是根据旅游业的历史、现状和市场要素的变化所制定的目标体系，以及为实现目标体系在特定的发展条件下对旅游发展要素所做的安排。在国家“努力把旅游业培育成为国民经济的重要产业”政策背景下，我国正在掀起以科学发展观为指导的新一轮旅游规划热潮，从旅游发展规划转为旅游产业规划是一大趋势。统筹配置旅游产业要素，是各地旅游业实现协调发展并形成竞争优势所需要解决的重要问题，也是旅游发展规划编制的主要内容之一。国内第一部省级旅游产业发展规划由王兴斌教授主持完成，其成果对编制旅游产业规划特别是建设大旅游产业群，具有现实的指导作用，但在旅游规划理论研究上存在缺陷。本文结合广西桂林和湖北宜昌旅游发展实践，从“水桶效应”、产业集群和核心竞争力等三个方面，构建旅游产业规划理论体系，以期指导新一轮旅游规划的编制。

旅游产业规划特点

旅游业是个涉及面广、关联性大、带动性强的综合性产业群，包括食、住、行、游、购、娱等旅游六要素，以及由六要素外延拓展形成的旅游产业链，如农业旅游、工业旅游、商务会展旅游、文娱体育旅游等。在旅游经济发达的国家或地区，旅游业往往成为第三产业乃至整个国民经济中具有先导性和带动性的产业。可见，旅游业不仅仅是一个单一行业的产业，而是涉及众多行业的成长性产业群。旅游业这种特殊的产业群是通过产业波及线路来联系的，一是沿着“旅游产业——旅游业的上游依赖产业”的线路产生逆向波及；二是沿着“旅游产业——旅游业的下游后续产业”的线路产生顺向波及；三是沿着“旅游产业——旅游业相关联的消费互补性产业”产生间接波及。

编制旅游发展规划的主要内容之一就是要统筹配置旅游产业要素，旨在促进旅游业的协调、健康、和谐发展。基于此的旅游产业规划，也应具有综合性、协调性、关联性的特点，也就是要把旅游业放在整个国民经济和社会和谐发展的高度，综合考虑旅游业发展的上述三大波及领域，协调旅游业发展的各方面关系，发挥旅游业的关联带动优势，重点强化旅游产业发展的协调性、聚集性和竞争性。只有这样，所编制的旅游产业规划才能指导旅游业的健康和谐发展。

旅游产业规划理论体系

（一）“水桶效应”理论

“水桶效应”理论，是指水桶由多块木板绑成，水流的外溢取决于水桶上最短的一块木板，据此一个水桶装水的多少不取决于组成它的最长的木板，而是取决于最短的木板。也就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平；而构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。旅游产业要素规划就犹如设计一个“水桶”，食、住、行、游、购、娱等六要素是组成“水桶”的木板。因此，制定旅游产业规划，研究的重点是要对旅游产业发展现状进行评估，发现最短的那一块木板（要素）；规划的重点就是要以此为突破口，并以最长的木板（要素）来统筹安排其它组成部分（要素），使“容量”（目标）更大化。

（二）产业集群理论

产业集群是经济发展中的一种重要现象，被誉为是经济增长的发动机。波特把产业集群（IndustrialCluster）定义为在某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲持续竞争优势的现象。实质上，产业集群理论是以新贸易理论、竞争优势理论为基础而提出的关于产业空间结构布局的理论，是同一地区相同或相关产业在更高层次上的聚集效应，竞争的结果是一种正和博弈。产业集群的空间集聚优势来自于外部规模经济和外部范围经济，不同企业分享公共基础设施和专业技术劳动力资源，并在交往中建立起人与人之间信任关系和维系这种信任关系的社会关系网络，因生产成本和社会成本降低而构成了产业集群价格竞争优势。产业集群理论在旅游产业要素规划的运用主要体现在旅游产业各要素在空间布局上的聚集。因此，旅游产业规划的研究重点是要对旅游产业要素的空间分布现状进行评估，发现产业要素在空间上的聚集趋势；规划的重点就是顺应这一聚集趋势统筹安排产业要素布局，使之发挥产业聚集优势。

（三）核心竞争力理论

核心竞争力理论最早由普拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心竞争力”一文中提出，并把核心竞争力（Core-competence）定义为“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同的生产技能和有机组合多样技术流派的学识”。竞争是市场经济的基本法则，核心竞争力理论是企业发展战略从多元化到归核化转变的必然结果和重要标志，具有价值优越性、资源集中性、文化异质性、整体完整性和模仿高成本性等特性。特色是旅游业的生命力，特色的形成源于旅游核心竞争力。所谓旅游核心竞争力，就是某一旅游目的地内部诸要素的整合，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显竞争优势的能力。某一旅游目的地要保持竞争优势，关键就是要在旅游发展中某些“战略环节”上保持核心竞争优势，以形成和巩固这一独一无二的参与市场竞争的能力。因此，旅游产业规划的研究重点是要对旅游产业核心竞争力的现状进行评估，发现最具核心竞争力的产业要素；规划的重点就是围绕这一核心竞争力要素统筹确定发展战略重点，从而增强该地旅游竞争力。

上述旅游产业规划三个理论在实际规划的运用中各有侧重。“水桶效应”理论侧重于旅游产业各要素之间统筹发展，讲求的是均衡发展，即各要素之间在量上的协调；产业集群理论侧重于旅游产业要素的空间布局，讲求的是聚集优势，即要素在空间上的聚集；核心竞争力理论侧重于旅游产业要素内某些环节的突破，讲求的是核心竞争优势，即要素在质上的明显优势。可见，三者在旅游产业规划中的配合运用，既能促进旅游业的协调发展，又能形成旅游业的聚集优势和核心竞争力优势，从而实现旅游业量的增长、质的扩张。

旅游产业规划理论的实证研究

20世纪80年代末的桂林旅游业曾一度出现大滑坡，床位增长的幅度超过了客源市场的增长幅度，客源市场的不足导致桂林旅游饭店床位过剩，旅游饭店纷纷采取削价或变相削价等手段争夺客源。依据“水桶效应”理论来判识，交通瓶颈成制约桂林旅游业发展的“短板”，大量的游客进不来，散不开，出不去。20世纪90时代随着桂林两江机场和火车新站的建成，交通“短板”问题得到解决，客源大幅增长。随之而来的问题是桂林城市景观和公交容量变成了“短板”，这一问题又在20世纪90年代末以“两江四湖”为代表的旅游城建项目完成而得以解决，自此桂林旅游产业要素又在更高的水平上寻求新的平衡点。当前宜昌旅游产业要素的配套问题与桂林20世纪末的情况类似，游客尤其是入境游客的可进入条件和城市景观建设的滞后，成为宜昌旅游业发展的“短板”，突出表现为旺季出现“一票难求”和城区旅游“空心化”的矛盾，这是宜昌旅游产业要素协调发展亟待解决的问题。

又如桂林的旅游购物聚集在瓦窑旅游商品批发市场，旅游产品聚集在漓江沿线，旅游饭店及夜间文娱活动聚集在桂林城区。相比之下，目前宜昌旅游产业各要素还没有形成有效的集群，旅游饭店尤其是高档星级饭店还没有在城区得到聚集，难以满足规模稍大的商务会议团队的同一接待规格和水平的要求；环坝（三峡大坝）旅游产品具有聚集的潜质，但聚集优势仍未形成；旅游商品、城市景观、夜间文娱活动等产业要素亟待规划和聚集开发。能否形成有效的产业要素集群是宜昌旅游产业发展的另一个有待解决的问题。

桂林山水甲天下，阳朔风光甲桂林，在山水同构产品的竞争中，阳朔旅游曾一度缺乏竞争力；自从策划并推出“印象·刘三姐”之后，阳朔一跃成为桂林旅游圈中新的旅游目的地，这是因为旅游文化产品“印象·刘三姐”成了阳朔竞争桂林山水风光的核心竞争力产品。在传统的三峡旅游产品中，葛洲坝船闸、三游洞、中华鲟、屈原祠等产品的竞争优势平平，宜昌旅游在产品上还没有形成有效的核心竞争力，使之在与重庆竞争三峡旅游中占居下风。三峡工程建在宜昌，三峡工程实现蓄水通航发电后，三峡大坝是宜昌建设旅游目的地的核心吸引物。离开了三峡大坝，宜昌难以与重庆旅游相抗衡。为此，要举全市之力支持三峡大坝建成宜昌旅游的核心吸引物。但目前三峡大坝还是较为简单的工程观光型产品，缺乏深层次的工程文化的挖掘和展示，游客参与性体验不够，游客实际的体验经历与其旅游期望值存在较大的反差，这是三峡大坝旅游应解决的首要问题。

结论

综上所述，旅游产业规划的三大理论中，“水桶效应”理论解决旅游产业要素的协调发展问题，产业集群理论解决旅游产业要素的空间布局问题，核心竞争力理论解决了旅游产业要素的市场吸引力问题。这三大理论配合运用于旅游产业规划，可以解决旅游产业发展的重大问题，促进旅游业的健康和谐发展。

参考文献：

1.国家质量监督检验检疫总局.国家标准《旅游规划通则》（GB/T18971-2003）.北京：中国标准出版社，2003

2.吴议.努力把旅游业培育成国民经济的重要产业[EB/OL].中国新闻网，2006年1月10日

3.王兴斌.旅游产业规划指南[M].北京：中国旅游出版社，2000

4.Michael·E·Porter.ClustersandtheNewEconomicsofCompetition[J].HarvardBusinessRevies,Nov-Dec，1998

5.西韦尔(英)著,姜法奎译.核心竞争力.北京:华夏出版社，2003

6.阚如良等.转型期三峡旅游核心竞争力分析与发展对策[J].三峡大学学报，2004,26（5）

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核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来主动权的根本。作为港口企业，应该如何打造自己的核心竞争力呢？

港口的建设主要依靠海岸线和沿江、河岸线的可建码头的资源，而码头岸线是不可再生的稀有战略资源，这就意味着港口要形成核心竞争力，一定要考虑到资源本身的特点，要从自身实际情况出发，一方面在资源配置上、资源开发上，制定出好的发展战略；另一方面，在外部竞争上，充分认识和培育可以发挥作用的经营领域。具体来说，笔者认为港口行业，应从以下四方面致力于核心竞争力的培养和壮大。

第一，定位于自身独有的而其他港口无法超越的港口硬件。也就是说掌握港口资源的特性，即不可再生性，抢夺先机，在硬件上先声夺人。近年来外贸进出口量增速显著，为港口的发展提供了充足的货源，创造了大好机遇，尤其是矿石、集装箱等货种增长迅速，更是让各大港口开足马力加快港口基础建设。这时，谁建设的码头适应当代船舶的大型化，谁就占据了独特的优势。这是港口企业打造核心竞争力的第一步战略思维，也是最基础的立足点。

第二，打造最强的优势货种，运用集中化战略，专一经营，创造最大利润。也就是用独有的硬件资源，吸引独有的，在量或质上占优势的市场资源。

随着港口管理权的下放，地方根据自身的经济建设的发展，纷纷建起了综合性的大码头，原先的专业港口已经被综合性港口所代替，无法起到凝聚经营焦点，选择最擅长的货种的作用。目前，建设综合性的区域性航运中心成为不少港口企业的远景规划。同样的码头在相邻的港口企业都有，发挥不了不可替代的作用。因此，港口企业要根据自身的区域优势和腹地经济的发展特点，确定发展方向，以此赢得区域性的不可替代地位。

第三，没有条件创造条件。我们在战略上制定出了核心竞争力的宏伟规划，不仅要在市场需求旺盛的时候抓住机遇、乘势而上；更要在市场需求低迷时创造机遇，迎难而上。

(1)内部开发。港口企业通过内部资源的整合和管理创造自己的独特优势，如青岛港的配煤作业，“五个文明”的现场管理和服务意识，使客户感到在青岛港就是到了家，这种通过在企业内部开发出构成核心竞争力的实力，走自我发展的道路，靠自身力量自主开发形成了支撑主业的核心技术，自己来造市场，很多其他的港口也是这样，在自身建设临港工业带和各种货物的集散中心、现货市场、保税区等，把一些货主聚到自己的港口，无形中就形成了自己的核心竞争力，别的港口不会再有此优势。

(2)外部获取。企业通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的条件。一是对拥有本企业所需的现成的码头和设施，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发建设而言，所需的时间最短，可得性也比较强。现在针对沿海港口密度大，腹地大多重合的局面，南北方各省市积极推进港口资源整合策略。北方，青岛港和威海港、日照港，大连港和锦州港，营口港与盘锦港，烟台港与龙口港进行整合重组。在南方，厦门港与漳州港，宁波港与舟山港，上海港与长江流域的港口等，都采取了不同形式的整合。太仓港、常熟港和张家港实现三港合一建立了苏州港。广西壮族自治区政府已开始组建“北部湾（广西）国际港务集团公司”，都是希望发挥港口的区位优势，科学整合、保护和有效开发、利用沿海资源，增强各沿海港口核心竞争力和港口经济辐射力。

第四，塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

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[关键词] 企业；核心竞争力；构建；发展

[中图分类号] F271

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者简介] 冯启海，武汉理工大学管理学院博士生，胜利油田经济开发研究院副院长、高级经济师，研究方向为石油经济与管理。

(山东 东营 257001)

进入21世纪，一个极富价值含量的概念“核心竞争力”进入了人们的视野，引起大家的普遍关注。把我国企业置于国际政治经济大背景、大格局、大趋势中来审视，不难发现令我们引以为豪的无数“特大”型国有企业原来并不“强大”，与国外跨国大公司相比显得十分“弱小”。对从计划经济转型到市场经济发展轨道的中国企业而言，与国外跨国大公司同台竞争，参与国际经济大循环，最为缺乏的也正是“核心竞争能力”。站在经济全球化、市场化的战略高度，构建和发展企业的核心竞争力，无疑是一件关系着企业生死存亡的大事。目前，搞清楚企业自身的核心竞争力是什么、体现在哪里、怎样管理和发展它，是我们最为紧迫的任务。本文试就企业核心竞争力的构建和发展问题作一初步探讨，以期对国有企业的管理与发展有所裨益。

一、按照核心竞争力的基本特征，对企业现有的能力进行全方位搜寻，从中识别并确定企业的核心竞争力

构建和发展企业的核心竞争力首先要把企业现有的具有竞争力的核心要素寻找出来。其隐含的子问题是依据什么、到哪里和如何筛选出企业的核心竞争力。

1.建立和发展企业核心竞争力的理论依据

企业核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特管理的能力，也就是指企业所具有的一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。从其基本含义和性质看，它具有三个基本特征：第一，主导性，核心竞争力首先是体现企业实力最主要的能力，即企业的核心能力，核心能力是构成企业能力体系中最主要的、关键性的因素，通常表现在一定的企业产品、技术和管理等要素上，并是这些要素中最核心的部分或环节；第二，独特性，核心竞争力是企业的竞争优势所在，核心竞争优势是与竞争者相比而言的独特能力，主要表现为企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，是企业所独有的、其他企业难以模仿和学习的能力；第三，成长性，核心竞争力作为企业竞争优势的来源和基础，总是与企业成长阶段相联系，即不同的阶段应有不同内容和形式的核心竞争力，其发展过程，呈现出阶段性和层次性，它具有打开产品潜在市场、拓展新领域的能力。上述企业核心竞争力所蕴含的思想和方法很有启发和借鉴意义，为我们提供了对企业进行核心竞争力分析的理论框架和逻辑方法。

2.搜索企业现有核心能力的路径和方向

按照企业核心竞争力的内涵特性，结合企业自身业务现状，寻找企业现有核心能力的方向和路径主要有：一是要从核心竞争力可能存在的业务领域中寻找，包括从产品角度看，核心能力可能存在的主要产品；从业务角度看，核心能力可能存在的主要业务；从管理角度看，核心能力可能存在的主要优势。二是要从可能形成核心能力的构成要素中寻找，企业核心能力可能构成的要素主要是企业所生产的终端产品、提供的技术服务、企业的组织管理和独特的价值文化。三是要从核心能力发展的可能空间中寻找，从企业利润生成的区域看，加入世贸组织后，企业核心能力可能的发展空间主要在国内区域市场、全国市场和国际局部市场乃至全球市场。上述每个业务领域中的核心业务、构成要素中的核心要素、全球布局中的核心市场，均可作进一步的细分和切割，沿核心业务路径可寻找到存在核心业务领域中的核心要素；沿核心要素路径可寻找到存在核心要素的业务领域，沿核心市场路径可寻找到存在核心市场的核心能力。

3.识别企业现有核心能力的方法和步骤

理解核心竞争力，认识清楚核心竞争力，便于我们选择正确的方法与步骤，识别出企业现有核心能力。首先，应发动企业干部职工从上到下、从普通职工到企业领导，对企业现有的核心能力进行全方位的搜索，找出本单位(部门及个人)的核心能力或其生长点，列出核心能力清单，其要点是：(1)列出本单位在市场中拥有领先地位的产品、技术、知识清单；(2)找出上述产品、技术、知识领先的竞争优势所在；(3)删去地理、原材料、市场垄断等非技术和技能的优势因素；(4)对构成上述优势的产品、技术、知识进行分解和相关分析；(5)针对不同产品、技术、知识的关联性，总结归纳出5-7个核心能力或其生长点(终端、基层单位)。其次，由主管领导主持召开专题会议集中讨论，进行初步筛选，形成对企业核心能力或其生长点的一致界定，达成共识后再根据构成核心竞争力的三个基本特征对所列清单进行过滤筛选，对符合条件的，界定为企业核心能力或其生长点。再次，对被确定为企业核心能力或其生长点的，加以高度概括、归纳、提炼，并在此基础上，建立企业的“核心能力或其生长点信息库”。存放于信息库中的核心能力或其生长点将最终成为生成该企业核心竞争力的原材料。信息库主要包括企业高层主管、各业务部门、车间(室)和个人四个层次(或级别)，涵盖产品、技术、知识、经验、管理等因素、领域的核心能力体系，从纵向上形成稳定的梯形结构，横向上形成统一的框架格式。

二、根据核心竞争力的形成规律，将已选定的企业核心能力进行重点培育，使其尽快成长为企业的核心竞争力

企业核心竞争力的培育过程是一个既体现企业核心竞争力形成的要素积累过程，又反应企业核心竞争力形成的系统完善过程。这一阶段的任务是把已识别出来的企业核心能力或其生长点培育成核心竞争力，初步建立起企业的核心竞争力体系框架。这需要明确以下三个方面的问题：

1.企业核心竞争力的要素系统

核心竞争力的形成是有条件的，它集中表现为形成企业核心竞争力的四个要素系统：(1)知识技能系统。企业没有自己独特的知识和技能，核心竞争力将难以形成，独特的知识和技术主要包括理论突破、专利技术、核心技术以及技术诀窍等储备。(2)组织管理系统。主要是指管理体制和运行机制，包括各项制度、组织结构和企业文化，特别是学习型组织的形成具有特殊意义。(3)物资装备系统。包括工厂、设备、工具、设计的技术体系，这是实现核心竞争力的手段。(4)价值理念系统。主要是指企业价值观及其企业员工对它的认同度，这是为培育和实现核心竞争力，企业每一个员工应具备的态度、行为和规范。这四个要素系统是企业核心竞争力形成的基础性要素和前提条件，当上述要素实现协调、有机结合时，就能形成企业核心竞争力。因此，核心竞争力的形成是多种要素系统的有机联系过程，各要素系统之间内在着相互的联系，互为条件，并存在一定数量与比例关系。它要求企业各个部门都要围绕核心竞争力这个中心协同工作。中外企业的实践和发展亦表明：一个成功的企业不再是一些制造产品的生产部门的组合，而是构筑、培育核心竞争力的有机系统。

2.企业核心竞争力的形成条件

核心竞争力的培育过程是一个优化环境、创造条件、积储力量的过程。首先，创造核心竞争力发育的适宜环境。在组织运行上，成立企业核心竞争力的组织领导或战略研究机构，统一领导、制订企业的核心竞争力发展战略，在思想认识上，对企业核心竞争力的战略目标、主要内容及其重要性进行大力宣传，做到人人重视、人人熟知、人人尽力，形成良好的舆论氛围。核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，一旦确认了贯穿各个部门的核心竞争力，各个部门就必须按照核心竞争力的发展要求来安排项目和人员。其次，创造核心竞争力生成的有利条件。将那些已存在的、处在分散状态的核心能力或其生长点培育成核心竞争力，这需要具备一定的条件：(1)企业上下对核心能力或生长点的内容和认识必须保持一致；(2)负责管理核心能力或其生长点的组织应保持相对稳定；(3)企业未来发展战略较为明确且具有连贯性；(4)对将核心能力或其生长点培育成核心竞争力充满信心。第三，从形成核心能力的基础要素做起。先有基础要素，后有核心能力，从我国企业的现状看，最需要培育的基础要素是知识技能和组织管理两大要素系统，新产品的开发、新技术的创立、新制度的运作、新市场的拓展，无不需要深厚的知识功底、高超的操作技能和有效的组织管理。

3.企业核心竞争力的培育途径

以形成和发展核心竞争力为线索，培育企业核心竞争力的途径主要有：(1)对企业现有的核心业务进行调整重组，主要是通过资产、业务、技术、人员之间的相互组合、调整、改造，集中精力培育出具有核心竞争力的核心业务。(2)加强与外界的联系和合作，与拥有相关技术和技能的公司建立合营、合作关系；与相关的科研机构、高等院校建立长期的研究与开发合作关系；与企业所处产业的中下游用户签订长期合作开发合同等，培养企业独有的巩固、开拓和创新市场的核心组织能力。(3)重点培育拥有核心能力的技术和人才，主要方式有引进相关的技术和人才；组织企业内部各类人员学习相关的知识并运用于实践。(4)创建学习型团队，通过人才和技术的整合，将过去积累的技术和技能集中应用于企业的各项生产经营活动，并不断地总结分析、学习创新，最终形成一个学习型组织，将其组织经验进行大规模的复制、推广，形成企业独有的核心竞争能力。

三、顺应核心竞争力的发展趋势，把已成熟的核心竞争力及时推向市场，在竞争中进一步发展企业的核心竞争力

核心竞争力是企业在参与市场竞争中产生的，它又必须持续参与到市场竞争才能得到进一步发展。因此，对企业核心竞争力的管理必须适应未来企业核心竞争力的发展，顺势而为，做出科学的部署和有效的保护，才能不断保持和发展企业的核心竞争力。

1.企业核心竞争力的发展趋势

纵观国内外成功企业的发展，核心竞争力发展的总趋势――正从有形向无形转变。具体表现为以下几点：(1)核心竞争力从产品转向技术。当今计算机行业，占有最大利润的并不是计算机制造商，而是控制计算机内部两个关键技术和部件的公司，即拥有视窗操作系统的微软和拥有中心处理芯片的英特尔公司。(2)核心竞争力从创造价值的中间工厂转向工厂两端。现代企业专注于研究开发与品牌运作，把核心竞争力体现在新产品的开发、设计和销售的渠道建立与品牌运作上，而不再是厂房、机器和资本，在飞速发展的高技术领域，则主要是管理智力系统，而不是管理那些遍布全球的员工和工厂。(3)从强调生产的规模转向知识的积累。随着全球化的不断加快，生产已是世界范围的生产，企业可集中在核心竞争力上，而把非核心领域让给别人。(4)从关注市场份额转向关注服务份额。竞争的范围从本地区开始，到跨地区，再到全国性，然后到国际性，最后到全球性。在各个层次和阶段，保持关键服务活动能力超过竞争对手。(5)组成核心能力的技术和技能从硬技术转向软技术，例如，融资能力、营销能力、管理能力、组织能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得关注的是现代企业已把组织结构、管理、控制和协调机制纳入核心竞争力的基本组成要素。另外，经营的领域与范围也从单一过程转向多个阶段，从单一产品到多种产品，从单一行业到多种行业等。

2.企业核心竞争力的发展路径

发展企业核心竞争力首先要搞清楚它的构成内容及其发展方向。把企业核心竞争力所隐含的理论思想(基本特征、形成过程、发展趋势)应用于企业实际，勾勒出企业核心竞争力的大致轮廓。其要点包括：(1)从企业产品角度看，企业的核心产品是什么；从企业技术角度看，企业的核心技术是什么；从企业文化角度看，企业的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基础上发展起来的能力――企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和企业文化的影响能力是构成企业核心竞争力的三大要素。(3)发展企业核心竞争力的重点是发展企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和良好企业形象的塑造能力。建立和发展企业核心竞争力应在上述三大能力的提高上下功夫。

结合企业自身特点，需要进一步理清下列的思想认识：(1)企业的核心产品，不等于就是企业的核心竞争力。产品本身如果没有质的不同，没有独特性，就不具有市场竞争能力，其核心能力只能体现在生产产品的能力上，表现为资源、技术、资金、人才、管理等一系列要素的有机整合能力。(2)企业的核心业务，不等于就是核心竞争力。核心业务中一定存在着核心竞争力，但核心竞争力并不仅仅只在核心业务中存在，与企业相关的业务领域中的技术、服务等都可形成、发展为核心竞争力。(3)企业的核心组织，不等于就是核心竞争力。核心竞争力是企业最有效的整合资源从事经营活动的能力，传统意义上的企业基层组织，只有组织管理生产的能力，并没有参与市场竞争的能力，也就不存在核心竞争力问题。企业业务有主体业务和辅助业务之分，现实中可相对独立运作，但不能完全把它们割裂开来，企业的核心竞争能力，可能就蕴藏在主营业务与辅助业务的协作关系中。因此，对企业进行重组改制和改制分流时应考虑企业业务链的整体性和完整性。

3.企业核心竞争力的发展对策

核心竞争力发展的标志：一是原有核心能力的不断巩固提高；二是不断有新的核心能力产生；三是始终保持核心竞争力的领先地位。

发展企业核心竞争力的主要途径有：

第一，科学部署企业的核心能力。在企业拥有核心能力或已将生长点培育成核心能力的情况下，核心竞争力发展的战略重点就转向到如何在企业内部部署核心能力，即通过资源分配来提高核心能力的水平，其中人力资源的组织与分配是最为重要的环节，这是因为核心能力作用的发挥取决于两个因素：一是拥有量，即携带核心能力“基因”人员的数量和质量；二是转移速度，指上述人员转移到新领域的难易和快慢程度。因此，在企业结构相对稳定情况下，人才的跨部门、跨业务、跨单位、跨岗位流动是部署核心能力的重要方式。在这个过程中，坚持将最出色、最优秀的人才配置到最为重要的业务工作部门和最有前途的新兴发展领域，开办一系列讲习班和研讨活动，鼓励或创造条件让这类人员不断学习，相互交换新的想法和经验；注意把人才相对集中在核心业务上，建立在企业全系统范围内分配人才、使用人才的机制。

第二，不断获得新的核心能力。核心能力具有成长性，它的发展呈现出阶段性和层次性，因此，不断获取新的核心能力就成为企业成长过程中的一个恒久性的课题。新的核心能力是相对于企业已拥有的核心能力而言的，它不仅可以使企业核心能力体系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使核心能力与新的经营领域开拓之间形成一种良性的循环关系。新的核心能力的获得，主要通过对现有核心能力与现有经营领域(主要产品)进行矩阵分析，寻找出新的发展空间，找到新的空白领域，为未来成长做好准备等。

第三，保持核心竞争力的领先地位。必须清醒认识到核心能力是极易丧失的，核心竞争力是企业在过去的成长历程中积累产生的，不是通过市场交易获得的，它的形成和获得是很不容易的，如果不注意保护或保护不当，极易丧失。因此，必须密切关注核心竞争力，保持高度的警惕，这是保持核心竞争力领先地位的前提。在具体执行过程中可尝试：向业务部门负责人委以跨部门管理特定能力的权利，并对这些能力的发展负责；定期对核心竞争力进行投资和提升，以及加强对构成核心能力的技术和技能的开发计划进行研讨；密切关注外部环境的变化，特别是竞争对手对核心竞争力的影响；必须将保持和保护核心竞争力的观念植入每位企业员工的头脑里，表现在他们的行为中，使其成为企业文化中的核心部分。

目前，无论是外部市场环境，还是内部经济条件，构建我国企业核心竞争力的时机已经成熟，形势紧迫而又企业急需。国有企业重组改制的重要目标之一就是回归主营业务，构建自己的优势，提升国际竞争能力。从建立和发展企业核心竞争力的思路出发，一方面，企业核心竞争力的构建和发展要通过重组改制来完成和实现，另一方面，企业核心竞争力的建立和发展又为重组改制提供了新的工作思路，使我们寻找到一条既能摆脱因业务收缩所带来的增长压力，又能扩大企业规模、提升国际竞争力的最佳途径。总之，核心竞争力的有无及强弱对已加入世贸组织的我国企业未来的发展，具有极其重要的影响和意义。我们深信，建立和发展企业核心竞争力是实现我国经济快速高效发展最有效的战略选择。

参考文献：

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[2]梁永乐，等.企业核心竞争力的培育和构建[J].现代企业，2006，(1).

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[4]查尔斯，汉普登・特纳，著.徐联恩，译.国家竞争力――创造财富的价值体系[M].海口：海南出版社，1999.

[5]普拉哈拉德.企业的核心能力[J].哈佛商业评论，1996，(16).

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一、企业文化与核心竞争力的含义及二者的关系

1.企业文化与核心竞争力的含义

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的,由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、 规章制度等的总和。关于核心竞争力目前理论界存在多种不同的认识,但各种观点都认为核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和难以模仿性的特征。在核心竞争力的形成管理中,企业文化也发挥着重要的源动力作用。

2.企业文化与核心竞争力的关系

企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点,并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、 经管理念等相适应。核心竞争力是企业文化功能的体现。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中,渗透到整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为核心竞争力的不可模仿提供了基础,价值观的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。可以说核心竞争力是企业文化功能的体现。

二、企业文化对增强企业核心竞争力的作用

通过研究发现,决定企业核心竞争力的因素,有三大方面:一是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是品牌影响度的高低和大小;三是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化,以下提出有关增强企业竞争力的三点思考:

1. 优秀的企业文化有利于员工忠诚度的培养

良好的企业文化氛围能让员工有家的温馨与归属感,使员工的精神寄托于企业、感情上依恋于企业、行动上忠实于企业。通过员工个人地位和作用的提升,在企业内部营造一种尊重人、以人为中心的文化氛围,以此来激发员工的积极性,实现企业目标,增强企业竞争力。另外,企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技等方面,决定着员工队伍的整体素质,为核心竞争力的形成奠定智力基础。

2.企业文化有利于树立品牌形象

企业文化是品牌的内涵,富有企业文化的品牌易于被广大的消费者在心理上接受,易于成为广大消费者重视的品牌。只有将特定的企业文化融入品牌,并长期不懈地强化这些企业文化,加大传播力度让这些企业文化向整个市场渗透,才会取得巨大的市场成功。因此,要把品牌经营成功,增强企业的核心竞争力,就应把企业文化融入品牌的战略化发展中。

3.企业文化有利于顾客忠诚的培养

在新的竞争形式下,企业竞争的核心是争取顾客,以实现顾客满意与建立顾客忠诚为现代企业追求的新目标。识别并满足顾客的需要和期望,以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现,是企业质量管理和经营管理的核心。

三、塑造优秀的企业文化提升企业核心竞争力

1.“以人为本”的文化

21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争,“以人为本”是企业文化建设的主要内容。它重视发挥人的主观能动性和积极性,开发人的潜能,并全方位地提高企业员工的整体素质,营造企业内部尊重人、理解人、培养人、激励人的文化氛围。在以人为本的企业文化建设中,一要做到尊重员工人格,尊重人才,鼓励员工个性发展;二要营造一个员工工作开心、生活舒心的环境,为员工创造良好的发展机会与条件;三是要,增强员工的责任感和使命感;四要强化激励机制,多种形式的激励激励,使员工得到合理回报,促进员工与企业共同成长。

2. “创新型”文化

创新型文化是以“不断创新”的企业理念为核心,注重员工创造性的培育,努力形成一种倡导创新意识、运用创新思维、锤炼创新精神、精通创新之道、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化环境。在一个企业组织中,创新体现在企业运行形态的各个方面,包括技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新以及方法创新等,良好的群体组织环境,不仅有助于新思想的产生,而且也能是这些新思想环境的重要组成部分,它对企业核心竞争力的提升作用正在于此。

3. “学习型”文化

学习型文化强调学习是终身的,不学习、不善于学习,产品就跟不上时代的发展和市场的变化,只能在日益激烈的竞争中败下阵来。在知识经济时代,组织要成为“学习型组织”,个人要成为“知识型员工”。对“知识型员工的管理 ,只能通过培养企业共同的经营理念、共同的企业价值观、共同的企业精神和职业道德等来实现 ,通过理念 、价值观 、企业精神等影响员工的工作态度和行为,建立起开放和信任的企业内部环境,激发员工的事业心、责任感和敬业精神,使他们自愿合作开发知识资源,去完成知识创新和技术创新的任务 ,以达到更高的目标和产生更好的效益,这种管理也就是文化管理。只有实施文化管理的企业才能在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。

4.“特色”文化

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关键词：企业资本运营

企业资本运营是相对独立于生产经营、属于价值层面的经济行为，是一种高层次的价值创造活动，资本扩张则是资本运营的主要内容之一。本文就资本运营与资本扩张中应注意的问题浅谈一些自己的看法。

一、资本运营与生产经营密切相联、相辅相成，两者应共同发展，不应重资本轻生产

资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。资本运营是相对于生产经营的概念。资本运营与生产经营是企业（指生产型）快跑的两条腿，企业要健康快速发展两者缺一不可。一方面资本运营以生产经营为基础，只有在生产经营发展到一定程度，资本运营才具有必要性和可行性。即首先搞好了企业的生产经营，才谈得上搞好其资本运营。另一方面，生产经营的快速发展又离不开有效的资本运营。企业是一个运用资本进行生产经营的单位,任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本,生产经营就无法进行。虽然市场经济条件下，资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益，但这仅是表面现象。实质上，资本运营最终必须服从或服务于生产经营，生产经营是资本运营的前提和基础，离开了生产经营，资本运营势必无源之水、无本之木。因此,在市场经济条件下,企业家既要精通生产经营,又要掌握资本运营,并把二者密切地结合起来,才能有效实现企业价值最大化这一目标。然而在现实中，企业饱受重资本运营轻生产经营之苦的例子很多。许多民企资本运营中忽略生产经营，将资本运营看作是完全独立于生产经营而存在，正是这种错误的认识将资本运营导入歧途，使企业发展遭受极大损害。例如今天的健力宝集团是备受资本运营之苦，生产经营效益一落千丈。其关键原因之一就在于张海根本没将生产经营放在心上，而是将健力宝作为他进行新一轮资本运营的又一个平台。结果导致2004年健力宝处于半瘫痪状态，还停产一段时间，现在虽然恢复了生产但元气大伤，而且还背负了几十亿元的巨债。

二、以培育和坚持核心竞争力为资本扩张的前提，避免没有核心竞争力的盲目资本扩张

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力主要要靠企业内部战略的长期培植，外部资本扩张虽然可以发展企业核心能力，但必须以企业内部战略培植的核心能力为基础。

资本扩张是资本运营的一项重要内容。广义的企业资本扩张分为内部扩张和外部扩张。企业内部的资本扩张是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整合内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部资本扩张战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业外部的资本扩张是一种狭义的资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部资本扩张战略可以发展企业核心能力，创造竞争优势。企业成功经营的精髓就是内、外部资本扩张战略的有效配合应用。具体而言，企业应该首先注重其核心竞争力的培植，即通过内部战略培植出自身的核心能力，并长期坚持，在核心能力的支持下做大作做强本源产业。待本源产业稳定成熟发展后，在进行资本的外部扩张。在进行外部资本扩张同时一定要对新扩张的部分进行有效整合，其中关键的一点就是要坚持企业自身的核心能力，也就是说要将原有的核心竞争力植根于新扩张的部分。只有这样内外部资本扩张的有效配合才能保持企业的生命力，才能使企业在规模愈来愈大的同时愈来愈强。例如GE成功的资本扩张也是得益于他卓越的企业经营管理的基本功这一GE的核心能力。内、外部资本扩张战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能愈大愈强，甚至会被盲目的扩张拖垮。

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关键词：物流企业；竞争力；比较研究

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年12月24日

在我国改革开放初期，我国的大中型企业往往将主流发展方向放在生产领域。随着我国经济体制的不断完善，企业的竞争不仅仅在劳动生产率方面提高，而且逐渐转向各种非生产的领域，而物流行业的发展正是基于这种经济趋势而发展起来的，物流行业的发展水平也标志着国家经济发展的水平。物流行业的发展也必然会引来外资企业的关注，因此我国的物流企业在发展过程中面临着很大的机遇和挑战，物流企业必须有意识地提高自身的综合竞争能力。

一、我国物流企业现状

相对于国外来说，我国现代物流行业起步较晚，还存在着一定差距，主要体现在经营理念和对竞争力的理解上面。随着我国经济发展规模的不断增大，我国物流企业的基础设施发展进一步完善。但是从整体上来看，我国的物流行业仍然有发展水平较低、规模较小以及不注意发展综合竞争力的缺陷。

（一）物流企业物流发展规划还不够明确。物流企业在进行企业的物流发展竞争布局时，应该对企业发展的具体方向进行一定的规划。发展的过程中，首先要保证总体的效益保持在最佳的状态，然后在此基础上对物流的不同环节进行一定的调整和优化，使生产效能达到最大化。在物流业务进行的整个过程中，不管是物流的需求方还是供给方都习惯以传统的结算方式进行资金的结算，这种单笔结算的模式不利于对于总体成本的控制。企业在完成物流计划而进行费用的结算环节时，对于不同环节的不同物流费用进行分别计算，以细化费用的指标，其次再进行物流总体费用的核实。

（二）企业的物流发展规模较小，不能适应经济规模的发展。对于一些生产性或者商业性的企业来说，其对于物流公司的依赖较小。据调查显示，类似的商业企业的物流任务有一半以上都是由企业自身完成的，20%左右的物流任务是由供货方进行执行的，真正由物流企业得以参与的比例是非常低的。无论是生产性的企业还是商业性的企业，仅仅把总体物流业务中的一小部分包给所谓的物流公司，而不会让某个物流企业经营其所有的物流业务，这就在一定程度上限制了我国物流公司的发展。物流企业的业务的获得主要集中在干线发运等方面，而且获得生产性企业的业务主要集中于城市内部的仓储和货运等。在物流公司的发展过程中，缺乏一定的专业性，不能满足企业独立运行的经济活动。另外，物流企业往往在发展过程中给自身的定位不明确，不利于行业的细化。

（三）物流企业管理结构不合理，缺乏有效的人才保障。人才是决定企业生存发展的主要因素，目前在我国的物流行业中，高学历人才的比例较低。在内部的物流管理人才的招聘中，一般要求的学历过高，对于行业发展过程中无法找到符合条件的人才。在现代的信息化社会中，物流企业的发展也需要有一定的强大的信息平台的支撑。但是目前我国的物流企业在管理体制上还存在条块分割的情况，社会信息化程度很低，不足以支撑本行业的快速发展。在物流企业的发展过程中，出于行业的特殊性，企业应建立一定的管理供应链。只有将原材料供应商、生产商和零售商等有效地组织起来，形成完整的物流供应链，才能使物流企业更好的发展，才能使第三方物流企业更好的发展。但是，在我国物流企业的发展过程中，缺乏对这种供应链条的经营，使物流企业缺乏一定的可持续性。供应链的发展需要资金的不断注入，而且还要对生产加工运输的每个环节都进行一定的覆盖。只有这样才能扩大其发展的规模。

（四）物流企业在发展过程中缺乏协同竞争的理念。随着经济全球化的到来，我国的各种企业也都在进行实力的发展和培养。经济全球化使我国的经济发展方式更加的多元化，市场的需求也在不断发生着变化。企业不仅需要进行同行业之间的竞争，还需要和一些实力强劲的外资企业进行竞争。在竞争过程中，往往出现一些恶性竞争的情况，这种情况不利于行业的整体发展。物流企业更是如此，面对恶劣的市场局势，应该集中资源，发展物流行业的核心竞争能力。只有在竞争中互相学习、合作，才能获得共同的进步。国外在发展过程中就有很多企业进行了战略联盟的缔结，这样更利于提高行业的整体优势。我国的物流企业在进行系统竞争过程中还缺乏一定的经验，往往在这方面做得有一定的欠缺。

二、物流企业竞争力比较

物流企业和传统意义上的企业发展有所不同，其在发展过程中的企业核心竞争力有着一定的独特性。只有在充分了解了企业核心竞争力的本质之后，才能对物流企业的核心竞争力做一定的对比与研究。

（一）物流企业发展过程中竞争力的本质研究。从综合方面来讲，企业的核心竞争力是企业生存发展的一种很重要的能力。一个企业的核心竞争力在发展完成之后，是很难被行业的其他竞争对手模仿的，可以使企业在市场中保持一定的主动性。企业的核心竞争力的本质在不同行业有着不同的特征。相对于一些生产性的企业来说，其核心竞争力或者是一流的技术，或者是某方面的出色产品。而对于物流企业来说，其核心竞争力不在于有形的产品，而是体现在无形的物流服务当中。物流行业没有有形的产品，其业务的主要内容是围绕“服务”来进行的。生产性企业的核心技术能力可能成为其发展的核心竞争力，但是物流企业主要依靠客户对其的忠诚度来衡量其在市场中的竞争力。在一些物流企业的发展过程中，其具备一定的物流业务上的核心能力，但是这种核心的物流技术并不能等同于一定的核心竞争力。因为核心竞争力是对现有的管理结构的一种整合，而出现的一定的企业价值观。物流企业只有以用户的需求为导向，才能实现物流资源的整合。只有在文化等软实力上体现出一定的优势，才算具有了一定的核心竞争能力。物流企业的利润来自于为市场提供专业性的技术服务，在物流过程中低廉的成本和高效的服务都是物流企业的竞争优势之一。在不同环节上工作的完善是支撑整个物流业务健康发展的重要因素之一。要做到这些就必须加强物流企业的财务能力、服务能力和组织能力。在物流企业的日常运作当中，要从细节上进行完善，只有和客户建立一定的基于信任的合作关系，才能形成自身有效的核心竞争能力，这种核心竞争能力的形成可以为企业带来相应的利润。

（二）物流企业发展过程中竞争力与企业行业的不同。物流企业的产生、发展和壮大与生产性企业有着紧密的联系，但其核心竞争力却和生产性企业有着本质的区别。其核心竞争力独立于生产领域之外，体现在无形的服务中而非有形的物质产品中。物流企业的这种核心竞争力一旦形成，就难以被其他的企业所代替。总的来说，物流企业的核心竞争力具有以下特征：

1、物流企业的核心竞争力具有一定的价值优越性。物流企业的核心竞争力在于为企业提供更好的服务价值，只有更好地满足企业的运输要求，才能获得客户的满意。企业要尽可能地降低自身的成本，并创造出更多的价值，用优质的服务拴住顾客的心，才能有助于物流企业更加长久的发展，从而实现利润的最大化。物流企业核心竞争力的提升，必然会关注客户所关注的核心价值。在服务中把握住了客户的需求，才能帮助客户实现其所要实现的价值，从而有利于自身的竞争力的提升。在目前物流行业的发展中，一些企业对此并不了解，只是注重相关物流技术的提升，以为技术的提升就是竞争力的提升。物流技术需要针对不同的客户进行不同侧重点的开发，只有不断的提升自身的服务态度，使客户达到满意，才能塑造物流企业的核心竞争力。

2、物流企业的核心竞争力具有一定的差异性。在物流企业发展历程中，其核心竞争力的建设具有一定的独特性。在针对顾客的服务过程中，只有显出自身的独到之处才能立于不败之地。一般来说，生产性的企业在发展过程中发展核心竞争力可以依靠在市场上购买材料和机器设备来进行，而物流企业中，其核心竞争力的发展靠的是服务经验的积累，只有日积月累的进行物流市场的拓展，才能实现企业的整体提升。针对物流企业内部来说，要对自身的物流技术、企业文化进行不断的提升，还要建立一定的营销网络完善自身的人力资源管理。只有发展自身的业务实力，才能在竞争中获取一定的优势，从而使企业保持一定的稳定性。

3、物流企业的核心竞争力具有一定的延展性。物流企业在发展核心竞争力的过程中，通过自身软性文化实力的构建，可以较快地进入与物流业务相关的其他领域，具有很强的服务拓展能力。物流企业具备了一定的企业营销网络，就可以通过这一关系网络来发展新的业务关系，为客户创造新的价值。例如，在物流行业中的快速货运业务在进行一定的整顿后可以进入现代物流领域利用原有的利益输送链进行相关的运输业务。类似的业务拓展可以扩大物流企业的服务范围，增强物流企业在市场中的竞争能力。

三、结语

随着经济的不断发展，物流企业之间的竞争也越来越激烈。只有建立起符合自身发展特点的管理体系，才能促使物流企业在激烈的竞争中脱颖而出，在市场中占有一席之地。要想发展物流企业的核心竞争力，就要正视物流企业的发展现状，发挥自身的优势，弥补自身的差距和不足。

主要参考文献：

[1]窦坦磊.我国物流企业效率及影响因素研究[D].首都经济贸易大学，2011.

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一、我国物流企业现状

相对于国外来说，我国现代物流行业起步较晚，还存在着一定差距，主要体现在经营理念和对竞争力的理解上面。随着我国经济发展规模的不断增大，我国物流企业的基础设施发展进一步完善。但是从整体上来看，我国的物流行业仍然有发展水平较低、规模较小以及不注意发展综合竞争力的缺陷。

（一）物流企业物流发展规划还不够明确。物流企业在进行企业的物流发展竞争布局时，应该对企业发展的具体方向进行一定的规划。发展的过程中，首先要保证总体的效益保持在最佳的状态，然后在此基础上对物流的不同环节进行一定的调整和优化，使生产效能达到最大化。在物流业务进行的整个过程中，不管是物流的需求方还是供给方都习惯以传统的结算方式进行资金的结算，这种单笔结算的模式不利于对于总体成本的控制。企业在完成物流计划而进行费用的结算环节时，对于不同环节的不同物流费用进行分别计算，以细化费用的指标，其次再进行物流总体费用的核实。

（二）企业的物流发展规模较小，不能适应经济规模的发展。对于一些生产性或者商业性的企业来说，其对于物流公司的依赖较小。据调查显示，类似的商业企业的物流任务有一半以上都是由企业自身完成的，20%左右的物流任务是由供货方进行执行的，真正由物流企业得以参与的比例是非常低的。无论是生产性的企业还是商业性的企业，仅仅把总体物流业务中的一小部分包给所谓的物流公司，而不会让某个物流企业经营其所有的物流业务，这就在一定程度上限制了我国物流公司的发展。物流企业的业务的获得主要集中在干线发运等方面，而且获得生产性企业的业务主要集中于城市内部的仓储和货运等。在物流公司的发展过程中，缺乏一定的专业性，不能满足企业独立运行的经济活动。另外，物流企业往往在发展过程中给自身的定位不明确，不利于行业的细化。

（三）物流企业管理结构不合理，缺乏有效的人才保障。人才是决定企业生存发展的主要因素，目前在我国的物流行业中，高学历人才的比例较低。在内部的物流管理人才的招聘中，一般要求的学历过高，对于行业发展过程中无法找到符合条件的人才。在现代的信息化社会中，物流企业的发展也需要有一定的强大的信息平台的支撑。但是目前我国的物流企业在管理体制上还存在条块分割的情况，社会信息化程度很低，不足以支撑本行业的快速发展。在物流企业的发展过程中，出于行业的特殊性，企业应建立一定的管理供应链。只有将原材料供应商、生产商和零售商等有效地组织起来，形成完整的物流供应链，才能使物流企业更好的发展，才能使第三方物流企业更好的发展。但是，在我国物流企业的发展过程中，缺乏对这种供应链条的经营，使物流企业缺乏一定的可持续性。供应链的发展需要资金的不断注入，而且还要对生产加工运输的每个环节都进行一定的覆盖。只有这样才能扩大其发展的规模。

（四）物流企业在发展过程中缺乏协同竞争的理念。随着经济全球化的到来，我国的各种企业也都在进行实力的发展和培养。经济全球化使我国的经济发展方式更加的多元化，市场的需求也在不断发生着变化。企业不仅需要进行同行业之间的竞争，还需要和一些实力强劲的外资企业进行竞争。在竞争过程中，往往出现一些恶性竞争的情况，这种情况不利于行业的整体发展。物流企业更是如此，面对恶劣的市场局势，应该集中资源，发展物流行业的核心竞争能力。只有在竞争中互相学习、合作，才能获得共同的进步。国外在发展过程中就有很多企业进行了战略联盟的缔结，这样更利于提高行业的整体优势。我国的物流企业在进行系统竞争过程中还缺乏一定的经验，往往在这方面做得有一定的欠缺。

二、物流企业竞争力比较

物流企业和传统意义上的企业发展有所不同，其在发展过程中的企业核心竞争力有着一定的独特性。只有在充分了解了企业核心竞争力的本质之后，才能对物流企业的核心竞争力做一定的对比与研究。

（一）物流企业发展过程中竞争力的本质研究。从综合方面来讲，企业的核心竞争力是企业生存发展的一种很重要的能力。一个企业的核心竞争力在发展完成之后，是很难被行业的其他竞争对手模仿的，可以使企业在市场中保持一定的主动性。企业的核心竞争力的本质在不同行业有着不同的特征。相对于一些生产性的企业来说，其核心竞争力或者是一流的技术，或者是某方面的出色产品。而对于物流企业来说，其核心竞争力不在于有形的产品，而是体现在无形的物流服务当中。物流行业没有有形的产品，其业务的主要内容是围绕“服务”来进行的。生产性企业的核心技术能力可能成为其发展的核心竞争力，但是物流企业主要依靠客户对其的忠诚度来衡量其在市场中的竞争力。在一些物流企业的发展过程中，其具备一定的物流业务上的核心能力，但是这种核心的物流技术并不能等同于一定的核心竞争力。因为核心竞争力是对现有的管理结构的一种整合，而出现的一定的企业价值观。物流企业只有以用户的需求为导向，才能实现物流资源的整合。只有在文化等软实力上体现出一定的优势，才算具有了一定的核心竞争能力。物流企业的利润来自于为市场提供专业性的技术服务，在物流过程中低廉的成本和高效的服务都是物流企业的竞争优势之一。在不同环节上工作的完善是支撑整个物流业务健康发展的重要因素之一。要做到这些就必须加强物流企业的财务能力、服务能力和组织能力。在物流企业的日常运作当中，要从细节上进行完善，只有和客户建立一定的基于信任的合作关系，才能形成自身有效的核心竞争能力，这种核心竞争能力的形成可以为企业带来相应的利润。

（二）物流企业发展过程中竞争力与企业行业的不同。物流企业的产生、发展和壮大与生产性企业有着紧密的联系，但其核心竞争力却和生产性企业有着本质的区别。其核心竞争力独立于生产领域之外，体现在无形的服务中而非有形的物质产品中。物流企业的这种核心竞争力一旦形成，就难以被其他的企业所代替。总的来说，物流企业的核心竞争力具有以下特征：

1、物流企业的核心竞争力具有一定的价值优越性。物流企业的核心竞争力在于为企业提供更好的服务价值，只有更好地满足企业的运输要求，才能获得客户的满意。企业要尽可能地降低自身的成本，并创造出更多的价值，用优质的服务拴住顾客的心，才能有助于物流企业更加长久的发展，从而实现利润的最大化。物流企业核心竞争力的提升，必然会关注客户所关注的核心价值。在服务中把握住了客户的需求，才能帮助客户实现其所要实现的价值，从而有利于自身的竞争力的提升。在目前物流行业的发展中，一些企业对此并不了解，只是注重相关物流技术的提升，以为技术的提升就是竞争力的提升。物流技术需要针对不同的客户进行不同侧重点的开发，只有不断的提升自身的服务态度，使客户达到满意，才能塑造物流企业的核心竞争力。

2、物流企业的核心竞争力具有一定的差异性。在物流企业发展历程中，其核心竞争力的建设具有一定的独特性。在针对顾客的服务过程中，只有显出自身的独到之处才能立于不败之地。一般来说，生产性的企业在发展过程中发展核心竞争力可以依靠在市场上购买材料和机器设备来进行，而物流企业中，其核心竞争力的发展靠的是服务经验的积累，只有日积月累的进行物流市场的拓展，才能实现企业的整体提升。针对物流企业内部来说，要对自身的物流技术、企业文化进行不断的提升，还要建立一定的营销网络完善自身的人力资源管理。只有发展自身的业务实力，才能在竞争中获取一定的优势，从而使企业保持一定的稳定性。

3、物流企业的核心竞争力具有一定的延展性。物流企业在发展核心竞争力的过程中，通过自身软性文化实力的构建，可以较快地进入与物流业务相关的其他领域，具有很强的服务拓展能力。物流企业具备了一定的企业营销网络，就可以通过这一关系网络来发展新的业务关系，为客户创造新的价值。例如，在物流行业中的快速货运业务在进行一定的整顿后可以进入现代物流领域利用原有的利益输送链进行相关的运输业务。类似的业务拓展可以扩大物流企业的服务范围，增强物流企业在市场中的竞争能力。

三、结语

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关键词：外语院校；学科建设；竞争情报；

一、高校竞争情报理论

（一）高校竞争情报的涵义

高校竞争情报是有关高校自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应策略的情报研究，是高校为获得和维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。其主要内容包括对竞争对手、竞争环境及自身的信息合法收集、选择、评价、分析和综合，为高校领导进行决策提供情报援助和智力支持。高校竞争情报的功能主要是为高校制定发展策略提供重要依据，提高学校核心竞争力。

（二）竞争战略理论在高校战略决策的应用

20世纪80年代后期我国大学的管理者从开始也曾就战略规划思想对高等教育的实用性进行了一些研究，有些大学校长运用战略原理的某些方法，相应制定了十年规划等发展战略，就计划经济教育体制来看缺乏对未来发展实行管理的积极性。近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，高校办学自加大、办学规模扩大、管理水平提高，战略管理也相应受到高校重视。在高等院校的战略规划中，其思想本质主要还是源于企业战略管理的思想。

1、高等院校竞争战略定位分析

所谓定位，就是指企业在确定目标市场后，根据自身所处的外部竞争环境和内部经营管理要素，设计出自己的产品形象，从而在消费者心目中确立与众不同的价值地位。为了准确定位，高等学校可以借鉴美国著名战略管理学家波特的"五力竞争模型"。 政府、消费者、教育产品、加入竞争者、当前的竞争者这五种力量的统筹安排将帮助高等学校权衡利弊，发现高等教育市场中相对空白的区域，确立自己在教育竞争中最有利的位置。

2、高等院校竞争战略差异分析

所谓差异战略，就是企业为了赢得市场而向消费者提供不同于竞争对手的产品或者服务，以发掘市场中新的亮点，避免与同类企业开展过度竞争。目前，高等学校之间竞争虽然激烈，但仔细分析却不难发现，众多高等学校间竞争手段、方式单一。差异战略启示高等学校，赢得竞争的最有效办法之一是注重竞争的异质性，与对手开展不对称竞争。

二、外语院校开展竞争情报的必要性

（一）外语院校学科建设竞争情报特点

1、独特的专业性

外语类院校以外语学科为主，外语教学、科研的水平很大程度上决定了外语类院校核心竞争力的程度，学科核心竞争力更加注重外语学科与其他学科的交叉融合。

2、师资的独特性

国外交流合作及外籍专家引进等方面成为了核心竞争力评价的重点，如果能够实现大力引入高素质的外国专家，外语类院校的学科核心竞争力很有大幅度提升。

3、资源的隐形性

有形资源的多少可以通过短期投入获得更强的优势，而隐形资源的优势是竞争对手无法在短期内超越的。隐形资源又包括外语类院校办学理念、社会声誉、人力资源、创新能力、科研成果转化能力等，因而成为形成外语类院校学科建设的关键。

4、技能的独特性

核心技能是识别学科核心竞争力的主要特征。包括科研、成果转化、教学、培训等技能。外语类院校的核心技能就表现在外语教育和科研水平的高低。

（二）外语院校学科建设竞争情报必要性

1、提升学科核心竞争能力

在外语院校核心竞争能力系统中，"学术梯队"是具有人力资源优势的特殊资源，而高等院校"学术梯队"的形成和壮大却必须依赖于其学科的母体。而学术梯队的发展和壮大无疑也会进一步加强高等院校固有的学科力量。因此，从高等院校有机发展的角度来看，学科核心竞争能力不失为整体核心竞争能力的关键和核心。这种力量由许多因素，诸如学科带头人、学科梯队、资金、设备、学科发展方向、相关学科支撑条件、政策环境等，以及这些因素之间的相互联系所构成。学科核心竞争力要素包括：学科研究方向、学科带头人和骨干、学科关键实验设备和学科运行机制。学科建设是高校发展的一项长期战略任务，是提高教学质量和科研水平的关键，是学校提高办学层次、提升整体竞争力的重要保证。重点学科是知识创新、技术创新、理论创新的重要基地，是培养和积聚高层次创新人才，建设人才高地的主要载体，是高校实现人才培养科学研究和服务社会三大职能的综合平台。高校之间的竞争主要是以学科竞争为基础，因此无论是重点高校还是普通高校，都把本校的学科建设摆在较重要的位置，申请国家重点学科、省重点学科的竞争尤为激烈。

2、调整学科结构

学科是高等院校的基础，在我国经济结构转轨与调整过程中，学科和专业结构将面临着以经济结构为导向的调整，而学科结构的调整也会在某种程度上连带高等院校体系结构的变化。显然，结构合理的学科和专业无疑是高等院校核心竞争力的基础。如针对目前高等教育结构性问题：高等教育体系结构、学科专业结构、学校空间布局结构、办学体制及投资结构等方面。不同类别、不同层次高等教育的有序衔接和资源融通不够。由于办学形式结构和投资结构不合理，办学经费困难问题至今尚未完全解决。要把高水平大学和高水平学科建设作为战略重点落实，对经济社会发展需要和市民求学求知需求方面发挥重大作用。

3、整合学科资源配置

在信息社会里，高校要实现最优化管理，离不开信息的支持。信息具有不对称分布的特征，即不对称性，在这种情况下，总是掌握信息更多的一方占据竞争的优势。由于过去"条块分割"的体制造成了高等学校专业设置重复、单一，学校规模过小、效益太低的状况，浪费了宝贵的教育资源。高校竞争情报研究工作就是高校掌握信息，使学科资源得到合理配置，对教育市场走势做出预见，对国家教育政策做出反应，以胜出对手的一种活动，指导学校实施资源配置的压缩与扩张，限制与扶持，取缔与新建等措施，最终以相对合理的资源分配体现出优化的结果。

参考文献：

[1]范佳佳.外语类院校核心竞争力研究[D].天津师范大学，2009.

[2]杨婷婷.高校竞争情报及其研究[D].苏州大学硕士论文，2008.

[3]青平，赵正洲.企业战略竞争方法对高校竞争的启示[J].经济师，2003，（7）.