智慧旅游盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇智慧旅游盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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2009年国务院的《关于加快发展旅游业的意见》中明确指出“把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业。”2014 年《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》正式出台。意见中指出：加快旅游业改革发展，是适应人民群众消费升级和产业结构调整的必然要求。旅游业的改革发展已成为关系国计民生的大事。旅行社业作为旅游业的三大支柱之一，其转型升级势必影响到整个旅游业的改革与发展。

随着大众旅游时代的到来和散客旅游市场的突飞猛进，传统旅行社迎来了前所未有的机遇，但是也面临着巨大的危机和挑战。以国中青为代表的国内知名的大型旅游集团已经开始转变体制与经营机制的改革，以期更好地把握和引领市场潮流；以凯撒、众信、华远为代表的民营批发商正从量变到质变，从单一到综合过渡；以途牛、悠哉、酷讯、去哪儿等为代表的在线旅游服务商在资本、技术的支持下，迅速的抢占市场份额；中旅途易、国旅运通、交通公社新纪元等三家外资旅行社经营出境游，外资旅游集团的跃跃欲试；以宝中旅游、海航乐游、重庆百事通等为代表的新兴旅行社搅动零售领域。其所采用的运营模式，在业界有争议，但已经产生了“鲇鱼效应”。综合来看，传统旅行社面临着资本运营、智慧旅游、互联网+和信息技术的强烈冲击，面对挑战，或强大或消失。

一、呼和浩特市旅行社转型升级过程中的主要问题

呼和浩特市作为的首府和旅游集散中心，旅行社的发展规模和速度一直走在全区之首。但是在实现转型升级过程中仍遇到很多问题。其中最主要的问题有。

（一）经营规模小、管理水平差、经济效益难成规模

我市大部分旅行社经营规模比较小，没有形成网络化经营管理，只注重短期的经济效益目标，又缺乏大旅行社集团引领，不重视企业的经营管理和品牌管理，难以形成科学长效的管理机制，无法有效整合旅游资源，旅行社规模经济效益难以实现，更无法把旅行社做大做强，因此无法适应现代旅游行业发展的需要。

（二）科学技术落后和现代化服务水平较差

互联网时代背景下，利用互联网和现代信息技术进行智慧化经营和管理，已经成为旅行社未来发展的必然趋势。据调查，我市旅行社已经在经营和管理中开始使用网络自动查询功能、旅游线路设计功能、中介服务功能等智慧化模式。但是旅行社的互联网经营发展暴露出不少问题：第一，旅行社网站信息更新缓慢，服务项目单一。在线交易冷淡，无法吸引顾客，旅行社网站尚处于动态交互信息服务的过度化阶段，还未能为游客个性化的旅游产品定制化服务。第二，旅行社网站建设重复、效益不高。不少旅行社网站建设往往是照搬国内外网站现成模式，缺乏特色和卖点，因而网上促销、预订的成功率很低，无法形成规模经营。第三，旅行社网站的信誉和网络安全制约了旅行社的进一步发展。网络黑客的侵袭以及网络的虚拟性加大了购买旅游产品的风险性；网络的预订、交易多数情况下是依靠社会道德感来支撑，法律形式的保障长期缺位。

（三）缺乏自己的旅游产品和产品创新意识

调查发现，出于成本的考虑，我市很多中小旅行社没有或缺乏自己的旅游产品。多数中小旅行社推出的旅游路线大同小异，旅游产品也基本以观光旅游为主，没有依据旅行社自身特色开发出具有竞争优势的产品。甚至很多旅行社都是靠批发和模仿旅游产品为生，产品同质性强、竞争力弱。即使部分旅行社通过辛苦创新开发出产品，但是因没有品牌的依附，产品极易受到同行的模仿，往往一家旅行社开发出一个比较成功的产品后，其他旅行社就会竞相模仿，这种行为无形中会加重企业的产品开发成本和营销费用，企业创新积极性也会遭受打击。

（四）缺乏品牌意识和品牌观念

在我市旅行社行业中，品牌创新能力差。具有品牌的企业所占的比例很小，即使是一些知名旅行社也大多沿用过去的品牌而缺乏创新，目前还没有一家旅行社进入国家百强旅行社行列。表现在旅游产品上，则通过采购传统线路和热点景点的方式组合成简单的旅游产品，不重视产品内涵、特色和文化的打造，只重视“短平快”的经济效益。例如在产品的名称、图案设计、广告传播力度等方面缺乏视觉的冲击和心灵的震撼，在产品的营销环节铺张浪费，既不能科学设计具有传统特色的旅游产品也不能开发出具有本地文化魅力的旅游产品，形象口号不鲜明、品牌形象定位不准确，不能适应市场的发展变化，旅游淡旺季反差巨大。

（五）旅行社发展遭遇人才瓶颈

经统计，2014年度旅行社全部从业人员年平均人数为6256人。其中，大专以上学历人数为5020人，占总人数的80.24%。虽然大专以上学历人员占到从业人员的八成，但正真具有专业知识、专业技能和专业管理水平的人才却相当少，难以形成像酒店、景区等行业那样专业化的管理团队。随着互联网和信息技术的发展，懂管理又懂旅游的管理人才，懂专业又懂计算机的技术人才，懂营销又懂新媒体技术的营销人才，将是旅行社最急需最紧缺的人才，也是决定旅行社前途的关键因素之一。

二、呼和浩特市旅行社转型升级的主要路径

（一）规模发展，创造规模效益

1.同业融合、同业战略联盟或集团化经营。在旅行社门市放开，大的旅游集团或旅行社集团进军我市市场的背景下，中小旅行社各自为战、单打独斗已经没有出路，必须抱团取暖、取长补短、采取联合经营、同业融合或建立同业战略联盟，集众家之力，整合各家旅行社的资源，扬长避短、优势互补，进一步细分客源市场，创新旅游产品，开展智慧及网络营销，摒弃价格战，与强大的竞争对手展开非价格竞争，通过“团购”等模式增强向旅游供应商采购产品的议价能力。此外，我市较大旅行社内部普遍存在着部门承包经营、变相部门承包经营、挂靠经营等现象，在这种情况下，大型旅行社实际上变成了一些业务相对独立的小旅行社的集合体。根本无法形成规模经济，发挥不了应有的集团优势。因此，对那些规模较大的旅行社来讲，要想实现规模效益，必须走集团化发展的道路。

2.加盟、连锁及经营。按照国外旅行社发展的经验结合我国旅行社市场的发展趋势来看：中小旅行社将成为大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。我市中小旅行社数量较多，加盟或成为大型旅行社的连锁店，可以把力量集中起来，形成合力，拥有在产品开发、采购、促销和技术创新等方面比拟大型旅游社的能力。一些大中旅行社通过内部改造或增设门市等方式，将一些小旅行社纳入到社范畴，使小旅行社成为大旅行社面向旅游者的窗口，成为旅游商，形成网络化布局，在全国范围内建立网点，负责向旅游者提供旅游咨询、机票、饭店、线路等产品，以此来获取佣金。

3.资本化经营与众筹融资。纵观世界企业发展史，由初级阶段到高级阶段，大致经历了“自主经营、租赁承包、企业兼并、资本与管理模式运作”等四个发展过程。旅行社业的资本化经营的目的是提高资源的利润率，实现资本运营的效率和效益。它以并购、重组、风险投资、债券、股权、期权、上市等为主要形式，作为低利润率行业的旅行社来说，靠自有资金扩大再生产，只能加大成本，限制发展速度。根据我市实际情况，采用“资本运作”方式，拓宽旅行社融资渠道，重新配置旅游资源，能够使旅行社较好地利用社会资源迅速扩张，进而实现规模发展。面对我市实际情况，通过众筹方式实现资本运作最为理想。众筹就是大众筹资或群众筹资，是一种依靠大众力量进行融资的方式。包括债权众筹、股权众筹、回报众筹和捐赠众筹等模式。旅行社属于典型的“熟人”行业，某家旅行社出个新闻，其他家旅行社会立即知晓，目前出现的各种联盟和联合体实际上就是“熟人众筹”的雏形。因此，目前业界认为比较可行的途径是实现“熟人众筹”。“熟人众筹”是旅行社实现“旅行社+金融+互联网+创新商业模式”的一种新的创新方式。此外，通过众筹融资，可以实现所有权和经营权的分离，所有权分散化，属于众筹的股东，经营权交给专业的团队去做，利于实现科学管理。

（二）提高创新能力，增强企业综合竞争力

1.互联网与现代信息技术的应用。总理于2015年3月5日，在政府工作报告中正式提出了“互联网+”计划，从而将互联网概念推向了一个崭新的高度。作为“互联网+旅游”的现实结合体，OTA（在线旅行社）在此后迅速颠覆了传统旅行社业的格局，使传统的旅行社产业快速转型升级。我市旅行社业同样应该借力互联网，乘势而上，利用互联网交易平台、网站、网店、QQ、电子邮件等网络手段，尤其是微博、微信、APP等新型的社交媒体，形成纯线上或线上线下结合、实现全部或部分的虚拟化经营和网络营销，并根据企业自身特点开展旅游电子商，通过利用现代信息技术，开创我市旅行社的互联网发展时代，将我市旅行社业的发展推向现代化。

2.提高核心竞争力，创新旅游产品。优质的品牌产品是旅行社赖以生存和发展的基础，旅行社想要具有核心竞争力，就必须拥有较强的产品创新能力。“互联网+”背景下，旅游者利用互联网可以获取更多的信息，旅游者自主性越来越强，旅游需求越发多样，这就在很大程度上加剧了旅游产品创新升级的紧迫性。首先，在旅游产品类型方面，度假旅游、特种旅游、商务旅游、体育旅游、会展旅游等新型旅游产品所占比重不断加大，传统的观光旅游产品已经无法满足旅游市场的需求，因此旅行社必须要在市场分析的基础上，不断加强旅游产品的创新。其次，旅行社要加速旅游产品升级并不断缩短旅游产品的迭代周期。要具有行业的“敏感性”，善于针对不同的时期、季节，针对不同的特殊情况，面向不同的消费人群，适时推出符合市场需求和旅游者需求的线路产品，甚至可以开展 “定制旅游”。

3.创新盈利模式。劳务收入尤其是导游劳务收入是传统旅行社的主要盈利模式，然而，劳务性收入在旅行社收入中所占的比例已经越来越低，因为我国劳动力成本在不断的提高，因此盈利模式创新和多元化已经被业界广泛认同，旅行社已经不再仅仅是单一的劳务盈利模式，而是积极开展了多元盈利模式、立体盈利模式、越界盈利模式等。 多元盈利模式，就是同时在不同的产业获得盈利，如营销推广的媒体盈利模式，连锁经营的加盟、许可盈利模式，资本化经营的控股参股盈利模式，品牌输出的管理盈利模式等等。 立体盈利模式，就是同时在分工体系中的多个环节获得盈利，如上下游产品买断经营盈利模式、预订服务盈利模式、集合交易提成盈利模式、经纪佣金盈利模式等等。越界盈利模式，指在互联网经营平台里面，处于主动地位、拥有话语权的平台方占用专线和产品方的资金，同时利用流量、数据进行再开发获利。

4.拓宽市场，延伸业务范围。传统模式下，旅行社以接待服务盈利。而在今天，旅行社必须拓宽市场，拓展衍生的业务，这样才能将业务做大、做成系列。可以在以下方面进行尝试：一是旅行金融，向公司客户和个人客户提供所有的与旅行相关的金融服务；二是旅行保险，提供旅行中可能出现各种意外的系列性保险业务；三是旅游传媒，不但要满足消费者的各种需求，而且要引导消费者的消费习惯；四是对外展开交流和合作，进入外国旅行社市场，对内扩展分社和门市，形成国内国际交织的业务网。 目前，在延伸业务范围上较为成功的经营模式有：（1）旅行社+会展+演艺+免税+旅游院校+电子商务――国旅（2）旅行社+酒店+景区+电子商务――港中旅 （3）旅行社+房地产+高科技+电子商务――中青旅（4）旅行社+航空公司+电子商务――上海春秋（5）旅行社+酒店+旅运+景区+电子商务――福建中旅。我们可以借鉴这些成功模式，吸取经验，找到适合自己的正确道路。

（三）重视企业管理，打造管理团队

1.培育职业经理人。因旅行社规模、体制以及行业环境的限制，多年来我区旅行社一直存在着职业经理人匮乏的现象，而且已成为制约我区旅行社发展的一大瓶颈。旅行社的转型和发展急需建立一种职业经理人发展综合推进机制，用制度化、规范化的规则培养职业化、市场化、专业化的人才队伍，建立健全职业经理人评价机制，逐步形成完整统一的职业经理人市场，实现人才利润最大化。

篇2

通过对道路客运行业的发展趋势进行分析，在新的综合交通运输体系中进行市场细分，重新定位道路客运行业的服务外延，与高铁、民航等其他运输方式建立有效的协同联动，将道路客运行业特定的属性转化为优势，打破“等客上门”的传统经营模式，构建以客运站综合体为中心的站商融合盈利模式，结合所在地区的经济发展，加强与产业链上下游和前后关联产业的资源整合，深化互联网思维，以“互联网+客运”打造移动互联网时代道路客运服务的升级版，将是道路客运企业实现转型升级的主要模式。

一、道路客运行业的发展趋势

1、道路客运行业向公益性回归

综合运输体系新格局将促使道路客运服务业的经营回归本位，行业平均利润降低并逐步转向公益性。点对点的长途班线客运在市场中的作用逐渐降低，取而代之的是高铁、民航这类在长距离运输中效率更高的运输方式。短途客运和对接运输在细分市场中逐渐占据主导位置，融合班车客运和包车客运技术经济优势的新型体验式服务产品正在兴起，对安全性、环保性更加注重。在这种新的发展定位下，道路客运服务产业应立足保障性、基础性、衔接性和兼容性，有选择性地避开高铁民航优势覆盖的区域，充分发挥道路客运的便捷性和机动性优势，在县市直达、城乡对接以及农村客运市场做好服务，实现与其他运输方式的有效衔接和差异化发展。

2、道路客运行业向信息化升级

在新的交通运输体系中，道路客运行业不仅面临其他旅客运输方式的挑战，各种移动互联网出行软件APP的应用也成为新的交通运输体系中的新生力量，如：滴滴专车、定制巴士等。出行方式的多样化、个性化、定制化以及柔性化的服务将成为影响旅客选择的重要考量因素。因此，道路客运行业必须推进信息技术与行业管理和柔的深度融合，大力促进大数据发展应用，深化政府与企业间合作，共同打造交通信息服务产业新生态，以智慧客运实现道路客运行业向信息化升级。

3、客运站经营向综合体发展

由于汽车客运站是公众场所，往往代表一个地方的形象。因此，在过去的车站建设过程中，地方政府部门往往要求把客运站建造成当地的标志性建筑，使很多汽车客运站建筑物具有“占地多、规模大、个性化”的特点，而实际上用于客运服务的空间并不多，特别互联网技术普及应用后，旅客购票、候车及乘车效率大幅提升，大量旅客在车站长时间停留的现象已不再多见。为了提升站房的利用效率，利用多余闲置的站房开发改造为适合于旅客需求的商业空间，汽车客运站由单一的客运服务向商业综合体发展已成为趋势。

二、道路客运企业转型升级的发展思路

在新的综合交通运输体系下，道路客运企业应转变通过中长途线路实现经营利润的惯性思维，积极通过“互联网+”等手段，促进道路客运行业从粗放型向精细化转变，在道路客运的优势领域找准定位、寻求商机，实现与其他交通运输方式的有效对接，以及与相关产业的服务互补，从而实现传统产业的转型升级。

1、城际公交，实现在新的综合交通运输体系中的功能定位

在综合交通体系中，每一种运输方式都有其优势和局限，道路客运具有需求响应快、便捷灵活等特点，在200km以内的运距范围内有民航、高铁所不具备的优势。同时，在我国城乡客运一体化发展的趋势下，城市骨架不断拓展扩大，但受到地形和地区经济发展等因素的限制，道路客运仍然是公铁对接、城际连接和城乡衔接的主要运输方式。因此，大力发展城际公交、以低票价、大容量、高密度的运行方式为城镇居民提供出行服务将成为道路客运行业在新的综合交通运输体系中实现功能定位的主要方向。

2、站商融合，挖掘流量经济所蕴藏的边际效益

随着客运班线从定线到定制，运输距离从中长途到中短途的发展，客运站场旅客的停留时间相对缩短，站场的集散功能得到提升，客运站周边人流、车流聚集，为站场带来潜在的商业价值。要让这种“内生资源”充分发挥效益，则应该从站场建设的设计环节就植入站商融合的理念，万达商业综合体就是十分成功的典范。在客运站的设计过程中可以结合旅客的流动性、客运站的中转和集散特点、客运车辆行李厢的搭载功能等合理在建筑物内设置商业区域，引进便利店、熟食快餐店、快递服务、旅游服务、汽车展厅以及快捷酒店等业态，深入挖掘旅客流量的潜在价值，提升客运站场自身的盈利能力。

3、运游结合，延伸道路客运产业链条

道路客运以其速度快、灵活性强、受地形限制小等优势，可以实现“门到门”的运输服务，在一定区域内（特别是景点周围）可快捷送达旅客，为游客出行节约时间，是旅游出行的最佳选择。道路客运企业发展旅游业可以借助自身的客运网络为旅客提供快捷的出行服务，从而提高客运主业的资源利用率。

4、智慧交通，应用移动互联网技术促进传统行业品质升级

一方面，道路客运企业间要借助“互联网+”破除传统经营模式下的区域间信息交互壁垒，以畅通的信息链实现不同城市间的信息共享和供需匹配；同时，道路客运企业要从服务全链条的各个环节强化互联网思维，在现阶段已经实现的掌上购票、扫码上车等技术性手段应用的基础上建立客户关系管理、市场细分等一系列现代服务业的管理模式。

三、对行业监管和地方政策的相关建议

1、在行业治理方面，要把传统的线路行政审批逐步放开，对道路客运企业的资质评定要引入社会群众和第三方的意见，对优质服务、运输安全的道路客运企业要开放线路资源，通过市场机制实现道路客运企业的优胜劣汰。

2、在发展智慧交通方面，行业管理部门要制订完善交通运输行业数据交换与共享的标准，建立全国范围内的网络平台，提升行业数据资源开放共享程度，为实现企业资源和旅客需求的精准匹配建立大数据系统支持。

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厚积，后APEC水立方品牌价值攀升

2014年，水立方在奥运后完成了又一项举世瞩目的盛事――APEC会议。一场风云际会的欢迎晚宴吸引了世界的注意力，也再次推动了水立方场馆经营的新发展――场馆软硬件设施和场馆服务实现了双双升级，场馆游客量迎来了新一轮高峰，“水立方”的品牌价值再度攀升。

后APEC的注意力经济效益明显，水立方需乘势而上，以便将水立方品牌知名度和美誉度转化成可观的经济效益和突出的社会效益。敏感的场馆经营团队紧抓这一机遇期，在场馆品牌的商业价值升级和开发方面展开了新的探索和尝试。

2014年底，水立方顺势推出了“APEC之旅”深度游项目，接着又充分利用APEC晚宴的特色地坪举办了“梦幻水立方”第五季“蓝海奇缘”大型演出。2015年APEC热度渐褪，水立方及时主动策划，联合场馆内游泳俱乐部、嬉水乐园、北京环保娃娃公益发展中心、蓝旗亲子游泳机构以及山峡（中国）飞行俱乐部等10家儿童品牌共同推出了“热迎暑期・亲水六一”水立方儿童品牌推介活动，引起了传媒和社会公众的高度关注，一举打响了水立方儿童业务子品牌。以此为基础，水立方还着力打造起青少年成长平台，建设青少年业务子品牌。

除此之外，水立方游泳俱乐部品牌发展也有显著成效。游泳俱乐部自2013年6月成立以来，依托奥运场馆水立方强大的品牌号召力，坚持奥运水质标准，提供以会员为核心的优质服务，业务涵盖群众游泳、游泳培训、群众赛事、泳品售卖等领域，获得游泳健身消费者广泛认同。年度经营收入从开放之初的500万元逐步上升到1500万元，拥有会员超过1万名。

截至2015年底，水立方已经累计为115万人次群众提供了游泳健身服务。同时，水立方举办各类群众游泳比赛，加强与学校合作，教会万余名青少年学会游泳。2015年以来，水立方游泳俱乐部构建和完善了游泳培训管理体系，开发了游泳培训的网上平台，努力形成业务发展规模，实现游泳培训项目的管理输出，将水立方游泳业态资源整合推出，不论是在线上还是线下都赢得了品牌的好口碑，并获得了良好的收益。

薄发，初探微信商城开发“互联网+”蓝海

各子品牌蓬勃发展，水立方品牌升级势不可挡。为了整合场馆内已有的业态资源，形成品牌合力，水立方摸索前进，在打通O2O（O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台）渠道上动起了脑筋。

打通O2O渠道的初步实践是源于支持深冬奥工作的需求。2015年是2022年冬奥会的申办年，水立方作为奥运遗产及未来的冬奥冰壶场馆，在助力申冬奥的工作中不可或缺。年初起，水立方在官方微信上发起了“爱冰雪 挺北京”全球华人助威申冬奥活动，利用水立方官方微信平台进行网络照片传递支持申冬奥的活动。6个多月的活动周期，线上线下累计参与人数超过10000人。活动得到了冬奥申委的充分肯定和海内外华人的大力支持，也让水立方看到了自身品牌的号召力和网络平台的影响力。

2015年6月初，水立方启动了“在水立方”微信公众服务号，开始了电子商务平台第一阶段手机微信商城的开发工作。商城于7月24日正式上线售卖商品，以参观票、游泳票（卡、培训课程）、嬉水乐园票（卡）、冰雪奇缘展览票、游泳世界杯赛事观赛票为主。

8月，距离游泳世界杯正式比赛还有一个月时间，水立方开始通过“在水立方”平台搭建预售票系统，并分不同比赛场次同时进行7―9折门票打折活动，吸引了大量粉丝关注。同时，开始在官方微博、微信预热，吸引购票。此次销售活动中，网上商城门票设置150元和60元两个价位，对于购买3张或以上的观众则有套票优惠价。微信购票平台开启不到24小时交易额已经近10万元。

随后一个月的售票时间里，“在水立方”平台按照时间顺序分批次调整门票折扣力度。截至比赛结束，该赛事的全渠道推广过程中，“在水立方”微信商城销售量占到赛事总票房销售量的三成；尤其是29和30日晚上的决赛门票，几乎销售一空。

赛票销售的火热境况，让水立方看到了“在水立方”微信平台创造收入增量和新业务增长点的潜力。以此为基础，水立方进一步开展盈利模式的研究，通过将“在水立方”公众服务号打造成购物、体验、娱乐、健身在内的互联网一站式网上商城，将已经入驻场馆的肯德基、太平洋咖啡、飞行俱乐部、蓝旗亲子游泳等商家结合起来，同时将水立方独有的奥运遗产以及特许商品整合。

深耕，打造“在水立方”全系商务平台

随着微信服务平台的运作成功，水立方也将触角伸向了更为广阔的“互联网+”领域，并全力投入打造“在水立方”这一服务广大游客和场馆商务客户的全系电子商务平台品牌。

8月下旬，水立方开始借助淘宝以及天猫等开放式平台，开始了第二阶段电子商务平台的打造――经营水立方天猫官方旗舰店。根据分析，天猫这一网络平台拥有海量的流量和重要的资源优势，是水立方在天猫开设旗舰店并做大做强的重要基础。以此为基础，水立方再依托场馆的品牌特性创新运营，必能将其打造为水立方重要的线上品牌运营窗口。

从8月旗舰店开始着手筹备，到9月30日基础平台搭建工作全部完成。11月10日，借助天猫“双十一狂欢夜”活动在水立方举办以及天猫的“双十一”促销活动，水立方天猫官方旗舰店正式开始运营。这个融入了水立方奥运文化和品牌影响力的店铺一经推出便吸引了许多人关注。

充满国风国韵的APEC国宴瓷器套装，蕴含了水立方特色和文化的特许商品，游泳俱乐部的游泳卡、儿童培训卡，以及驻场商家飞行俱乐部的飞行体验票、蓝旗亲子游泳课程、太平洋咖啡优惠券等店内商品在10日当天全部特价促销。在“双十一”将近30小时的活动期间内，水立方工作人员组织客服、技术支持团队昼夜奋战，实现了销售额31万元，店铺访问量达48万人次，浏览量达120万人次，共有966名买家达成交易支付订单1053件。

立足“双十一”赢得的高知名度和高关注度，水立方天猫官方旗舰店在丰富店铺商品的同时，开始积极备战一个月后的“双十二”活动。12月初，水立方便利用微信、微博等自媒体平台对旗舰店内参与促销的产品进行推广宣传，吸引受众关注。12月12日中午12：12分，旗舰店“双十二”活动正式启动。活动当天实现销售额10万余元。

作为场馆内商业业态的品牌集合体，“在水立方”全系电子商务平台品牌借助互联网传播优势，开展水立方场馆内多样化业态的整合营销，开拓出场馆运营的新渠道，带动了场馆的整体发展。水立方场馆也通过建设和完善“在水立方”商务平台，聚合起内外部资源，强化了品牌整合能力，提升了品牌宣传效果，挖掘出水立方品牌的新价值。

乘势而上，水立方专门成立了品牌推广营销部，旨在进一步强化品牌整合营销力度，将水立方的品牌价值发挥到最大化。对于未来，水立方已经做好规划：首先，利用好外部宣传渠道，着力打造官网、官方微信、官方微博等自媒体渠道，创新传播方式，提升传播效果，强化“粉丝”的粘合度；其次，继续构建和完善“在水立方”平台，以聚合场馆内外资源，研究市场规律，打造更多符合消费者需求的产品和服务，加速相关产品的迭代更新和服务的优化升级；再次，深挖市场潜力和商业价值，拓展更多有较强影响力的品牌合作伙伴和大客户资源，形成强强联合，让品牌开发在场馆整体发展中起到示范带动作用。

拓展，进军“智慧旅游”场馆全面融入“互联网+”

“互联网+”不仅仅是水立方的营销工具，作为后奥运、后APEC场馆，以及未来的冬奥场馆，水立方更希望将“互联网+”融入水立方里游客和商业客户的全面体验中。为此，水立方开始在游客参观旅游等方面引入“互联网+”思维――“智慧旅游”，打造智能体验场馆，提上了水立方的经营发展日程。

根据2015年初国家旅游局下发的《关于促进智慧旅游发展的指导意见》指示，到2016年，将建设一批智慧旅游景区、智慧旅游企业和智慧旅游城市，建成国家智慧旅游公共服务网络和平台。到2020年，我国智慧旅游服务能力明显提升，智慧管理能力持续增强，大数据挖掘和智慧营销能力明显提高，移动电子商务、旅游大数据系统分析、人工智能技术等在旅游业应用更加广泛，培育若干实力雄厚的以智慧旅游为主营业务的企业，形成系统化的智慧旅游价值链网络。

目前，水立方场馆内已经具备了开发“智慧旅游”的基础――场馆内已经布设Wi-Fi无线宽带，覆盖率达到80%及以上。现在来水立方参观的游客已经可以通过关注水立方官方微信自动或手动方式从后台获取最新景区数据、上传信息等。未来游客还可以在设备上体验查询当前地理位置，自动识别并播放每个讲解点的多媒体介绍，搜索、查询景区地图、规划选择游览线路等服务。

水立方每年都会有上百万游客来参观旅游，为了让游客们更好地体验水立方独特的奥运和APEC文化，水立方在APEC后开放了深度游项目，吸引了游客的极大兴趣，日游客量超过1.5万人次。为了确保游客的游览质量，也出于疏导人流、预防安全隐患的考虑，水立方在旅游中首次尝试了“互联网+”手段――深度游开放的当天，水立方推出了网上预约排队服务，请广大游客使用移动设备远程加微信号mywatercube，或登录水立方官方网站，简单操作后，可提前获得预约码，水立方现场会优先放行有预约码的游客进入合影区。

追随互联网技术的发展，近期水立方又推出了“360度全景漫游”，只需在微信上轻轻一点，游客就可以通过网络直观地看到水立方全貌。比赛大厅、嬉水乐园、捐资展厅等6处景观都能以真实的空间体验一一呈现，关于这些景观的文字介绍、视频短片以及建造花絮也将在浏览全景时为广大游客展示。今后，无论是随团还是自由行，游客都能享受到专属的水立方空间导览服务，帮助游客全方位感受立体水立方。

在门票销售方面，水立方打造了电子票售票、验票系统，让游客在手机上即可完成购票，更方便快捷。场馆检票口也配备了配有手持移动终端设备并设有立式闸机，已经实现对门票的自动识别检票功能。游客个人信息联网且售票、验票信息可以远程查询，并可实现场馆内人流量的实施监控和控制，在旅游旺季和淡季实施不同的控流措施。

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中国旅游研究院武汉分院与2014年12月的《中国旅游业发展报告》显示，2013年我国在线旅游交易规模2204．6亿元，是2008年的5倍，按照正常预估，2014年，中国在线旅游市场交易规模将达到4516．3亿元［1］。面对这样的趋势，笔者针对湖北森林公园的网络营销进行了分析探讨。

2旅游网络营销的新特点

2．1游客通过互联网自主安排行程大大提高在互联网时代，游客获取信息的渠道不断增加，信息不对称的情况正在逐渐减少，来自国家旅游局的数据显示，2014年“十一”黄金周期间，国内自助游的比例达到70％，成为市场主体。游客在出游前通过搜索引擎、各种旅游网站提供的旅游产品的预订和咨询，自己安排旅游行程，自行解决交通、住宿等问题。近年发展迅速的网站有：携程、途牛、同程、艺龙等，这些网站为游客提供机票、酒店、景区的预订服务。当前游客获取旅游信息的方式在发生变化，伴随私家车的快速提高，游客出游的活动半径扩大了，出游的频率也增加了，目的地景区对旅行社的依赖性逐渐降低，通过网络平台吸引自助自驾游客，扩展直客应该成为更重要的营销目标（表1）。

2．2游客互动全程发挥作用旅游是一种体验式的商品，因此更加需要借鉴他人的经验来帮助决策，这就使得用户创作的内容，包括使用点评、旅游经验分享等内容会对其他用户的选择产生重要的影响，这正是各大旅游网站积极加强社区建设的原因。而未来随着选择自由行的消费者增多，用户创作内容的影响力将持续提高。旅游目的地营销组织可以借助网络和新媒体渠道，开展贯穿旅游全过程的互动活动。比如，多家旅游类社区网站联合开展旅游摄影大赛，网站可以在短期内收到许多优秀的作品，参赛者为了提高自己的人气，会充分利用自己的微博、朋友圈和各种在线聊天工具，把自己的作品传递给更多的人群，如果有1000多人参加比赛，那比赛的营销影响人数可能数十万甚至数百万计。

2．3锁定意向游客，营销效果提高现代旅游网络营销通过技术手段，向有明确消费意向的人群投放广告，通过地区定向、时段定向、人群定向和消费定向等，提高广告的效果和转化率。例如，基于数据的用户定向（AudienceTargeting）技术互联网DSP广告投放，具有投入费用低并可以精准定向，通过各种精准定向技术，牢牢锁定目标客户群。此外，DSP展示广告还可以随时暂停，随时投放，投放时段可控，灵活自主。这些新技术可以精准的锁定意向游客，提高营销效果。目前，现在的旅游网络营销已经可以通过分析用户浏览过的网站来为每个用户定制一套广告投放方案，以使旅游企业可以准确定位目标客户，精准投放广告；还可以利用此类技术来进行再营销，使潜在客户的流失量较线下营销大大降低。

3旅游网络营销的新技术应用

国际广告协会主席阿兰•卢瑟福德（AlanRuther－ford）表示：“数字技术是新营销驱动力”［2］。旅游网络营销也在充分应用新的营销技术，获得更好的营销效果。

3．1从线上到线下营销O2O（OnlinetoOffline）从实际运作来看，企业的在线营销如携程网、同程网，产品包括机票、酒店、旅游产品、租车等都已经采用互动性参与性强的O2O营销模式，主要收入来源为佣金，是旅游行业目前最为成熟的盈利模式，基本主导了旅游行业的增长。此外，以去哪儿网为代表的一种集合大量OTA以及供应商资源的渠道，提供比价功能，提升用户体验的垂直搜索方式也采用的O2O的营销模式。

3．2在线旅游APP客户端的应用随着移动互联网的发展，机票、酒店的预订将会有更大比例是在移动客户端完成的。在线旅游供应商对自己的手机应用客户端做了很大的投入。比如说借用各一线、二线城市的微信订阅号等，现在基本每个城市都会有发展的比较成熟的主流“城市生活类”微信订阅号，这些订阅号往往在所在城市非常有影响力，内容经常会推送该城市各种吃喝玩乐等相关生活咨询，关注人数动辄数十万甚至上百万，通过这些订阅号，APP推广的速度和实际使用率都有很大的提高。

3．3借用微信、微博、视频等提供多种沟通方式移动浪潮正潜移默化地改变着用户的消费习惯，旅游企业利用移动互联网以及SNS应用的移动化趋势，把邮件与短信、微博、微信、视频等渠道捆绑结合，最大化满足用户不断增加或随时变化的移动营销需求。同时，在线旅游企业为用户提供多种沟通工具，比如在移动网页、移动邮件、APP中加入一键式电话按钮以及在线客服等，以方便用户直接咨询。而在移动邮件设计中，由于屏幕原因，邮件板块布局要求更加清晰，call－to－action按钮应该设计更大、更为醒目，有助于用户准确的锁定信息以及给予用户购买心理暗示。

4湖北生态旅游景区开展网络营销的现状

截至2014年12月，湖北地区森林公园有93处，其中国家级森林公园：36处，省级森林公园：57处。笔者对这93处森林公园的网络营销开展了调查分析，总结出如下问题。（1）多数的湖北国家森林公园没有自己独立的官网平台，景区相关资讯主要的所属林业局或林场或者区域旅游目的地政务网，信息量不足，游客通过百度搜索引擎仅能收到相关词条。（2）利用网络市场营销的过程中科技含量低，忽视旅游形象。湖北森林公园没有把网络营销的技术优势充分运用到旅游市场营销中去，习惯传统的宣传推广形式。此外，多数森林公园在大力推销自身形象特色时，没有认真分析旅游目的地的文脉和地脉，不能充分根据市场需求科学设计具有鲜明特色和吸引力的旅游形象。（3）当前湖北森林公园的旅游市场营销存在追求短期销售目标，不注意售后服务问题。湖北森林公园缺乏熟悉旅游产品策划、价格策略、销售渠道策略、旅游促销策略的专业人才，多数营销处在初级阶段，不能深度挖掘，在此背景下，考虑旅游产品包含的核心产品、有形产品和附加产品的整体概念就显得心有余力不足。

5关于发展湖北生态旅游景区网络营销的几点看法

5．1加强与区域旅游目的地的推广平台合作从中国互联网络中心2011年10月的《2011年中国网民旅行及预订行为调查报告》中证实，89．4％的网民通过搜索引擎查找旅行信息，而使用旅游目的地官网渠道作为查询方式的占到了19．9％，作为人们出行获取目的地信息服务的重要途径［3］。因此，湖北省的森林公园借助区域旅游目的地的大平台进行自身景区的宣传推广会有好的营销效果．例如，2014年3月，太子山国家森林公园就借助荆门早春游宣传推广的机遇，通过湖北省旅游局提供的官方推介平台，重点推出王莽洞景区春游产品，获得了景区与区域旅游目的地的双赢。

5．2借力湖北智慧旅游建设2011年7月15日，国家旅游局局长邵琪伟正式提出争取用10年时间在我国初步实现“智慧旅游”。2011年9月，湖北旅游局提出未来5年湖北将大力发展旅游科技，智慧旅游产业的建设。2014年9月湖北省开建智慧旅游省级综合平台，以满足游客需求。据了解，智慧旅游省级综合平台建设，将按照统一数据中心、统一后台管理、统一对外门户、统一宣传推广的原则进行。主要建设项目包括：旅游资源信息数据库、旅游地理信息空间数据库、旅游业态信息数据库、旅游电子商务信息数据库等。智慧旅游管理体系，主要建设项目包括：旅游政务网络平台、旅游行业管理平台、旅游产业监测平台等。湖北省智慧旅游服务体系将借助呼叫中心、移动终端和新媒体，满足游客行前、行中、行后的各类需求。建立旅游公共信息和咨询平台，无偿向旅游者提供旅游必要信息和咨询服务［4］。湖北森林公园营销借助湖北省智慧旅游平台的建设能够极大的提升游客的旅行体验，让游客的旅游更加方便，感受更加美好，提升企业的经营能力和政府公共服务能力。

5．3与传统营销相结合利用新的营销渠道和新的技术，并不是完全回避原有的营销方式，尤其是湖北省多数森林公园主要还处于宣传发展阶段，消费群体主要是省内及景区周边游客，根据市场客观现状，将新的互动营销方式与传统营销结合完全可以产生更大的合力。例如，武当山景区在2015年8月20日举办了七夕祈福仪式，这是武当山继新春祈福后的又一次祈福盛典，上万名网友线上积极参与，话题＃武当山祈福＃阅读量近100万次，近1万名网友纷纷说出自己的愿望，希望能在此次祈福活动中传达并实现。此外，还可以在报刊杂志广告刊发景区二维码，消费者用手机拍下这个二维码就可以链接到景区相关网站或下载一个手机应用客户端，让游客了解景区最新资讯。2015年5月，湖北省第八届华中旅游博览会期间，参展的所有森林公园都采用了通过游客扫二维码下载景区客户端的方式进行推介活动，这种方式成本低，简单易于推广。

篇5

我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。

其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。

最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。

1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约

我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。

互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。

而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。

1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业

    医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。

第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。

最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。

1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤

互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。

首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。

1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手

我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。

先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴

如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：

首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架

从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。

从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。

2.2为谁服务？——患者、医生、医院

2.2.1为患者服务

患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。

自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。

导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。

候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。

院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。

2.2.2为医生服务

医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。

医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。

2.2.3为医院服务

医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。

目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。

2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企

我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。

4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。

(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。

2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。

4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。

5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。

2.4入口之争：软件方案PK硬件方案

硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高

硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。

硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。

硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。

2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大

移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。

个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。

2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒

在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。

2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础

顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。

我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。

其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。

同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。

所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。

另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。

市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。

首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。

此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。

Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。

2.5.2数据？数据！

数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。

传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。

数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。

其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。

而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。

医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。

2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。

3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。

2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！

我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。

众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。

一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。

而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难

互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。

3.1行业普遍小荷才露尖尖角

遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。

我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。

3.2上限估值思路能够规避投资陷阱

我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。

此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。

4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”

4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股

我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。

4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂

我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。

我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。

2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。

4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。

4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的

还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。

1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。

2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。

3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。

4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。

过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。

5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。

篇6

2002年圣诞节前夕，美国旧金山到处洋溢着欢乐的气氛，五彩缤纷的彩灯、随处可见的圣诞树、琳琅满目的圣诞礼品，伴着欢快的圣诞歌曲，使人们仿佛置身于无忧无虑的幸福海洋。然而对于张焕杰来说，这个圣诞前夕却有些不同，他正拎着行李箱在家门口与妻子道别。

转身向车子走去，这短短的几步路代表着张焕杰另一段人生旅程的开始。

透过反光镜，6岁的儿子从屋子里跑了出来，拼命追赶着张焕杰的汽车，心痛的瞬间过后，张焕杰一拳打断了反光镜，头也不回的向机场开去。因为他知道，要做事业就一定要有牺牲，一旦选择了就要坚持到底。

在离开美国之前，张焕杰曾经是Oak Technology公司的信息部经理，有着令人羡慕的工作和幸福的家庭。放下妻子、儿子以及高薪工作，只身回到中国，正是因为他的事业――德比软件。

“玩儿”出来的商机

看到了中国旅游市场的巨大前景，张焕杰认为整合旅游系统服务将有很大盈利空间。他最初的理想是链接旅游产品的供应商和分销商，建立一个全球旅游分销网络。当张焕杰决定离开Oak Technology的时候，老板惊讶地问他为什么要做旅游行业，张焕杰故显轻松的回答：“旅游不就是玩儿嘛，玩儿谁不会啊!”

然而事情绝非张焕杰想象的那么容易。2002年12月，德比软件(上海)有限公司(以下简称为德比软件)在上海成立，已是公司创始人兼CEO的张焕杰和他的创业伙伴藕锋很快发现做旅游系统的整合服务时机还不成熟，没有人理解他们在说什么、要做什么。而企业生存为先，所以张焕杰决定从做旅游产业相关软件开始。

张焕杰和他的团队先后设计了山东省全省旅游目的地管理系统、四川省全省旅游目的地管理系统、上海国旅酒店预订系统等。这也为德比软件后来在旅游系统的整合事业埋下了伏笔。

2006~年中，中航信主动找上门寻求合作的事情，使张焕杰和藕锋意识到德比软件的春天来了。于是，德比软件的旅游系统整合服务正式拉开序幕，同时也获得了来自北极光创投和CVM等机构两轮投资。

如今的德比软件，是专业从事旅游产品网络营销系统设计和旅游产品分销的技术服务公司。通过链接旅游产品的供应商和分销商，创建公平、高效、企业自主的全球旅游分销网络体系，并提供参与者强大的管理功能和基于交易的其他增值服务。

德比软件提供的核心技术服务是Dswitch。DSwitch是渠道与酒店进行信息沟通的中间人，DSwitch的一端与渠道的系统链接，另一端与酒店的系统链接。由此，酒店的预订系统与渠道可实时对接，从而在各自的系统内可以自由地下单。“简单地说，德比软件就是在各系统之间搭建高速公路，对没有系统或系统不能提供企业间合作的企业，德比软件将为其提供系统，让它们能够有资格在高速公路上跑。”

“高速公路是通过我们分布在全球各地的DSwitch系统来实现的，我们通过收取一定的‘过路费’来盈利。”张焕杰形象地解释德比软件的盈利模式。

“替代性”创新

作为投资人，北极光创投的董事总经理姜皓天对德比软件给予了极大的肯定：“我们非常看好德比软件这种‘替代性’创新，德比软件拥有很好的技术优势和灵活的商业模式，能够满足不同客户的各种需求，在这个‘赢家通吃’的行业中，相信德比软件很有机会成为‘赢家’。”

“赢家”获得胜利的基础之一便是德比软件DSwitch的研发。DSwiteh大大降低了买卖双方系统对接的成本和维护的成本；提高了买卖双方数据交换的效率；还解决了由于合作双方运算能力不平衡而出现的种种问题。据介绍，某希尔顿酒店通过德比软件与对接后，营业额上升了30％。能为客户带来明显的收益，自然赢得广大客户的青睐。

目前，在中国与德比软件合作的单体酒店有1500家左右，连锁酒店加起来有1000多家，全球的酒店集团有10000多家，批发商提供了30000多家酒店，加起来就有50000家左右的酒店。“目前全球的希尔顿和洲际酒店都是我们的客户，相信未来会有更多的世界级酒店加入我们的行列。”张焕杰说。

德比软件在吸纳了众多重量级客户后，自身也实现了飞速发展，德比软件今年7月的订单比6月增长20％，8月比7月增长200％。“相信9月的订单也会给我们带来惊喜，我们未来的成长将是跳跃式的。”张焕杰自信地说。

有数据显示，全球的酒店每天有大约700万张酒店订单产生，德比软件按10％的市场占有率计算就是70万张订单，如果一张订单的收益是2美元，那么德比软件一年的收入就能达到5.11亿美元。

GDN前景广阔

“中国人凭借自己的智慧为全球的酒店业提供软件务，这是多美好和有意义的事。”张焕杰表示，他更加远大的抱负，就是希望将GDN系统打造得更为完善。

Dswitch是GDN(Global Distribution Network，全球旅游分销体系)的核心，相比之前我们较为熟悉的GDS(Global Distribution System，全球旅游分销系统)，GDN拥有更为广阔的技术内涵和应用前景。

“全球所有的旅游企业都应该拥有自己的软件，从而系统实现客户和供应商的全面管理，所有这样的系统都应该通过互联网对接起来，最终形成一个旅游分销网络，我们称之为GDN。”这是张焕杰和藕锋提出GDN系统的初衷。

GDS是第一个在全球国际旅游行业使用的预订系统，并且是全球旅游行业主要的预订系统。GDS主要包括Amadeus、Galileo、Sabre、Worldspan四大系统，其中每年仅通过Sabre系统成交的旅游订单金额超过7504L美元。GDS的四大预订系统提供全球45个国家链接线使用，全球50万家旅行社成为该公司的会员以及53000家旅馆预订。

篇7

出版融合为学术出版“走出去”带来了什么？

学术出版居于出版业的顶端，是国家思想创新、科技创新、文化传承的最直接体现，也是整个出版业中市场最稳定、利润较高、最能实现经济效益和社会效益相统一的出版产品。面对多媒体、全媒体、自媒体的融合形态，给学术出版带来了三个方面的影响。

1.带来提升出版品质的新标准

新标准意味着新要求――要学习西方学术标准。学术出版“走出去”的过程是对西方学术了解和学习的过程，“走出去”要做到知己知彼，这就为出版机构提出了更高的要求，要达到要求，就必须对西方学术话语体系、学术背景、学术传统、学术出版标准有深刻了解。严谨的学术出版标准体现在选题论证、同行评价、编审把关等多个环节，如：牛津大学出版社的学术评论委员会等机构，从图书的学术价值、出版的意义等方面把关，才能够推出《世界文学名著丛书》、《牛津引文词典》等经典学术作品。与西方学术出版机构合作交流的过程中，我国的学术出版也在完成与国际学术出版的“标准对接”，技术融合使学术出版内容在多媒体之间传播，打破了介质和时空限制，提高了传播的效率，同时借助大数据的分析，使学术出版的选题更加精准，若想保证这些选题能够真正转化为“走出去”的成果，保证其高质量、高水准及新颗性、前沿性，就必须做到选题、论证、编辑、产品标准的规范化。

2.带来审视核心竞争力的新视角

新视角提出了新问题――我们的核心竞争力是什么？从2015年《全球出版企业排名报告》中可以看出：排在首位的培生集团专注教育领域，其后的汤森路透、励德・爱思唯尔（现更名为RELX）和威科、贝塔斯曼则在科技和专业信息方面各有所长。近年来，他们的发展战略明确――加强主营业务、提升核心竞争力。励德・爱思唯尔原本专注教育、商业、学术出版，通过2007年以来的业务出售和重组，目前只专注于学术出版这一核心业务领域，形成科学、医学、法律三大高利润板块，奠定了专业学术出版领域龙头地位。汤森路透也放弃了英国报纸股份，出售了旅游公司，使核心业务不断加强。我国的学术出版机构也在重新审视自身核心竞争力，集中优势兵力、专注擅长领域、打造学术高地、推出了系列经典作品。如：上海交大出版社的“大飞机系列”图书出版，出版了20多种涵盖大飞机总体气动、航空发动机、结构强度等专业方向的学术著作，赢得了学界好评和市场的认可。

3.带来探索盈利模式的新机会

新机会伴随着新挑战――哪种盈利模式能够为我所用？励德・爱思唯尔目前最稳定的盈利模式就是依靠Science Direct数字化平台，它拥有占世界1/4的科技与医学领域经同行评审的电子版全文文献，学术质量一流，其收益在整个数字出版中占压倒性比重。自1997年Science Direct产品就开始建立，2000年时以低价进入中国，悉心培养中国科学家的阅读习惯，使他们习惯于通过该平台浏览“外刊”。十多年过去，目前该平台的中国客户从最初的11家已经发展到几百家，而收取的费用不断地上涨，由于养成了“外刊依赖”，中国的科研机构不得不为这高额的授权费用买单。

媒介融合使学术图书实现了从内容生产到传播渠道再到盈利模式的真正变革。牛津大学出版社推出了《牛津英语词典》在线版本，同时将其他相关工具书数字化后，组合成“资源中心”，还将纸质工具书做成电子书形式出售，他们将电子书的价格提高到纸质书的150%，大大改变了牛津社的经济收入结构。据统计，2005年以前，纸质工具书收入占工具书收入的82%，数字化工具书占18%;2005年以后，纸质工具书的收入占比降为12%，而数字化工具书的占比提升为88%。我国学术出版“走出去”的盈利模式，在借鉴西方学术出版的模式中探索前行，正在形成有特色的盈利模式。

学术出版“走出去”的路径选择

1.要做到数字化与全球化同步进行

学术出版机构内部的数字化转型与外部的全球化并购要同时进行。从2015世界出版巨头榜单中可以看出：排名靠前的企业之所以成功领跑全球出版市场，一方面是因为借助“全球化”重组并购来拓展海外业务，另一方面则在于“数字化”信息渠道的拓展，迎合了当下用户对于数字内容的需求，进而带来更多的受众和收益。如：2014年7月企鹅出版社和西班牙语普通版图书社的并购、哈珀柯林斯于2014年8月完成对禾林出版社的并购、哈考特于2015年4月对学乐出版社旗下的教育出版技术集团的收购，等等。

2.要做到打造核心竞争力与精细化分工同步实施

在学术出版机构内部既要注重整合机构内部的优势资源，形成核心竞争力，又要做好精细化分工，“整合”与“分工”是硬币的两面，互为支撑。没有“整合”的目标就没有“分工”的标准和要求，没有了“分工”的效率和专业，也就失去的“整合”的优势。在英国的学术出版机构中，策划编辑、编务项目经理、助理编辑、文字编辑、生产经理各司其职，角色明确，有利于提高效率。施普林格出版集团稿件后续的出版工作，有很大部分就是交由印度的外包公司负责，这不但能使策划编辑专心专业领域，而且降低了公司的成本。这也为学术出版机构内部员工成长规划提供了明确的职业发展路径。

3.要做到发挥体制机制优势与挖掘市场优势同步推进

发挥体制机制优势，要结合“中国梦”和“一带一路”等国家战略，用中国人自己的权威学术研究，经过国际化的权威渠道，向世界传播和解读“中国梦”“一带一路”。学术出版也是外宣的重要渠道，用好“中国笔调”写好讲好“中国故事”，能够借力和助力国家宣传，有助于拓展学术出版“走出去”的渠道。另外，还要关注重点工程项目如：“经典中国”国际出版工程、中国图书对外推广计划、中国出版物国际营销渠道拓展工程、重点新闻出版企业海外发展扶持工程、中华学术外译项目，等等。要认真研究国家的各项对于“走出去”项目的资助特点，充分发挥自己出版社的优势与特长，借助国家支持，实现学术图书的海外出版与宣传和推广。

从学术出版走向知识服务的主要模式

将纸质图书出版与开放存取、数字出版相结合，促进学术出版的内容生产模式的数字化转型。先发后审模式、在线优先出版、在线提前出版等新型知识管理模式已经日渐主流化。传统出版生态正在变化，新的常态正在产生。如人民军医出版社的相关医学学术出版等。这是很多科技专业学术出版特别是学术期刊都可以考虑采取的模式。

走专题学术资源知识库出版模式。将学术专业内容扩充，数据库化，为用户提供更加深入系统快捷的专业信息、情报与知识服务。如中南大学出版社的有色金属专题数据库出版模式。这是专业学术研究与科技出版都适合采用的模式。

将学术出版与行业知识应用相结合，将经营产品转向经营用户，为用户提供相关系列产品和服务。如从农业知识出版向开展面向农民的农业知识和信息服务，农业科技服务，农产品供需信息，种子、农药等销售;从专业出版向行业信息情报服务、行业智库服务、行业发展报告服务、行业定制化专题研究服务等。很多科技服务、科技信息、科学普及类学术出版都可以考虑应用这一模式。

依托学术出版内容资源和用户资源，开发和经营数字化知识服务平台。如网站、APP移动客户端、微信公众号等，单一的内容已经不再能满足市场与客户的需求，我们需要以知识服务平台为载体，延伸出更多符合需求的产品与服务，提供整合营销服务和整体解决方案，找到新的增长和发展空间。利用已有资源，引导客户需求，提供专业服务，打造优良用户体验的高品质产品，成为知识服务经营发展的新道路。传统学术出版机构应该打破旧有的顾虑和禁忌，大胆创新，突破传统学术著作产品销售的简单模式，以建立用户价值导向的理念为核心，将学术内容经过精细化运营和数据挖掘，最大限度地发挥学术成果的科研价值和社会价值，实现“学术内容和知识服务平台”融合的价值体现。

从学术出版向知识服务融合发展需要解决的两个问题

1. 加强大数据技术平台开发

互联网大连接时代的到来，令网络化和数据化成为未来商业和社会发展的两大驱动引擎，基于消费者、渠道、企业、产品四位一体的生态商业将成为主导。因此，传统出版的数字化转型也应以移动互联网为主体，基于大数据建立依托社区关系的黏性用户群，坚持以内容为核心、以应用服务为核心竞争力，打破已有的思维桎梏，走创新融合的智慧出版之路，最终实现融合发展。在这一过程中，技术平台的牵引必不可少，而数据分析技术又是技术平台结构的基础和核心。

由于移动互联网、电子商务、社交媒体的快速发展，出版社面临数据呈现指数级增长的变化，数据量的飞速增长带来了大数据技术和服务市场的繁荣发展。专业出版社作为知识内容和数据资源的提供者，在大数据环境下，能够为终端用户提供怎样的服务，成为现在出版社思考的问题。

我们可以爱思唯尔为例来参考国外在知识服务方面的模式，目前知识服务已经是一种成熟的出版模式，通过建设大数据知识服务平台，以大数据技术为支撑，为用户提供知识信息、知识挖掘手段及问题解决方案的服务，将是一种面向知识内容和解决方案的服务，从而成为基于大数据、云计算和学习分析技术的个性化、定制化、数字化的知识服务解决方案的提供者。

从互联网思维找商业模式，建设知识资源数据库，再加上采用一流的技术搭建技术平台，有了这三样，作为一家传统出版商的转型就成功了一半。以中国建筑工业出版社为代表的专业出版社正依靠专业数据库资源做得风生水起。中国建筑工业出版社通过建设“中国建筑全媒体资源库与信息服务平台”，建设中国建筑全媒体资源库，实现了图书资源能够存得进、管得了、取得出，与建筑知识与信息服务平台达到了无缝连接。目前已有支持安卓和苹果系统的移动阅读“建筑文库”电子书162种，这意味着出版社不仅能为读者提供PC版的阅读，还能提供手机、PAD等移动终端的服务，实现了一种产品多终端的目的，随着项目的持续推进，未来建工社将坚定地走探索纸数融合、丰富立体阅读之路。

2. 加强社会化传播新模式的应用

篇8

3月的广州，一派绿意盎然，展现勃勃生机。正如香港伊斯佳集团，以超然的心态，展露生命的美好，以悠然自得的姿态，表达生命的完美，成功的价值。

“原液中国行·师承秀美南粤”暨第十届中国专业美容连锁俱乐部高峰论坛，再一次创造了美容业的奇迹。超过千人的广州华钜君悦酒店会议现场，星光璀璨，一片欢腾，场面热闹非凡。以广东千蔓、湛江安永、福建窈窕淑女，安徽超妍为代表的全国数十家超级连锁大店，以湖南潇香、青岛宏邦、贵州中信、郑州美娟、南京富馨、河北金佰资为代表的各省龙头商80余家，以广东妆点一生、佛山金巴黎、青岛福人美甲、山西名黛、西安虹雨等为代表的各省知名美容院老板共800余人、中国美业达人50强，相聚一堂，共同展望2013年，在中国经济复苏的大环境下，各合作伙伴该如何抓住机遇，伊斯佳集团在此与各合作伙伴统一思想，凝聚力量，共同为2013年的美业发展出谋划策，布署伊斯佳集团2013年各品牌经营战略。物竞天择、适者生存，角逐于竞争激烈的美容行业，伊斯佳集团2013年新项目的、新模式的、主题销售的制定，三者紧密结合，步步紧扣，为各合作伙伴全年财富创收稳中加保。

（图2）伊斯佳集团王德友董事长隆重致辞

在这次盛会上，伊斯佳企业董事长王德友先生在开幕致词中表达到“你的价值是看你成就了多少人，商、加盟店、美容师、终端顾客是否都从中受益，还有是否达成与你不离不弃员工的发展目标，是否成就上游的供应商，是否肩负了社会的责任。伊斯佳集团要成为一个伟大的企业，赚钱不是我们的目标，我们的目标是成就和我们相关的各个群体，赚到了钱是我们用这个理念经营的结果而矣。伊斯佳集团一直秉承这个理念，静静的做人，默默的做事，为企业的自身价值而奋斗，为所有客户的梦想而努力，今天的伊斯佳，“集团技术实力争行业领先，大家有目共睹，每年最少有2项以上独享专利申请，抗衰专利充分应用到我们现有产品中，顾客已经享受美丽喜悦。集团营业额每三年都会翻一番，每年40%的商业绩翻番，每年20%的加盟店走上连锁发展大道，现在伊斯佳集团合作网络里年销售100万以上的店家超500家，符合我司VIP条件店家超300家，伊斯佳集团就是要实现所有合作伙伴共同发展，共享财富增长”。

万物静观皆自得，只要您跟随伊斯佳企业的脚步，简单复制照做，在不久的将来，您自会收获一切。

（图3）伊斯佳集团副总经理、丝域养发总经理陈英燕女士分享《门店金字塔盈利模式》

作为东道主的广东伊斯佳总经理莫朝辉女士，广东闪银科技公司董事长蒋志文先生上台致辞，欢迎八方宾客来到广州，并真挚表达了对香港伊斯佳集团的感恩之情，以及对伊斯佳集团原液产品的无限推崇。莫朝辉女士说，在未来不管遇到多少困难，都会坚定不移的选择伊斯佳集团品牌，携手并肩，共创辉煌。

当代连锁天骄、伊斯佳集团的一朵奇葩、缔造美发行业奇迹的伊斯佳集团副总经理、丝域养发总经理陈英燕女士，用超过600家的门店成果，在本次大会上真情分享丝域10年傲人金字塔连锁经营秘诀，获得全场各商及美容院老板们热情追捧，所到之处咨询不断，合作伙伴们更是如获至宝。

（图4）玛萨商学院王淑艳女士分享《总裁智慧》课程

行业大师、上海玛萨集团董事长王淑艳女士，6次走上伊斯佳集团的大讲台，在伊斯佳有一大帮的追随者，她用从白手起家到美业领头羊的玫瑰激情人生，向我们讲述伊斯佳集团及伊斯佳集团的原液从2008年开始，在玛萨发展历程中不可或缺的重要地位，顾客使用了原液，认可了原液，离不开原液，多年来一路跟随着原液的脚步成长，成就了女人的美丽，也成就了玛萨的今天。玛萨的成功，再次证明了小老板经营事、大老板经营人，企业能发展到什么样的规模，完全取决于领导的能力，领导者走得正，企业才能走得远。

（图5）伊斯佳集团副总经理刘群英女士讲解《集团2013年营运》

伊斯佳集团营销一部副总经理刘群英女士也在大会上发言，刘总说，伊斯佳集团能发展得这么好，全靠优质的产品、专业的团队、创新的模式三驾马车，公司有讲师团、教育部、VIP专家团、大客户中心等部门，仅市场一线人员就达到150人，每年都会巨资引进最新模式，独创“原液品鉴会”让80%的美容院开启原液新纪元，业绩突飞猛进，通过模式单场上百万的业绩不计其数。在本次大会上刘总还特别为所有的合作伙伴们详细讲解了2013年全年伊斯佳集团终端感恩活动方案，继续倡导“爱在伊斯佳·千店万人·幸福约会”活动，该活动是伊斯佳集团发起2013年为伊斯佳感恩年，而推行的全国统一性活动，备受终端顾客的喜爱，爱在伊斯佳，旨在将爱传达到每一位终端顾客，美丽容颜的同时，为现代女性重温幸福时光，增添幸福指数，因爱而更加美丽。

本次大会还特别为与伊斯佳集团一路相随10年以上的美容院颁发了10年忠诚奖，感谢他们10年以来风风雨雨、携手相伴，不离不弃、始终如一的坚持，有了他们的坚持和信任，才有了伊斯佳集团的今天。 未来，伊斯佳集团会更加用心服务于每一位合作伙伴，真诚合作到永远。

（图6）部分十年忠诚商感恩回馈伊斯佳集团王德友先生

王德友董事长为商及美容院颁发10年忠诚奖时，以湖南潇香美业总经理官晓敏为代表的全国各商，意外地出现在舞台上，为王董事长送上了一份惊喜，官总说道，我们这些初出茅庐的商从年销售30万到年销售1000万，从迷惑方向到成为当地领头羊，都是因为有了伊斯佳集团这棵大树好乘凉，跟着伊斯佳集团干1年就会有收获，干3年、5年、10年、15年，只会越来越强大，今天用任何言语都无法表达对伊斯佳集团、对王董事长的知遇之恩，我代表所有伊斯佳集团的合作伙伴们，在此感谢伊斯佳集团，感谢王董事长，谢谢你们，成就了今天的我们。

当然更加离不开伊斯佳企业董事长王德友先生谦虚做人、诚信做事的经营理念，伊斯佳集团才能成为美容行业的领军人物，才能带领合作伙伴们走出国门，开启原液环球之旅，成就万古长青丰功伟业！

本次会议集团更加大旅游激励，凡参会的合作伙伴都可以参加珠海、澳门游，集团更送国外游旅游基金，由客户自行选择时间选择地点带领家人走出国门，享受集团福利，充分人性化照顾每一位合作伙伴的个性需求。

更有伊斯佳集团慷慨送大礼，让每一位参会嘉宾学、玩、乐、赚不疲，在本次大会上，共送出5台汽车、数十台苹果5手机等惊喜大奖，让所有合作伙伴们与伊斯佳集团财富共赢，集团的理念就是赚了钱理应分给大家共同享用。

篇9

关键词：肺炎疫情；中小企业；企业管理

疫情突击，国家也及时出台一些政策作出调控，快速果断采取一系列有利于恢复经济的财政措施，这些政策对愁云惨淡的中小企业来说无疑是雪中送炭。在疫情防控形势依然严峻的当下，企业仅依靠国家的财政政策是不足以稳定发展的，只有跟随环境变化寻找创新管理模式，才是立足长期发展的根本之道。疫情的发展，是最考验企业管理者的时候，如何在“非接触”或者说“少接触”的情况下开展业务，保证企业能够正常运营？传统的线下业务如何与线上业务进行对接，现有的一些企业管理模式如何变革？中小型企业会将未来的发展定在哪些方向？这些问题都需要企业管层思考，并寻找相应的解决对策。

一、疫情对经济的影响

面对疫情，首先最主要任务是控制疫情的传播，各地方严格执行隔离措施。阻绝人与人的来往，就能减少病毒的传播，随后确实取得明显效果，但没有人员的流动就没有消费，使得许多企业在短期内都没有经济来源，发展困难。此次疫情对经济的影响程度总体来看比“非典”要大，不仅阻断产业链，改变进出口，还改变了人们的消费理念。外部动力减弱，病毒出现在消费旺季等众多因素都使国内经济增长的各项指标不断降低。学习哲学，我们知道凡事都有两面性，矛盾双方可以在一定条件下互相转化，《道德经》中也有提到“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，机遇和挑战总是共生。人类的一大特点就是可以发挥自己的主观能动性，利用事物的发展规律将“危”转向“机”。如今发展最快的电子商务就孕育在2003年“非典”疫情期间，阿里巴巴、京东等一大批线上交易平台由此产生，一直到今天这些电商平台为中国互联网经济的发展做出了巨大的贡献。在这次疫情中，一些企业也能够寻找新的发展契机，开拓新的发展领域。

二、中小企业面临的风险

（一）疫情期间中小企业的困难。疫情之下，以朱武祥教授等人对995家中小企业的调查结果显示，有28.47%的中小企业的盈利能力明显下降。只有不到10%的中小企业可以凭借现金流维持半年以上。比起大企业，中小型企业自身就是弱势群体，无论是对抗风险的能力还是资金储备能力都比较弱，也没有自己的较为全面的生产线，往往在市场的边缘寻找经济来源。在这场疫情中，很多企业都是在无收入的状态下硬撑，有的撑不过去而倒闭，有的靠压缩预算延长发展时间，想要长期稳定地发展中小型企业必须创新自己的经营方法。疫情使多数企业工厂停工歇业，复工时间也延期，我国一、二、三产业都受到或多或少的影响。企业无法正常经营，那么员工就无法回归岗位，没有收入就没有支出，于是购买力下降，经济增长缓慢。企业没有营业也会支付房租，甚至会承担订单违约的风险，只出不进会导致企业资金周转不开，财政状况很糟糕。在肺炎疫情期间，客户可能同样身处财务危机之中，中小企业的赊销收入可能无法收回，坏账风险大大增加。

（二）疫情期间各行业面临的危机。1、对各行业的总体影响。疫情期间可以看到受影响最明显的就是工厂，除了战役期间所需要的医药类工厂生机勃勃，大多数工厂都处于停产状态。除此之外，线下实体店也被要求暂停营业，物流行业流通速度变慢，与之相关的各行业成本增加，病毒蔓延加速了行业的更迭换代，各行业都遭受不同的波及。2、对制造业的影响。我国制造业主要是劳动密集型，疫情导致很多员工都隔离在家中，无员工就会无生产，产品供应链中断资金无法回笼，很多常年合作的客户在此期间终止合约，去国外寻找自己所需要的产品，长期如此会导致我国制造业与全球制造业脱离。3、对旅游业的影响。旅游业是一个集体性的活动、人员流动性大的产业，人员聚集便是疫情的温床，全国景区应疫情控制措施必须停止营业。旅游业主要包括吃、住、行、游、购、娱六大要素，动一发而牵全身，一个景区复工，附近的酒店、交通、餐饮等产业必定也要复工，所以旅游业独自复工是不可能实现的，而且将会是最后恢复正常的行业。4、对餐饮业的影响。我国春节的习俗就是走街串巷，亲戚好友在饭店聚聚餐，餐饮业收益的高峰时期就是每年春节这个时候，但遭到疫情的突袭，杜绝人员活动，人人都在家隔离，餐饮店不得不关门，只有少部分饭店以外卖这种网上订餐的形式勉强运营，连海底捞、西贝等餐饮巨头企业也会出现严重亏损、现金流短缺问题。总体而言，第三产业影响最大，特别是住宿餐饮、文化旅游、电影娱乐等行业。其次是第二产业，各地延迟上班招工难、交通出行受限，居民消费需求锐减，很多跟随季节出品的货物大量积压，面临着错过时令，不得已大批降价清仓甩卖的局面。第一产业的影响也不容忽视，过年期间本是农产品销售的好时机，中小企业在农产品销售中占比颇高，但疫情原因猪肉、蔬菜等价格上涨，人员不能外出流动，缺乏市场等问题。

三、疫情带来的机遇

（一）开启我国影视业的先河。即使遭受疫情的袭击，也阻止不了创新企业发展的脚步。例如，大家都期待2020年春节上映的《囧妈》，就改为线上免费观看，这一创新模式给人印象深刻，可以说是开了中国电影业的先河，冲击着传统电影行业的盈利模式。很多酒店餐饮企业也相应出现外卖套餐、外卖宴席，由自己专门的送餐员送餐，肯德基、美团等也推出“无接触配送”方案等，值得同行借鉴。教育行业在疫情期间蓬勃发展。各大高校因为疫情而被延迟开学，开学时间可以延迟，但是学生的课程需要在一定时间完成，很多学校就选择在线教育，学校利用学习通、腾讯课堂、企业微信等线上教育软件给学生们传播知识，这就对传统的线下培训企业影响甚大。如果企业此时积极地引入线上教学模式，甚至将发展线上教育作为未来的战略方向，可能就会迎来一个重要的发展契机。

（二）新型营销模式崛起。不管疫情多严重，人们总还是要生存，有生存就会有需求，有需求自然会出现市场。为了满足人们的消费需求，各大知名品牌商开始直播带货，快手、抖音、淘宝等软件都可以看到网红、明星在直播卖货，可以说疫情孕育了新的售货模式，也正替代着传统的线下销售模式。直播带货，顾名思义是指利用各种互联网平台，使用直播技术向广大消费者进行商品展示，以及对商品的全面解说来导购消费者购物。这种卖货方式凭借薄利多销，实现商品直接和消费者对接，避免中间差价的优势迅速崛起，而且还增加了消费者和卖家的互动性，主播会耐心的回答顾客的每一个问题。有些消费者会效仿自己喜欢的主播，只要是他推荐的产品都会“剁手”、“秒杀”等手段同样吸引消费者。

（三）口罩行业的迅速发展。任何一次萧条，都是企业的自我发展机会，此次疫情最火爆的行业应该就是口罩行业，疫情期间为防止病毒蔓延，人人都要戴口罩出门，减少疫情传染，全球人手都要有口罩，需求一下子暴增，导致短期口罩短缺，口罩的价格一下子翻了好几倍。2009年“禽流感”的爆发，使口罩成为当年的焦点行业，供应量达到了19.6亿只，2011年口罩产量达25亿只，2012年达到30亿只。2013年，环境污染严重，导致雾霾久久不能散去，口罩需求再次增加。2019年突破50亿只，预计2020年中国口罩总产量将突破1，000亿只。疫情防控长达一年之久，口罩的需求远远超过供应，导致口罩价格不断飙升，应国家政策要求，比亚迪、富士康等公司通过联合供应商改建生产线的方式转产口罩，跨界加入生产防护物资的队伍，这些及时调控自己的企业将会为企业带来更长久的发展。

（四）数字化发展的机遇。这次“疫情”多多少少都不同程度地改变了我们的生活方式和工作方式。人人都在家隔离的春节长假中，基本上都是通过网络关注疫情的变化，通过线上购物满足自己的生活需求，这无疑不是在增加线上模式的价值。国家也是通过人工智能、大数据了解全国各个地区感染疫情的人数，更好地帮助政府对各个地区采取因地制宜的防控疫情政策，数字化必然成为未来整个社会运营的基础设施，企业应抓住这次机遇，及时做出调整，让自己的商业模式和组织运行模式往数字化这个方向发展。5G已经出现，网络速度的提升也在加快人们生活的速度，催生着线上教育、远程办公等行业的发展，抓住数字化转型将是企业立足长期发展的必然趋势。

四、中小型企业的现代化管理

因为隔离期间禁止人员外出流动，所以餐饮业、旅游业、影视娱乐业等这些开放式的产业不得不暂时关闭，进而消费服务业等这类辐射行业也受到很大影响。同时，春节假期很多工人都在家休假，隔离期间禁止人员外出，那些劳动力密集型的大规模用工企业因为缺乏工人而停产，工厂停工也就意味着工作人员没有收入来源，从而消费需求会降低，消费水平则下降。我国市场正处于供给侧改革过程中，此次疫情冲击着中国市场经济，经济发展中三驾马车之消费随之受到很大的影响。从战略学的角度看，外部环境会对企业造成很大影响，这时才是企业做出战略调整的最好时机。“选择”则是企业战略最重要的一步，决定着企业的未来发展方向，此次肺炎疫情便是我国企业做出战略调整的时机。疫情对中国经济和中国的企业来说就是非常大的外部环境影响，这将是很多企业的转折点，如果不能应对疫情带来的影响，企业则将面临被市场筛选出局的风险。在不确定的环境下，能确定的只有企业自己，保持自身的灵活应变能力，是现代企业经营能力的重要特征。疫情来袭时，只有充分发挥全体员工的智慧、主观能动性和各种有利资源，采取创新性的经营策略以及综合性、极限式的财务管控，才可能掌握主动，战胜危机。广大中小型企业能在激烈的竞争中生存，靠的就是主动、积极、广泛的创新，在面对疫情这样的外部环境，国家更迫切一种创新的生产运营模式，让各行业恢复正常运营。于是，很多企业为了能正常经营，选择了非集中式灵活办公，利用远程技术开展线上办公，这大大地改变了传统的办公模式，也让企业动态地应对变化，更高效地创造价值。中小企业在国民经济发展中占据重要地位，不仅为国家增加税收收入，还为城镇居民解决就业问题，同时对科技创新等方面都发挥着中流砥柱的作用。疫情下，中小企业的发展不仅需要国家这只看得见的手的扶持，还需要公司每一位员工的理解和支持，共同克服困难，以实现更好的发展。华为公司基本法第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。认真负责是一种精神、一种文化，要实现高效协同，除了技术，管理也必不可少。管理是否有效对企业和员工是双方面的要求，意味着员工与企业之间是一种互动关系，只有员工与企业之间的良性互动才能实现管理有效———企业要寻求有效的管理手段来管理员工，员工的行为也需要受到约束，要接受企业有效的管理。企业最大的财富代表的是企业对人力资源的一种尊重，变革管理模式，必须提升管理者的领导力和从业者的服务效率。面临疫情，外部环境的变化，组织者应发挥自己的管理能力，带领整个企业员工走向胜利，在本次战“疫”中，管理者的决定影响着公司的发展进程，呆板的管理思维会阻碍工作进展，有卓越创新能力的领导力则带来了发展成果。除此之外，能力作为很多企业人力资源部门关注的重点并未被强调，意味着企业内部的能力牵引机制非常重要，组织应该是一个学习型的组织，组织内部的机制必须对员工能力成长有牵引的作用。

五、中小型企业的未来发展

这次疫情的发展，并没有将企业全方位的扼杀掉，有的企业从中看到新的发展机会。懂得从新环境中总结经验并把握机遇的企业，将会得到更长久的发展。这场疫情中，我们看到许多新生事物，包括远程办公、在线生鲜、在线娱乐、环保行业等，而在这其中，大健康产业下的生物科技行业是最有潜力的行业。

（一）积极开展网络推广。疫情防控期间，大部分工厂停产，员工延迟复工，可工作停止需求并未停止，有的企业就为了顺利开工利用互联网选择线上办公，不仅可以树立企业品牌，还可以吸引市场需求往企业倾斜，在业务市场上占领优势。机会留给有准备的企业，上帝关了一扇门总会留一扇窗，此次疫情虽然有挑战但也是有机遇的，看企业会不会灵活运用网络势头，精准定位未来发展方向，实现订单转化以获得长久发展。

（二）企业应做好市场定位。疫情期间，医疗物品消耗很大，特别是一次性口罩的消耗，短期来看，这给环保产业的发展带来了一定的压力，环保型的小微企业要快速调整运营方式才能立足发展。但从长远来看，这对环保产业的创新发展也是一个机遇。小型和微型环保企业创新发展，快速找准自己的市场地位，才能立足长期发展。

（三）优化办公模式。在日常办公中，除了面对面集中开会办公等传统模式外，企业应灵活运用远程定位、会议视频等方式，运用钉钉、腾讯会议等软件，开拓多种办公模式，实现异地办公，提高办公效率。

六、结语

2003年的“非典”对于阿里和京东等电商企业的崛起产生了关键作用。2020年的肺炎疫情必将推动医药医疗、电商、物流、短视频、网络游戏、虚拟社交、在线教育、知识付费、在线医疗、智能办公、智慧城市、5G、大数据、人工智能、无人零售、无人餐饮、无人机配送等行业的大发展。企业只有做好规划和管理，提高自身创新，从危机中寻找新的发展契机，才能得到更长久的发展。

主要参考文献：

［1］陈伟立.F公司管理模式创新路径研究［D］.华侨大学，2019.

［2］周琼芳.肺炎疫情下企业财务管理策略研究［J］.财务管理研究，2020（04）.

［3］黄保才.疫情考验企业管理［N］.台州日报，2020-02-17（005）.

［4］魏晓玉，安勇.突发疫情下的中小型企业管理应对［J］.时代经贸，2020（05）.

［5］赵彬彬.双元式创新对企业转型影响研究［D］.浙江工商大学，2020.

［6］杨蕙馨，高新焱，孙孟子.突发疫情下制造业小微企业持续成长的应对之策［J］.人文天下，2020（03）.

［7］翟露斐，陈岩.防疫常态化时期企业财务风险控制［J］.辽宁经济，2020（08）.

［8］张允.多重政策助力民航业克服疫情影响［N］.中国民航报，2020-08-20（001）.

篇10

戴上一副头戴式眼镜，就能改变整个世界？这个听起来有些荒诞的想法正随着虚拟现实技术的到来变得真实和触手可及。

4月1日，在长沙举行的中国首届虚拟现实+高峰论坛上，一大批带给人们新奇体验的虚拟现实前沿产品集中亮相。这也意味着，最前沿的虚拟现实（VR）技术已从遥远的美国来到湖南，随着该项科技在学习、娱乐和商业中的广泛应用，将给人们的生活带来改变。

2016年被业界称为虚拟现实元年，伴随着面向消费市场的硬件和内容的上市，虚拟现实产业将迎来爆发式增长。作为中国娱乐生活之都，湖南的虚拟现实产业也逐渐崭露头角，引起了国内外资本的关注。

不过，虚拟现实产业毕竟还处于起步阶段，湖南要想在该产业上率先崛起，取得产业优势，还需要突破痛点，多方发力求发展。 VR走进普通人的娱乐生活

虚拟现实是利用计算机技术模拟产生三维空间，营造出一个接近真实的虚拟世界，达到让使用者“身临其境”的效果。

在中国首届虚拟现实+高峰论坛现场，不少市民与参会人员被体验区放置的虚拟现实体验设备吸引――戴上头盔、手握玩具冲锋枪便可以体验一次“真正的丛林射击探险”。

“虚拟现实游戏比去电玩城对着屏幕射击有意思多了。”即将毕业的大学生小蒋表示。

在前两年还是雾里看花的虚拟现实技术如今已落地长沙。从商场里出现的蛋椅虚拟现实体验，到黄兴路步行街、曙光798艺术空间纷纷出现的虚拟现实体验馆，市民与听起来略为抽象的虚拟现实技术之间的距离在不断拉近。目前，在长沙的体验馆中，市民通过佩戴虚拟现实眼镜，已可以参与赛车、射击、足球、体感以及恐怖系列等多个项目，感受眼、手、腿并用的沉浸感更强的互动体验。

据可穿戴计算863项目组组长陈东义介绍，自FaceBook收购Oculus之后，一直相对沉寂的虚拟现实技术开始引发关注，且整体呈现出性能更加优良、成本不断降低、内容日趋丰富、交互技术不断改进、产业链日渐成熟等特点。“虚拟现实是继台式电脑、笔记本电脑以及手机后的又一计算平台，也将在很大程度上影响和成就下一代社交网络。”陈东义认为，随着眼动跟踪、双目识别等技术的研发和在各个领域的运用，虚拟现实技术将从多个领域改变人们的生活。 湖南行动由虚到实

3月的长沙，生机勃发。在长沙高新区的湖南虚拟现实世界智能技术有限公司，创始人罗忠理和他的团队异常忙碌。

“资本市场与产业界对虚拟现实产业的追捧，推着我们往前赶，根本停不下来。”80后罗忠理谈起虚拟现实产业情绪高昂，“小米公司创始人雷军有句名言，在风口上，猪都能飞起来。但如果没风呢？所以，我们不能做风口上的猪，而应该做那个风口，移动互联网的下一个风口，就是虚拟现实！”

实际上，虚拟现实的大风已经刮向湖南。

3月18日，在北京海淀区黑泉路8号的宝盛广场，同样在“追风赶浪”的北京无限时空网络技术有限公司首席执行官曾戈正谋划将公司的部分技术研发、设计与运营团队放到湖南。

“湖南的人才、地理优势及政策是吸引我们南下的主要原因。我的梦想是将虚拟现实领域的优势引入湖南，并以长沙为总部运营中心，用虚拟现实技术推动湖南移动互联网的改造与升级，构建国内‘虚拟现实+’的商业生态圈。”身为湖南人的曾戈毫不掩饰自己的雄心，而他的底气来源于公司拥有引擎、硬件及内容等全产业链独一无二的优势。

虚拟现实对于消费者来说是一个全新的领域，对于创业者也同样如此。

22岁离开家乡北漂的曾戈先是在游戏业淘金， 2001年，做游戏的曾戈第一次接触虚拟现实后，他就坚信这是游戏的未来形态。14年前，曾戈还组织了一场“虚拟现实在中国”峰会，他希望通过峰会向中国消费者推广虚拟现实技术与知识。活动取得很大成功，但只局限于业内。虚拟现实在当时还只是面向工业设计的B端用户，回忆那段岁月，曾戈依旧感慨万分。

同样是回乡创业的罗忠理，2014年在长沙创立湖南肆零网络科技有限公司，并迅速成长为省内知名的移动互联网企业。

惺惺相惜的罗忠理与曾戈在业务上经常合作，2015年，罗忠理在曾戈的公司第一次接触虚拟现实，在体验产品后觉得很神奇，两人一拍即合，同年9月在长沙成立湖南虚拟现实世界智能技术有限公司。罗忠理负责商业运营，曾戈主攻技术与应用。

这家以虚拟现实技术为驱动的公司计划在接下来的几年里，推动虚拟现实全产业链的开发，成为湖南虚拟现实产业的引领者和旗舰企业。第一阶段以脸猫网为国内虚拟现实应用平台，强势占领虚拟现实入口，开放虚拟现实引擎，可供苦于没有虚拟现实技术和引擎的个人或公司，可视化自助式地产生内容和创意。第二阶段是全球第一款支持2D/3D的情感体验载体品牌“宅神”，并与1905公司签署投资采购布局后电影市场的VR应用。

湖南在虚拟现实产业领域的不断探索，引起了国内外资本的关注。湖南虚拟现实世界智能技术有限公司已受到达晨投资、中国中车等巨头的青睐，并将启动A轮融资。

据介绍，湖南虚拟现实世界智能技术有限公司今年将在长沙市主要商业中心开设4个虚拟现实技术文娱体验馆。在馆内市民佩戴该公司研发的装备眼镜，可领略到该项技术带来的乐趣。

“戴上眼镜，通过虚拟现实技术，不仅可以看到近在咫尺的明星演唱会，还能与正在表演的明星进行互动;不仅能看到360度呈现出来的各个地方的美丽景观，还能让文物古迹脱离地域限制，实现资源共享。”罗忠理介绍，体验馆将向市民免费开放，并力争用3年时间覆盖省内各市州。

目前，该公司已与省内的建筑设计、医疗、视频、游戏等企业开展广泛合作，在不久的将来，有望渗透所有与信息系统相关的学科和领域。

“现阶段虚拟现实软件用户真正想要什么内容我们并不清楚，究竟要如何制作生产出用户想要的内容，这是所有虚拟现实内容厂商最尴尬的一件事。”兰亭数字联合创始人庄继顺直言不讳。

作为新一代的泛计算机技术，相对互联网及PC等设备，针对虚拟现实开展的研究可以说是时日尚浅。这个无论是对消费者还是对生产厂商而言都很新鲜的技术，市场究竟需要什么样的内容，行业内至今没有人敢给出定论。

作为专攻虚拟现实内容的平台，乐视VR影视制作中心负责人宋飞认为，目前市场探索依旧受限于虚拟现实本身的形式，它的展示意味着必须要与眼镜等硬件相配合，“内容需要产品的普及，但是产品普及之后用户没东西可看，硬件产品和内容从现阶段而言都有很长的路要走。”

前往任何一家虚拟现实体验馆，市民都被要求佩戴好头盔、眼镜、体感手套等多个硬件，也只有如此才能体验现阶段虚拟现实技术所能呈现给大家的奥妙。“目前，虚拟现实内容制作受到硬件和头盔的限制和制约，现在头盔还没有做到足够好，虚拟现实在这种环境下做内容，太复杂、太过渲染。”陈东义说。 VR痛点依旧为硬件受限

为推动虚拟现实技术在湖南的发展，国内首家虚拟现实研究院已于去年11月落户长沙高新区。该研究院吸纳积聚了国内乃至世界一流的技术人才，其中有些是在美国等地开展虚拟现实研究的湘籍科研人员。研究院将推动虚拟现实全产业链的开发，在设计、制作、内容、平台、应用等环节带动一批高科技企业的发展。同时，还将重点扶持虚拟现实游戏、视频、旅游服务平台的建设与开发。

研究院技术总监胡辉表示，虚拟现实产业目前还处于起步阶段，未来是一片等待开发的蓝海。随着Facebook、微软、Google、苹果、腾讯、HTC等众多科技巨头纷纷布局虚拟现实产业，有望加速该领域的技术成熟和产业化发展，市场机遇将不言而喻。

胡辉也坦言，虚拟现实产业集聚性的实现，需要资金、科技、教育等多方面的扶持，还需湖南从长远战略考虑，设立产业基地并配套全产业链布局。

胡辉指出，虚拟现实在各领域有广泛应用，优势分别在娱乐消费和工业领域，这对湖南的智能制造产业发展是一次难得的机遇。研究院将与省内外相关高校合作，创立湖南虚拟现实的人才孵化基地，引领虚拟现实的创业潮流。

至于盈利模式，清华大学教授沈阳认为，随着虚拟现实技术进步，相关产品将成为互联网的重要入口。虚拟现实产业的商业模式，或将由硬件盈利向内容盈利和服务盈利转变。

据了解，湖南虚拟现实协会也正在筹备，将由省内高校、科研院所及相关企业的科研人员组成。 4月1日，中国首届虚拟现实+高峰论坛在长沙举行（赵持 徐行 摄）