财务管理的监控职能范文
时间：2023-12-18 17:48:09
导语：如何才能写好一篇财务管理的监控职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
摘要：本文从电网公司财务集约化管理的理论着手，分析其实施的基本情况，并就财务集约化管理模式下的会计机构及其职能设置进行简要介绍。
关键词 ：财务管理；电网；会计；职能；资金
一、会计机构与职能设置
电网公司财务管理在集中管控模式下，必须重视预算管理、资金管理、债务管理、会计集中核算的内容，借鉴国内外成功的经验，加强财务部门的机构和职能调整设置，打造集中化管控平台，促进企业可持续发展。
1.投资中心及其职能
投资中心与集团企业的财务管理战略结合起来，通过良好的财务预算管理控制各类投资活动的现金流量。任何一个投资决策都会对集团公司发展产生巨大影响，必须掌握充分的数据资料，做出科学的投资决策。投资中心的职能是：负责公司投资项目的立项、审批、控制、检查以及监督工作，负责制定各项工作流程、规章制度等的制定、修正以及优化。汇编投资项目的现金流量预算，并参与重大投资项目方案的制定。监督投资项目的进程，了解其中涉及到的固定资产、无形资产等长期性资产的使用、变动等情况。配合发展部门做好对外投资决策方案。
2.融资中心及其职能
在集约化财务管理模式下，集团公司下属的分公司不得擅自吸收外部资本、对外举债，总公司财务部集中管理融资工作。设置一个融资中心专门负责集团公司的融资工作非常必要，该会计机构的职能为：发行债券、股票等，吸收外部资本，完成重大融资任务；加强资产负债率以及借款的风险管理，尽量降低企业经营风险；制定担保管理办法，做好融资工作；审核在自己职权范围内的对外融资申请，审核融资活动的现金流量预算；汇编融资活动的现金流量预算，并负责调整和优化负债结构和资本结构。
集约化的财务管理对资金实行集中存储、统一调配、集中审核，构建统一的资金池，提高资金利用率，降低资金存量，缩短资金运转周期，优化贷款结构，降低经营风险。在满足企业各项经营活动需求的基础上，降低货币资金存量和贷款余额，从而有效降低融资成本，起到良好的成本控制效果。因此，设立资金监控中心势在必行，全面负责监控企业资金运行过程，其主要职能有：拟定资产重组方案，审批资产处置方案，制定税后利润分配方案，落实资金保值增值责任，审批税后利润分配方案，对资本的运行进行全过程跟踪监控管理。
4.预算管理中心及其职能
预算管理中心的职能是：负责预算编制的规程，并指导各分公司的相关责任人按照规程做好预算编制等工作，汇总企业的预算方案。检查和监督预算方案的执行情况，并对出现偏差的提出指导性意见，要求相关负责人落实预算，充分发挥预算在成本控制上的重要作用。考核预算执行情况，并提交相应的考核报告。
二、构建新的会计机构及职能的措施
1.统一财务制度
电网公司财务集中管控模式下的财务管理实行统一的财务制度，总公司对分公司的财务管理实行有效控制，通过严格的财务控制制度明确集团公司的决策机构、执行机构、管理部门等的各级财权，从制度上加强对财务活动的管控和监督，实现对各级下属单位的权限控制、组织控制和人员控制。
2.树立新财务管理理念
传统财务管理重视财务核算，新型集约化财务管理既重视财务核算，更重视财务监督和服务，通过企业文化、培训教育等帮助员工树立新的财务管理理念。
3.信息化财务管理
信息技术的发展为电网公司的集约化财务管理提供技术条件。财务管理人员利用集约化财务管理软件和网络实时了解各分公司的财务状况，加强财务监督，为做出科学的财务决策提供信息服务。
三、电网公司财务集中管控需要解决的问题
1.组织结构方面
电网公司的财务集中管理采取了金字塔式的组织结构，并设立了相应的财务核算中心，虽然这种组织结构有利于财务管理的集中，然而，为了控制风险，就会减低其效率，从而降低了对市场信息的反应能力。另外，电网公司基层没有配备足额的高素质的财务人员，这就影响了公司的财务集中管理的实际效果。
2.会计核算方面
在对会计核算进行统一管理之后，进一步增加了对其进行监管的难度，会计有了独立监督的条件，但是却因为不了解业务的真实情况而很难实施有效的监督。同时，在进行财务集中管理之后，电网公司的会计业务和财务活动分离，这就使得会计核算中心往往会对会计集中核算过于强调，而忽视其会计管理的职能。另外，各子公司在实行财务集中管理之后的工作积极性大大降低。
四、电网公司财务集约化管理的实施
1.资金集中管理
资金集中管理是电网公司财务集约化管理的基础，精简账户数量，优化账户划分归集的路径，尽量降低各公司业务之间的资金结算费用，杜绝资金的冗余沉淀。在电费管理上，公司与银行签订相关协议，在基层供电公司实行“支票倒挂结算电费”、“银行企业网上银行结算电费”等手段，合理归集电费。资金的集中管理有助于电网公司形成一个资金池，保证资金安全，发挥规模效益。
2.预算全程监控管理
运用财务管控理论实现资金预算与企业各项经济业务的集成，完成预算的编制、上报、汇总、平衡、下达、执行、考核等工作，按照编制好的预算方案做好企业各项经济活动的支出管理，实现对预算的全程在线监控。在预算的调控、执行、精益化等方面下功夫，实现对企业发展目标的调控、增强预算在财务管理中的主导作用，扩大其覆盖面，规范企业各项支出标准，细化预算项目，加强预算的全程监控。
3.信息化技术加强内部资金运转
以财务信息软件、财务管控理论、网上认证、网上银行、住房公积金管理系统等实现财务管理与企业业务的一体化发展，加强各项业务之间的衔接，实现信息流、资金流、物流的集中管理和共享。以集约化财务管理为核心，构建覆盖全企业的财务管理系统，加强资金的动态监控、调度管理。
电网公司的集约化财务管理是其改革发展的重要方面，也是增强其发展活力、动力的重要举措，能有效降低成本，降低财务风险，提高资金使用效率，促进企业可持续发展。
参考文献：
[1]温庆海.浅析公司财务集约化管理———以电网公司为例[J].商业经济，2011(12)：47-48.
篇2
［论文摘 要］ 本文选取某铁路施工企业作为研究对象，分析其财务管理模式，重新设计其财务组织结构，对其财务管理模式进行创新，提高了企业的财务管理水平，增强了企业核心竞争力。
本文所研究的某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，它由最初的单一普通工程公司发展成为以经营房地产、施工材料物流和施工管理为主的施工企业。随着企业经营规模不断扩大，其财务管理模式经历了数次变革。目前企业财务管理的内容和方式都比较简单，财务部门没有有效行使融资与投资决策、成本控制等职能，已经不能适应企业快速的发展，严重影响和制约了企业的发展壮大。本文借助企业财务管理模式的变革，对某铁路施工企业的财务管理模式进行创新，以改善企业管理，提高企业运营的稳定性，增强企业竞争力。
1当前某铁路施工企业的财务管理模式
某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，伴随着企业规模的不断壮大，其组织机构模式也历经了数次的变革，目前企业及其下属的二、三级单位都是独立的财务实体，都设有独立的财务核算机构，都有独立的账套，这样多的会计实体和账套大大地增加了财务工作的复杂程度和财务管理成本，降低了财务管理效率，削弱了财务的监督控制职能和决策支持职能。
2某铁路施工企业财务管理模式的创新设计
2.1 基本思路
由于财务管理模式创新设计的面较广，工程浩大，创新的失败率较高，所以，从计划、调研、设计到实施等各个阶段都要非常认真地构想和筹划。任何一个阶段的一个小的疏忽都有可能造成整个创新工作的失败。一般来说，财务管理模式再造大致经过以下几个程序：财务管理模式创新的准备、财务管理模式创新调研及发现、财务流程创新设计、财务管理模式创新的实施效果分析等。
2.2 设计目的
某铁路施工企业组建初期，管理分工不够细致，专业化的管理也不到位，施工企业内部财务分立的状况比较普遍。随着施工企业的发展，资产重组、行业联合、跨行业经营等企业扩张行为的实现，原有的管理模式和财务分立制度显现出明显的弊端：对财务管理职能的认识不够，财务的职能仅限于财务核算及资金调拨等事务性工作，而税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能则相对弱化，较少参与公司的资源配置和战略规划，财务管理应有职能的发挥受到限制，难以支持企业的战略发展。
2.3设计思路
2.3.1 设立资金结算中心
某铁路企业财务创新的设计方案是成立施工企业资金结算中心，财务管理实行集中统一的集权管理模式，增强企业财务管理职能，负责管理和监督整个企业的资产运营情况，对整个企业生产经营全过程进行控制，负责企业资金的筹措和调度管理，负责对公司的经营状况进行监控，负责制定企业财务经营政策等。资金结算中心按其基本职能划分为5个部室：财务核算业务部、成本费用控制业务部、资产管理业务部、财务信息系统业务部和预算管理业务部。
2.3.2实行会计委派制
所属各子公司的财务机构和人员由企业资金结算中心集中统一领导，各子公司的财务机构为资金结算中心的派出机构，负责本级单位财务运行机制的全面落实和运作，保证与母公司职能的衔接和统一。
2.3.3集中财务核算
企业资金结算中心设立一个总账套，各下属单位在企业的账套内分别设立其各自的子账套，分别核算成本，计算盈亏。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政，确保了核算的真实性。另一方面，通过资金结算中心实行的标准化核算，对下属各单位的经营情况实行有效的实时监控。
3某铁路施工企业财务管理模式创新的保障措施
3.1 从严管理
从严管理就是要从源头上体现从严管理的要求，从严管理的源头就是全面预算。要把全面预算管理作为从严管理的根本措施抓细抓实。全面预算是以各业务预算为基础构建而成的预算体系，各业务预算水平的高低决定了全面预算水平的高低。要提高全面预算水平，首先要深化专业预算管理，提高各业务预算水平。为此，各业务预算责任单位要切实加强预算管理，提高预算的准确性，为决策提供参考。同时公司按经济责任制考核办法加强对预算编报及时性和准确性的考核，以促进全面预算执行水平的提高。
3.2 搞好投资创新
我国传统意义上的公司投资离不开增加资金投入、直接购建生产设施、生产经营产品。而随着国际竞争的加剧，很多国内企业都积极进行投资创新，通过收购兼并同行业或相近行业的企业来实现投资战略的目标。但某铁路施工企业正处于行业环境不景气导致的亏损时期，所以相应的投资活动比较有限，主要集中于风险较小的原料贸易投资。不过，目前某铁路施工企业自身盈利不佳，且由于行业不景气，导致出现亏损，因此在投资时特别谨慎，必须要获得董事会和出资者的批准，而且尽可能不在风险较大的非相关行业进行投资，目前以集中精力控制亏损、将原料贸易投资做好为主，这也正是某铁路施工企业结合自身特点进行投资创新的表现。
3.3 严格客户财务控制
从预测分析入手，采取事前严格控制、事中全面监督、事后兑现奖惩的办法，和其他部门密切配合，努力降本增效。积极参与采购定价，做好采购物资的数量和质量审查，千方百计降低采购成本；努力加强货款管理，销售环节严格执行款到发货，对以前遗留的、欠款时间较长的应收账款，采取追款，尽可能减少损失；采购环节需要预付款的，对有关客户的资信情况，充分进行实地了解并做出较为客观的评价，减少风险；进一步健全审批制度，采取归口管理的办法，落实责任，严格控制经营环节的各项费用开支。
3.4 健全财务管理制度
某铁路施工企业原财务管理制度于2005年制定，早已不适应新的管理要求。公司2010年重新修订了财务管理制度，包括现金管理制度、货款管理制度、固定资产管理制度、差旅费报销制度、通讯费管理办法、车辆管理办法等。这些制度在工作中全面执行，有令必行从此成为一种习惯，“制度第一、总经理第二”在公司成为一种企业文化，特别是新的差旅费报销制度和通讯费管理办法，根据工作需要，改变原来实报实销的做法，大大降低费用开支，杜绝奢侈浪费现象。
总之，企业只有持续不断地进行财务管理模式创新，才能有效提高公司的生产经营效益，从而保证预期目标的实现。
主要参考文献
［1］张珺．浅谈会计业务流程重组——福特公司应付款业务流程重组的启示［j］．会计之友：上旬刊，2006（2）：25－26．
［2］张红云．信息时代的业务流程重组——兼论会计业务流程的更新［j］．广东经济管理学院学报，2004，19（6）：65－69．
［3］林祥友．宏微观视角下的会计信息流程再造［j］．财会月刊：会计版，2005（3）：13－14．
篇3
关键词:集团控股 资金 资金管理
集团控股是大规模的企业管理，难度高，风险大，在日常经济生活中，我们常常见到一些企业集团蓬勃发展，辉煌无限，但几年后，却再也找不到影子，过眼烟云般倒下去了。 失败的原因很多，但主要是资金出了问题。企业集团无法做到把资金统筹起来，让资金用在刀刃上，发挥出资金的最大效率，也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。
一、集团控股公司资金管理特点
集团控股公司规模庞大、组织结构复杂、生产经营繁复。如此庞大的企业集团，比一般企业的管理要复杂百倍，尤其是在财务管理上尤甚，形式复杂、控制难度大。
(一)集团控股公司具有多个法人企业，利益分配主体多元化
各子公司既是独立法人单位，又是集团内部成员公司，具有经营决策权。集团控股公司是一个把赢利作为企业经营最终目标的组织，其在企业内外利益分配主体多元化，各成员企业作为利益分配主体，须同时对有投资关系的企业进行分配。
(二)集团公司管理机构层次鲜明，各下属公司及联营企业等有不同的职能
在财务管理指标方面分为三个方面，即单独投资中心、利润中心、成本中心。企业集团的最高决策层作为单独投资中心，对企业集团施以战略性管理，在长期发展规划、投资决策、经营方向、利润分配、重要人事安排等方面负有决策权力，其中母公司的财务机构作为集团最高层财务机构，其工作职能是站在战略高度上把握整个集团财务管理，包括制定财务管理规章制度和资金使用及调度等；利润中心指的是子公司的财务机构，其主要工作内容是核算利润并定期向总公司提交报表；成本中心是从事具体生产经营的成员企业，其内部财务机构只负责简单的成本核算。
(三)企业集团财务监管甚为复杂
其内部财务控制和财务监督基础，是集团内部各成员企业间直接起到约束作用的产权关系，产权纽带的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具体是指财务权属方面，母公司与全资子公司、控股子公司属上下级关系，监督子公司财务管理的合理性与合法性，母公司直接控制子公司的财务活动，同时通过向子公司董事会派驻董事实现对子公司重大决策的干预。
二、集团公司资金管理中的问题
集团公司的庞大规模对内部资金集中管理，发挥资金的最大效率，对集团公司的发展非常重要。目前的财务问题主要表现在财务预算、资金结算、监督考核、管理方式、效率、建立健全的预算管理制度等方面的虚、散、弱、低、缺。
(一)总公司和各子公司独立经营的特点不同
集团公司资金运行中，由于总公司和各子公司独立经营的特点，分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂无法开展。
(二)总公司对各分公司资金使用监控不力
由于分公司的独立经营权利，往往存在盲目投资的现象，这一过程没有总公司的监督和指导，因而也就缺乏对其进行财务监控。使得分公司的投资失误情况时有发生，事前没有监控，事后的监督也就没有任何意义，往往就是摆摆形式而已。
(三)集团公司的资金分散是其财务管理的一大难题，分散凌乱的资金难以提高使用效率
应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力低下。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控。再有资金使用的监督不到位，财务报表失真。
三、新时期集团公司财务管理措施
(一)建立健全资金集中式管理有效的监控体系，统收统支、拨付备有金
建立完善有效的自我控制、自我调节的内控制度，从而避免财务监控失控、缺乏活力动力等问题，以适应集团管理层次多，管理跨度大的特点。
(二)明确界定总公司的财务管理权限，实行资金集中式管理
以现金流量为中心,以资金监控为重点，企业集团应采取集权与分权相结合的财务管理体制，保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。同时财务的集中管理，还应表现在重大资金投向集中管理，银行账户集中管理等方面。
篇4
一、消防部队的财务管理中存在的问题
（一）部队内部财务管理职能较弱，资金使用效益不高
在我国，消防部队普遍执行的是“双重领导制”，也就是说，消防部队不仅拥有自身的特色，它还有着地方的性质，这就决定消防部队的财务管理职能不能实现市场化。部队财务管理职能的市场化是指部队内部聘用的财务管理人员、所使用的财务计算软件、所编制的预算等都符合市场的要求，但是，受各种因素的影响，消防部队的计划、预算等都只能是形式上的、没有实效性的，在预算的有关资金方面，更是相互挤占，资金使用的事前、事中以及事后控制，更是没有一定的监控。此外，在部队内部，对于财务的考核，也只是停留在表面的平衡上，对于那些缺少的、或者是无法追其根源的资金，则是不管不顾，久而久之，资金的使用效益就得不到保证。
（二）在预算执行方面缺乏应有的约束力和严肃性
预算只是部队事先确定的、想要将其实施于实践的一个打算。在预算的过程中，会出现很多的不足，比如：对预算管理的重要性认识不足；预算不是过高就是过低，缺乏一定的可操作性；各单位以及各部门对预算的重视程度不够等。这一系列的问题导致财务部门会随意、缺乏科学性的制定预算。此外，有的部门在资金管理的使用过程中，会出现基本支出与项目支出不符的现象，总的来说，就是部队对资金的实际使用绩效缺乏有效的监督与考核。总之，消防部队在财务预算的执行方面还是缺乏应有的约束力与严肃性。
二、改进与提高消防部队财务管理水平的措施
（一）加强消防部队绩效预算，提高预算管理水平
为提高消防部队的财务管理水平，各有关部门必须着手加强消防部队绩效预算，并积极的提高预算管理水平。首先，要逐步建立起预算的量化考评指标体系，只有合适的考评指标体系，才能不断提高消防部队的预算管理追平；其次，要完善并落实预算执行监督机制，预算只是制定出来的一个基本的打算，要想真正促进消防部队自身的发展，还要有可靠的监督机制，这些监督可以是来自于消防内部的、来自社会各界的，甚至还有来自于国家各有关政府部门的，国家、社会以及相关人士要积极的提出财务管理业务过程中存在的问题，并提出相关的、实用的、行之有效的解决措施；最后，消防部队要建立起正确的激励机制，对于部队内部的优秀财务工作人员，要及时的给予一定的物质奖励以及精神奖励。
（二）不断完善财务管理职能，提高资金的使用效益
不管是在任何企业还是任何单位，财务管理都扮演着非常重要的角色，即使是以为人民服务为宗旨的消防部队，也要注重自身的财务管理。首先，要不断的完善财务管理职能，财务管理工作的完善需要企业内部各工作人员的共同努力，只有财务管理相关人员都尽心尽力做好自己的事，才能不断促进部队财务工作的发展，随着经济的发展与社会的进步，财务管理工作的职能也会随之发生变化，消防部队要想促进财务管理的发展，就必须任用能够“随机应变”的、工作能力强的工作人员；其次，要想办法提高资金的使用效益，一直以来，财务管理中都有这么一句话：“花最少的钱，办最多的事”，也就是说，要把资金用在刀刃上，对于一些不必要的支出，要尽可能的避免。
（三）不断展开对自身的测评，加强财务控制并积极分析体系薄弱
在消防部队中，大多数的财务人员专业知识都比较薄弱，这些工作人员中，不乏一些思想观念陈旧的、跟不上时代步伐的老员工，他们把大量的工作时间都放在记账与报账上，对于部队内部发生的每天的经费收支活动，则是很少过问。更多时候，他们连最基本的分析与控制都做不到，即使有相关的财务分析报告，那也是停留在表面的、没有实际效用的分析，这不利于部队的发展。因此，消防部队要从自身出发，定期对本单位的财务活动进行测评，对于有需要改进的地方，要积极的纠正，并积极加强部队内部财务控制，对于自身体系的薄弱环节，也要积极反思。
篇5
财务信息资源是企业最重要的战略资源之一，财务管理几乎可以涉及整个企业的生产经营活动，对企业的经营、效率和战略的变化有直接而深远的影响，所以通过优化财务管理系统，可大大提高外贸企业的管理水平和竞争力，为企业带来巨大的经济效益。因此，积极研究外贸企业财务管理系统优化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。
一、外贸企业的财务管理信息化建设中存在的主要问题
目前，越来越多的外贸企业认识到信息技术在企业管理中的重要性，企业的信息化建设已成为现代企业发展、提升综合竞争力的必要前提。就企业管理而言，财务管理是其核心，外贸企业信息化建设一般也是从会计电算化开始的，但在发展的过程中存在相当多的问题。
(一)外贸企业信息化程度高低不均，信息化建设水平参差不齐
有的企业财务管理信息化还只是停留在会计电算化上，财务部门主要工作就是会计核算，能真正提供管理和决策的部分却很少。
信息化建设水平差异很大。有的企业确定实际需求时缺乏全面、前瞻的思路；有的应用软件的功能不强，没有起到应有的作用；有的开放性不好，一个微小的变化都要软件开发商重新开发，增加了系统运行的成本。
(二)分散开发造成重复开发，浪费企业资源
外贸企业的信息化一般是从会计电算化开始的，然后是在业务部门建立业务系统。在设计业务系统时没有考虑到与财务系统的统一，以及原有财务系统的升级，两个应用系统的设计语言、接口文件不一致，信息的转换、传递困难。分散开发使得企业需要建设和维护两套应用软件，而且使用上的不便会引起日后的重复开发，又会选择一家软件开发商来重新构建一个统一的信息管理系统，这样势必会造成企业资源上的浪费。
(三)业务和财务没有实现一体化管理，形成了信息孤岛，造成信息资源浪费
业务信息和财务信息不集成，信息资源不共享，不能实现财务与业务一体化，无法形成一个多功能的全面的财务管理信息系统。
许多业务信息不能及时提交财务部门，财务数据也就无法准确、及时地得出，也无法对业务情况进行有效地监管。另一方面财务信息也不能及时准确地反映给业务部门、决策领导，业务员往往有蒙着头做业务的感觉，同时也很容易导致决策失误。
长久以来，外贸企业信息化发展一直是制约着外贸企业内部管理水平提高的一个主要因素，是一些先进的管理思想和管理方法没有实现的基础和工具。
(四)管理理念上存在的问题
目前，对于很多外贸企业来说，财务部门的职能就是做账，甚至有的领导认为该部门只要能与税务机关打好交道就行，财务部门在整个企业管理体系中处于必不可少但无足轻重的位置。殊不知，一个现代化的国际贸易企业，财务管理恰恰是企业管理的核心，这么说并非认为业务管理等其他方面就不重要了，而是由于财务部门所应担当的职能使其处于核心地位，当然需要建立起一个良好的以财务管理为中心的管理平台。因此，无论是企业管理的高层还是财务部门的主管都要建立起新的管理理念。
1 对于企业管理认知不够，很多外贸企业的决策领导本身就是业务精英，企业管理往往以业务员为中心，财务管理只是配角，这样常常造成业务信息缺乏必要的监督管理，企业资源容易成为业务员个人资源，这样运行时间一长就成为一种习惯力量，很难扭转。特别是对进出口企业而言，客户是企业最重要的资源之一。当掌握了客户资源的业务员脱离原企业并带走客户时，不仅使原企业的客户流失，并且有可能使竞争对手更加熟悉自己，这会使原企业处于十分被动的境地，由此带来巨大的危机。
2 在企业发展平缓甚至业绩萎缩时，企业的高层大多不会认识到建立良好的财务管理体系必要性，一旦业务量迅猛上升，则手忙脚乱，只能抱怨原有的财务工作跟不上发展。一个良好的财务管理体系绝非买个软件一两天就能建好的，其需要长时间的积累和准备。
3 财务经理也要转变思想观念，认识到自己要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者，为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析。因此，财务经理的眼光不能像过去一样仅仅局限于财务与会计内部，而要拓展到整个企业，积极参与企业信息化建设，建立以财务管理为核心的内部管理体系，真正发挥财务的资源配置职能和监控职能。
(五)财务管理体系存在的问题
1 管理体系、机制上存在的问题
没有按照外贸企业的特点建立起以财务管理为核心的管理体系，由于业务和财务没有实现一体化管理，财务部门无法对业务信息加以直接利用，日常的工作主要集中于会计核算，没有更多的时间用于财务分析、内部控制和提供决策信息等财务管理的其他工作，也就更谈不上为规避各种风险而实现对业务流程各个环节的控制。
2 在会计核算、业务考核上存在的问题
外贸企业的核算是以业务员为基本单位的，每月按照业务员编制资产负债表和利润表，年终按照利润表上体现的盈利数分配年终奖金。会计核算存在的问题主要有3点：一是核算过于简单，没有核算到出口合同和出口发票，不能提供合同执行情况等相关决策支持信息；二是没有考虑到资金的机会成本，没有给按照业务员的资金占用计算占用利息；三是按照权责发生制原则考核业务员的经营业绩，所反映的利润只是预计或希望的利润，有可能因发生坏账或死库存而不能实现，但是业务员的奖金却已经按照账面利润的一定比例发放了。
3 成本管理与内部控制上存在的问题
在成本管理上比较落后，不能适应目前外贸行业发展的需要。特别是在对间接费用的分摊上，有的企业根本不分摊有关的间接费用，也就不能提供以出口合同为单位的实际成本费用，有的企业按照出口合同的美元数分摊间接费用，导致会计信息失真，也不能向业务部门和管理部门提供相关决策信息。
在内部控制上没有实现对业务流程各个环节的实时控制，没有建立资金跟踪监控体系，没有全面细致地核算每一个业务员、每一笔业务资金的投放、使用和收回，没有建立资金跟踪、监控体系。
4 在财务分析、决策支持方面存在的问题
财务分析工作不仅局限在原有的企业层面的财务分析，也要注重每个业务员，每个合同的预算实际执行差异分析，甚至是预算本身的准确性分析，决策者愈来愈依赖财务信息来作出理性的决定。传统的财
务信息提供的财务信息内涵有限，这也是和财务管理的信息化密切相关的，因为在手工方式下监督预算的执行情况是十分困难的，实效性不强且存在误差，即使分析出来一般也是基于事后数据，无法做到适时控制，同时也无法对预算数据进行有效、及时、全面地事后分析。
5 人员方面存在的问题
企业财会队伍的素质与现代化企业管理的要求存在着较大距离。高层次的综合型财务管理人才严重缺乏，财务人员不仅要谙熟财务、税法和会计知识，还要了解业务，了解企业环境、经济环境和竞争环境等。这样，财务人员才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响，企业资源将如何配置，哪些企业目标将不能实现，税收负担将产生怎样的变化等。因此要不断提高财会队伍的素质，加强财会人员的培训。
二、外贸企业财务管理信息化建设的主要思路
外贸企业财务管理信息化建设的主要工作是将现代信息技术与现代财务管理相结合，辅助企业的各项财务管理控制和决策，实现企业效益最大化。推进应用计算机技术改善企业财务管理、强化监督、提高资金使用效率的工作，以推动企业财务管理信息化为着力点，实现企业管理模式的全面改革。财务管理信息化可以加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素。主要思路如下：
(一)以ERP的成功实施为基础，实现系统的高度无缝连接
通过ERP所具有的实时性和集成性以及数据的共享性，财务管理信息系统的分析、监控和控制功能才能更好地发挥出来。在成功应用财务管理信息系统的基础上，充分配合ERP的实施，将财务管理信息系统与它们集成，各个系统有机衔接，资源合理分配，推进企业的全面信息化建设。财务管理信息化的最终目标是建立开放的财务管理信息系统，并最终融入企业管理信息系统中。
(二)以财务管理为核心，实现业务财务一体化的全面解决方案
外贸企业的特点决定着外贸企业的信息化建设应以财务管理为中心，起到控制和集成化管理企业中的所有信息，提供经营预测、决策、控制和分析手段，实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用，达到“统一计算机平台、统一规章制度、统一信息及业务编码、统一管理、统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与业务系统采购、销售等子系统的信息集成和数据共享，通过建立企业内部局域网或直接利用互联网，使财务部门能及时反映、传递会计信息，为企业决策者和报表使用者服务。使财会工作的重心由繁琐的账务处理转移到财务管理，为提高企业财务管理水平创造了有利条件。
(三)以实现动态实时的监督管理，扩大财务分析的广度和深度，提供决策信息支持为目的
企业的实际需求是建立ERP系统的原动力，一个好的ERP系统可以使很多先进的管理思想在企业中得到应用，这些管理思想就体现在ERP的各个管理模块中，因此在信息化建设之前要准确确定需求，不要为信息化而信息化。
(四)采用“整体规划、分步实施”的规划方案
财务管理信息化建设是企业信息化的切入点，财务管理信息化建设的迫切性和可行性特点，使得在信息化建设中，“财务先行、整体规划、分步实施”，成为较为普遍的方式，企业信息化规划应全面综合地考虑企业业务发展战略、软件供应商的特点和企业自身的条件，确保信息系统满足企业发展要求，同时也要保证信息化的顺利实施，企业的信息化建设是一个长期的实践过程，不能急于求成。
三、财务管理信息系统的开发和作用
目前，我国外贸企业单位使用的系统开发方式来源主要是与软件企业联合开发。伴随着企业管理水平的提高，财务软件的发展也在不断适应经营模式和发展环境的变化，在操作过程、业务分析、决策支持方面更加趋向于智能化。目前，财务软件已向网络财务化发展，从C／S结构演化到完全基于Web多层B／S结构，增强了软件系统的可扩展性、高安全性及部署的灵活性，高端向ERP发展，实现了财务、业务一体化，财务软件不仅包括财务部分，而且包括采购、销售、库存、存货、委托加工等模块的业务部分，并实现两者的无缝衔接，力求做到资金流、物流、信息流的高度统一，财务软件从核算型向管理型发展，使得一些先进的管理思想在技术上可行。
国内的软件企业一般都是选择通用化和行业化相结合的发展战略，要选择那些熟悉外贸行业操作流程，已形成一定规模的成熟的软件企业，不但要考虑软件本身的价格，也要考虑售后服务的及时性和成本因素。目前，国内外贸行业软件企业前几名有南北软件、金网软件和汇信公司，在业内的口碑都不错，特别是南北软件公司的外贸企业财务软件，在外贸企业有着10余年的应用历史，分公司遍及全国20多个主要城市，其南北N6ERP系统成熟，运行稳定，开放性强，源代码对客户相对开放，一般性的修改用户自己就可以完成，维护的成本比较低，已经成为外贸企业实行ERP建设的首选。
(一)使财务人员从信息处理者转变为业务管理者。在信息技术的帮助下，财务人员可以从财务信息日常处理中摆脱出来，能够更好地关注企业的业务过程，参与、制定和实施整个业务处理，实现其管理的职责。
(二)实现信息共享和信息整合，打破了信息孤岛的局面。财务管理信息化是信息共享、信息整合的基础，只有推行财务管理信息化，才能够打破信息孤岛，确保“数出一门”，为解决信息失真问题提供技术保障。
(三)整合财务信息和业务信息，实现财务与业务的一体化，保证信息的集成性、共享性、实时性、精确性、面向流程性。业务财务一体化是在IT环境下，将财务会计流程与经济业务流程进行有机的融合，这样，所有进入系统的信息为所有人员共同享用。每个业务人员与财会人员必须每天进入系统，打开有关信息屏幕，管理和控制相关的经济业务，做到实时、迅速响应环境变化，每个管理人员都可以按照统一、实时的信息来源做出决策，避免了不同的决策单位或个人由于信息所依据的来源不同而作出相互矛盾的决定，造成管理决策的混乱。
(四)实现财务管理方法和手段的创新，促进了财务管理的现代化，如作业成本法等一些先进管理思想的应用，为财务管理职能的转变提供了可能，充分发挥财务的资源配置职能和监控职能。
(五)实现财务的集中、实时、动态的监控，扩大财务分析的内涵，提供决策相关信息。财务监控从间歇性的监控到实现持续性的监控。能即时处理业务，实现事前计划、事中控制和事后分析相结合的财务监管，及时提供动态财务报表的财务报告，使得财务数据更具有决策意义，确定了财务管理在外贸企业的管理过程中的核心地位。扩大的财务监控的内容，不但包括资金的集中管理，而且包括业务流程的全程监控，减少经营风险和财务风险。
四、外贸企业财务管理系统构建
国际上先进的战略成本管理经验给我们这样的
启迪：企业为取得竞争优势，应从ABC和价值链的角度来建立战略成本管理体系。我国外贸企业实现战略成本管理要注重财务管理系统化，以及各系统之间的无缝连接。
(一)会计核算系统的完善
针对外贸企业的会计核算系统存在的问题，需对企业的内部核算系统做相应的调整和完善。细化会计核算，将原有的“公司一业务部一业务员”三级核算细化、延伸到业务员的每个出口合同和出口发票核算。在外贸企业财务管理信息化的基础上，可以充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，解放了劳动力，提高了工作效率，使得会计核算细化到票在操作上可行，也保证了核算的准确性。准确、细化的会计核算是实行作业成本法和财务管理系统的构建基础。
(二)作业预算管理系统的建立
1 作业预算是财务管理系统管理的主线
实行作业预算管理是外贸企业管理的迫切需要，在企业战略目标及战略计划的指导下，只有注重企业内部综合协调管理，才能让所有业务部门和职能部门目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为，业务员的业务操作相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和业务部门的业务经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。对于外贸企业而言，这条主线就是作业预算管理。
2 作业预算管理的内容
外贸企业作业预算是以合同为单位，在科学经营预测与决策的基础上，对业务活动和资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划。作业预算为资金收付管理和业务流程管理提供了依据。作业预算的编制是以合同为单位编制的，业务员首先编制合同预算，由部门经理审批通过并提交财务部门，财务部门按照公司合同预算审核的有关规定审核，超过审批权限的越级提交公司经理审批，由财务部门监督合同的执行情况。
(三)作业预算管理的作用
通过合同的作业预算这一根线索把企业管理的各个环节紧密地联系起来，通过财务管理来监督和管理企业的各个方面，从而达到对整个企业的管理。
1 作业预算管理帮助业务员正确核算成本，避免经营风险。在实践中，也出现过业务员手工计算成本出现错误，导致亏损的案例。作业预算管理可以按照外贸企业的经营方式将正确的计算公式写入程序，避免出现核算上的错误。
2 利于各公司、部门确定工作目标，了解工作进度，明确工作方向，从而利于集团总体目标的实现。
3 作业预算管理规范了企业业务经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，为实现企业资金流、信息流、实物流的同步控制打下坚实的基础。
4 作业预算管理为资金收付管理和业务流程管理提供依据。外贸企业作业预算管理是以出口合同为单位，在科学经营预测与决策的基础上，对业务活动和资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划。业务流程管理和资金的收付管理使业务经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业管理目标。
5 作业预算管理和作业成本管理配合使用，为企业战略决策和业务决策提供相关信息。合同作业预算是作业成本法实行的基础，利用作业成本法计算出的合同成本信息，又为下一个作业预算提供参考信息。
(四)资金收付管理系统的建立
资金收付管理系统是根据作业预算内容对企业资金的收付实行实时、动态的全过程的控制和管理，保证了企业的每一笔资金都能严格按照预算使用，从而使企业的资金运用制度化、规范化，防范经营风险，以实现经济效益最大化。
最终形成全面的财务管理系统见图1
主要参考文献：
[1]胡玉明.作业成本核算法与企业资源计划系统的设计[J].财会月刊,2002(2).
[2]刘秋生.基于ERP的企业成本管理模式研究[J].技术经济,2002(2).
[3]刘红霞,孙宝文.中国财务软件发展战略研究[M].北京:经济科学出版社,2006(4).[4]周国强,唐秀元.作业成本管理在企业预算中的运用[J].财会月刊,2003(6).
篇6
一、传统集团财务管理模式的局限性
传统集团财务管理最大的特点是权力比较分散，总部给基层公司相对独立的权力，包括财务管理权、经营权、经营分配权等，集团相对控制较少。这种管理模式有利有弊，但从企业集团长远发展来说，传统集团财务管理难以适应市场经济发展需要，束缚了整个企业的发展。
1.优越性。一方面缩短了信息传递的时间，减少信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等相关成本得到节约。另一方面基层公司创造性和应变能力可以得到充分体现。我们新华书店以前传统的财务管理模式节约了一些电脑采购成本、软件购置和维护成本等等。
2.局限性。权力的过度下放，不便于集团对基层公司的控制和管理，各层次管理者的独立性越强、权力越大，首先就会谋求自身局部利益而非整体利益最大化，各自为政，这是采用分权制无法完全避免的一种成本或代价。对于整个集团企业的长远发展非常不利。我们省新华书店集团前些年因为对基层公司充分下放权力，监管不力，导致有的店出现财务混乱、违纪违规、滥发财物现象，造成国有资产的流失。
二、网络技术为集团财务管理模式的创新创造了条件
借助现代信息技术，引进现代财务管理理念，企业集团可以突破上述局限性，谋求财务管理模式的创新。
在传统财务管理模式下，集权管理的局限性主要体现在信息传递及过程控制的有关成本上。网络技术的广泛应用将极大地提高集团企业的控制效率提高，大大地降低信息传递成本；同时也不会限制各层次的成员企业或组织机构的积极性和应变能力。首先，空间上突破了异地监控的空间局限，降低技术难度和高昂的管理成本，使地理距离变成鼠标距离，集团总部的管理、控制能力可延伸到全球任何一个角落；其次，时间上使总公司对子分公司的管理由静态走向动态，从事后控制转向实时监控，甚至事前控制，节约时间成本，提升企业快速反应能力和抗风险能力；第三，由于网络环境下集团内部信息传输畅通无阻，总公司的监管能力非常强大，总公司则更倾向于将各层次的成员企业或组织机构自身范围内的决策权下放，更有利于他们积极性和创造性的发挥。在传统财务管理模式下，分权管理的局限性主要体现在各层次谋求自身局部利益而非整体利益最大化。在网络经济环境下，传统的财务监控方式发生了改变，总公司有效利用信息技术，建立起集中且多层次的监控体系，采取灵活多样的财务监控方法，均衡处理各种经济利益关系，进行调节控制，监督集团生产经营活动，以保证集团财务目标的协调一致，实现整体利益的最大化。并且网络技术使得集团中的每个人或者部门都成为监控网络上的一个决策点或节点成为可能，每个点平等地进行动态协调和沟通。
网络技术的发展和应用为解决集权和分权的局限性提供了技术条件和前提，同时也为集团企业财务管理模式的创新创造了条件。
三、网络环境下的集团财务管理模式
在网络环境下通过集中控制和协同处理，可以真正保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，提高集团企业的整体优势。
（一）集中式财务管理模式
信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力。企业集团利用网络将企业所有的信息“孤岛”联接，利用信息技术集中控制企业财务，进行远程查帐、远程审计，以及进行集中资金调配。企业决策层可以利用网络系统查询和分析整个企业的运营情况、资金使用情况与财务状况，实现更全面、更完善的财务管理。集中控制对于保证企业内部财务目标的协调一致、实现整体利益最大化、有效地进行战略调整具有重要作用。集中式财务管理主要体现在以下三个方面：
1.权力的集中监控
网络财务管理的最大优势就是能够在网上进行理财活动，它突破了时间和空间的限制，随时监控各级企业的经营活动和财务动态。首先，不仅实现了会计核算的实时处理，而且，集团公司作为财务信息中心，利用财务的远程查帐、远程审计等多种远程处理技术，形成集中的会计信息实时反映系统，随时掌握足够的基层财务信息，为集团准确、及时决策提供依据。其次，通过网络财务，不仅夯实了财务工作基础，而且使其更规范化，整个企业集团的财务工作质量与水平达到统一、规范、高效的要求，实现财务工作的集中管理。第三，应用网络财务，倚赖财务状况的实时反映及财务信息的集中管理，决策最高层根据实时信息及时作出财务决策，使各层次单位或机构的财务目标与重大财务决策行动与集团总体财务目标协调一致，实现财务决策的集中管理。现在我们省集团的整个管理趋于此种模式，全省各店财务人员建立了各种联系QQ群，通知表格随时下发上传，大大节约了时间，提高了工作效率。而且已运用先进的财务管理软件用友NC，随时可进行网上查询各公司的财务账簿和报表，对各公司的财务状况进行监管。
2.资源的集中配置
为有效地利用集团的资源优势，要建立起资源的集中管理体系，解决资源分散、管理失控、资源利用率低的问题。利用互联网络，建立统一的结算中心和预算中心，统一调配资源可实现集团各层单位或机构之间（包括本地的和异地的）资源管理的高度集中和资源使用的优化配置。如建立结算中心加强对各子分公司资金收支监控职能，网络能实时反映各公司资金收支及结余情况，再通过与月度资金预算和财务审批制度的有机结合，把各公司资金收支的动态情况完全置于结算中心的监控之下，从而保证了资金支出按计划进行，在充分利用闲置资金、提高资金利用率、降低财务费用等方面发挥积极作用。我们集团早在2005年就利用工行网银系统，对各公司的资金状况进行了解和控制。现在集团已运使用资金管理模块解决这块的问题。
（二）协同式财务管理模式
在网络环境下，运用信息网络技术可以实现财务与企业内部业务链的协同、企业业务与供应商业务链的协同、财务与社会职能部门的协同，从而形成信息资源共享、经济业务联盟、内外部相通的管理体系，真正实现“三流合一”，即物流、资金流、信息流的高度统一，促进集团整体竞争能力的提高。对于我们集团来说，业务和财务由于没有实现统一，成为实现集团改制上市的一个瓶颈。财务和业务的核对也成为在改制上市过程中花费财务和业务人员大量精力的一项工作。现在集团正在努力搭建信息平台以实现业务财务一体化。
1.财务与企业内部业务链的协同
财务与企业内部业务链的协同是指对企业全程业务的协同。企业内部的业务流程很多，比如以购销链为主的物流、以生产管理为主的生产流、以人力资源为主的人流。传统的财务管理基本上是财务部门内部的管理，并对企业其他部门的管理信息进行事后处理。网络技术使财务和内部业务融为一体，财务管理可以实现从业务源头开始对整个业务过程进行全程管理。例如网上采购、网上销售、网上服务、网上考勤等。在这些业务流程中产生的信息需要和资金流管理相协调，一旦产生会计信息，要并行进入会计系统进行加工、存储和处理。会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统，从而保证财务与业务协同处理，并且使得事中适时控制管理成为可能。这是我们集团目前必须及时解决的问题。
2.财务与外部供应链的协同
供应链中纳入了供应商、制造工厂、分销网络、客户等，各方紧密结合满足集团企业利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营活动。供应链上的环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制等等。财务与外部供应链的协同，包括网上询价、网上交易、网上结算、网上招标、网上催帐等。在企业生产经营的供应链上，一个业务活动会伴随者会计信息的产生，经过及时处理后将处理结果反馈给外部业务流程，实现与外部业务的协同。对于基层公司来说，主要的采购部门就是省公司，这一部分协同基本已实现。对于省公司来说还要与外部供应商形成有效的协同，及时反馈市场信息及出版供应信息，保证信息流的通畅。
3.财务与社会部门的协同
财务与社会部门的协同如网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等，在这些协同化财务管理系统中，伴随业务活动发生而产生的会计信息将得到及时处理，并将处理的结果及时反馈给业务系统。如集团企业运用网络财务功能，实现与网上银行的联网，集团可以随时查询银行帐户最新资金信息，并随时可以进行网上资金的划转，直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随着相应的会计信息的处理，实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合。当然，这一功能的实现，需要全社会的网络化程度达到相当的水平。现在已运用的有网上银行、网上报税。
四、企业建立创新财务管理模式需要解决的问题
建立基于网络技术的创新财务管理模式不仅是企业财务管理思想、管理模式的创新，还跟社会信息化环境有关。就企业来说，应重点处理好以下问题：
1.建立新的财务管理观念。管理创新，观念先行。建立创新财务管理模式首先要求各级财务管理人员，尤其是企业领导要转变观念。如建立财务管理从业务源头开始的观念。由于实现了财务和业务处理的一体化，财务管理与业务形成了“即时联系”，这就使财务管理渗入业务源头，并贯穿业务始终成为可能；又如全程财务管理观念。财务管理不再仅仅是一种事后的总结反映式管理，而是一种贯穿事前、事中、事后的全程动态管理；再如与业务协同的观念。网络信息技术改变了过去财务与业务各行其是的松散结构，使得企业财务资源和业务运作直接挂钩。
2.重组业务流程。企业实施网络财务不能再局限于企业财会部门的业务和职责范围，而应立足于整个企业，与企业信息化工程结合起来进行。由于在传统的商务环境中，企业多按职能部门进行具体业务的运作和管理，按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。企业信息化要求将企业的采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效的整合。依物流、资金流、信息流三流合一的要求进行业务流程重组，变结果管理为过程管理。从这个意义上讲，实施企业信息化工程，首先是企业管理思想、管理模式、业务流程的创新。
3.开发网络财务系统。符合信息化要求的新一代财务系统软件应该具备以下特征：一是不受空间地域的限制，企业可以利用网络会计信息系统对所有分支机构进行集中会计数据处理和资金调配。也可实现远程报表、远程报帐、远程查帐、远程审计等多项远程处理功能；二是实时处理，实现在线管理，能够便捷地产生各种反映企业经营和财务状况的动态信息，从而使会计数据处理从事后达到实时，从静态走向动态；三是实现会计与业务处理的协同处理，包括从网上采购到网上销售、网上服务的企业全程业务协同处理，业务部门与会计部门预算控制、资金准备、网上支付、网上结算等工作的协同处理；四是支持电子商务，实现与业务关联方、社会相关部门的协同处理，包括网上询价、网上催帐、网上银行、网上保险、网上报税、网上报关等业务活动的协同处理。
篇7
关键词：ERP 企业会计 财务管理
ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划管理系统，20世纪末期最早由美国Gartner Group公司针对财务资源管理、信息资源管理等的一体化而提出了ERP这一概念。EPR具有数据集成化、数据实时传递以及动态监控等一些基本特征，它对企业会计财务管理有着许多重要影响，有利于促进企业财务管理的科学化、规范化。本文分析了ERP给企业会计财务管理带来的挑战，并在此基础上论述了ERP对我国企业会计财务管理的积极影响。
一、ERP给企业会计财务管理带来的挑战
（一）ERP给会计人员带来挑战
企业会计人员过去主要负责对“账”进行有效管理，通过分析财务数据得出会计信息，以作为企业发展与决策的重要依据。然而企业实施EPR之后，计算机等科技手段在财务管理中得到了大量应用，核算、记账工作变得科学、便捷，而会计人员的财务核算职能则被大大削弱，其角色也逐渐转向企业管理者，因此在这种情况下会计人员必须加强学习与培训，尽快熟悉ERP的业务流程，努力适应企业ERP系统的需要。
（二）ERP给会计管理模式带来挑战
我国企业运用ERP可以规范和优化企业会计财务管理的信息资源，提升企业财务管理信息的及时性、准确性，从而尽可能地避免财务管理中出现信息失真、信息失效等问题。但是当前我国企业会计财务管理模式还不够完善，难以适应EPR系统的相关要求，因此企业必须加快会计管理模式升级与优化，推动企业EPR在企业会计财务管理中顺利、有效地实施。
二、ERP对我国企业会计财务管理的积极影响
（一）促使会计核算更加简化
企业ERP系统中包含财务管理子系统，它具有固定资产核算模块、多币制模块、工资核算模块以及现金结算模块等众多会计核算功能，这将有助于简化传统的手工会计核算工作。例如资产核算模块具备报废到期统计、自动计算折旧等先进功能；现金管理模块可以实现现金以及银行存款的核算，而且还可以提供票据打印、查询或核销等服务。借助ERP的财务管理子系统开展企业会计财务核算工作能够实现财务数据的自动生成与核算分录，不仅能够大大较少财务核算的时间和简化企业会计人员的工作量，而且能够减少人为操作的诸多失误，提高财务数据的准确性，帮助企业准确把握市场信息和规避企业金融风险。
（二）提升会计财务分析准确性
企业ERP采用标准成本体系来进行成本核算，它可以依据系统中所设立的单位产品标准成本对产品的标准成本进行自动的核算，而且可以依据产品实际的产量进行实际成本计算，然后再在这一基础之上采用固定的计算流程计算出成本差异，并生成相应的成本报表，以此作为企业会计财务管理人员分析成本差异的重要依据。由此可见，企业ERP能够有效提升会计财务分析的准确性与科学性，帮助企业因市场信息不全或者人工操作失误导致的金融风险，而且有助于企业会计人员依据这些会计信息做出具有前瞻性的预测与决策，为企业更好地适应市场竞争创造可能。
（三）转变财务管理的职能
在企业应用ERP系统的背景下，企业的会计财务管理往往以会计核算数据为基础，倾向于分析、预测等管理与控制事务，而且十分注重于会计信息的事先计划、事中控制以及事后反馈，这就要求企业会计财务管理人员的职能发生转变，从基本的核算转向管理，从而实现对会计信息的深入分析与加工。企业ERP能够实现财务数据的自动生成与核算分录，从而为会计人员创造更多的时间和条件去分析和总结财务信息，并且在一定条件下会计人员还可以深入企业的业务部门，为业务部门提供可靠的财务分析数据，以便于业务部门科学地进行经营决策，这样既可以增强企业财务部门、业务部门等各部门之间的联系与协作，同时也可以提升企业的运作效率，实现企业的快速发展。由此可见，企业运用ERP可以增加财务人员的管理职能，促使会计财务信息能够更好地服务于企业的经营与决策，从而充分发挥财务管理的重要作用。
（四）强化对资金流动的掌控
企业运用ERP不仅可以丰富企业资金管理的功能，同时也能够把管理流程固化到系统之中，从而极大地提升企业资金管理的效率。企业在管理中采用ERP系统能够优化企业资金管理的流程，而且因为它增加了与银行间的电子支付与对账等便捷功能，所以能够对企业资金的使用情况、企业未到账的款项等实现实时掌控，随时可以对现金的流量进行查看与分析。除此之外，企业利用EPR系统的票据管理模块、现金流量编制模块等的功能能够监控票据领用或核销的情况，这样企业各部门中任何一个环节出现问题都可以立即被发现，大大减少企业员工的主观控制性，从而切实实现岗位之间的相互监督与制约，使得企业的经营决策更加科学、合理。
三、结束语
总而言之，企业将ERP应用于企业管理是时展的需要，ERP能够促进企业财务管理与经营决策的有机结合，从而充分发挥财库管理人员的管理功能，提升企业财务管理工作的价值与地位，激发财务管理人员的工作积极性。因此，面对ERP对我国企业会计财务管理的影响和要求，企业必须建立健全财务管理相关制度，提升会计人员的综合素质，重视和优化财务管理的相关工作，从而保证企业ERP系统顺利运行，最大限度地发挥出企业财务管理的积极作用。只有这样，才能不断促进我国企业会计财务管理水平的提高，有利于企业在激烈的市场竞争中取得先机，为企业的快速发展提供可靠的保证。
参考文献：
篇8
关键词：集团公司；财务管理；探讨
前 言：随着现代企业制度集团公司（又称母子公司）体制的建立，企业内部出现了多层次委托关系。 企业集团特别是授权经营国有资产的集团公司既是经营者又是投资者。 这种集团公司受出资方的委托，经营集团公司的资产和业务，同时又是子公司的出资方，对所投资的子公司行使股东权力。这使得集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、 收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。因此，如何确定集团公司的财务管理模式，是确保集团公司体制顺利运行的重要课题。本文就此作些探讨。
1、 集团公司财务管理模式的特点
在企业集团中，集团公司担负投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。 其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理； 管理的职能已从单纯的生产经营，向集团资本运营转变。 因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在以下三个方面。
1.1 财务管理目标的多层性和统一性
由于集团公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大化。 因此，集团公司的财务管理目标具有多层性。同时所有子公司的经营决策又必须服从集团公司的整体利益，两者必须是相统一的。
1.2 财务管理职能的定位
由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，在组织上具有多层次、 多法人、 多所有者的特点，所以，集团公司财务管理必须游离出具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡。
1.3 财务管理内容的转变
集团公司管理的主要内容是制定集团的发展战略、 投融资决策、 内部审计、 以及通过子公司的董事会搭建子公司的管理平台和制定绩效考核制度，确定各控股公司的经济目标。从发展战略、 调整结构、 协调利益等方面发挥主导作用，成为集团的投资融资以及科研开发、 对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决策中心。 财务管理必须与集团公司的管理模式相适应。
2、母公司财务管理的机构设置及职能
2.1 机构设置
集团公司的母公司是整个企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个企业集团资金的筹措、 运用和收益分配等重大财务活动起决策和监督作用。因此，其财务管理机构依据财务管理的职能可分别设置财务部、 会计部和审计部，并统一由集团公司财务总监负责，财务总监必须由谙熟财务管理理论与方法的高级专业人员担任，由集团董事会聘任，对董事会负责。 考虑到集团财务管理在集团内部的作用，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应高级职务。
2.2 职能
财务部负责与集团发展战略有关的资金融通，参与投资决策，指导子公司的财务工作。具体职能有： 1） 资金及资产的运用和管理职能。包括运用集团资产进行各种直接融资和间接融资，如银行贷款、 增值扩股、 债券发行、 资产变现等方案的拟订，参与集团发展战略有关的投资可行性论证与决策，以及集团内部资金的流动、 使资金运用最大化等；集团内部资金的调控，包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、 营业利润、 折旧、 基建等； 规定内部资金的上下缴拨及借贷行为； 2 ） 收益分配控制职能。 对各子公司的经营业绩建立客观可行的评价与考核体系，体系应包括盈利效益状况、 资产运营效率状况、 偿债能力状况和发展能力状况，并通过子公司董事会制定股利分配政策及集团内部转移价格的制定原则与方法程序。
3、 集团公司财务管理中存在的问题
3.1 集团母公司财务管理职能与集团发展的要求不相适应
一个企业一旦发展成母子公司体制后，要求集团母公司财务管理从投资控股公司的角度出发，对整个集团所控制、 拥有的资产和业务运作进行财务管理，更多是着眼于如何运用集团所拥有的各种资源，扩大直接或间接融资，对集团各种投资及盘活资产提供财务意见，通过一系列内部制度和监控手段有效控制各种财务风险，为集团的资本运营、 业务发展提供有力保障。
3.2 集团母子公司财务关系不符合现代企业制度的要求
集团母公司为加强对各子公司的控制，采取委派财务负责人的方式，造成母子公司财务事权关系不清，影响子公司的正常生产经营活动，有的甚至侵犯子公司小股东的合法权益（ 全资子公司除外） 。这既不符合现代企业制度法人治理结构的要求，也不利于子公司业务的健康发展，当然，这一点有待于公司法人治理结构的进一步完善。
3.3 集团母公司的财务部门对子公司的管理职能不够清晰
母公司财务部门除了从财务参谋角色参与集团经营发展战略等职能外，对子公司的财务管理究竟哪些该管？ 通过何种方式管？ 哪些不该管？ 给子公司提供哪些帮助和服务等，不够明确，缺乏一系列可行的内部制度。
4、 建立和完善集团公司财务会计制度和运作机制
4.1 建立科学的集团财务会计制度
根据企业集团多层次的组织结构，按照《 企业会计准则》 和《 企业财务通则》 规定的原则，由上而下、 由粗而细的程序制定符合集团企业实际的内部财务会计制度，规范集团内部的财务管理。内部财务会计制度既要保证适应不同行业经营、 会计核算特点，又要保证集团公司会计核算的统一性和对应性。
4.2 完善集团财务管理的运行机制
内部制度的建立与贯彻落实是实现集团财务目标、 为各项工作的有效开展提供保障，同时各种财务决策的作出需要全面、 准确、 及时的数据和信息，因此，集团内部应建立集团内部财务信息网络系统，并实行全面预算管理。 全面预算管理是事前、事中、 事后财务管理和监控的有效手段。 一方面，通过预算管理运行体制，可将集团公司的有关结构调整、 资源配置、 重大投资和技术进步等决策贯彻到各子公司的经营活动，另一方面，集团公司财务部门也可及时把握和监控各子公司的财务状况和全面经营状况。
4.3 集团公司财务管理的具体实施应充分考虑集权和分权的关系
企业集团的财务制度设计必须根据集团公司组成的多样性，处理好集权和分权的关系。通常对全资子公司采用集权模式，甚至财务人员直接由集团公司委派，对集团公司负责，子公司的重大财务管理工作，比如，对外投资、 一定数额的固定资产购置、 资金筹措、 对外担保、 资产处置、 利润分配直接由集团公司财务部审批或审查。对控股、 参股子公司则采用分权模式，集团公司重大财务事项应通过子公司股东会、 董事会来实施，集团母公司不应直接干预，避免大股东侵犯子公司的法人财产权和小股东的权益，尤其对集团控股的公众公司特别要避免集团公司财务部门直接操纵其财务管理工作。
4.4 完善子公司财务管理机构
子公司在法律上是自主经营、 自负盈亏的法人实体，对集团公司而言，子公司是业务发展中心、 利润中心或资产价值的实现载体，其经营决策及生产经营活动受母公司控制和监督。 在设置财务管理机构时，可参照集团公司设置财务部和会计部统辖于具有总会计师资格的财务主管。对于控股、 参股子公司，总会计师由子公司的董事会聘任，对本子公司董事会负责，而不应是只对母公司负责（ 否则有可能会侵犯小股东权益） ，因此，子公司的总会计师不应由母公司委派，但必须接受母公司的股东监督和审计。
篇9
关键词：医院财务；管理规范化
医院财务管理规范化的主要标志，是各项经费管理活动的正规有序。实现医院财务管理规范化，要以科学发展观为指导，按照全面建设现代后勤的基本要求，积极适应医院后勤改革的步伐，认真总结我国医院财务管理的有益经验，合理借鉴国外实施医院财务管理规范化的有效做法，按照与全面建设现代后勤的进程相协调的基本原则，加强领导，科学筹划，稳步实施，立足供需可能，吸收实践经验，适应管理要求，建立具有中国特色的医院财务管理体系。
经费紧张与供需矛盾突出，理财环境更加复杂与财务监督难度进一步加大，是当前乃至今后相当长时期内医院经济工作面临的两对主要矛盾，也是医院财务工作的两个显著特点。这两对矛盾的客观存在与经费管理薄弱的现象并存，已成为制约和影响医院建设与发展的突出问题。
因此，积极探索缓解经费供求矛盾的良策，研究理财环境，加强财务监督办法，加大改革和管理的力度，切实把有限的经费管住，逐步使医院的财务管理工作走出一条“制度完备、管理规范、核算及时、监督有力”的路子，以开创医院财务管理规范化的新局面。实现医院财务管理规范化，主要是实现“观念现代化、财权集约化、运行程序化、手段网络化、监控多元化、评估系统化”。笔者根据当前医院财务管理现状，提出以下几点对策：
一、坚持“以人为本”，强化规范化管理意识
管理之道，人才为本。医院的每一项财务活动均由人发起、操作和控制，其成效取决于人的智慧、品格和努力程度。因此，医院管理者应树立“以人为本”的思想，把对人的激励和约束放在制定财务政策、措施的首位，建立起责、权、利相结合的财务运行机制。让每一位财务人员树立起成本意识、价值理念、效益观念，并自觉与医院整体财务管理目标协调一致。
理财观念更新的对象首先是财务人员。财务人员是财务管理的具体组织者和实施者，不仅要具有先进的管理理念，而且要将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起。其次是医院的主要领导。医院的主要领导大部分是医学方面的专家，并不擅长财务管理。财务人员应多向主要领导灌输理财新观念，让领导在思想上接受并把它融合到日常的管理工作中去。同时也要利用不同场合向全院职工做好理财观念更新的工作，使全体职工能自觉主动地参与到医院理财中来。倡导以人为本抓管理，瞄准医院财务管理的薄弱环节，合理配置和利用人力资源，充分调动当家人和管家人的积极性，激发内在的潜能，从而形成一种“我为人人，人人为我，群策群力、齐抓共管”的理财氛围。因此，树立科学的管理理念，真正实行“以人为本”的激励方式，是医院财务管理规范化发展的必然趋势。
二、坚持财务统管，实现财权集中
医院财务部门只有在院党委直接领导下，才能更好地履行上级赋予财务部门的各项职能。
财务部门直属医院党委领导，独立于部门领导之外，各项经济核算和收费管理从原部门管理中剥离出来，改为院财务部门统一归口管理。
各事业部门的财务人员实行由财务部门统一委派制度，事业部门不干扰财务人员独立行使职权。
经费物资的预决算管理、请领结算、物资采购、监督检查等由财务部门统一归口办理，确保经费物资的分配使用形成最佳的保障合力。要坚持“权在党委、事在部门、钱在财务”的理财观念，完善党委集体领导下的事业、财务部门分工负责制，管钱与管事相互监督制约的管理机制。实际工作中，要做到各项经费统一纳入财务部门归口办理划拨、结算、审核报销，实行“一口对外多口对内”的管理办法，形成党委当家、部门办事、财务理财的工作机制。医院严禁收不入账、自收自支，以及做假账或转移、隐匿收入等违规违纪现象的发生。实现资金的集中管理，对资金进行有效控制，合理分配，为医院各项工作的顺利开展提供有力保障。
三、规范医疗服务，落实收支两条线
医院规范医疗服务，要严格遵守国家有关政策、法纪和规章制度，确保医疗服务收入合法。要充分发挥纪检、审计部门的职能作用，定期对医疗服务实施全方位、广角度监督，并全面客观地对服务管理情况进行分析考评。而加强成本核算是规范医疗服务工作的重中之重。
医院采用全面成本管理法，目的是控制支出，节能降耗，降低服务成本和运营成本。一方面，可实现医疗服务成本全员、全方位、全过程的控制，为开展项目成本核算和单病种成本核算创造条件，并为医院经营构建成本和价格竞争优势提供支持。另一方面，全面成本核算管理是提高内部资源配置效率的有效手段，有助于重新构建医院财务管理组织结构，制定行之有效的成本核算办法和成本管理办法，促进成本控制。医院应根据自身管理的需要，以治病救人为前提，制定行之有效的成本核算方法。建立成本考核指标体系，层层分解指标，将各项经济收支指标直接落实到每一个具体科室，充分调动科室的主观能动性。对经济业务的事前、事中、事后进行仔细的核算，组织预算的正确执行。在执行过程中，随时进行经济监控，对目标的实现正确引导，充分发挥财务管理的核算，监督职能，促进医院经济的优势发展。另外，还应该加强出院欠费管理，将欠费与科室效益、资金挂钩，尽量减少经济损失。
四、强化财务监督，实现多元化监控
我国市场经济体制在新世纪处于形成和发展阶段，市场秩序的不规范，加大了财务监督的难度。医院财务活动范围广、环节多，各种经济活动不易控制，必须坚持在党委领导下，完善财务监督体系和监督方法，建立全方位的多元化监控管理机制，确保医院整个经济活动安全、有序运行。
拓宽财务监督范围。从财务收支、财经法规监督扩展到经费决策监督和效益监督，从单一的经费管理监督扩大到资产物资管理监督，使医院整个的经济运行处于全程监控之中。同时，要建立健全民主监督机制，并把对现金及现金等价物的管理也作为审核工作的重点之一。
健全财务监控体制。要坚持党委对监控的领导，建立经济决策责任追究机制，把财务审计制度与干部竞争激励机制结合起来，按照党委理财的决策程序办事；强化纪检、审计、财务监督部门的职能作用，搞好各监督管理部门的分工协作工作（可设置专职监督稽核岗位）；设立一个权威性高、综合性强的医院经济管理组织，直属医院党委领导，负责全院的经济监控管理。
改革财务监督方法。由事后监督逐步向事前审核、事中监控、事后检查的全方位监督转变；把内部监督和外部监督、专业监督和群众监督有机结合起来，形成一个多环节、全过程的财务监督管理格局，提高监督的科学性、时效性。并结合业务实践进行对比分析、差距分析和趋势分析。同时还可以实行财务总监委派制。
五、健全网络信息系统，实现信息资源共享
医院应当从实际出发，建立符合医院需要的财务办公自动化网络系统，以便及时通过网络系统掌握各部门的财力资源配置、使用、管理情况，实现医院财务管理由传统的经验管理时代向现代化的科学管理时代跨越。
首先，医院财务网络发展必须利用已有的各种优势，并结合自身的实际情况，本着先易后难的原则，加快网络的开发运用。其次，是实现网络化管理。在财务网络系统的运用过程中，财务部门对财务信息的需求在网上直接从统一的财务数据中获取，各业务部门在一定权限内共享一份完整的财务信息数据。要引进先进技术，自主开发操作平台，运用国产的硬件设备、由国内的工程技术人员负责安装、调试，以提高信息安全防护能力，尽可能避免因各方面因素引起的安全隐患。推行具有一定试行经验的财务POS系统，以减少现金流量，确保资金安全。
六、加强新型理财队伍建设，保证规范化管理稳步运行
人才培养是做好财务工作的基础，高素质的理财队伍是做好财务工作的保障。加强新型理财队伍建设，全面提高财务人员的综合素质，对于把财务管理推向规范化、科学化的高效运行轨道，实现质的飞跃具有十分重要的战略意义。
因此，医院要紧跟人才战略工程的进程，适应时展要求，加强理财队伍建设，培养一批全局意识强、善于运筹谋划的财务管理人才。
要不断地提高财务人员自身素质，包括身体、科学、文化和业务素质。提高政治素质，坚定不移地执行党的方针、政策，维护财经纪律，做到廉洁奉公，依法办事，以身作则，敢于同一切违反财经纪律的行为作斗争。提高工作效率，加强财经法规和财会、管理等知识的学习，掌握并灵活运用现代财务管理方法。要广泛地运用电子管理技术，建立通畅的信息流，将计算机技术与财务管理理论相结合，使先进的财务管理模式发挥实际效应，使医院财务管理系统更先进、更标准、更科学。此外，还要刻苦钻研一些医学、药学方面的知识，使自己更加熟悉和掌握医院的业务，锻炼培养复合型的财务人员，以促进和加强财务管理工作。与此同时，还要提高医院服务“窗口”的文明程度，门诊收费、住院、结账等窗口以提高自身业务素质，更好地服务患者为宗旨，注重把“亲切、耐心、细致、全面、热情、周到”十二字服务方针落实于收费工作全过程，建立医院的“文明窗口”。
参考文献：
1、田立启,张永征.医院管理会计[M]中国财政经济出版社,2003.
篇10
关键词：集权式财务管理对策
一、我国集团公司财务管理现状
在市场的环境下，集团公司的在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是管理的中心环节。，由于各种因素的，我国集团公司财务管理现状存在着以下问题：
1.观念落后，缺乏性。由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响，财务管理的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2.各自为政，缺乏整体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，不能理解财务工作的特殊性以及重要性，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5.监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
二、实行集权式财务管理具有的优势
就目前而言，我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。针对以上出现的问题，综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。
2.加强内部监控。集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团实力、，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的和提高竞争力提供资本。
5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。
三、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部委派制。集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种：一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监，对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。
4.加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。
