企业的核心竞争力分析范文

导语：如何才能写好一篇企业的核心竞争力分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业核心竞争力;存在的问题及措施

从整体发展环境上来看，对于我国存在的大多数企业来说，他们的发展前景还是相当良好的，但是部分企业存在一个突出的问题就是缺乏重要的市场竞争力，其中，最重要的就是普遍缺乏核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内涵

企业的核心竞争力从本质上来说就是指存在于组织内部的一系列互相补充的专业技能和工作知识的高度结合，企业合理配置和规范使用所具有的各种生产要素的能力，其中具体表现就是在经营过程中的企业形成了能带来企业利润的却不会轻易被竞争对手模仿的独特生存能力。企业核心竞争力的内容主要有，包括核心技术能力、组织协调能力、对外界的影响能力还有应变反应能力等，使得企业能够持续获得相当长时间内的发展竞争力。

著名的管理学家普拉哈拉德和哈默两人提出企业核心竞争力的概念，企业核心竞争力一般认为具有以下的一些基本特征：

1.企业的价值性。也就是说企业核心竞争力是需要符合市场需求的，只有通过市场需求的检验，才能看出是否能为顾客创造出实际价值，被客户所接受，企业存在的价值性有多大。

2.企业技术的领先性。也就是说企业核心竞争力与同一产业竞争对手相比较，其竞争力是不同的，是独特且不易被模仿的，不仅满足顾客对产品和服务的需求，并且在技术方面具有较大的领先性。

3.企业资源的整合性。将知识技能和管理的能力进行有合理意义的整合，将企业有形和无形资源相互整合，形成企业稳定的核心竞争力。

4.延展性。要不断地开发出市场需求变化所需要的新产品或新服务，来全方位满足顾客不同的需求，在维护已有的核心竞争力的基础上，使企业具有不断发展的旺盛的生命力。

二、企业缺乏核心竞争力的相关表现

在经济全球化发展的不断冲击下，我国的企业想要稳住发展的脚步，取得相对发展优势，必须在企业现在的经济发展链条中打造出独特的企业核心竞争力。利用企业内部优势，克服和逐渐改正企业内部的弱点和缺点，形成企业独特核心竞争力，为创造独特价值的专门技能或技术，企业应搞好创造流程设计，提高企业的组织管理能力、吸收创新技能的能力。但是却有几个方面相对缺乏：

1.缺乏战略意识。通过了解现代企业战略，企业的经营主体发展方向是取决于企业是否具有极其战略性的企业发展规划。然我国许多企业发展规划缺乏长远发展战略性。管理者只是凭着直觉和以往经验来规划和决定企业未来发展方向，缺乏相对科学的分析与研究，导致了许多企业的经营失误或濒临破产。

2.经营领域的模糊性。企业的经营者随意盲目地实行经营扩张战略。企业成立发展后，为了寻求更多的利润，都会进行企业规模的扩大和多元化经营范围的扩张。不遗余力地盲目投资，分散了企业的资源实力，严重影响了企业核心竞争力的培养，导致企业丧失竞争优势和核心竞争力。

3.没有充分利用好人才资源。家族经营发展模式是我国大部分企业的现状，高层的领导集团不想让外部的人员来涉及企业的内部机密管理，所以一般不会聘请外来的人员来担任企业的管理高层。

4.技术创新能力是薄弱环节。在我国的企业中，大部门来说还是属于以半机械化为主的劳动密集型企业，其产品和技术大多是属于模仿的性质，创新产品或服务相当的少，缺乏在市场上的竞争力。这起因于企业投入的技术开发经费很少，同时技术引进速度慢，开发率低、技术人员匮乏，这些都严重阻碍了企业的发展壮大。

三、企业核心竞争力的培养

因为核心竞争力是支撑企业能够长久存在的，具有竞争优势的基础，所以培养企业核心竞争力必须与企业长期战略相结合，企业要进行有效的战略管理，努力培养提升自身的核心竞争力。

1.从企业内部环境来说。（1）企业各个阶层，直至每个工作人员，都应该充分认识到企业核心竞争力在市场经济发展中对竞争的重要作用，立体全方位地重视并且关心企业核心竞争力的培养。

（2）企业的产品或服务对客户来说要具备充分的利用价值，也就是说企业必须能够为客户提供利用意义上的好处或最有意义的专长。

（3）企业要从事领域的专营化，在技术、产品、销售、服务等各个环节要形成自己的独特性，与同行拉开相当大的差距，这也有可能逐步形成今后公司核心竞争力组成的重要要素。

（4）要全面加强企业各方面的创新。从企业内部的管理运作，企业要进行制度创新、文化创新、经营战略创新、技术创新等，对企业各方面进行创新，建立现代企业管理制度。

2.从企业外部的发展环境来看。（1）可以通过共享专业知识，来获得企业的核心竞争力。知识的共享可以帮助公司之间专业能力的互相学习，有助于企业间优势互补。

（2）可以通过企业兼并来获得更多的核心竞争力。企业间的兼并可以使企业能够迅速地扩大规模，进入到其他竞争领域的一种快速高效的途径。企业可以通过兼并其他的企业，重新整合内部资源，调整产业结构与产品结构，发展新的生产方向，构造新的企业经营格局，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。

（3）要能够准确地预测和把握企业从事行业产品技术的变化方向及趋势，确认出存在竞争对手的优势、弱点，还有面临的机会威胁、经营目标及战略等相关资料的情况。

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首先，自改革开放以来，我国国有企业和民营企业的管理工作大部分是从改革和发展两个方面发展的。因此如何保持竞争优势，如何利用企业财务核心竞争能力才是企业生存及发展的王道。

二、研究背景

目前，我国企业大部分都在财务核心竞争力方面都比较短缺，这加大了适应全球化竞争的市场环境的难度。目前许多企业因资金筹划不善，导致资金短缺，不能偿还到期债务或不能抓住良好的投资机会或不能保持营运资金的正常周转而使企业陷入困境或破产。

三、企业核心竞争能力的内涵和评价指标体系

（一）企业竞争力理论。

（1）企业竞争力的理论内涵。在普拉哈拉德和哈默合著的著名论文中，可以看出，核心能力是组织中最重要的学识。企业必须在自己所要发展的领域进行不断闪入的学习和探索，从而把这作为根基，深入持续发展企业竞争力的理论。

（2）企业竞争力理论与财务核心竞争力关系。企业竞争力是一种整合的能力，是比较系统的综合能力。是将人力，资源以最优化的组合方式而形成的能量场。财务核心竞争力是以通过整合多元化资源来提升其基本财务能力，是一种可持续获取超额利润的财务能力。财务核心竞争力与企业核心竞争力之间是一种包含关系，财务核心竞争力是为更好的服务与企业核心竞争力的，是它的支撑。

（二）企业财务核心竞争力的特征。

（1）异质性。企业要持续发展就要有与其他企业不同的地方，而财务核心竞争能力则是需要每个组织、企业文化以及全体员工共同作用下个性化产物。

（2）战略价值性。财务方面在一个企业中具有一定的决定性；企业能力和核心能力最终会影响财务能力和财务核心能力。

（3）系统性。财务核心竞争能力是在企业里对其供应经济能力，技术支撑等基础上的全面表现。

（4）难以模仿性。其具有企业的独特性质，是以一种特定的资源和能力形式而存在。

（5）不可交易性。企业的财务资源可以在市场上很容易获得，但是财务核心能力在市场上不能够通过交易获得。

（三）评价指标方式。本文主要是以中房房地产为研究对象，对中房房地产进行财务核心竞争力的评价。围绕营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力等方面去构建。

（四）评价财务表现能力指标。

（1）评价营运能力的指标。营运能力是指资金周转速度的快慢决定了企业经营效果的好坏，本文中运用存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率来反映。

1）存货周转率。该指标是判定企业在存货的销售方面能力的大小。适当的存货量可以减少企业资金占用，加速资金周转，提高表现能力和盈利能力，减少存货跌价的风险。

2）应收账款周转率。该指标是判定企业对应收账款回收能力方面大小的表现。

3）总资产周转率。该指标是指企业一段时间内销售收入与平均资产总额之间的差距。

（2）评价盈利能力的指标。盈利能力是指企业获取利润的能力，本文中用净资产收益率、每股收益率、主营业务利润率来反映。

1）净资产收益率。是企业在一定时期内净利润与净资产平均数之比。

2）每股收益率。运用每股收益指标可以使企业横向和纵向的比较，还可以惊醒经营业绩和盈利预测的比较，掌握企业的管理能力。

3）主营业务利润率。其反应了企业的主营业务收入能力，主营业务利润率越高，说明企业主营业务的盈利能力就越强，反之则表明企业的收益不稳定。

（3）评价偿债能力的指标。偿债能力是指企业偿还债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力，通常可以通过流动比率、速动比率、资产负债率、现金比率来反映。

1）流动比率。流动比率是企业在一定时期的期末流动资产与流动负债之比。反映公司的短期偿债能力。该指标应达到2:1以上。

2）速动比率。该指标是在指定的时间内企业的资产与负债之间的差距。速动比率的标准为1:1。

3）资产负债率。资产负债率是指企业在一定时期内负债总额与总资产之比。

4）现金比率。现金比率是指经营性货币资金与流动负债之比。

（4）评价发展能力的指标。成长能力是指企业主营销售收入、净利润及总资产的增长能力，本文中运用主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率来反映。

1）主营业务收入增长率。该指标是指一段时间企业主营业务的利润与收入之间的比例。

2）净利润增长率。是由净利润增长额与净利润在不同而又限定的一段时间内之比。

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关键词：核心竞争力 企业文化 资源

Abstract: Corporate culture is footstone for survival and development of corporation， is important factor of constructing corporate core competitive power. As a new kind of management idea， corporate cultural management has active effect on constructing corporate core competitive power. Currently， the corporation in China is at the shunt stage of management idea， so how will you inhale this idea， make best of all sorts of resource in the corporation， foster excellent corporate culture， and construct corporate core competitive power， is an important problem confronted the corporation.

Key words: core competitive power corporate culture resource

0 前言

二十一世纪是知识经济和网络的时代，随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争，那么，时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合，形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量，企业要想在激烈的竞争中把握主动权，获得竞争优势，必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石，是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前，我国企业正处于管理理念的转轨期，如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念，充分利用企业拥有的各种资源和要素，培育优秀的企业文化，打造出企业的核心竞争力，成为当今企业面临的管理命题。

1企业核心竞争力概述

1.1企业核心竞争力的涵义

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多，但直到现在，还没有形成被人们普遍接受的解释。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1.2企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的，所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量，而是一个变数。从目前情况来看，核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的 R&D能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 R&D能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

1.2.2 企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

1.2.3 企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

1.2.4 企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】

2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

2.1企业文化的内涵

企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初，威廉•大内的《Z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。

目前，学者们采用较多的定义是，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】

企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。

2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

2.2.1　企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

如上海家化总裁葛文耀认为，上海家化的核心竞争力是核心创造力，其中心是技术创新，外层是经营理念、企业文化。

2.2.2　企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

2.2.3　企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力

企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行， 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞， 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易， 导致巴林银行资不抵债而破产。【3】

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

2.2.4　企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

2.2.5　企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。

企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。

2.2.6　企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

3培育优秀的企业文化，打造企业的核心竞争力

3.1充分发挥企业文化的功能，增强企业核心竞争力

企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。

3.1.1企业文化的培育、整合功能

随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观，使之对每个企业成员的价值行为起引导作用，使其符合企业的战略目标，并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为，使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念，最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求，通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励，在此基础上进行整合，培育出一支富有战斗力，善于团结合作的高素质员工队伍。

3.1.2企业文化的激励功能

现代企业文化强调以人为本，能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力，并使之成为员工自我激励的标杆。

3.1.3 企业文化的约束功能

企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观，对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束，使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。

3.1.4 企业文化的塑造功能

优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用，企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度，并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。

3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力

3.2.1 企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营

在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.2.3 加强技术创新

这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

3.2.4 在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】

4启示

应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。【5】

在科学技术日新月异的今天，如果我们过分注重开发技术和资源，而忽视企业文化建设，我们便不能得到长久的核心竞争力。过分注重企业文化的建设而忽视对核心技术和资源的开发，到最后我们只会变成思想家。只有把企业文化和核心技术和资源高度融合才会形成一种不断创新的机制，保持企业永久的核心竞争力。

参考文献

[1] 花文潇. 创新企业文化，培育企业核心竞争力[J]. 前沿， 2005 ，(3)

[2] 陈庆修. 以全球化为背景重塑企业文化[J ] . 管理科学文摘， 2002 ， (3)

[3] 吕民乐. 企业文化与企业核心竞争力[J ] . 华东经济管理， 2004 ， (6)

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进入新世纪以来，我国开始重视对国有企业进行市场化改革，特别重视供电企业方面的改革，逐渐实施了厂网分开制度，实行竞价上网，同时引入了竞争机制，形成了一个全新的电力市场。在这样的大形势之下，我国的供电企业面临着巨大的市场竞争，一旦经营不善将会给国家政府和人民群众生活造成严重的影响。对于供电企业来说，怎样适应这种全新的发展趋势，积极的面对市场化改革，如何采取科学措施提升供电企业的核心竞争力，已经成为供电企业需要重点解决的难题。

1 我国供电企业的特点

供电企业不但具备和其他离散型制造业相似的信息流和物质流，同时在生产经营过程中还伴随着非常复杂的物理变化和化学变化，涉及到了物质能量的转化和传送过程。相对于其他行业来说，供电企业在生产和经营过程中尤其自身独特的特点，主要包含以下方面：首先，供电企业生产的电能商品从生产、销售到最后的使用都是一体化的。供电企业因为自身电能生产和消费的特点，从发电、送电、配电到最后的变电过程都是在动态环境下进行的，因此，电力产品并不拥有时效性，同时供电企业生产的电能也不具备追溯性。在电网中电能能源是无法确定是哪一个生产者制造，其来源不能追溯。这样一种特殊性的要求需要供电企业具备高超的管理能力和信息集成能力。其次，在供电企业内部和外部存在着复杂原材料和辅料的供求关系。虽然供电企业生产的产品单一，但是电能在整个生产过程中却是十分复杂的，在生产电能环节，发电厂不仅需要燃料、锅炉和汽机以及发电机等设备，还需要热工和通信技术应用其中，保证各个部门协调合作，因此，管理流程和数据流程都十分的复杂，所以供电企业在生产和经营过程中，除了要做好企业管理工作之外，还需要解决燃料、设备采购供给方面的问题。在企业内部还需要保证各个生产部门能够保持高效的合作，保证供电企业的各个系统正常运行。最后，供电企业是我国国民经济的重要组成部分。电力产品在日常生活中具有十分重要的地位，这就导致了供电企业电能产品从生产到传输，再到供给和服务的可靠性和及时性，都具有十分强的经济意义，甚至还会在一定程度上威胁到国家政治和军事方面的安全性。

2 供电企业提高核心竞争力的内涵

所谓的核心竞争力就是能够促使企业长期保持稳定并能够获得超额利润的一种最基本的竞争能力，是将技能资产和运作机制有效融合在一起的企业组织能力。供电企业的核心竞争力是企业拥有竞争优势的多种能力的集合体，其不仅涉及到企业的硬实力，如企业经营规模大小、固定资产多少等，也包含了企业的软实力。如企业文化是否先进，经营理念是否适合是企业发展等，作为企业所独有的而其他相同或者类似企业不具备能力。核心竞争力是供电企业持续获得竞争优势的源泉和基础，更是其他市场竞争对手难以模仿和复制的，所以供电企业要想在电力体制改革的浪潮中立于不败之地，一个最关键的因素就是要提高企业的核心竞争力。

3 供电企业核心竞争力提升过程中存在的问题

3.1 组织效率低下

现阶段市场竞争不断加剧的大背景之下，我国供电企业职能部门设置存在不少问题。大多数都存在着职能部门设置不统一、组织机构冗杂、责任相互交叉、机构人员冗杂等突出问题。这些问题的存在影响到企业的整体经营效率。面对这些问题，需要工作人员及时构建一整套完善的基于信息技术的平台，保证供电企业的决策、管理和制定都能够保证标准化和规范化，进一步优化供电企业内部的组织机构，采用扁平化的管理模式，提高供电企业整体管理效率和质量，从而显著增强企业的核心竞争能力。

3.2 制度建设不完善

我国的供电企业作为国有企业长期处于国家保护和垄断地位，企业内部的激励工作机制建设不完善，其中还存在很多弊端。企业内部不会按照成绩或者业绩做出相应的激励倾斜，平均主义倾向十分严重，企业员工的竞争意识淡薄，工作积极性不高，这些问题的存在都严重阻碍了企业进一步发展和进步。企业员工对供电企业的激励机制存在很大的疑问，多数员工都认为企业激励机制一般，基于这种情况，进一步完善企业的激励机制对当前供电企业来说十分紧迫。

4 增强供电企业核心竞争力的有效途径

4.1 重视供电企业文化建设

在知识经济时代，企业文化已经成为决定企业兴衰成败的关键性制约因素，这是因为企业文化创新是提升企业核心竞争能力，促进供电企业技术、管理制度创新以及体制创新的重要驱动力。因此，供电企业必须改变过去传统的生产经营理念，以全新的价值观和全新的事业来谋划和构建全新的企业文化，保证供电企业真正成为一个学习型的组织机构和创造型的组织结构，从而为培育供电企业核心竞争力奠定坚实的基础。在当前市场变幻莫测的大环境中，供电企业过去所取得的经验在新时期已经变得陈旧不堪，从客观角度出发，需要企业对自身行为准则和行为方式大胆进行创新。供电企业应该紧跟时展步伐，积极建设学习型的企业文化，要不断创新文化建设方式，提高企业各个机构整体的学习能力和管理能力，强调终身学习，全面学习和团队学习的文化建设模式，不断对企业经营发展理念进行更新，从文化角度不断促使企业进步，形成持久性的竞争力。

4.2 强化供电企业制度创新

随着电力市场不断深化改革，供电企业所面临的经营发展环境变得十分复杂，过去传统的供电企业管理制度已经不能够满足企业经营和发展的需求。创新管理制度保证企业在激烈的竞争中始终处于不败之地，这是当前供电企业提升自身核心竞争力的重要工作之一。首先，要完善激励机制创新。强化制度创新力度，培育和提升企业核心竞争力，必须做好企业员工的激励工作，通过建立合适激励机制，提高企业员工的工作积极性和主观能动性，因此，做好供电企业激励机制创新工作十分重要。可以在现有激励机制的基础上，综合应用多种激励方法和手段，将奖金机理和精神机理结合起来，正面奠定激励和典型通报结合起来，同时，还要保证激励机制和原来机制制度配套运行，灵活地掌握好激励机制的刚性要求和柔性的需要，保证供电企业员工激励机制的科学性和稳定性。其次，做好用人制度改革工作。人才资源是供电企业提高自身核心竞争力的重要资源，是企业健康发展的关键性制约因素。做好供电企业用人制度改革对提高人才的利用效率十分重要。在供电企业中要积极推行竞争上岗制度，坚持能者上，庸者下的人才使用理念，建立由于市场发展的相关协调的人才招聘机制，建立完善的人才考察和晋升机制，同时，在人才招聘和人才培养方面，不要一味重视学历教育，更要重视人才的工作能力，坚决杜绝完全依据人员的学习选拔人才，切实调动起技能型工作人员的积极性，从而为企业培育和提升核心竞争力注入全新的生命力。最后，做好企业组织结构改革工作。现阶段，我国供电企业内部组织机构设置不统一，结构冗杂，部门职责交叉，显著影响到企业的经营和生产效率。急需工作人员对企业内部组织结构进行调整和优化，保证建立一个科学化、标准化、规范化的企业内部管理机构，缩短部门之间的链条，保证我国供电企业向着现代化企业迈进。

4.3 保证供电企业履行好社会责任

从供电企业在市场中的战略角度分析，企业要实现经营效率提升，就需要承担相应的社会责任。既然企业要承担相应的社会责任，就需要企业不断提升生产效率，改变过去落后的经营模式，提高生产效率，向着节约能源方向转变，从而保证企业在履行社会职责过程中获得更高的经济效益，这样企业的核心竞争力也会显著提升。供电企业履行社会责任，增强企业的核心竞争力：首先，应该以实现供电企业生产经营效益最大化为出发点，这是履行社会责任的出发点和归宿点。其次，社会责任的履行并不是一蹴而就的，需要供电企业根据自身的实际的承担能力分阶段进行，不能简单地将某一个指标作为衡量企业履行社会责任的好坏。为社会大众和各个生产领域提供更加便捷、节能环保、清洁的能源，这也是供电企业履行社会责任的重要体现。最后，要理性承担社会赋予的责任，不应该盲目。供电企业应该通过多种途径提高自身社会事业的参与程度，企业要积极宣传环境保护、节约能源理念，积极参与到社会各项公益事业中，有利于供电企业在社会中树立良好的形象，最终提升企业的核心竞争力。

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摘 要 中小企业由于在我国国民经济中的重要作用而普遍受到社会各界的关注。然而，我国中小企业又普遍存在着核心竞争力弱、可持续发展能力差的问题。本文运用企业核心竞争力理论，在对我国中小企业核心竞争力的含义进行界定的基础上，分析了我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因，并提出了提升我国中小企业核心竞争力的对策。

关键词 中小企业 核心竞争力 对策分析

中小企业由于在促进经济增长、解决就业、技术创新、优化产业结构等方面的积极作用，已成为我国经济发展和社会稳定的重要支柱。目前，包括个体工商户在内，我国的中小企业数量已达5200 多万户，占我国企业总数的95%以上，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30-35万户。上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业问题。然而随着中小企业不断发展和壮大，它们普遍面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，这极大地影响了中小企业的可持续发展。因此，深入分析我国中小企业核心竞争力构建中存在的问题，探索相应的对策措施，无疑对我国中小企业的健康发展有着重要的现实意义。

一、企业核心竞争力概念

“ 核心竞争力” 是由美国经济学家普拉哈拉德（C・K・Prahalad）和哈默（Gary・Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的文章中提出的。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。一般来说，广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。而狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。

目前我国中小企业核心竞争力的发展主要存在三方面的问题。首先我国中小企业缺乏先进的价值理念做指导，只注重短期经济效益而不注重企业文化的培育，片面强调公司或个人利益而缺乏对社会和公众的服务意识，中小企业的价值观中过分强调物质层面而忽视了员工内心的需求等。其次，我国中小企业组织结构不够科学，普遍存在战略管理不够合理，以至于企业的制造成本和管理成本较高。最后，我国中小企业普遍存在的资金短缺和融资难的问题阻碍了企业核心竞争力的发展。企业技术水平较低，创新能力不足，产品同质化比较严重，企业信息化技术水平不高，企业管理队伍素质偏低，尤其是缺乏高技术人才。这些问题综合起来表明，我国中小企业核心竞争力相对较弱，核心竞争力面临着提升难度大的困境。

二、我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，人力资源匮乏

市场竞争实质上是人才的竞争。在现代企业的发展中，人力资本起着举足轻重的作用。而目前我国中小企业的管理者许多是缺乏教育背景和生产经验的劳动者或是自主创业者，企业大多采用家族式的管理模式。管理理念陈旧、管理方式落后，忽视或阻碍了企业引进优秀人才。一般而言，较高级的人才又倾向于选择那些声誉良好、待遇较高、能提供较大发展平台的大型公司，从而导致中小企业极度缺乏擅长战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才。

（二）缺乏宏观思考，战略定位不明确

在企业核心竞争力的培育和发展过程中，企业战略是打造企业核心竞争力的基础，明确的战略定位对中小企业的经营管理及发展具有决定性作用。它表明了企业对未来前景的理性思考。从目前来看，我国多数中小企业战略管理不够完善和科学，普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，许多企业的经营活动属于短期行为，存有投机心态，产业定位模糊，他们不顾一切地追求发展速度，扩大生产规模，或盲目地把有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，导致决策失误，给企业带来重大损失。这些都严重制约了中小企业核心竞争力的培养和维持，甚至会使原来的竞争优势和核心竞争力丧失。

（三）研发投入不足，技术创新能力受限

企业核心竞争力的提升源自于企业创新。而企业的研发能力是企业创新的动力。目前在我国众多的中小企业只着眼于眼前利益，未能做长远打算 ，在技术创新和人才引进、培训方面投入较少，据有关数据表明我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际上普遍认为，企业要有竞争力，研发经费应占销售额的5%以上，足见差距之大。在企业缺乏自主研发和创新能力的情况下，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势，制约了企业的进一步发展壮大。

（四）融资渠道狭窄，融资方式单一

调查表明，我国中小企业最大和最主要的债务融资渠道是从商业银行和其他金融机构贷款，当企业出现资金紧张时，大多数企业主要采取向银行借款方式来缓解资金压力。但很多中小企业对融资知识不了解，不知道银行贷款有哪些种类、审批有哪些流程，与银行等金融机构存在信息不对称。加上中小企业发展前景不明朗，存在诚信问题。比如欠息不还、逃债赖债、偷税欠税等不良现象。以至于金融机构在提供贷款时面临较大的市场风险。因此，我国中小企业在银行信贷市场面临着严重配给矛盾，使中小企业获得银行贷款非常困难，造成中小企业普遍缺乏核心竞争力。

三、提升我国中小企业核心竞争力的策略

（一）对中小企业核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力。我国中小企业核心竞争力的培育要基于战略高度来对核心竞争力进行总体规划和整体设计，并与企业战略有效结合，形成基于战略模式的核心竞争力发展机制。首先，企业要科学、合理的审视自己各种资源的优劣势，对已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，给予正确定位；其次，中小企业必须对自身所在的环境进行系统评估和分析，对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应，从中明确企业未来发展的外部机遇与挑战。中小企业要根据自身战略发展的整体要求，从中寻求符合企业能力特点的、其他企业无法模仿的核心优势，并将这种优势将以有效的组合、整理和培育，使之成为中小企业的核心竞争能力。

（二）提高中小企业的技术创新能力

企业技术创新能力对培育和提升中小企业核心竞争力具有重要作用。中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是拥有自己的核心技术和创新能力。中小企业在技术创新过程中，首先要以市场需求为导向。技术创新的目的是形成自身的核心技术，从而占领市场。二是要以联合创新为突破口。中小企业规模小，研发能力有限，在进行技术创新时由于受到自身条件的限制.没有能力单独承受研发活动的市场风险。因此，多家中小企业可采取联营的方式，以参股、控股、合资、合作等方式组成联合研发公司，或与科研机构、大专院校联合进行技术攻关。另外，中小企业也可以通过市场手段获得企业需要的核心技术，实现优势互补，从而达到提升企业核心竞争力的目的。同时，企业要加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，以强化企业的技术创新能力。

（三）提升中小企业人力资源的管理水平

科学有效的人力资源管理是提升中小企业核心竞争力的根本，是中小企业实现核心竞争力的保障。因此，中小企业要积极构建人力资源培养和开发机制，彻底转变用人观念，采用合理的薪酬结构，有效地吸引人才、激励人才。同时，要用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在满足了企业员工生理、安全的需要之后，还应着眼于员工自我实现的需要。通过不断培训提高企业职工的整体素质，最大限度地挖掘和发挥企业员工的潜能，不断提高人力资源管理水平。

（四）构建我国中小企业优秀的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂和核心竞争力，是企业发展 、创新 、创造的源泉。一个好的、先进的企业文化对于企业员工的价值观念、思维方式和行为方式有着重要的作用，从而对企业发展起着内在的、无形的推动作用。我国的中小企业一般不重视企业文化的建设 ，因此，为了提升中小企业的核心竞争力，中小企业应充分分析企业现状，结合企业外部环境 ，建立适合本企业的独特的企业文化，当企业员工有了共同认同的价值观时，这个价值观就形成了对员工的激励，逐渐地就会演变成企业文化。

参考文献

[1]熊卫. 微型企业非技术创新提升核心竞争力的策略.企业经济.2012（6）.

[2]王尧.浅析我国中小企业构建核心竞争力的重要意义及现状.商场现代化.2011（16）.

[3]张建民.对企业核心竞争力的再认识[J].技术经济与管理研究.2011（1）.

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关键词：联动发展 核心竞争力 3PL

制造业是江苏省的支柱性产业，也是物流需求的重要来源，制造业的发展对物流业有较大的需求拉动和促进作用，而现代物流业作为生产业，已成为制造业运行与发展的重要环节，没有现代物流的制造业是血脉不通的制造业，制造业与物流业具有互相促进和互相制约的互动关系。制造业与物流业需加强深度合作，结成战略联动发展合作伙伴关系。江苏物流企业，只有练好内功，努力构建核心竞争力，才能够更好地服务于制造企业，而只有这样，制造业与物流业的联动才能从实质层面更好地进行展开。

1 第三方物流企业核心竞争力的界定分析

3PL企业的核心竞争力是指在提供物流服务过程中有效地获得组织协调和利用企业的各项资源，为客户提供有效物流服务和高附加价值，使客户满意并使企业获得长久竞争优势从而立于不败之地的一种综合能力。第三方物流企业的核心竞争力分析起来包含众多复杂因素，总结归纳，主要包括以下能力：

1.1 3PL企业的服务水平能力

核心技术是企业核心竞争力的关键要素之一，3PL企业的核心技术能力即提供的服务水平能力,该能力的体现突显在企业是否能够有效地利用企业自身的物流技术、装备设施来提高自身物流服务水平，从而面对制造业物流业务外包选择的过程中占取有利地位。

1.2 3PL企业的快速反应能力

激烈的市场竞争逼迫制造业企业进行快速反应，因此，作为生产业的3PL企业能否快速调整自身的服务方式，成了能否在激烈的市场竞争中取胜的关键。当前经济的发展和消费者消费方式的快速变化，物流服务市场也发生了重大变化，3PL企业只有不断地调整自身的发展模式，提高快速反应能力，才能适应快速变化的需求，从而取得竞争优势。

1.3 3PL企业的资源整合能力

资源整合是指3PL企业对物流资源进行识别与选择、汲取与配置，并创造出新的物流资源来服务客户的一个复杂的动态过程。制造企业的物流需求往往是个性化的需求，并且带有一定的复杂性，单个3PL企业没有大包大揽的业务能力。在这种情况下，3PL企业依赖于各项社会物流资源和企业物流资源，只有整合相关资源为己所用才能提高第三方物流企业的核心竞争力。

2 3PL企业核心竞争力建设存在的问题

2.1 战略选择的问题

我省大多数3PL企业都是从传统的运输企业或仓储企业转变而来，业务类型仍以运输、仓储等基本物流业务为主，流通加工、配送定制服务、融资担保、供应链增值增值服务功能处在发展完善阶段，尚不成熟。很多中小的3PL企业就将眼光紧盯了运输、仓储业务，打价格战，更别说企业的战略思考。因此，我省的3PL企业在企业战略选择上要不断思考，是走差异化发展、还是低成本扩张、还是目标集聚战略。成功的战略选择是首先要解决的问题。

2.2 服务水平问题

我省3PL企业传统业务能力（如仓储、运输能力）过剩，价格战硝烟四起，燃油和劳动力成本高企，3PL企业利润不足10%，这种情况企业为了生存，只有降低服务水平；另一方面，3PL企业的GPS、条形码、EDI等信息技术又未能广泛使用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。3PL企业低下的物流服务水平又影响了企业的业务拓展，造成了恶性循环。

2.3 员工素质问题

从目前我省3PL企业的现状来看，大多数企业规模偏小，3PL的员工学历层次不高，大多是大专以下文化水平，员工素质总体不高，安全事故经常发生。这给企业的管理带来不小麻烦。员工素质不高，导致企业形象不好，服务水平自然低下，让很多的制造业企业关闭了制造业物流外包的大门。

3 两业联动背景下物流企业核心竞争力建设的对策

我省3PL企业存在诸多问题，要解决以上问题，必须从企业整体宏观的角度找出问题的根源所在，然后有针对性地提出综合性解决方案。

3.1 选择正确的发展战略

选择正确的企业发展战略是培育核心竞争力的前提。3PL企业可以考虑运用波特五力模型和SWOT分析理论，全面评估自身在服务水平、快速反应、资源整合、员工素质等方面的能力状况，通过行业分析和企业的优劣势分析，制定企业的发展战略。在企业的发展战略基础上，确定企业核心竞争力的培育目标及获取核心竞争力的方式和途径。

3.2 加强企业员工培训

建立高素质的企业员工队伍是培育核心竞争力的关键所在。3PL企业的核心竞争力建设同样需要高素质的人才队伍。企业应组织员工学习先进的物流操作技术和企业经营管理方法，同时，可以积极组织行业专家去企业授课，定期开展员工物流培训、知识竞赛，节油大赛等活动除了可以提高员工的素质以外，更能企业凝聚力和团队合作精神。另一方面，建立学习型组织离不开严格的奖惩机制，3PL企业一定要制定切实可行的奖惩机制来奖优罚劣，鼓励先进。

3.3 加强企业信息化建设

信息化建设是3PL企业培育核心竞争力的切入点。我省3PL企业可以通过建设企业的物流信息平台，利用条形码、RFID、GPS、GIS、EDI等物流信息技术来实现物流信息共享，实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，并能够对客户需求做出快速响应，从而最终提高物流服务水平。

江苏是制造业大省，制造业物流外包市场广阔，但缺乏核心竞争力的3PL企业是无法抢到蛋糕的。只有拥有核心竞争力的3PL企业，才能在商海中取得优势，才能给企业，给江苏制造业创造辉煌的明天。

参考文献：

[1]徐自田.第三方物流企业核心竞争力建设分析[J].物流科技，2009(3).

[2]李亚丽.加快我国第三方物流发展的对策[J].物流工程与管理，2009，(9).

[3]王莉.第三方物流企业核心竞争力的培育[J].物流工程与管理，2010(1).

[4]王伟.第三方物流企业核心竞争力研究[J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2010(1).

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【关键词】核心竞争力；识别；培育

一、相关概念

（一）核心竞争力定义

核心竞争力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在1990年的《公司核心竞争能力》一文中首次提出的，其将核心竞争力定义为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力”。

上世纪90年代以来，理论界掀起了对核心竞争力理论的研究热潮，国内外学者提出了将核心竞争力概念归纳为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件-构架观、平台观、技术能力观以及资源观、资产观、机制融合观、消费者剩余观、创新观、组合观、文化与价值观等多个观点，这些观点分别从不同侧面对核心竞争力进行了阐释，虽然每一种观点都有其合理性，但似乎都有一定的局限性。[1]

笔者认为，从内涵的角度很难对核心竞争力下出特别准确的定义，只能从功能的角度对核心竞争力做出较为明确的描述。简单来说，核心竞争力就是能够使企业具备长期竞争优势、实现可持续发展的关键能力要素或要素组合。

（二）核心竞争力的内容

核心竞争力包含企业的方方面面，对于不同企业及企业的不同发展阶段来讲，其核心竞争力的内容也是不同的。凡是企业特有的、足以胜过对手的企业文化、战略管理、需求预测、研发、营销、人力资源开发、品牌管理以及企业创新等一系列关键流程、技术、能力、机制以及文化等，均可成为企业的核心竞争力构成要素。

（三）核心竞争力的特征

核心竞争力是企业的最重要的战略资产。归结起来，具有以下特性：

1.增值性和价值性：核心竞争力要在为顾客创造价值的过程中做出贡献，同时还要为企业产生经济效益，实现企业价值的增加。

2.独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

3.难以模仿性：由于核心竞争力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性、历史性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

4.延展性：核心竞争力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

5.协调性和整合性：“企业的核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”[2]，因此，企业组织管理不同技能和能力就显得非常重要。

二、核心竞争力的构建体系

企业构建核心竞争力是个系统的循环体系。从流程环节上，可划分为识别、培育、评估、再提升等环节，如下图所示：

1.识别：通过对企业外部环境或内部资源进行分析，确定能够确保公司具备持续竞争优势的核心能力。

2.培育：根据识别出的核心竞争力的关键成功要素及企业现状，确定培育方式（内部培育、外部并购或联合开发）和实施路径；同时，根据实施路径不同环节的特点，制定具体的战略举措，通过战略落地实现培育核心竞争力的目标。

3.评估：对培育核心竞争力的效果进行阶段性评估，查找不足，并寻求解决办法。

4.再提升：根据评估结果，制定进一步提升核心竞争力的路径和具体战略举措，并予以实施。

核心竞争力的构建是一个螺旋式提升的过程，当企业内外部发生重大变化时，应对核心竞争力进行重新识别，从而完成整个闭循环。

三、核心竞争力的识别

一般来讲，企业核心竞争力的识别主要由两个视角，一个是基于产业链的外部视角，即通过分析企业所处的产业链环节及各环节取得成功的关键成功要素，确定与之相对应的关键能力，并以此作为企业的核心竞争力；另一个是基础企业资源的内部视角，即通过分析企业的内部资源，从企业资源的差异性来分析企业的自身优势，从而将与该些资源相对应的关键能力作为核心竞争力。

（一）基于产业链（从外部视角）

从外部视角识别企业的核心竞争力，主要是从参与行业竞争的角度来进行考虑，其关键是确定各个产业链环节的关键成功要素。例如，在识别粮油产业链企业的核心竞争力时，应首先分析粮油产业链的各个环节，即种植、收储、贸易、加工和终端销售等，对于种植企业其关键成功要素是土地资源、良种等，那么种植企业核心竞争力就是土地资源掌控能力、育种能力等，而对于贸易企业其关键成功要素是物流、成本等，那么贸易企业的核心竞争力就是渠道掌控能力、成本控制能力等。

从外部视角识别出的核心竞争力其实是一个能力要求，即相关企业要想获得持续竞争优势所必需具备的核心能力。在这些能力要求中，可能企业已经具备了全部或部分，也可能尚不具备，这为企业打造核心竞争力指明了方向。同时，表面上看，从外部视角识别出的同类企业的核心竞争力是一致的，与核心竞争力的独特性和难以模仿性两个特点相矛盾。但具体到某个企业，其同一能力的内涵、表现形式、实现路径或者多个能力的组合形式也是不尽相同的。例如，以上例子中的成本控制能力，有的企业可能是通过控制人工成本实现的，有的可能是通过控制财务成本实现的；同样的种植企业，有的可能具备土地资源掌控能力，有的可能具备育种能力，或者两者兼而有之。

（二）基于企业资源（从内部视角）

从内部视角识别企业的核心竞争力，最重要的是识别企业资源和能力。其基本程序为：首先，初步得出企业拥有的资源和能力；其次，对企业在行业中的有关数据进行多维度的统计分析，例如在分析某企业的营销客服能力时，可以从市场占有率、网点覆盖、渠道稳定性、客户满意度等多方面进行分析评价；最后，通过组织客户、行业专家等进行集中研讨，得出企业的核心竞争力。如下图所示：

从内部视角识别企业的核心竞争力，更多的是从企业的实际情况出发，剖析企业获取竞争优势的关键要素以及具有的某些优秀特质。

在识别企业核心竞争力时，应从外部视角和内部视角两方面入手进行综合考虑，即关注企业已具备的核心竞争能力，也关注行业竞争需要的核心竞争能力，只有这样才能够真正引领企业保持长期竞争优势，实现持续健康发展。

四、核心竞争力的培育

（一）培育方式

培育企业的核心竞争力大致分为三种方式：内部培育、外部并购和联合开发。

1.内部培育。内部培育指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，通过独立开发，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优秀大企业都积极推行这一模式。它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。

2.外部并购。外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。并购获取核心竞争力的做法是：一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并。二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。

3.联合开发。如果缺乏内部培育核心竞争力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竞争力。由此可见，合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业，是企业构建核心竞争力的一种方式。建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。所谓战略联盟是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排。值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍。

（二）路径分析

路径分析是培育核心竞争力的关键环节，关乎整项工作的成败。其核心内容就是将各个核心竞争能力分解成若干相关联的关键要素，并对这些要素进行合并同类项，列出各项能力需要的共性要素及个性要素。如下图所示：

1.共性要素

共性要素为培育所有核心竞争力均需要关注的重点。如以上例子所示，打造风险管控能力、商情研发能力、营销客服能力和IT技术能力等四大核心竞争能力，均需要相应的团队、流程和绩效管理，因此，团队、流程和绩效管理属于共性要素，应在公司层面重点进行培育。

2.个性化要素

个性化要素为培育单个核心竞争力所应关注的重点。如以上例子所示，培育风险管控能力除了从共性要素（团队、流程和绩效管理）方面入手外，还需要在风控模型、风控制度等方面进行强化。

（三）具体举措

具体举措是各项培育工作的具体执行和落地，是将培育核心竞争力的工作转化为员工行动的关键所在。对于共性要素整合起来，作为公司层面的重点培育工作；对于个性要素要相关业务板块单独突破，作为业务板块层面的重点培育工作。

如以上例子所示，在公司层面应按照共性要素的要求，加强团队建设、流程建设和绩效管理；个性化要素应重点落在各相应的业务板块，例如营销客服能力个性化要素的提升应主要由营销客户部门牵头组织完成，其他相关部门进行必要的协同。

参考文献：

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[关键词] 企业核心竞争力投资决策风险预警

一、引言

在I999年上海财富论坛上，有专家指出:核心能力是企业致胜的法宝，是企业生存的根基。中国企业与世界500强的重大差距在于缺乏核心能力。近几年来，联想、海尔、华为、长虹等一批国内知名企业都在积极探索培育、巩固和发展自己核心能力的路子，并取得了一些成绩。但是，总体看来，我国绝大多数企业还没有自己的核心能力。因此，对我国的企业来说培育核心竞争力是重中之重。

二、企业核心竞争力价值实现中的投资决策特性及其风险

核心竞争力价值实现的过程包括核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个过程。由于核心竞争力具有竞争性，局部优势性，相对性，动态性导致了核心竞争力的价值实现过程中具有不稳定性、风险性，结果具有不确定性的特点，从而导致核心竞争力的价值实现过程中充满着决策，并且是动态的决策过程并且决策充满着风险，贯穿于核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个环节当中。

三、企业投资决策风险对企业核心竞争力价值实现的影响

核心竞争力价值实现的过程是一个战略系统，核心竞争力价值实现过程中充满着决策，因此在核心竞争力价值实现的过程中始终与决策风险相伴。核心竞争力价值实现的过程中是一系列的决策集合，这些集合在核心竞争力这个大的战略系统下，形成了由若干决策组成的一个决策系统。决策之间存在时间先后顺序，前一决策在制定时就后一决策存在独立性，但其执行时又会影响后一决策，或后面的一系列决策。核心竞争力每一阶段的决策风险可做调整，当遇到不利于核心竞争力价值实现的决策时，可进行适当的调整，减少执行风险，但如果没有做调整，任其发展，则会波及后面的决策，最终影响核心竞争力的价值实现。因此，在核心竞争力的决策系统中，可出现三种情况。第一种，决策没有问题，维持原决策执行。第二种，中途某些决策出现不利于核心竞争力价值实现时，可适当做调整，第三种是决策有问题没发现，执行带来一系列后果，核心竞争力的价值没实现。第四种，事后发现决策问题，后面的决策做适当调整，如果不调整，那么在培育的某一个阶段出错，那将会导致整个培育的核心竞争力夭折，但如果发现及时，也可挽回一部分损失。从这四种情况来看，核心竞争力的决策风险的防范对核心竞争力的价值实现的影响是非常大的。那么如何防范决策风险呢，我可从每一个阶段的决策是否有利于核心竞争力的价值实现，也就是对核心竞争力的价值实现进行判断，使核心竞争力的价值实现处于一种动态的稳定中，降低决策风险，使核心竞争力的价值最终实现。

四、企业核心竞争力价值实现中的投资决策风险预警措施

1.从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断

对核心竞争力的价值实现进行判断要从系统的角度来进行。因为，第一，核心竞争力的价值实现过程一般是漫长的但不排除个别特殊情况。但不管情况如何，它是一个战略规划，战略投资，在执行的过程中，受核心竞争力的特性――动态性，核心竞争力价值实现特性――过程不稳定，结果不确定的影响，往往有些决策者在变化没测的市场中，看不到长远目标，被短期利益诱惑，做出顾及眼前目标，淡化长远的、整体的核心竞争力价值实现的目标决策，即把决策的依据从核心竞争力的价值实现的长远目标移到了眼前与核心竞争力无关的项目上.从而出现决策失误，进而危及公司。决策目标错误制定，其威胁是最大的。在前些年发展较好的公司近年来纷纷，也就是这个方面的原因。从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断，第一，可使决策者目标明确，凡是与核心竞争力无关的决策都可排除在决策的范围之外，避免决策偏离目标方向，提高决策的有效性，起到对决策目标筛选的作用。第二，核心竞争力是战略投资，是长远的规划，企业不仅要面对大量的成本投入的问题，同时也是机遇的问题。如果核心竞争力的确定的不对，那么企业不仅在成本上损失重大，更重要的是它有可能从此失去占领这个市场的机会。因此，对核心竞争力的价值实现，要从系统的，整体的角度进行判断，检查核心竞争力的确定是否可行，降低企业核心竞争力的决策风险。

2.必须在核心竞争力价值实现判断的系统下，进行系统分析，动态、灵活调整决策，对核心竞争力的价值实现进行判断

第一，这主要针对核心竞争力在价值实现的过程中，对部分决策的调整，使其在核心竞争力价值实现的系统下进行分析、调整。如果不在其中调整，一是其调整往往会使子目标脱离总体目标，即脱离核心竞争力价值实现的总体目标，不利于核心竞争力总体目标的价值实现。二，是难以保证对子目标的价值实现判断是准确的，是依据核心竞争力价值实现的总体目标进行判断的。第二，核心竞争力的价值实现过程是由若干个子目标群集合而成，有时间先后，决策前后有风险影响，同时核心竞争力的作用发挥机制是动态的，因此，对核心竞争力中的决策调整，一要看其是否有利于核心竞争力价值的总体实现，二要看，该子决策的调整对后面决策的风险影响是否大，三要看，该子决策的调整是否可以灵活方便的调整。最后这一点是非常重要。因为决策需要在实施过程中检验，也就是说，决策有无风险、风险大小也只有在执行过程中才能体现出来。如果决策有误，执行时能及时发现、灵活调整，及时反馈、及时补救，就可以避免或减少损失、降低风险。如果决策有误，执行时不能发现，或者发现后不能灵活调整，及时反馈，甚至任其笙延，那么决策的风险就不可避免。因此，在系统、灵活、动态的系统下进行核心竞争力的价值实现判断是非常重要的，通过执行时有效、及时的信息反馈，灵活、动态调整，可以不断灵活修正决策，使决策与执行互动，最大限度地降低决策风险，提高决策质量与决策水平。

3.对核心竞争力的价值实现判断要定性分析与定量分析相结合

对于核心竞争力的价值实现判断，在市场的动态变化中，需要专家或智囊团与具体的数据分析相结合，进行判断。核心竞争力的价值实现过程具有很大的不确定性因素，很多方面是需要专家智囊直观判断的，但完全直观判断又可能缺乏科学性，因此，对核心竞争力的价值实现判断要综合运用各种可能的决策手段和方法进行系统分析，取长补短，保证决策的科学性。在决策判断时要积累和总结实践经验，注重实地考察、问卷调查，掌握数据统计、模型分析、计算机信息网络等决策方法和手段的运用；注意定性分析，重视定量分析；注重直观判断，逻辑推理论证；注重“点”的剖析，注重“面”的把握;重视发挥专家智囊的参谋咨询作用。只有这样，才会减少决策风险与失误，保证决策的科学性，保证核心竞争力价值实现判断的准确性。

4.在核心竞争力价值实现判断过程中，其判断方法运用上要能体现整个决策程序

在核心竞争力价值实现判断过程的方法上要能体现整个决策程序，决策程序包括发现问题、确立目标、确立价值准则、拟定方案、对方案分析评佑、择优、试点、普遍实施等环节。核心竞争力价值实现过程充满着决策，并且决策是动态的，决策过程的各阶段是环环相扣的，前面一个环节正确与否，直接影响到下一个环节的正误，其中任何一个环节的错误，都会导致最终决策结果的失误。因此在核心竞争力价值实现的整个过程中，判断方法如能体现整个决策程序，那么我们在对某个环节的修改以及它对整个系统风险的影响，我们都可以一幕了然，利于了解前一个环节的操作情况，分析下一个环节，使决策过程的每一个环节都能系统的反映体现。保证发现问题，追踪问题，如果风险大，我们可以及时规避，找到症结，最大限度地降低决策风险，同时对决策风险比较大的决策也能起到预警的作用，利于在决策过程的不同阶段，寻求最大限度的优化保证。

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近几年，企业核心竞争力得到了企业的普遍重视，是企业持续发展的可靠保障，同时，创新的企业文化将促进企业的持续发展，企业文化同样得到了广泛的关注。企业文化的创新与建设将促进企业核心竞争力的提升，基于企业核心竞争力的企业文化建设已成为企业发展的必然趋势，对电力企业文化与核心竞争力关系的研究是必要的。文中将对企业文化与企业核心竞争力的涵义进行分析，并对二者之间的关系进行介绍，同时提出创新电力企业文化建设，促进其核心竞争力的提升。

【关键词】

企业文化；企业核心竞争力；关系

0 引言

目前，随着经济水平的不断提高，在市场经济的环境中，电力企业在日益激烈的竞争环境中获得生存与发展，提高企业的核心竞争力，创新企业文化是发展的必然趋势。电力企业文化是企业核心竞争力提高的基本保障；电力企业核心竞争力的提高将促进企业文化的发展。文中将介绍企业文化与企业核心竞争力的含义，分析电力企业文化与企业核心竞争力的关系，并阐述创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力提升的措施。

1 企业文化与企业核心竞争力的涵义

1.1 企业文化的涵义

企业文化，其广义涵义为，企业文化指企业的物质文化、行为文化及精神文化等；狭义涵义为，企业文化指企业的精神文化，在企业产生、经营、管理过程中逐渐形成的价值观、信念、职业道德及行为规范等。企业文化是一个企业的灵魂，对企业员工有很强的号召力、凝聚力，将增强企业员工的责任感，将促进企业的生存与发展。

1.2 企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力是企业生存与发展的基本保障，核心竞争力是指企业在市场竞争环境中将人才、技能、资产及运行融合的一种综合能力。企业核心竞争力是企业独有的，超越竞争对手的一种优势，其形成是通过企业内部管理与外部竞争的共同作用实现的。企业核心竞争力将强化企业的优势，致使企业能够适应激烈的市场竞争环境。

2 电力企业文化和企业核心竞争力的关系

2.1 电力企业文化对企业核心竞争力的作用

电力企业文化对其核心竞争力具有一定的导向作用。电力企业文化的确定及发展将起到良好的引导作用，不仅能够引导企业员工的思想与行为，还能够引导企业的整体价值取向和经营管理。电力企业文化的确立，将形成其自身的价值与规范，在市场竞争中，为企业提供基本的竞争战略和方法。

电力企业文化对企业核心竞争力具有凝聚的作用。当电力企业的价值观被其员工认同后，企业文化将能够凝聚人心，企业文化能够起到软控制的作用，不仅能够让企业员工在企业使命、战略措施、运营管理等方面达成共识，还能够让企业员工形成明确的目标，增强其整体的协作性。企业的凝聚力将保证企业内部人际关系的稳定与和谐，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。

电力企业文化对企业核心竞争力具有激励的作用。企业核心竞争力就是企业人才的竞争，在市场竞争环境中，企业面对着诸多的挑战，电力企业注重对员工思想意识的培养，树立了人性化的管理理念，将增强员工的竞争意识，进而调动员工工作的积极性与主动性，逐渐形成较强的责任感、使命感。

电力企业文化对企业核心竞争力具有约束的作用。电力企业中部分员工的综合素质偏低，致使其思想与行为缺少职业道德，可能会影响企业的发展，但电力企业文化将约束企业员工的思想与行为，起到规范的作用。通过人性化的约束，将促进员工形成共识，进而对自身存在的问题进行解决，控制自身的思想与行为，减少对企业发展的不利影响。

2.2 电力企业文化和企业核心竞争力相互促进、共同作用

首先，电力企业文化是企业核心竞争力的主要部分。企业文化贯穿与企业发展的始终，企业管理者根据企业的具体情况建设企业的文化，逐渐引导企业的发展，调动企业员工的积极性与主动性，并通过管理体制对员工进行必要的约束，从而实现企业核心竞争力的提高，企业文化的完善是企业核心竞争力提升的必要条件。其次，电力企业核心竞争力是企业文化的体现形式。企业文化的完善将增强企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升将体现企业文化的成效，企业核心竞争力是企业发展的根本保证，核心竞争力的提升在于企业各方面综合实力的提升，企业文化为企业核心竞争力提供了动力，企业核心竞争力是企业文化的体现形式。最后，电力企业文化与核心竞争力共同促进企业的发展。电力企业核心竞争力的提升，证明了企业的各方面综合能力都有所保证，综合能力的提升表示企业文化建设取得了一定的成效，二者的有效结合，促使电力企业在激烈的竞争环境中，不断发展与进步。

3 创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力的提升

3.1 创新电力企业文化建设

电力企业要不断创新企业的文化建设，建立和谐的企业文化，根据企业的管理与企业的精神，逐渐形成科学的、先进的理念，促进企业员工形成共识，进而形成一致的价值观，逐渐增强电力企业员工的责任感、使命感。电力企业的文化建设要与企业的管理制度相结合，以人为本，进而才能促进企业核心竞争力的提升。

3.2 强化电力企业的形象建设

企业形象建设是企业文化建设的重要环节，企业形象建设不仅包括企业管理者的形象，还包括企业整体形象、内部环境形象、外部公关形象等。强化电力企业的形象建设，要加强企业基本的硬件设施建设，进而强化企业的整体形象，促进企业与员工的关系。

3.3 健全电力企业的体制

电力企业要健全自身的体制，通过完善的管理制度实现对员工的约束，不断促进企业的持续发展，企业健全的体制建设，包括竞争择优机制、民主管理与决策的机制、分工协作的机制、绩效考核机制等。电力企业建立科学、合理的企业体制，进而促进企业核心竞争力的提升。

4 总结

在市场经济的竞争环境中，企业为了生存与发展，企业要具备独特的企业文化，才能促进企业核心竞争力的提升，企业文化建设要通过各个方面的共同努力才能实现，进而保证企业的核心竞争力。文中介绍了企业文化与企业核心竞争力的涵义，并对二者之间的关系进行了详细的阐述，相信通过二者的有效结合，将促进企业的持续发展，进而在激烈的竞争环境中处于不败之地。

【参考文献】

[1]杨丽君，陈晶.企业文化与企业核心竞争力的提升[J].企业文化，2008，7（12）：227.

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【关键词】核心竞争力；商业银行；核心竞争力要素模型

随着我国加入WTO和随之而来的市场竞争的加剧，我国商业银行面临着国内同行及外资银行在客户市场、人力资本、资产规模、科技水平等方面的威胁与挑战，如何应对这些挑战，使我国商业银行利于不败之地？这是很多经济学家及银行家都在思考的问题。要想在竞争中取胜，就应突出竞争优势，而提升竞争优势，使自身能够优于竞争对手为客户提供更大价值的产品与服务的关键，就是核心竞争力的提升。

一、商业银行与核心竞争力

1.核心竞争力的界定

核心竞争力的概念首次出现在Prahalad和HaMel于1990年5月至6月在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》一文中，文中指出，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”后又有很多学者对核心竞争力的概念及内涵进行了延伸，通过总结与归纳，核心竞争力应该具有以下一些特性。

价值优越性：核心竞争力能够降低企业成本，提高产品质量，为顾客提供更符合需求的产品和服务，进而提升客户价值，为企业创造长期性的竞争主动权。

难模仿性：企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，其他企业难以模仿。

动态性：随着企业内外部生存环境的变化，原有的核心竞争力可能已不再适应自身发展，企业需要对核心竞争力进行不断的调整与创新，以获得持久的竞争优势。

整合性：核心竞争力是由多种技能、专长和竞争要素通过有机整合而形成的竞争合力，其是跨部门的知识整合，单个的业务单元不能形成核心竞争力。

延展性：核心竞争力为企业多元化经营提供支持，帮助企业延展到新的市场，而不局限于某一领域的经营，使企业获得更多更好的发展机会。

2.商业银行的一般性与特殊性

银行是一种特殊性质的组织，对银行核心竞争力的分析是否能够直接采用企业核心竞争力的分析方法呢？首先，应该确定银行是不是企业。从企业与银行所具备的经济要素进行对比来看，主要包括：①是否为依法设立的法人单位；②是否依法自主经营、自负盈亏、自我约束和自担风险；③在生产经营中，有无自有资本；④企业运营的宗旨是否为利润最大化；⑤是否依法照章纳税。通过对比发现，商业银行关于以上问题，与一般工商企业保持一致性。由此可见，银行属于企业，可以采用企业竞争力分析理论来对商业银行的核心竞争力展开分析。以上是商业银行的一般属性。

另一方面，银行与一般的工商企业又存在不同之处，其经营的是货币和货币资本这一特殊商品；从事信用业务、货币业务以及信息咨询等服务；以借贷方式进行经营，自有资本比重小，借入资本比重大，是典型的负债经营企业；对货币这一特殊商品的经营使银行能够接触到所有顾客群体。由于商业银行具有以上特殊性，因此在对其核心竞争力进行分析的时候，在应用企业竞争力理论的同时，也应充分结合其自身特征。

二、我国商业银行核心竞争力要素模型的构建

随着我国加入WTO，银行市场竞争愈加地激烈，客户成了银行间争夺的主要资源，提升客户价值成为银行经营的核心。商业银行的核心竞争力就是以提升客户价值为中心，在外部环境的影响下，合理有效的利用内部资源，形成领先于竞争对手的、不易被模仿的、能够支撑自身保持竞争优势的、为银行创造更大更持久价值的能力。

对于客户而言，商业银行核心竞争力最易被感知的部分是其外部特征，内部功能通过层层交互作用于市场与客户，形成区别于竞争对手的竞争合力。商业银行的核心竞争力是一个复杂的多元系统，在对其核心竞争力构成要素进行分析时，应结合银行生存环境，切合银行发展实际，符合银行的长久可持续发展。本文结合商业银行的属性、企业核心竞争力分析理论及核心竞争力作用的层次性，提出商业银行核心竞争力要素模型。

三、我国商业银行核心竞争力构成要素分析

1.制度完善与创新能力：制度是企业能够持续、健康、有序发展的重要保证，随着我国的“入世”，外资银行的进入，我国商业银行面临着内外部环境的双重挑战。为了更好的提升国际竞争力，制度的不断完善及创新已经成为我国商业银行发展的一项重要战略。制度的长期执行与贯彻，能够在银行内部形成独具特色的价值观与经营理念，进而形成差异化管理思想与核心的企业文化，它们是很难被竞争对手所模仿的。在优化的制度管理下，商业银行能够更好的为客户服务，提升客户满意度，进而培育银行的忠诚客户，忠诚客户是不易转移资源，其能够为银行带来持久的竞争力。