养老院的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇养老院的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 城市虹吸效应；人口集聚；“老少咸宁”；养老产业；城市圈

[中图分类号] F29 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2017）08-0021-05

城市化带来的产业集聚和人口集聚是区域经济重要增长极[1]。目前，最靠近咸宁的武汉作为国家中心城市正处“换挡提速”进行时，使咸宁的城市化进程进入关键时期，面临着要么被大都市圈吸走资源和人口而沦为附属，要么发挥区域优势走出一条新型城市化道路的局面。“后高铁时代”的来临，对咸宁既是机遇，更是挑战。在坚持“绿都”发展方向的前提下，采取“老少咸宁”这种短平快的方式可破解“二三线城市发展困局”。

一、人口集聚是咸宁未来发展的关键

咸宁市发展面临的压力主要表现为三个方面：一是内力不足，经济增长缺乏长期动力。当前，咸宁经济下行压力凸显。从2016年11月份的经济指标数据来看，规模以上工业增加值累计增速为5.8%，比上半年下降了2.6个百分点；全市地方一般公共预算收入增长3.9%，比上半年下降了3.8个百分点。其中税收增幅由正转负，比上年同期减少了2.7%，比上半年下降了2.8个百分点；二是外力强势，武汉城市虹吸现象严重。一般说来，缺乏核心竞争力产业的城市，人口、投资和消费都会被靠近的城市尤其是大城市吸走[2]。2015年末咸宁市各辖区常住人口总和250.7万人，黄石市为245.8万人，人口体量相当。但是对比同年社会消费品零售总额，咸宁市为401.0亿元，黄石市为582.4亿元。按照两市可支配收入调整计算，咸宁市潜在社会消费品零售总额应为507.1亿元。也就是说，相比黄石市，咸宁市有100多亿元的社会消费品零售总额被吸走；三是集聚程度低，严重影响区域经济发展。改革开放30多年区域经济争夺的是投资，新常态下区域经济争夺的是人口。目前，咸宁市区人口仅20万人，曾被列为中国鬼城之一，晚间七八点住宅区的零星灯光明显反映出城市人口集聚程度过低。这一方面是人口外流所导致，另一方面也和咸宁各市县“多极发展，缺乏核心”有关。当然咸宁也具有自身优势，但在短期内要实现经济快速增长，必须利用好现有的资源，快速踏上新型城市化的道路，尽快解决增加人口集聚这一问题。

二、“外吸内移”是咸宁人口集聚的途径

（一）“外吸”多障碍

“外吸”，从周边特别是从武汉吸引人口到咸宁市区。在城市对人口的吸引力上，咸宁肯定比不上武汉，因而阻止劳动力转移是不可能的。但是立足咸宁的比较优势，却又可以吸引特定的目标人群。咸宁市区相对武汉市区来说，拥有三项绝对优势，一是低廉的房价，二是优美的环境，三是建设用地指标。结合具有类似情况的非中心城市案例，吸引人口的途径主要有三种：一是建设大学城；二是建设产业城，如硅谷、好莱坞、中国浙江省东阳市的横店影视城；三是打造“睡城”，如北京市周的通州、燕郊。

根据咸宁当前的实际情况，短期内，三种途径都难以吸引人口。大学城和产业城需要相应的政策支持和完善的城市基础设施建设。咸宁虽然靠近武汉，但是近五年难以成为“睡城”，原因有三：一是通勤成本高；二是武汉房价还未高企；三是武汉新城区的容纳潜力巨大。因此，传统的非中心城市发展道路对于咸宁来说，并不好走。

（二）“内移”应不疾不徐

所谓“内移”，即加快所辖县市往咸宁市区人口转移。但是相比于外吸，内移要缓。内移需要岗位支持，否则，难以为转移劳动力提供收入来源。目前，咸宁各县市常住人口体量相当，咸安区和赤壁市略多于其他4县市。在当前的情况下，靠产业转移实现内移是不可取的，一是实施难度大，二是影响转出地经济发展，三是单位成本收益不高。创造新的岗位需要依靠城市化进程来带动，只有城市人口集聚才能创造大量的城市服务业岗位。因此，内移是随着咸宁市区人口数量的上升同时进行的，不需要强力政策引导，但是要提前做好相应的落户安置政策。

三、“老少咸宁”是咸宁短期内集聚人口的有效途径

（一）集聚人群为“老少”

咸宁集聚人口的来源主要是武汉，但短期内以创造就业岗位吸引人口的难度比较大，因此，武汉的非就业人群才是咸宁集聚人口目标。当前，随着外来人口不断涌入城市，武汉同其他超大型和特大型城市都面临着同样的医疗、养老和义务教育压力。在武汉，公立养老院和条件较好的私立养老院需要提前很久排队才能进入。其发展受限于用地和建设用房，因而所提供的床位远远无法满足武汉市民的需求。公立学校，特别是重点小学、重点初中入学名额有限，这类分校的建设速度又远远赶不上适龄儿童日益增长的需求。而养老院和学校有一个共同的特征――对外依存度不高。恰恰是这种相对独立的产业是咸宁能够迅速发展的产业。

老人和学生虽然不直接参与生产，但其消费能力却不低，且每个老人和学生背后都有一个家庭，因而都能带来更多的消费。所以说，无论是养老院还是学校，虽然长期看来都具有流动性，但是在短期内，他们无疑是最稳定的常驻人群[3]。

（二）咸宁具备发展“老少”产业的比较优势

常居老人和住校学生通勤频率较低，咸宁的通勤成本并不会成为这些人群流入咸宁的阻碍。而老人和学生所关注的首要是环境。咸宁作为香城泉都，中国绿都，市内生态环境拥有温泉、潜山、十六潭等得天独厚的优势，全年中度和重度污染天数远远低于武汉。因为城市人口的集中度不高，所以城市病的问题也较轻，拥堵、噪音、安全问题自然明显轻于武汉。同时，咸宁在养老院和学校建设用地及配套住房方面相比武汉更具优势。只要加强软环境建设，“老少”产业完全可成为咸宁的优势产业。

四、立竿见影的“老少咸宁”发展战略

养老院和学校的建设若能利用好现有资源，能够在1～2年内迅速投入使用，何况，养老产业和教育产业投资回报没有滞后性，因此当年就能产生财税收入和人口集聚效应，三五年后就能较快形成拥有较强竞争力的产业。

（一）结合房地产去库存，做好加减法

2016年末，咸宁市养老机构86个，床位7682张，其中社会办养老机构8个，床位774张。咸宁的养老产业起点高，只要能够吸引大量的武汉老年人口前来入住，未来的发展空间是很大的。截止2015年底，武汉市户籍总人口829.27万，其中60周岁以上老年人口163.76万，占总人口的19.74%，同比增长4.96%。2015年底，武汉市养老机构286家，养老床位为6.1万余张。按照武汉市“9055”的调研结果，约有5%老年人口有入住养老院的需求。养老院床位缺口为2万张以上。同时，武汉市义务教育的供给缺口也十分明显。2016年武汉市秋季小学、初中入学人数均较上年增加5000人以上。相比较，咸宁市小学、初中在校学生总人数约27.7万人，其中初中在校学生的7.3万人中仅2.1万人在城市上学。

“做减法”。将咸宁尚未开发的房地产用地和已建成的空置住房调整为养老产业和教育产业可以有效地实现房地产去库存。咸宁养老院可以借鉴武汉市江岸区养老院建设的模式，由政府协调，合理利用现有空置建设小区，采取公益资金或民间资金整栋成片购置、统一调整用途、跨楼盘置换等方式获取用地和房源，使养老院建设和配套医院建设一步到位，实现养老院当年开办、老人当年入住，同时盘活存量房地产[4]。

“做加法”。咸宁建立养老产业和教育产业的关键在于将其作为房地产增值项目，这样既可以利用现有资源，又可以减少政府的投入，更快实现项目落地。养老院内部建设可以借鉴武汉市蔡甸区“中国健康谷”的做法，打造健康产业的同时提升周边房地产的附加值。学校建设也可学习武汉市江夏区引进华师一初中的经验，整体规划，以现有资源作为教师和住读学生的安置住房，建立武汉市的重点小学、初中分校。当然，引进大学分校也是一个很好的选择，只是短期内难以取得突破性的成效而已，可早作计划。

（二）“引水工程”提升医疗、教育软实力

“唯有源头活水来”。从武汉“引水”灌溉老少产业的试验田是提升软实力的最快速方法。

养老产业的关键在于医养结合。咸宁中心医院虽然从2011年起由同济医院全面托管，但专家资源的共享力度不够，每周六才有3～6名同济医院专家来院坐诊。想要强化咸宁医疗软实力，就必须加大同济医院咸宁分院建设，尽量增加专家坐诊时间。作为引进方――咸宁市，应努力通过增加专家津贴、补贴专家通勤费用以提高他们的待遇，尤其是尽全力做好常住专家的后勤保障，那么，就会无形中增加咸宁市的社会影响力。关于这一点，可借鉴“中国健康谷”为同济医院专家定点建设别墅区的经验。

教育产业需要稳定、高水平的师资力量。读书与看病不同，一个专家不能确诊病症可以换另一个专家诊断或会诊，学生则无法选择教师，更难有随时更换教师的权力。因此，引进分校应杜绝“本地合流”的方式，可采取本校教师整体分流的方式，确保高质量教学水平，实现咸宁教育产业竞争力上台阶之目的。

[参考文献]

[1]谢福泉，胡锈腾，刘镇. 上海城市化与房地产业发展关联度研究[J]. 上海经济研究，2017，（02）.

[2]徐家鹏，O养学. 城市化进程对城乡居民收入差距的影响[J]. 城市问题，2017，（01）.

篇2

身兼两家央企（中国建筑材料集团和中国医药集团）董事长之职， 麾下管理资产超过3000亿元的宋志平，在接受《财经国家周刊》采访时，完全没有记者想象中的霸气。

2009年，建材集团董事长宋志平受命兼任国药集团董事长，此后仅用2年多时间，就将国药集团的销售额从400多亿元做到了1250亿元。2012年，国药集团销售额计划达到1600亿元，成为中国医药行业的领军者，并成功进入世界500强。

早年长达10年的销售历炼，留给宋志平的是温和、包容的性格。他相信，温和也是一种力量，借助这种力量，他重组了地方医药流通领域的民营企业，并在企业中推行“央企市营”和企业间互利共赢、包容成长的理念。

上世纪90年代，中国医药流通体制发生了重大变化，国药集团所从事的国家计划经济时期，全国药品计划调拨业务取消了，所属的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是一个“空壳”。没有稳定的客户群，也没有成规模的生产基地，国药集团的经营陷入了困境。

正因如此，国药集团较早走上了一条国有资产资本化和股权多元化的发展道路。他们首先对流通业务板块进行改制，引入战略投资者――民营企业上海复星医药，成立了国药控股股份有限公司（下称“国药控股”），并于2009年在香港H股整体上市。

“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一个超越所有制的公式。

自2009年开始掌舵中国医药集团，宋志平带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台。

外界认为，在上一轮的并购中，国药集团把并购重点放在了基层医药资源上，因此被业内认为是只注重面上的覆盖，而不重视兼并重组的资产是否优质，然而，宋志平的想法是，在严格遵守聚焦主业、量入为出原则的同时，把并购重点放在基层医药资源上，是想通过网络下沉，使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构，这会更好地配合国家基本药物制度的推行。

除了工作，他喜欢读书和思考。他涉猎广泛，包括政治、经济、历史等等，但最爱读的还是各类人物传记，美国商界传奇人物亚科卡就是他的偶像。

亚科卡曾受雇于福特公司，被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒总裁，将该公司从死亡边缘拯救出来。“他有一种反败为胜的精神，能够克服重重困难，我觉得这是一种一往无前的英雄主义。”

他认为，真正的企业家应把经营企业作为自己的终身职业，并充满职业精神。中国应该有英雄的企业和企业家，社会应把真正的企业家视作英雄，给他们足够的尊重和地位。

在宋志平看来，要成为全球最大的公司，最重要的是企业要有“思想”。这些年来，在繁忙的工作之余，他从未间断过阅读和思考，并常常把中西方不同文化，不同企业家的成长、性格、经历进行比较，从不同企业家的身上学习到如何成功管理一个企业系统，最后形成自己的“格子理论”，即专业化的分工管理。

同时，他从稻盛和夫身上悟出了东方思想与现代社会和现代系统经济、现代企业管理的理论并不相悖，东方思想也能做出大企业。

央企市营

上世纪90年代，中国医药集团的日子并不好过，没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上资金匮乏等棘手问题，经营深陷困境。为此，中国医药集团率先改制，成为最大的医药流通业务板块。

2009年宋志平上任董事长，带领董事会积极推动国药控股香港上市，之后带领中国医药集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组。

中国医药集团3年前销售额400多亿元，2011年实现营业收入超1250亿元，其中工业销售规模超100亿元。中国医药集团已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。在完全竞争领域，中国医药集团正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。

《财经国家周刊》：3年的时间，从销售额400多亿元到1250亿元，国药为什么发展得这么快？

宋志平： 实际上，现在的央企和传统的国企不同。有人怀疑，中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？我可以坦率地说：没有。

国药之所以发展得这么快，是因为市场化运作。在中国，医药市场是开放、充分竞争的领域。

刚成立时，中国医药集团规模很小，销售收入只有几十亿元，这几年做强做大靠的是完全市场化：制定清晰的战略，做世界一流的医药健康产业集团；利用联合重组等市场化手段进行成长；遵循市场规律管理整合和技术创新，抓住市场机会迅速发展。

《财经国家周刊》：您提出的“央企市营”是一个什么样的概念？

宋志平：就是中央企业市场化经营。中国医药集团和中国建材集团都是央企市营的典范。目前，国资委管理的117家央企，真正实施国家定价的企业只有十几家，其它上百家企业都处在竞争中。

从国际竞争看，我们急需打造大企业参与国际竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的；在人才上，中国医药集团的干部都是以前负责全行业管理的干部，他们会从全行业角度、全国或全球布局来看问题。这些都是央企的长处，是几十年的积淀形成的，也是央企的核心专长和软实力。

央企市营有五层含义：一是国家财政控股、多元化的产权结构。近几年，中国医药集团引入了大量的社会资本，国有资本只占了40%，社会投资和股民差不多占了60%。

二是规范的公司治理，公司治理的核心是董事会。中国医药集团9名董事里，有6名是外部董事，内部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社会精英人士，而不是来自国资委，这样就使决策进一步社会化、公开化。

第三是职业经理人制度。这一点特别重要，国药的职业经理人一部分是自己培养，一部分来自社会招聘，还有一部分来源于我们重组联合企业中的优秀民营企业家。国药网的建成绝大部分是吸纳了地方的民营医药公司，让他们保留部分股权，并完成职业身份的转化，成为职业经理人。

第四，内部机制要市场化。能上能下、能多能少、能进能出。

第五，按市场化规则来运行企业，与民营企业、外资企业同台竞争。

《财经国家周刊》：国企与民企如何同台竞争？

宋志平：央企和民营企业是互补的，央企离不开民营企业，任何大型企业都有无数民营企业做外包，我们共同在一个产业链里，现在又高度融合，央企有硬实力和软实力，但民企有活力，民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习，所以我认为，央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。

这一点在中国医药集团就能看到。国药控股这家公司就是当年与民企复星集团合作的。当年如果国药没有和复星合作，也不会有今天的国药控股。复星与中国医药集团的合作，使双方都得到了很好的发展，公司在香港上市募集资金后，又建起了全国医药网。现在，我们开公司全体大会时，往下一看，原来的竞争者，现在都成了我们的管理人员，他们拥有股权，同时又是公司的职业经理人。

延长产业链

中国医药市场的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”。早在2000年，位列中国医药市场排名第二的国药集团市场占有率仅为4%，为此，国药集团率先开始了医药行业的兼并重组。

重组后，按照中国医药集团“以贸做大、以工做强、以科做优”的战略, 全力推进集团五大平台―现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务―医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业的全面发展，构成了一个完整的中央企业医药健康产业平台，实现了规模效益，推动业绩高速增长。

《财经国家周刊》：您当初接手中国医药集团时，如何在原有产业链的基础上进行布局的？目前，国药已经构建了完整的产业链，那么，下一步的战略方向是什么？

宋志平：我经常说，我对国药集团的最大贡献是在原有产业链的基础上增加了“健康”二字，即医药健康产业，这样可以为公司未来的业务打开一个更广阔的前景。下一步，我们将打造中国医药健康产业具有竞争力的、医药行业的领军企业或领导者。这是我们的战略目标。

在考虑集团战略时，我们把科技创新放在首位。另外，国药集团要向两个方向推动中国医药行业的结构性调整：一是技术升级，二是联合重组、增加行业的集中度，打造中国的巨无霸企业。中国医药集团要尽快发展成为收入3000亿元人民币，差不多500-600亿美元的销售收入，接近全球医药企业排名第三位的企业。

《财经国家周刊》：目前国药集团的全产业链已成雏形，但几大业务板块里，彼此间是什么样的关系？

宋志平：目前，中国医药集团以贸做大，是因为物流是集团的强项，去年集团1250亿的收入，约1100亿来自贸易，它可以带动工业的发展；以工做优，就是让工业产品出效益。贸易营业额大，收入稳定，但利润薄，而工业品的利润多一些，以工做优是利润指标做优；以科做强是提升企业核心竞争力。这三个业务板块中，每一个部分在大的系统里都是独立的，同时在集团内部又互相协同。

《财经国家周刊》：三个业务板块中，哪一个让你欣慰，哪一个还不满意？

宋志平：物流板块做得很好，这几年的发展势如破竹；过去工业一直是短板，我们用三年左右的时间迅速赶上了，今后，工业板块还要加强；科研板块有非常好的基础，但科研怎么和系统内的大企业联系起来，更好地为国家医药的高端前瞻性地做些大事情是我们要突破的地方。

医改机遇

在新一轮医改中，药物招标制度给大企业带来了更多的机遇；同时，随着医改进入深水区，公立医院改革的试点工作已在全国多个省市推广。

国务院办公厅日前印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，提出大力发展非公立医疗机构，鼓励有实力的社会力量以及境外投资者办医疗机构。在该规划公布前，国药集团已经在与地方政府谈合作建医院事宜。

在宋志平掌舵国药集团期间，在延伸产业链的同时，抓住了每一个市场机遇，如健康产业、养老产业和投资建医院，这些都为国药集团扩大了盈利空间。

《财经国家周刊》：在做董事长的三年多时间里，您是如何打造出公司目前的战略框架？

宋志平：三年前我来国药做董事长比较偶然。刚来时，我还不清楚中国医药集团是个怎样的公司，在集团做了50多次调研。现在我们把四家央企整合到一起，从过去以医药贸易为主的企业，变成了一个包括医药贸易、医药制造和医药科研的综合性集团，这样才可能打造世界一流的医药集团。

现在，我们打算投资一家医院，这家医院不是央企下属的医院，而是央企用企业运作的方法来经营的医院， 像台湾长庚医院一样，在即将到来的公立医院改革中起到鲶鱼效应。

《财经国家周刊》 ：投资一家医院是否会给公司带来经济效益？

宋志平：坦率地说，医院是个公益事业。台湾的长庚医院，在整个台湾的医改过程中起到了非常重要的作用，我们也是受长庚医院的启发，希望用企业运作的方式来运作一家医院，提高效益，提供更好的服务。世界上最好的组织是企业，企业化运作能使它效益更大化，使服务更好。

具体的做法是与地方政府合作，目前地方有很多经营不善的医院，他们也希望引入专业化管理；同时，我们也希望能和长庚医院等有着先进管理经验的医院合作，引入先进的管理理念。现在，我们正在做前期工作，打算先试点，然后逐渐推广。