如何提高公司的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇如何提高公司的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公司竞争力；核心竞争力；财务竞争力

一、竞争力与财务竞争力的关系及核心竞争力与财务竞争力的关系

1.财务竞争力与竞争力的关系。公司本质上是各种能力的集合，财务竞争力作为公司竞争力的有机组成部分，两者既有联系又有区别。

财务竞争力与竞争力的联系：

1）.最终目标一致。财务竞争力与公司竞争力的目标都是为公司目标服务的，都是为了使公司的价值达到最大。

2）.评价指标类同。在财务管理中常常涉及到的财务比率是确定的，两者的评价体系都是建立在公司每年对外公开披露的财务报表数据的基础上，运用相似的财务指标进行加工整理展开的。

财务竞争力与竞争力的区别：公司的竞争力是指在竞争性市场前提下，公司通过运用本身资源及能力，获得外部可寻资源，进而综合加以利用，并为顾客创造价值，从而实现公司本身价值的一种综合性的能力，由人力资源子系统，管理创新子系统，公司文化子系统等组成。而财务竞争力仅仅是公司管理创新子系统中的一个分支，具有一定的独立性，是公司在财务方面的竞争力。

2.财务竞争力与核心竞争力的关系。核心竞争力最早由美国普拉哈拉德和加里・哈默尔两位教授提出，他们认为核心竞争力是一个公司可以持久获得竞争优势的能力，是公司所特有的、可以经得起时间考验的、具有延展性，而且难以被其他竞争对手模仿的技术或能力。而财务竞争力是公司核心竞争力在财务方面的具体表现。财务竞争力能够提高公司资金运作效率，降低公司成本，提高公司价值，是公司获得长期可持续发展的重要源泉。

财务竞争力与核心竞争力既有联系，又有区别。核心竞争力是公司竞争力体系中最关键或者最核心的要素及能力，范围较为广泛，而财务竞争力是在核心竞争力的基础上发展起来的，核心竞争力在某种程度上包含了财务竞争力的内容，并且财务竞争力满足核心竞争力的价值性，难模仿性，稀缺性等特征，所以说财务竞争力是核心竞争力的重要组成部分，公司核心竞争力的包含财务竞争力。另一方面，核心竞争力会通过财务竞争力以一定的财务指标影射反映出来，通过对财务竞争力的分析，可以深入了解核心竞争力的强弱。

二、财务竞争力的相关理论探讨

1.财务竞争力的内涵。财务竞争力是公司财务系统进行财务战略的选择结果，它以市场竞争为动力，以为公司创造价值为目的，优越于其他公司的专有财务资源。财务竞争力是在借鉴核心竞争力的基础上，将公司的财务理念提升到一个更高的境界，为研究公司竞争力提供了新的视角。公司一旦具有财务竞争力的意识，并加强与财务竞争力有关的各项财务指标的管理，便会促使公司走出产品，商品生产经营的天地，积极盘活公司的存量资产，并调整产业及资本结构，进入资本经营的新领域，从而增强公司的竞争能力。

财务竞争力在当代社会中是客观存在的，但是其理论发展远远落后于实践，在经济迅速发展的今天，怎样评价公司的财务竞争力，如何提高公司的财务竞争力，将成为我们研究的一项重要课题。

2.财务竞争力的特征。财务竞争力是公司所特有的，由公司本身的行业以及所处的环境综合作用的结果。对于不同的公司而言，公司的财务竞争力具有各自不同的特点，但总体来看公司的财务竞争力具有以下特征：

（一）战略性。财务竞争力是一种战略性的财务能力。面对日益激烈的市场竞争，公司为了自身的生存和发展，就必须使财务竞争力与公司战略，尤其是财务战略相结合，制定出符合自身特点的财务战略，以其作为理论指导，从而获得可持续发展的竞争优势。

（二）竞争性。在当前世界经济处于机遇与挑战并存，收益与风险交织的这个时期，公司要想比同行业竞争者占领更多的市场份额，就必须具有竞争性。财务竞争力具有竞争意识就意味着公司在制定合理可行的财务战略时，需要结合外部市场经济的竞争性去认识和把握。

（三）价值性。财务竞争力的目的是使公司价值最大化。财务竞争力强的企业不仅仅意味着低成本，而且代表公司能够抵御外来风险，并且资源配置得到了更好的优化，从而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想获得价值上的增值，就必须增强其财务竞争的能力。

3.财务竞争力的构成要素。依据上市公司财务自身的规律和核心竞争力的特性，把财务竞争力分解为财务生存力，财务发展力，财务创新能力三个部分。

（一）财务生存力。财务生存力是公司财务状况和经营成果的反映，具体表现为偿债能力和盈利能力，用来评估公司的资金运转及使用情况和可持续发展能力。

1）.偿债能力。是指公司用其资产偿还长期和短期债务的能力。通常包含流动比率，速动比率，现金比率，产权比率，资产负债比，获利息倍数，现金流量债务比。

2）.盈利能力。是指公司获取利润的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增长率，净资产收益率，主营业务收入增长率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率作为评价指标。

（二）财务发展力。财务发展力是在公司生存的基础上，对公司资源的充分运用和现金流管理使公司能够发展壮大的能力。具体包括营运能力和现金获取能力。

1）.营运能力。是指公司的经营运行能力，也就是公司运用各项资产从而赚取利润的能力。常用的财务分析比率有：存货周转率、应收账款周转率、净资产周转率和总资产周转率等。

2）.现金获取能力。是指公司当期经营活动获取现金的能力。一般情况下，该比率的高低说明公司获取现金能力的强弱。通常包含每股经营现金流量，每元销售现金净流入，全部资产现金回收率。

（三）财务创新能力。财务创新能力是评价公司财务竞争力的非财务指标，没有创新就缺乏竞争力，没有创新也就没有公司价值的提升。财务创新能力在财务竞争力中具有重要的地位，如果没有财务创新能力，那么公司的财务竞争力很难达到一个可持续发展的状态。

三、结语

财务竞争力作为当代财务学科体系中一个新的领域，为我们认识和研究财务学提供了新的方向。现代公司应该以公司财务竞争力最大化来作为财务管理目标，通过提高公司财务竞争力，可以改善公司核心竞争力水平，从而公司获得更多的竞争资源，取得可持续发展的竞争优势。（作者单位：西华大学管理学院）

参考文献：

[1]崔硕.上市公司财务竞争力评价―以吉林省上市公司为例[D].吉林财经大学.2013

[2]全文婷.涉农类上市公司财务竞争力的评价研究[D].东北财经大学.2011

[3]王萌.上市公司财务竞争力综合分析与评价研究―基于贵州茅台的案例分析[D].北京邮电大学.2012

[4]陈蕾.企业财务竞争力的评价研究 [D].西南交通大学.2010

[5]崔磷.中国上市银行财务竞争力分析与评价 [D].哈尔滨大学.2012

[6]程燕.财务竞争力探讨[N].四川教育学院学报，2008-24卷1期

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关键词：保险公司；核心竞争力；企业文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

目前，我国财产保险公司的整体竞争格局大概分为三类。以人保财险、太平洋财险和平安财险为代表的大型中资保险公司；以永安、华泰、大地和大众为代表的中小型中资保险公司；以美亚保险为代表的外资保险公司。根据中国保监会10月24日数据显示，中资保险公司原保险保费收入为12930.5亿元，占市场份额96.3%；外资保险原保险保费收入502.1亿元，占市场份额为3.7%，比去年同期增加0.5个百分点。外资保险公司雄厚的资金以及丰富的经验已经成为我国中小型保险企业不可忽视的竞争对手。因此，当前对于我国中小型中资保险公司来说，机遇和挑战并存。培育和提升保险公司的核心竞争力是我国保险行业可持续发展中关键的一步。本文将就当前我国中小型财产保险公司如何提升核心竞争力献计献策。

一、保险公司核心竞争力的关键要素

主要从五个方面对其进行阐述：1）组织学习能力：因为保险公司属于知识密集型企业，在知识经济时代更加需要重视自身的组织学习能力，基于保险业务的经验和最新的相关信息而实现能力的转化。2）险种研发能力：保险产品是判定保险公司成败的关键因素。只有不断进行产品创新，加速产品的更新换代，更好的满足顾客的需求，才是公司取得长期核心竞争力的最根本保证。3）市场开拓能力：要求保险公司通过销售渠道和客户网络进行产品销售。市场开拓能力越强，保险公司的客户资源和销售渠道就更加丰富和完善。4）风险管理能力：即保险公司保证其经营业务及资金运用安全性、高效性的能力。5）企业文化的影响能力：追本溯源，保险产品实为文化消费品。换句话说，保险产品在很大程度上“销售”的是企业文化。

二、提升保险公司核心竞争力的瓶颈问题分析

（一）产险险种的研发实力有待提高。险种创新即保险公司通过自主研发设计或引进、消化吸收再创新保险产品来不断满足顾客的个性化和多样化需求，以此来增强保险公司的核心竞争力的过程。目前，我国整体中小型保险公司在这方面的突出表现就是产险的产品结构不合理，产品的设计创新能力非常有限。目前，我国多数的中小型保险公司，受制于自身财力和人力的制约，缺乏新险种开发的广度和深度，通常选择了“数量扩张型发展路线”。直接的后果就是导致我国产险产品同质化问题非常严重，险种结构过于集中。这种主要集中在车险和企财险的销售现状，很容易导致恶性的价格战。

（二）产险的风险控制水平不高。目前我国保险公司产险的风险控制的主要问题有：1）一些保险公司为了抢占市场份额，进行恶性竞争，甚至不顾保险标的的风险程度，很容易加大风险。2）为了片面追求公司规模的不断扩张，以及保费收入的增长速度，造成公司风险过于集中，影响其财务的稳定性。3）片面地为了迎合部分顾客的个性化需求，而不切实际地推出许多不科学的险种。这些险种的风险高低状况、费率厘定的合理性和收益性等设定依据不足，这将严重影响保险公司的长期发展。4）目前一些保险公司产险的核保核赔信息系统非常不完善，这也增加了经营的风险。

（三）公司的品牌意识和服务水平亟待加强。通常我国的保险公司长期依赖国家信用来开展具体业务，从源头上就忽略了对品牌建设的重视，服务水平也比较低。而国外的保险公司恰恰相反。一般当国外发生重大事故或灾害时，保险公司往往是第一个出现在受灾现场，进行理赔处理。这种主动及时的服务方式也树立了自身的品牌形象。而我国诸多保险公司由于种种原因，尚未形成清晰明确和特色鲜明的企业文化。

三、提高保险公司核心竞争力的实施策略和建议

基于以上对我国保险公司核心竞争力当前存在的突出问题分析，亟须我们采取有效措施加以解决，以期推动我国保险公司更好更快更健康的发展。本文主要提出了以下对策和建议：

（一）需要加大险种研发创新能力的培育。1.必须强化产险产品创新的时效性，即要求保险公司能够在第一时间对市场需求做出快速和准确的反应；2.财险险种的创新需要紧跟全球金融创新的大潮，比如关注衍生性保险商品的产生，还要注重研发的方式创新，比如可以采取与科研机构、高等院校和相关行业主管部门进行合作开发新产品，以弥补自身研发能力不足的缺陷。

（二）需要不断培育风险控制能力。1.培育风险细分的能力：要求保险公司围绕潜在的目标客户的共性需求进行保险产品功能的具体设计，在这一过程中需要重视创意筛选、市场调查、产品试销和产品修订具体环节的把关，从而形成公司产险独特的产品定位。2.提高费率厘定的能力：要求在进行保险产品定价时，一方面要考虑纯损失率另一方面也要根据目标客户的心理、行为特征和市场同类产品的价格进行综合考量，厘定出科学的费率，来更好地应对市场的风险情况。

（三）建立保险公司与核心竞争力相匹配的企业文化。现阶段保险公司的竞争已经从产品和价格的竞争逐渐发展为品牌和服务的竞争。也就是说，保险公司需要不断满足顾客消费的心里满足。为此，保险公司需要不断加大科技和文化在保险产品中的投入比率，不断强化品牌中的文化价值，以为来满足个性化的需求。1.增强诚信意识：要求对客户讲诚信，对保险监管机构讲诚信；2.增强服务意识：时刻体现“以人为本”、“以客户为中心”的经营理念。

结束语

综上所述，当前我国的中小型保险公司在核心竞争力提升问题上还存在诸多不容忽视的问题和漏洞，本文以保险公司核心竞争力的基本构成要素为基础，分析问题，提出提升核心竞争力的有效措施，这将对我国保险公司的健康有序发展大有裨益。只有解决了核心竞争力的问题，保险公司才有可能在更激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]丁当，冯立新.服务是保险公司的核心竞争力[J].企业改革与管理，2013（02）.

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[关键词]企业 核心竞争力 增强 途径

企业要成为市场经济中的“常青树”,就要拥有强大的核心竞争力。因此,企业的发展需要实施核心竞争力战略。而创新,它是理论与实践的积聚、创意火花的碰撞,是铸造企业核心竞争力的利器和灵魂。所以,笔者认为要增强企业核心竞争力,必须在企业创新能力建设上做文章,必须强化全员创新意识及核心竞争力意识,建立和完善现代企业制度,还要培育独特的企业文化,为企业更好更快发展营造良好的氛围。

一、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于对核心竞争力的一般理解,总的来说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。

1.核心竞争力定义要点。第一,核心竞争力实质上是公司的资源和能力。第二,核心竞争力不是所有的资源和能力,是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的唯一来源,但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。第三,公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势,与公司资源和能力的内在价值有关,即与竞争对手相比,本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。第四,从竞争角度来看,区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力,与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。因为,竞争并不只意味着超过竞争对手,还有一个非常重要的竞争战略,就是与对手区别开来,这对大型企业有指导意义,对中小企业更具意义。对众多的中小企业来说,避开与大企业正面竞争――比资源和能力,是一种明智的选择。

2.核心竞争力的根本特征。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,体现出以下几方面特征:(1)战略价值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。

二、增强企业核心竞争力的途径

构建企业核心竞争力是一件复杂的工程,面对入世挑战和激烈的国际竞争,我们的企业要立于不败之地,要从以下四个方面来增强企业的核心竞争力。

1.培育企业员工的创新精神。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。铸造企业核心竞争力,首先必须从强化和培育员工的创新精神和意识抓起,坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。

2.强化企业核心竞争力意识。企业高层管理者到基层的每一个员工,都了解什么是企业核心竞争力,重视和关心企业核心竞争力的打造。企业要经常举办核心竞争力知识讲座和各种形式的研讨会,使核心竞争力的意识深深地植根于企业的所有员工,形成浓烈的打造企业核心竞争力的氛围,才能使创新信念和决断魄力处于核心地位,才能大力培养出大批创新型的领军人才,企业才能健康持续发展。

3.建立完善现代企业制度。党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,提出国有企业改革的目标是建立现代企业制度,并把现代企业制度概括为是适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度,要求通过建立现代企业制度,使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,因此,企业必须按照现代企业制度要求,建立更科学、更合理、更规范、更现代化的企业组织制度,如通过股票期权奖励、退休金计划等制度建设将核心技术人才、管理人才吸引过来并持久留住,为核心竞争力的培育和提升提供人力资本的保证。

4.创建独特企业文化。我们说的企业文化,是企业全体员工在经营、管理实践中所形成的并为全体员工共同认可、自觉遵循的价值观念、共同意愿、职业道德、行为规范和准则的总和,是企业物质财富、精神财富和制度财富的结晶。而良好的企业文化是企业成长的信念力量;是培育和强化企业核心竞争力的综合实践;是增强企业凝聚力的核心资源;是构成企业差异性战略的重要特征;是企业全面推进科学化、制度化管理的思想内涵。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位,更重要的是通过增强企业的整体素质和综合能力来提升企业的核心竞争力,强化企业的竞争优势。一是构建独特的、难以模仿的企业文化。独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续竞争优势基础之上的。二是注重人才和技术资源的积累。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大,或者说知识能直接给企业带来预期的超额收益,但知识的更新、知识资产价值的发挥,要靠人才完成。因此,在未来的激烈竞争中,谁最善于整合人才,发挥人才的群体优势,提高人才的整体素质,谁就能拥有未来,赢得领先地位。培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境,就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。三是学习型团队的建设。在新的时代背景下,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人,才能有高素质的企业。

5.铸造个性化的核心竞争力。从核心竞争力形成的企业内部渠道看,应把握好“三个着力点”。一要对全员职工进行创新教育,以强化他们对企业核心竞争力战略的认同,营造人人重视、个个关心的氛围;二要从整合公司资源入手,集中进行某一领域的“差异化”创新运作,逐步形成具有企业独特个性的体制、制度、机制、文化和核心技术;三要从可能构成企业核心竞争力的各要素中,找准适合本公司发展个性的关键要素,集中进行研发、创新,促使它尽快形成唯我独有强势的企业核心竞争力。

参考文献:

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关键词：客户关系管理 企业核心竞争力 增强 电子化方案

1.前言

我们身处一个信息的产生、采集、整合、反馈与决策都空前加速的时代。在灵活性与快速反应主宰的商业战场上，企业如何才能实时感知消费者迅速变化的需求并及时做出回应？在信息科技带来的巨大冲击下，企业又如何才能在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜？

在“以客户为中心”的经营理念不断深化的过程中，迫切需要日臻成熟的电子化运营解决方案，包括管理技术和软硬件产品等等。企业希望通过这样的解决方案，增进自身对于客户战略的认识和理解，保障企业在经营管理中很好地吸收、运用客户导向的理念，从中得到在客户忠诚度、满意度方面的提高，实现良好的利润收益。

事实上，在国外，对企业的电子化运营解决方案的探索，伴随着企业信息化进程已经有十几年的发展历史。20世纪80年代中期，许多企业为了降低成本、提高效率、增强竞争力，纷纷重新设计业务流程，从这个时期开始，信息技术和IT产业开始进入飞速发展的阶段。MRPII/ERP等信息系统的实施大大提高了企业内部业务流程的自动化程度，企业效率得到明显改善。而随着日益激烈的市场竞争，企业所处的市场环境从卖方市场过渡到买方市场，赢得客户长久的信任和支持，对于企业的重要性空前提高，一些可以帮助企业从各个方面进行客户管理的技术和管理方案相继出现，如自动销售系统和计算机电话集成技术等都被广泛地采用。随后，市场营销管理、订单管理、电话销售管理、客户支持管理等各种独立的方案和功能模块不断出现，企业开始依托自身的信息管理系统和资源规划，结合Internet平台和电话等手段接受用户订单和服务请求，进行前端销售管理，创建与相关业务的管理接口等。

在电子商务全面升温的时代，企业对整体性的电子化运营解决方案的需求越来越迫切。客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）就是一种包括了企业判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程，整合了“以客户为中心”的各种可有效地提高企业运营效率的功能模块，从理念到技术、从产品设计到应用，都被证明了是可以提升企业运营质量的全面电子化方案。

2.客户关系管理与企业核心竞争力

2.1客户关系管理（CRM）的内涵

客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；

客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；

客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

人们普遍认为，CRM将成为现代企业提高竞争力，在成熟市场中高效动作并获取稳定利润的法宝。来自国外的统计数据表明，CRM正成为一个新兴的产品和服务市场。据国际数据集团（IDC）对欧美300家企业所做的调查显示，不管美国还是欧洲的企业都正在增加对CRM软件的预算，这300家企业1998年平均花费310万美元在CRM系统的硬件和软件上，计划每年的预算将平均提高8%。IDC还预期全球CRM市场将以每年40%的成长率，从1998年的19亿美元增长到2003年的110亿美元。尽管目前美国的CRM市场开发利用率目前尚不到25％，但它将以44％的年复合率迅猛发展，根据AMR Research的研究和预测，美国到2003年用于实施CRM的预算可能达到168亿美元，目前软件行业前五大CRM厂商会则占领40%的市场份额。最乐观的预测来自专门从事市场研究的METAGroup公司，其报告显示全球的CRM市场正以每年50％的速度增长，这意味着全球CRM市场2004年的销售额将跃升至670亿美元。METAGroup还指出，未来企业在CRM上的投入将赶上并超过ERP，到2004年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82％。

CRM的出现，使企业真正能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化、电子化，从而促使企业更关注其核心竞争力的打造。

2.2企业核心竞争力

所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力――为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。

随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，在更加复杂、激烈的竞争环境中，企业如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的关键问题。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业核心竞争力的建设方面，从而使企业的核心竞争力建设，从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。

企业核心竞争力，将是CRM方案和系统建设的发力点，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。运用CRM系统建设的企业核心竞争力，不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。

纵观所有成功的公司，无一不是具有独特核心竞争力的企业：或拥有优良的生产制造过程、或拥有卓越的质量控制方法、提供最佳服务的能力、或拥有开发新产品的高度创造力、或拥有降低生产成本的业务流程等等。如日本本田汽车公司，其核心竞争力在于自己独特的、炉火纯青的发动机技术――这种技术推动本田公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品，这就是公司的核心产品；从而使公司可以生产出一系列在不同领域都具有高度竞争能力的终极产品，包括本田轿车、本田跑车乃至本田割草机、本田发动机驱动的游艇等。蓝星集团以其独特的清洗技术开创了中国清洗行业，并不断地增强自己的竞争优势，拥有全国最大的有机硅生产基地，是全国PBT、双酚A、特种环氧树脂最大的生产商。

提高企业核心竞争力的重要性在新世纪内为越来越多的企业所瞩目。世纪之交在国际经济舞台上出现的，以欧美等发达国家为代表，涉及全世界范围内的一轮又一轮的企业购并浪潮，究其根本原因，都在于谋求构建新的、更高层次的核心竞争力。美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车；美国金融业中花旗集团和旅行者公司的合并，给全球金融界产生了地震般的冲击波；美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒・奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐等等。蓝星集团并购了30多家军队保障企业、5家科研院所，每一年还不断有新的企业走入蓝星的旗下……所有公司之所以在专业领域内展开一轮轮的并购风潮，进行“强者恒强”的重新组合，主要是为了集合企业优势、抢占技术高地，从而让并购重组后的企业拥有别人只能望其项背、更无法轻言超越的核心竞争力。

2.3CRM如何打造企业的核心竞争力

客户关系管理（CRM）将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好地打造核心竞争力。因为在新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。

企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和绩效中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。

CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源建设其核心竞争力。

CRM系统将保证企业核心竞争力的持续性提高。因为CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展――企业只有通过全面的改革、通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的涵义。

3.结论

在今天瞬息万变的商业环境中，企业管理层只有将自身与企业结合为一个统一的整体才能与外部动态环境相适应。利用客户关系管理，增强企业的核心竞争力，是企业在市场中利于不败之地的第一选择。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权，使企业在经济全球化和服务一体化大潮中竞争制胜。

参考文献：

[1]陈启申.供需链管理与企业资源计划.北京：企业管理出版社，2001.

[2]罗鸿.ERP原理.设计.实施.北京：电子工业出版社，2002.

[3]张毅.制造资源计划MRP-Ⅱ及其应用.北京：清华大学出版社，2000.

[4]李友.CRM：化繁为简的理由.

[5]管政.CRM：中国迈出了坚实的一步.

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【关键词】核心竞争力；优势；创新

在市场经济的大潮中，为什么有的企业如鱼得水、日益壮大，有的企业却如昙花一现，悄然而逝，其中自是原因很多，我国著名经济学家，北大光华学院院长张维迎教授有这样的一句话：“企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，也就是说是否具有独特的资源和能力，具体表现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走，溜不掉的。”那么什么是企业的核心竞争力呢？本人比较赞同《The core competence of the corporation》对核心竞争力的定义：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的生产能力。”

一、培育企业核心竞争力的重要性和迫切性

现代企业之间的竞争，已不是简单的一般竞争力之间的竞争（如营销、研发、理财、产品等只是企业某一方面的竞争力），而是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。

随着中国经济的不断发展，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景中，国外资本和先进技术大量进入我国，跨国公司也以其雄厚的资本和先进的技术优势在中国抢滩，中国企业在日益残酷的竞争环境中生存发展，越来越迫切的感受到企业应尽快培育自己的核心竞争力。

二、如何培育企业的核心竞争力

中国的企业过去虽然没有核心竞争力，但一样能够赚钱，一样能够发展，除了当时中国属于卖方市场，竞争不激烈之外，还因为中国企业具有以下四大优势：一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量的稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方保护。三是家族式管理。四是产品优势。有一些产品我们是有优势的，比如做中国菜，外国人没法和我们比。四川的许多产品在北京没有竞争力，但川菜馆开的到处都是，这说明这方面四川是有优势的。

但在不远的将来，这些优势还会存在吗？廉价的资源不会再有了，土地要拍卖，资金已经市场化了，人才也自由流动了。如果按人才的市场价值计酬，很多企业就要亏损了。今后，很可能是中国企业想重视人才却没有机会了，因为你不能为优势人才支付足够高的薪水。加入WTO后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者，另外随着人们开始追求高品质的生活，希望享受到更多的休闲，劳动力成本也将随之提高。过去形容竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着可以赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转到企业核心竞争力的研究上面。就如中关村的企业很多，但真正赚钱的企业很少，究其原因是其缺乏核心竞争力。那么该如何培育企业的核心竞争力呢？

（一）与时俱进，不断创新

创新是一种综合能力，视人类的特点，是社会发展的标志，民族进步的灵魂，也是企业应对挑战，实现自身健康发展的不竭动力。创新是培育企业核心竞争力的关键，它包括技术创新、管理创新等。

1．技术创新。企业应通过技术创新来提高产品的独创性和先进性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的技术创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心。企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解到自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解或整合，也就是说对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清一般技术、通用技术、专有技术、关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键性技术进行研究、公关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

2．管理创新。管理创新是培育企业核心竞争力的保证。要保持核心技术能力，企业的组织管理模式必须是独特的，是不断变化和创新的，而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式，企业要根据自己的特点，在原来的管理模式上进行改革创新，保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争力。否则如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的创新，核心竞争力就会被赶超。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竞争力都将会失去。在管理创新方面，海尔就做得较好，海尔不断创新其管理思想和方法，如源头论、长三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市场链、业务流程再造、负债经营等，使其不断发展壮大，成为第一个进入美国哈佛商学院MBA案例教学的中国企业。

3．创新经营实例。1981年，杰克韦尔奇担任美国通用电气总裁兼CEO时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”，经过杰克韦尔奇20年的创新经营之后，到2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升到127亿美元，而员工则从40万人消减到30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50%，杰克韦尔奇也因此被誉为20世纪最成功的CEO，如今像“居安思危，率先变革”、“面对现实，不玩数字游戏”、“管理越少，成效越好”、“拆除边界建立无藩篱障碍”的公司、“像小公司那样的经营”等等，这些最能体现杰克韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并引起整个企业家的高度重视。

（二）营造组织的学习文化，提高组织的整体素质

建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源。尤其是在现代科技革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习能力来适应社会的需要，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极地和具有创造性的。什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就开始衰减了。因此，一个企业的竞争优势最终取决的它的学习能力，以及将学到的知识快速转化为生产力的能力。壳牌石油公司总裁曾经说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。《第五项修炼》的作者彼得圣洁说过：“学习障碍对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企业是善于学习的企业。

在学习能力的培养上要掌握几个方法，第一，要主动学习，克服长期中国教育体制下养成的被动学习习惯，邱吉尔说过：“我时刻准备学习，但不是时刻准备被教导”。第二，要学会在探索中学习，学习是一个探索的过程，而不是一个死记硬背的过程，在现代市场经济和信息爆炸的时代，具体的知识和技能并不是最重要的，最重要的是知识和技能的学习方法。就好像顾客购买商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，学习知识也一样。

（三）尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码

人是最宝贵的资源。知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。技术创新者和职业经理人都是能够推动企业实现升值的人力资本，人才的争夺已经成为当前国际核心技术竞争的关键。韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”现代企业的竞争是多方面的，其中最主要和最本质的是人才的竞争，所以企业必须造就一大批既有经验又有理论素养的高层次、外向型、复合型的专业人才。一是要完善培训机制，加强对职工的业务技能和理论知识的培训，全面提高职工的综合素质；二是完善人才的管理机制。革除过时、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公开、公平的人力资源管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。三是完善人才的使用机制，彻底打破用人条条框框，坚持能者上、平者让、庸者退的用人原则，营造一种有利于优秀人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。

（四）塑造富有特色的企业文化

富有特色的企业文化能有效地提高企业的竞争层次和竞争品味。能否有效地提炼和充分凝聚企业核心竞争力，企业文化发挥着根本的作用。没有文化的企业就不可能有核心竞争力。企业文化帮助我们树立正确的价值观，准确分析和把握优势，公正的对待自己，对待员工，对待竞争伙伴和合作伙伴，企业文化使企业树立双赢、竞合的理念，使企业人懂得了借船出海、优势互补、与人合作。企业文化是企业的“灵魂”它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造价值。新兴的中国跨国企业海尔集团以其企业文化受到国际商业巨头的关注，海尔根据自己的企业文化来选择人才的去留，使企业走上了良性发展的道路，使海尔从一家负债147万元的集体小厂，发展成为享有世界声誉的企业集团，海尔的企业文化用总裁张瑞敏的一句话就是“真诚到永远”。 参考文献

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篇6

关键词:华为公司;核心竞争力;创新;国际化

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企业核心竞争力概述

(一)核心竞争力的含义

“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿。第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。第三,从价值形态上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源。第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心竞争力可能会消失。第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入。第六,核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。

(二)核心竞争力的构成要素

国内学者大多认为核心竞争力的构成要素比较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠(2001)认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。

(三)企业核心价值观

企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化,是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。

(四)组织制度与管理

组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高,反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是技术技能、软件和硬件的运作环节。从管理上来看,组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。从管理方式来看,管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的培育。要想提高企业核心竞争力,管理方式要适应当前的形势,要适应企业自身的条件,要适应企业的战略目标,要灵活多样,因地制宜,因企业制宜,因人制宜。

(五)技术能力

技术能力是指企业开发和应用新技术的能力,是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上,而且也体现在员工技能和组织经验的积累上,后者是暗含的技术能力,它们属于隐性知识,且会随时间延长而提高和增强,很难被其他企业复制或模仿。从这一点上来说,技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系,它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系,企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动,就可能推出新的产品与生产技术,就会有层出不穷的技术创新问世。

(六)品牌

企业竞争的关键是市场的竞争,企业要不断地扩大市场份额,取得竞争优势就必须开展市场营销,尤其是品牌营销。声誉良好的品牌不但能有效地树立企业形象,而且也能比较容易地获得市场认同,从而大大提升企业价值和增加股东回报率。

(七)核心竞争力对企业发展的意义

作为竞争优势来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特征。作为一种行动的能力,核心竞争力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企业超越竞争对手,企业通过运用核心竞争力,在一定时间内能给产品和服务增加附加值。同时,核心竞争力能帮助企业进入新的业务领域、拓展新的市场。企业核心竞争力能够增强企业进入多个市场的潜在能力,满足用户的不同需求,形成对用户综合配套服务的能力,客观上扩大市场份额,增加企业获取收入和利润的机会。总之,核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争中永不衰竭的力量源泉。

二、华为公司核心竞争力分析

(一)华为公司的发展概况

华为公司(以下简称“华为”)作为一家1988年才在深圳成立的民营通讯设备制造企业,致力于成为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。经过20年的飞速发展,华为从最初几个知识分子创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业,被英国《经济学家》周刊誉为“中国的硅谷”。从表1可以看出,截至2007年“华为”销售额达到160亿美元,海外销售额更是达到了71.88%,其产品进入了全球几十个国家和地区。

在“华为”销售额保持高速增长的同时,其利润总额也保持了快速增长,根据信息产业部2007年公布的电子信息百强企业名单看,“华为”的利润总额41.36多亿元人民币,远远高于第二名海尔集团的15亿多元和营业收入位居榜首的联想控股有限公司的4亿多元。

(二)“华为”的竞争策略

“华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略,坚信为客户服务是“华为”存在的唯一理由,客户需求是“华为”发展的原动力。提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

(三)“华为”核心竞争力的SWOT解析

所谓SWOT分析,就是对与研究对象密切相关的内部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),进行深入的比较分析和客观的识别评价,据以制定和实施正确的竞争战略。

1. 优势分析

第一,竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张,从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点:一是敏锐的嗅觉,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗,反映出团队合作的精神。可以看出,以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化,新员工到“华为”后,要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神,使员工成为“华为”人,为“华为”创造价值就是为自己创造价值。

第二,对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新,提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要时还将加大拨付的比例。“华为”网站提供的数据显示,“华为”持之以恒对标准和专利进行投入,2007年PCT国际专利申请数达到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基础专利中,“华为”占7%,居全球第5位。“华为”连续6年蝉联中国企业专利申请数量第1位,连续3年中国发明专利申请数量第1位。截至2008年6月底,“华为”累计申请专利30 569件,包括中国专利申请22 719件、国际专利申请4 362件、国外专利申请3 488件。“华为”在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据,“华为”在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人员,“华为”的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型。

2. 劣势分析

第一,产权安排存在缺陷,员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100%员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设计,员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长,把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题:一是过于复杂,连国际著名评级机构都认为看不懂,不利于提升国际形象;二是归属并不清晰,影响公司规范化其治理结构;三是股权的激励作用越来越有限,“华为”高层购买股权后,股权不明确,权利得不到法律保障,而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大,加快规模扩张。

第二,权力划分不科学,不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但再英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排,不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处,总部的实际管理权较小,各个利益中心造成企业管理上的内耗。

第三,品牌国际化知名程度低不利于“华为”产品价值的提升和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化,“华为”作为中国民营企业的榜样,其品牌价值在胡润2006年民营品牌榜位居第2位,品牌价值为57亿元人民币,但尚未入选世界500强品牌,而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌的第7名。截至2007年诺基亚品牌价值为316.70亿美元,2008年为440亿美元①。虽然品牌价值每年变化幅度较大,但和欧美发达市场跨国公司相比,“华为”的品牌价值难以凸显。品牌价值不高的一个严重后果是“华为”在竞争中只能以低价占有市场份额,有时只能是光赚吆喝不赚钱。

3. 机遇分析

第一,信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济发展,信息化已经渗透到社会生活的各个角落。电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具,成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效而经济地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源。世界著名电信咨询公司Ovum预计到2012年,全球手机用户总数将达到49.9亿,销售收入将增长到1.019万亿美元,尤其是新兴市场经济国家增长将更为迅速。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为,将具有广阔市场前景。

第二,经济全球化的深入,保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点,跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态。企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配,积极地参与全球化浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验,有利于“华为”在全球范围内进行市场细分。同时经济全球化的进一步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场,从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。

4. 威胁分析

第一,“华为”面临来自发达国家同行业跨国公司的激烈竞争。世界信息化的开端始于发达国家,发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位,占据了大部分国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略,但是主要走“农村包围城市”道路,先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家入手并取得一定成绩,然而在欧美腹地“华为”难有大的突破。表2说明,以网络通讯设备为主业的“华为”和世界500强同行业相比,营业收入存在巨大差距。

第二,“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁。“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商,其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中,诸如西门子、三星电子、日立、松下电器、索尼等电子、电信、电器和软件等行业企业所占的数量至少有几十家,那些现在不和“华为”直接竞争的企业将来如果战略转型,都将直接威胁“华为”的生存和发展。

根据对“华为”核心竞争力的分析,我们构造SWOT分析矩阵(见表3),制定相应的竞争策略,以发挥优势因素,克服劣势因素,利用机遇因素,化解威胁因素,不断保持和提升“华为”核心竞争力。

从SWOT分析可以看出,高效率的企业文化和技术创新构成了“华为”内部的资源优势,这两个方面综合起来则形成了“华为”能够迅速发展并不断进行国际扩张的核心竞争力。

企业文化作为企业的无形资源,能够使企业全体员工形成一致的核心价值观,并以此结成团结一致的利益共同体,从而促使企业快速而有效地发展。“华为”独特的企业文化保证了企业全体员工能够为了实现世界一流企业目标而在《“华为”基本法》的引领下热情创业,继而才有了中国民营企业发展的““华为”速度”。短短20年时间,“华为”从一个几个人的小企业成为如今中国利润最多的通讯设备企业。可以说“华为”企业文化是促使“华为”快速发展的精神动力。

技术作为“华为”创造价值的基础,保证了“华为”能够不断地满足客户需求,并在跨国公司垄断市场的情况下能够开拓国内、国际市场,用物美价廉的产品迅速打开市场,甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问,“华为技术”是中国企业实现自主知识创新的骄傲,“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一。通讯设备作为中国新兴的技术领域,任何研发和科技创新都需要大量的资金和人力资本投入。“华为”作为一家民营企业从一开始就注重技术的创新和人才的培养,显示了超前的国际化眼光。所以,技术和研发优势充实了“华为”核心竞争力的内涵。

三、核心竞争力与“华为”的创新发展

核心竞争力不是永恒不变的,创新是企业保持竞争优势的不竭动力。“华为”在把握机会发展的同时,也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁,不断实现制度、技术、管理等方面创新,并坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,从而实现不断为客户创造价值的战略目标。

(一)核心竞争力与“华为”的制度创新

“华为”要获得持久竞争优势,突破制度发展的桎梏,必须进行制度创新。首先,进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集中投入,重点突破,这对产品研发,生产与销售的流动资金要求极高,所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新,为在国际资本市场融资和上市服务,同时有利于塑造公司品牌形象。其次,进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下,难以有效起到激励作用。以高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动,不利于企业稳定发展。

(二)核心竞争力与“华为”的技术创新

技术创新一方面能够帮助“华为”降低成本,另一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争,从而大大提高“华为”的核心竞争力。““华为”技术”作为“华为”发展引以为豪的地方,却受到西方跨国公司的讥讽,认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼“华为”侵权事件③的再次发生,“华为”应该加大核心技术的原创性发明,加强专利保护,从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保持在技术上的世界领先地位,从而持续提升其核心竞争力。

(三)核心竞争力与“华为”的管理创新

管理是企业的一种能力,要形成核心竞争力,“华为”必须努力实现管理变革,逐步与国际接轨,实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,克服“华为”在管理上的劣势,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。所有这些都有助于“华为”持续管理创新,增强核心竞争力。

四、核心竞争力与“华为”的国际化战略

(一)“华为”走向世界的战略选择

“华为”要提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值,就必须充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力,在竞争环境下实现企业目标。根据表3的SWOT分析矩阵,“华为”可以实行如下战略组合:第一,把握机遇,发挥优势,实行技术创新和国际化战略(OS组合);第二,抓住机遇,实行品牌战略,增强品牌在全球声誉(OW组合);第三,迎接挑战,制定与企业发展相适应的企业文化,把企业做大做强(TS组合);第四,加强制度和管理创新,以增加同世界跨国公司竞争的能力(TW组合)。

(二)核心竞争力在“华为”国际化发展中的应用

在全球化和国际化的外部环境下,“华为”的发展必然是使用核心竞争力走国际化道路。国际化战略包括业务层国际化战略和公司层国际化战略。在业务层国际化战略方面,“华为”将利用其核心竞争力扩大市场规模,不断提高投资回报,实现规模经济降低企业成本,并能够在国际化市场运作过程中学习世界先进管理经验,从而在国际化中发展其核心竞争力。在公司层国际化战略方面,“华为”有效实施国际本土化战略,注重每个国家或地区之间的竞争,以产品客户化的方式来满足本地消费者的特殊需求和爱好,从而扩大本地市场份额。“华为”利用讲求效率的企业文化和技术创新,在国际化过程中形成自己的核心竞争力,同时在国际化过程中要加强跨国文化沟通和融合,使“华为”企业文化能够不断吸收新的有利元素,保证“华为”在实行国际化战略的同时持续地保持其核心竞争力。

注释:

①数据来源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此处为便于分析,采用1美元=7元人民币兑换。

③思科最终撤回了诉状,双方和解,并承认“华为”没有侵权行为。

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇7

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

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关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

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关键词：电力企业 核心竞争力 智能电网

企业核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

虽然所有的核心竞争力都是企业取得竞争优势的源泉，但并非所有的竞争优势都是企业核心竞争力。作为一个身处大数据时代的企业，如何清晰识别和确定自身的核心竞争力是足点于激烈竞争中的基石。

企业核心竞争力主要有以下三个特点：（1）价值性，即客户效用，这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，提高产品质量，提高服务效率，，从而给企业带来竞争优势。（2）稀缺性。这种资源或能力必须是稀缺的，只有少数企业拥有甚至仅本企业拥有。（3）难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

下面以国家电网公司为例，针对企业核心竞争力的识别与培养，谈一谈我浅薄的看法。

国家电网公司以建设运营电网未核心业务，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业，承载着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。公司经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电人口超过11亿人，售电量34694亿千万时。

在企业发展的不同阶段，核心竞争力也不断发展。目前，国家电网公司的核心竞争力主要是对新技术、新体系、新方法的探索，特别是基于特高压电网为骨干框架的智能电网建设。中国电力科学研究院对智能电网的定义为：智能电网是以特高压电网为骨干框架、各电压等级电网协调发展为基础，运用现代先进技术而形成的新型电网。它以充分满足用户对电力的需求和优化资源配置、确保电力供应安全的可靠性和经济性、满足环保约束、保证电能质量、适应电力市场化发展等为目的，实现对用户可靠、经济、清洁、互动的电力供应和增值服务。

我国资源分布和用电客户分布的极度差异性导致原始的电力输送模式效率低、损耗大，不利于资源的合理配置。智能电网的建设实现了资源的优化配置，降低了输电成本，提高了经济效益，更好的服务于国内市场，以更合理的价格给用户提供更高质量的用电服务，为企业带来竞争优势。

其次，智能电网的建设和研究，都是在国家电网庞大的资源和政府政策的支持下，完成的中国自有电网建设技术的开发研究，其实现需要政府、企业、高校、相关研发单位和人员的合理配置，这些稀缺资源和智力支持是国家电网公司几十年的累积产物，是大部分企业无法在短期内进入的领域。另外，因为国家电网公司对于智能电网技术的研发过程是完全独立的，在国际上可以提出一套中国标准，提高了参与国际标准开发的可能性和实际地位，取得了智能电网标准推广的话语权。

最后，充分利用智能电网的研发带来的企业科技软实力，可以实现电网产品科技附加值的营销。因为智能电网的优越性是显而易见的，也是诸多较富裕但科技实力相对落后的国家竞相购买的产品。国家电网因为掌握了智能电网的核心技术且拥有了独立于其他国家的电网标准。国家电网就会在世界智能电网市场得到较为核心的竞争力。

智能电网的建设离不开管理创新和技术创新。对于管理创新，一是国家电网公司推进“三集五大”体系建设，即人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设。在遵循电力发展客观规律的基础上，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，做强公司总部、做实省公司、做优地（市）公司，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。通过统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短业务链条的方式，实现电网建设协同高效运作，为推动智能电网的发展提供了良好的管理体制和运行机制。二是采用新的同业对标体系。随着电网发展的国际化，原有的国内对标体系已经不能满足企业发展的需求，企业想要发展，就不能闭门造车，必须在全球范围内清晰的认识到自己的位置，因此，国家电网公司全面推行国际对标体系，从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等方面与国际相关企业对比，使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善。

经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数的变动。”作为一个现代企业，国家电网公司成立了以中国电力科学研究院为核心单位的研究团队，通过企业自主创新，编制智能电网发展规划，制定技术和管理标准，开展关键技术研发和设备研制，实现关键技术和设备的重大突破和广泛应用，使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用户之间的互动性显著提高。同时，在电网在服务清洁能源开发，保障能源供应与安全，促进经济社会发展中将发挥方面更加重要的作用。

美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业的核心竞争力的长久发展，需要将其融入到企业先进的价值观中，统一思想，步调一致，共同促进企业发展。

参考文献：

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随着经济全球化程度的逐步提高，特别是我国加入WT0以后，粮食市场化、国际化步伐加快，国内粮油加工企业在面对未来企业竞争的同时，还面临着与跨国公司的竞争，而后者往往更具挑战性和威胁性。在激烈的竞争之中，有的企业激流勇进，紧紧抓住机遇不断发展壮大，而有的企业步履艰难，甚至无法生存下去，最终被迫宣布破产。对不成功的企业进行深入分析不难发现，它们失败的最根本、最突出的原因是核心竞争力太弱，或者根本就没有构建自己核心竞争力的意识。由此可见，培育企业的核心竞争力对于企业的生存发展尤为重要。

1 企业核心竞争力的内涵。

企业核心竞争力这一概念最早由美国学者于1990年提出来，解释为“核心竞争力是“能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们提出了一个非常形象的“树型"理论：“公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的树根就是核心竞争能力。”这就是说，核心竞争力是保障企业这样树常青不倒的树根。

我认为，企业核心竞争力的内涵就是指企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的，难以被其他企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。可见，企业核心核心竞争力内涵丰富，涉及知识、技术、管理、入才、产品、组织、文化等各个方面。所以对企业核心竞争力的培育和提升也都围绕这些方面展开。

2 培育和提升粮油加工企业核心竞争力的途径。

如果仔细考察成功企业的发展历程，就会发现，虽然它们的主营领域各不相同，成长道路也不尽一致，但成功的一个主要秘诀就是靠培育和提升自己企业的核心竞争力。因此，浪油加工企业应从以下几个方面培育和提升核心竞争力。

2.1 进行创新

创新是企业发展进步的灵魂和动力源泉，没有创新就没有发展。大型集团国际化战略的核心就是通过不断地创新来培育企业的核心竞争力，从而提高企业的国际竞争力，当前各大公司的竞争也都是围绕提升核心竞争力而展开。对于粮油加工企业，不论其规模的大小，都需要通过创新来培育和提升自己的核心竞争力。

企业的创新包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面，它们之间相互促进、相互支持，共同推进企业核心能力的发展。

2.1.1 技术创新

技术创新是提升核心竞争力的主要途径。从国内知名企业的成长过程来看，技术创新对企业保持竞争优势，占据市场中有利地位尤为重要。一个企业要培育和提升自己的核心竞争力，必须拥有的核心技术。现阶段我国粮油企业自主创新能力很弱，拥有的知识产权极少，一般来说，引进的技术永远只能是二流的，核心技术是买不到的，这就要求我国粮油加工企业必须进行自主创新。加大科研开发投入，走“产、学，研”结合之路，不断进行技术创新，形成专利性技术，这样才能拥有核心技术，进而培育和提高自己的核心竞争力，保持企业的竞争优势。

2.1.2 管理创新

管理创新是强化梭心竞争力的重要手段。管理创新的内容很广泛，包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新及管理文化的创新等。

鉴于目前抚顺市粮油企业整体管理水平不高，粮油企业应改变观念，实现现代化管理。要大力引进先进的管理理念、方法和手段，在借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合自身特点，建立科学的企业组织形式和管理体系，尽快提高企业的管理现代化和科学化水平，实现从生产经营型管理向资本经营型管理转变，从一般人事管理向人力资源管理转变，从被动抓管理向提高企业核心竞争力抓管理转变。

2.1.3 制度创新

制度创新是提升企业核心竞争力的重要保障。任何企业的管理和技术创新活动都需要相应的激励机制，而企业创新的核心作用就在于为企业管理和技术活动提供有效的激励机制。抚顺市粮油企业要不断进行制度创新，加快建立现代化企业制度，为培育和提升核心竞争力提供制度保障。要转变企业经营机制，使企业真正成为市场竞争的主体，真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

2.2 科学确立发展战略

按照科学发展观的要求，科学地确立企业的发展思路。企业的发展思路主要有专一化发展思路和多元化发展思路。从核心竞争力的延伸元素来看，粮油加工业企业应根据自身特点，以及发展阶段的不同，可以选择上述两种不同的发展思路。一般而言，中小企业在发展的初期应选择专一战略，努力构造和培育企业核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，显现出强大的竞争优势，并形成一定的企业规模和实力时，再考虑选择以企业核心竞争力为延伸的“多元战略"。

其次，要实现品牌、名牌战略。核心竞争力的特点之一是独特性，企业应把培育品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，进而争创名牌。当前企业之间在进行传统的价格竞争、产品竞争和服务竞争的同时，品牌竞争正目益演化成主要竞争手段。因此，中心粮库在搞好储备粮的管理之后，如何把“元雪"品牌做强做大是当前企业面临的重要课题。

2.3 整合提升，做大做强

目前抚顺市粮油加工企业有面粉加工厂一家，油脂加工厂一家，大米加工厂两家(市内)，这些企业虽然都有一定规模，但与发达地区比还是很小的。要想把企业做大做强，就必须通过并购、重组、联合等手段，大力培育发展优势企业，促进整台提升，优化企业组织结构和资本结构，实行集团化、集散化、规模化经营。目前，清原元雪米业公司已经划归中心粮库，但这仅仅是行政隶属关系的划归，如何使元雪米业与庆丰米业组合起来，形成优势互补，产品上档次、上规模，是急待解决的课题，生产出适销对路的产品，能够让广大消费者接受，是一个急待解决的问题。

2.4 实现人才战略

企业的技术创新和经营管理，需要一批熟悉理论、精通技术、了解市场、善于管理的人才。人才是企业核心竞争力的重要载体，是培育和提升企业竞争力的关键。企业通过各种途径培养和引进人才尤为重要，要把培养人才吸引人才、重视和使用使用人才放在企业管理的重要位置，重视人力资本的开发和投资。同时，对企业人才要建立科学有效的激励机制，充分调动企业人才的积极性和创造性。

抚顺市粮油加工业经过长期的发展和积累，总资产和总资本有了一定的规模，但人才匮乏和缺乏人力资本运作手段”是制约当前粮油加工企业的两大瓶颈，笔者虽然没有专门针对粮油加工业人力资本进行统计。但总的感觉是企业从业人员的文化素质及专业知识都不高。因此，粮油加工企业必须注重员工素质的提高，抓紧实现人才战略，使企业的力资源现状有大的改观。

2.5 塑造企业文化