品牌战略规划方案范文

导语：如何才能写好一篇品牌战略规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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越来越多的企业开始关注品牌建设，可是同样出现了大量品牌战略导入失败的案例，这就不得不让我们思考，到底是什么原因导致众多企业品牌战略导入失败。

笔者就在这里结合自己近几年从事品牌战略咨询经历和对一些企业深入地研究，提出关于品牌战略失败的几个主要原因，供企业界、品牌战略咨询方面的朋友参考！

【情景一】

在幽静的茶楼里，谈起自己正在服务的民营企业，这位大学教授显得有些激动，于是开始向我大倒苦水：他为这个民营企业提供的品牌战略、营销战略咨询正进入到导入阶段，可是里面员工素质普遍比较低，对他们提出的一些概念、操作思路都不能理解，对整体的规划内容只有企业的高层能够认可，到了执行层基本上不知道该如何操作？为了让他们能够更好地执行，这位大学教授可以说是费尽了口舌，通过多方面的培训和不同层次的沟通，可是效果还是不理想。这可是着实让这位教授头痛。

【情景二】

在一次培训后，一个食品企业的老总把我约出来聊天，于是就跟我讲述他们企业在去年请咨询公司规划品牌战略失败的“案例”。他提到的最多的字眼是这家咨询公司理论化太强、太空洞，很多概念我们都不懂，并且有些东西根本不适合我们企业，一些概念性的东西把我们的员工搞得晕头转向，根本不知道该如何执行？结果，这个项目还没有进入导入阶段，就夭折了。这位老总也很痛苦 … …

上述这两种场景是我们在实际工作中经常见到的，咨询公司的人觉得企业人员素质低，而企业觉得咨询公司的理论化太强，实战性差，这样形成了一种观念上的对弈。

那么，如何扭转这种对弈情况呢？

在实际品牌战略咨询操作中，只有进行深入、适当的品牌战略导入工作才能让企业员工认同品牌战略规划成果，并有效执行，进而完成一个为企业成功导入品牌战略的过程。笔者在为企业提供品牌战略咨询服中，总结了关系品牌战略导入工作成败的几个关键点：

（一）对于品牌战略咨询的态度

这个问题已经是一个老生常谈的问题了，但是这里还要提出来，因为这在很大程度上决定着一次品牌战略咨询的成败。首先我们作为咨询顾问要让企业所有人员端正对品牌战略咨询的态度，一方面作为咨询公司不要为了业务，盲目承诺，夸大品牌战略的作用，误导企业。

另一方面，正确、清晰地告诉企业所有员工品牌战略的作用，尤其是对于民营企业的销售区域负责人。这点在咨询中经常遇到。我们都知道，很多企业（尤其是民营企业）都是在业绩下滑或特定环境下才找到咨询公司的，而很对企业已开始就把希望都寄托在咨询公司身上，更为可怕的事很多负责销售的区域主管，在业绩下滑的时候，更是期望通过咨询公司来帮助他解决销售问题的，这样的结果就可想而知了。

（二）品牌战略导入开始的时间

通常情况，我们在进行品牌战略导入时，都是向情景一中所述，在整体规划结束后才开始进行大量的导入工作，包括培训、沟通。而这种工作方法往往带来的结果都是——失败。

那么，在什么时候开始进行品牌战略导入工作比较合适呢？

笔者的经验是，品牌战略的导入工作应该是从项目启动就开始进行了，因为在项目的接触阶段，笔者对其业进行一次初步的诊断，了解企业目前的状况和大致的问题，这里边一个关键性的工作就是要了解员工目前对品牌、营销的了解情况，这可以为我们后续的品牌战略规划和导入工作做好铺垫工作。

接下来，当项目进行到品牌诊断阶段，我们发现的企业存在的品牌问题，我们就在宣读、讲解诊断报告之前进行品牌相关问题的一个研讨和培训，首先让员工了解这些品牌的基本概念，并一起进行讨论，然后解读品牌诊断报告时就不会出现听不懂或是感觉空洞的情况了。如此就搬，到了那个阶段都要先进行研讨和培训，让他们在理解各个部分的作用、概念和相关知识的基础上，再沟通就相对容易得多了。

（三）品牌战略规划的阶段性

这个问题关系到品牌执行工作的成败。我们很多咨询公司都是要么为客户提供了一份非常理想化的解决方案，有些时候与客户企业的实际情况不太适合；要么就是仅适合当前阶段企业的实际情况，后边的规划缺少前瞻性。

这两种情况都会导致品牌战略的失败。其实品牌战略与企业战略规划时一样的，也需要对品牌进行三年规划、五年规划，甚至更长的规划。所以，我们为企业提供咨询服务，就要为企业的品牌做好各个阶段的规划，除了做好当前阶段的品牌建设的内容是什么，品牌的组织结构、品牌架构等方面规划外；还要规划当企业的各方面指标达到什么标准后，可以启动品牌另外一套战略规划内容。

只有这样分阶段的规划，才能使品牌战略更适合企业，才能够增大品牌战略导入成功的几率。

（四）品牌战略规划员工参与度

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品牌战略规划

品牌全新战略规划，是对广汽20年发展历程的深刻总结和提炼升华，是广汽在新时代新形势下的品牌主张和发展愿景。广汽集团始终秉承工艺上的匠心之道，以匠心精神打造高品质的汽车产品；更始终保持着对消费者需求的敏锐洞察，依靠创新研发与精益生产，为用户移动生活、推动产业进步和社会发展提供了创新价值。广汽集团董事长曾庆洪在新闻会上宣布了广汽集团的企业口号“匠于心・品于行”，并表示：“启动新的品牌口号，标志着广汽集团继承了至精志广的品牌核心，体现了精益求精的工匠精神和良好的品行。广汽集团将不忘匠心，追求卓越，努力成为具有国际影响力的一流品牌。”

面向未来，广汽所关注的不仅是汽车本身，更将以用户需求为出发点，不断开拓创新，将高品质的汽车产品作为基础，为消费者提供定制化的移动出行方案，为消费者创造更美好的移动生活体验。力争到“十三五”期末，广汽品牌成为中国汽车行业的名优品牌，具有全球化影响力并具备高度社会责任感的国际汽车集团品牌。

EnSpirit概念车国内首发

“十三五”期间，广汽集团明确了“电动化、国际化、网联化”的三大突破方向。本届上海车展，广汽集团国内首发概念车，正是其“电动化、网联化”领域最新创新成果，也是其“匠于心・品于行”品牌口号的直观诠释。

外观设计上，EnSpirit融合了SUV、轿跑以及敞篷车等元素，代表了未来广汽量产车型的设计方向。动力方面，EnSpirit搭载了自主研发的1.5L阿特金森循环发动机和GCMC（GAC Mechatronic Coupling）先进机电耦合系统。通过搭载智能互联设备，EnSpirit契合了互联网时代下年轻消费者的汽车需求。值得关注的是，EnSpirit展示的研发思路和新技术，体现了广汽对于未来出行方式及消费需求的前瞻洞察，并将在后续量产车型上应用体现。

技g、产品、产业三升级

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企划即企业战略规划，是为企业理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。企划是一种程序，本质上是运用脑力的理性行为，是针对未来要发生的事情的当前决策，即企划是预先决定做什么，何时做，如何做，谁来做。

企划广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略；狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策略和市场管理。 企划包括：市场营销调研企划，营销企划，市场定位企划，企业形象企划，产品企划，品牌企划，价格企划，营销渠道企划，促销企划，广告企划，整合营销传播企划，服务企划，网络营销

（来源：文章屋网 ）

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2015 年4 月17 日，碧空如洗，阳光格外明媚。位于上海莫干山路50 号的M50 创意园，在四周林立的高层建筑环抱下，反而有着一种超脱尘世的静谧。弥漫着浓郁艺术气息的画廊、建筑师事务所以及各类设计工作室汇集于此，国际著名设计公司designaffairs 上海分公司就是其中之一。

上午9 ：30，《电器》记者到访之时，正好赶上designaffairs 上海分公司定期举办的早餐会，这是他们分享工作体验和进行头脑风暴的重要场合，很多难得的灵感和创意往往源自于此。早餐会结束，designaffairs 上海分公司设计战略部主管修博瑶就坐到《电器》记者面前，就designaffairs 在中国家电业的发展情况，以及对未来的期待和规划侃侃而谈。话题开始于designaffairs 在中国家电业最成功的合作案例——TCL 冰洗品牌&产品线战略规划。

因缘际会的合作

designaffairs 与TCL 的结缘要从两年前说起。在AWE2013（中国家电博览会）的活动上，designaffairs 偶然结识了正在筹划合肥冰洗生产线的TCL 有关负责人。十分巧合的是，当时在冰洗品牌与产品线规划领域均处于空白的TCL，正在寻找像designaffairs 这样专业设计和策划的公司。

由于需求迫切，双方雷厉风行地开始了一系列接触。“相识的第二天，我们就和TCL 有关负责人见面谈了一次，当我们把为Grundig 制作的成功案例摆在他们面前时，他们立刻发现，这就是他们想要的方案。经过这次交流，我们和TCL 的合作项目迅速展开，项目启动仅用时3 个月。”修博瑶对当时的情景记忆犹新。

当时，对于designaffairs，只有少数人了解它曾为西门子、博世做过品牌规划和产品设计，它的背景就更鲜为人知——其实它早已是一个服务于数百家国际著名公司、蜚声国际的设计公司。

这个被评价为全球最有价值创意机构的设计公司，历史可以追溯到60 多年前。1950 年，它作为西门子设计中心而诞生，1997 年更名为designaffairs，2007 年脱离西门子正式独立，目前在慕尼黑、爱尔兰根和上海设有分公司。

据《电器》记者了解，designaffairs 业务整体分成四大板块，第一个板块是“研究”，包括用户研究、市场研究和新趋势研究三部分；第二个板块是“战略”，包括品牌战略和产品线战略；第三个板块是“设计”，包括交互设计、工业设计和新材料设计；第四大板块是“工程支持”。

在谈到公司具体业务时，修博瑶介绍说：“d e s i g n a f f a i r s 业务最突出的特点是能将各部分业务加以整合，为用户提供品牌战略、设计研究、工业设计、用户体验设计、服务设计、色彩及材料设计的全方面服务。这样可以使客户的品牌得到可持续发展。”

TCL 与designaffairs 的合作，就是基于这种特色服务，也成为designaffairs 在中国家电业做得第一个完整的项目。目前，这样的项目在中国家电业其实并不多见。对此，修博瑶也坦承，TCL 管理层的高度重视，以及企业内部的统一和反映迅速、高效，是designaffairs 和TCL 合作项目能够达成的关键要素。“这也令我们的整体服务方案在中国家电行业实现了‘落地’。”

专业赢得掌声

在看似偶然的合作背后，其实是以designaffairs 自身多年来强大的专业积累作为支撑的。SimuPro、CDSO、HUX 是designaffairs 做用户调研时独有的三大专业利器。定期更新这些设计工具，对设计公司来说是很大一笔投入，但designaffairs 从未吝惜，经常对它们进行及时的更新。

在介绍这些专业工具时，修博瑶如数家珍，SimuPro 是designaffairs 独有的品牌感知测试工具，也是一种人脑反应工具。它从语言学中提炼出15 对完全相反的词汇，基本可以涵盖人对事物的感知度。通过这个工具可以分析出消费者怎样看待企业的产品，以及企业的产品在消费者心目中应该具有的形象。

SimuPro 需要和designaffairs 另一个分析工具结合使用，即CDSO（China DesignStyle Observation 中国设计风格观测）。它有中国和欧洲两个版本，每年designaffairs 要对1000 ?2000 名用户进行测试，以便更新软件。

在为企业制定交互战略的同时，designaffairs 独有的研究工具HUX（HolisticUser Experience 全面性用户体验）就会派上用场。“我们通过800 ?1000 个用户样本抽样，提炼出消费者最在乎的卖点。”修博瑶说。

这些听起来有些抽象的工具， 在designaffairs 的设计实战中发挥着重要作用，其中也包括TCL 冰洗品牌& 产品线战略规划方案。

“其实，TCL 和designaffairs 合作之初，在品牌定位规划方面曾经有一些分歧。”据修博瑶回忆，2013 年6~7 月，designaffairs和TCL 共召开3 场为期两天的封闭式会议，TCL 研发、产品、战略和集团品牌部门的高层管理者都出现在会议上，双方开诚布公地表达了自己的想法。

“考虑到白色家电工厂的承载力，我们提出走务实的品牌战略路线，即给消费者带来最大的价值。”修博瑶所描述的这一思路，与designaffairs 专业研究工具的测试结果基本一致，“通过调研，我们发现，当时TCL 白色家电的高科技元素对消费者的吸引力并不大。”

为此，designaffairs 团队带着全新的方案和理念成功地说服了TCL 集团，并获得了认同。

辛苦付出终有收获，令designaffairs团队欣慰的是，这一全新的方案和理念在TCL 内部得到高度重视。designaffairs 现在仍然持续地为TCL 提供战略咨询和培训。

此外，TCL 冰洗品牌& 产品线战略规划成功最直接的体现，就是TCL 冰洗产品获得了专业奖项和市场的双丰收。其中，TCL“大眼·晶”滚筒洗衣机于2015 年1月获得了慕尼黑iF 设计奖的家电类奖项。并且，TCL 家电集团CEO 陈卫东也曾骄傲地对外宣称，2015 年，TCL 将成为冰洗产业增长最快的品牌，力争三年内实现销量突破800 万台的目标。

期待新的超越

与TCL 的合作已取得阶段性成果，但designaffairs 并未停住在中国家电业推广整体设计和品牌方案的脚步，designaffairs 团队希望与更多的中国家电企业合作。

修博瑶对整体方案业务的推广难度和公司未来业务方向的分析，十分清晰。“在中国家电业推广整体品牌战略和设计方案，团队的眼光十分重要，同时还要以大量的研究和对市场趋势的把控做基础。其实，目前在中国推广这一业务的设计公司数量不少，但是很少能够有具体项目落地执行。”designaffairs 也发现，目前中国大型家电企业这方面的意识已经苏醒，开始明白产品获得成功是有原因的，也越来越需要整套的推广方案。因此，工业设计和产品策略是designaffairs 目前的主推业务，大约占公司整体业务的一半以上。

同时，designaffairs 认为，企业内部成立专业的工业设计团队是未来的发展趋势，专业设计公司不可能垄断这部分业务。“我们反而建议企业要完善自己的工业设计团队。我们目前就在帮助TCL 建立自己的交互和设计团队。这么做是因为企业更了解自己的产品线和产品，对我们来说，是在减负。同时，我们可以用跨行业的视角，帮助企业将其他行业的精华设计和经验吸取过来。双方的配合才是未来的发展趋势。”

在采访的最后，修博瑶特别提到，互联网时代的到来，对传统家电企业带来冲击。基于对智能化设备和互联物联发展的理解及经验，designaffairs 希望能够积极为各企业开展全新的智能互联化战略布局，助力企业走在市场发展的前端。

达宝恩智能生活体验馆落户北国电器

2015 年初，达宝恩在北京和安徽国生电器同步开设了达宝恩智能生活体验馆。当时，达宝恩科技公司联合创始人刘丰路告诉《电器》记者：“未来要在中国开设至少50 家智能生活体验馆。”2015 年4 月25 日，第三家智能生活体验馆落户石家庄北国电器总店。刘丰路透露，不久后还将有3 家体验馆将在上海面世。

提起达宝恩知道的人可能不多，但提起路路通电器（家电分销），在农村市场的知名度可谓不小。谈及为何立项做智能家居体验馆，刘丰路有自己思考。他说：“近两年，家电尤其是大家电增速十分缓慢，在家电下乡等政策退出之后，作为农村市场分销商，家电销售的利润变得很薄。”近十年的家电分销经验告诉他，在“互联网+”时代，在智能家居逐渐兴起的当下，可以将最新家电展示给消费者的体验店尤为重要，于是达宝恩智能生活体验馆就此诞生。刘丰路认为：“通过达宝恩，消费者可以快速体验最新产品，上游厂商可以进行品牌宣传与营销，这将是一次双赢的尝试。”

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[关键词] 品牌战略体育营销策略

一、引言

随着我国将在2008年举办奥运会，2010年亚运会在广州举办，2007年女足世界杯在中国四大城市举办。这意味着，未来的十年是中国体育产业发展的黄金阶段。体育营销也伴随着中国体育产业的发展，取得了令世界瞩目的成绩。中国银行、中国移动、中国网通、中国国际航空公司和中国石化、中国石油、联想集团等7家中国企业相继成为北京奥运会的合作伙伴，中石化签署了中国企业有史以来首次赞助F-1赛事的合同，中国的体育营销事业正方兴未艾。品牌使企业在竞争中取胜的核心，对企业的的发展起着举足轻重的作用。企业正借助着体育营销的东风，树立的品牌，提升了价值，取得了一个又一个的成就。

二、品牌战略与体育营销的作用机制

1.品牌战略与体育营销的内涵

品牌战略是指行为主体为了谋求长远发展，根据自身特点及品牌形成的客观规律，综合分析各种相关因素，围绕品牌建设所制定的一系列长期性的、根本性的发展规划和行动方案。品牌战略是企业整体战略的一部分，随着市场竞争态势的变化，品牌竞争是目前企业竞争的最高形式，品牌战略的地位在企业战略中的地位越来越重要。

体育营销包括两种形态：一是以体育为主体的营销活动，指发挥体育自身的经济功能和价值功能的营销活动，如体育竞赛表演、训练、健身、娱乐、咨询、培训等方面的营销活动。二是以企业为主体的营销活动，是指企业借助体育活动，与企业目标顾客产生共鸣，从而提高企业形象，提升品牌和企业价值。

2.品牌战略与体育营销的作用机制

体育营销最基本的功能就是把企业的资源进行重新整合,企业的一切经营完全服务于体育营销,将体育活动中体现的体育文化融入到企业产品中去,实现体育文化、品牌文化与企业文化三者的融合,从而引起目标顾客与营销主体（企业）的共鸣,在消费者心目中形成长期的特殊偏好,成为企业的一种竞争优势(如图)。

图 品牌战略与体育营销作用机制

三、基于品牌战略的体育营销策略研究的重要性

随着品牌消费的兴起，企业能否培育出自己的品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志，在当今的体育营销中，企业品牌成为吸引眼球的第一要素，因此品牌成为体育营销聚焦的核心。事实上，从最早的体育赞助开始，树立品牌一直成为企业最为关注的第一要素，可口可乐就是最成功的典范，通过在历次体育盛会中大打品牌，使得可口可乐成为家喻户晓的全球第一品牌，以至于其产品的全球营销成功有目共睹；此外， Motorola、LG、SONY等公司在国际体育赛事中逐步取得的品牌优势，使其树立了在不同时代的领导者地位。

体育营销对品牌战略的服务重要作用主要体现在：提供品牌体验，提升品牌意识，丰富品牌联想，提升品牌价值，促进了品牌的内部营销。如表所示：

表 体育营销在品牌塑造过程中的重要作用

四、基于品牌战略的体育营销策略

1.品牌定位与体育营销实现对接

品牌定位就是为产品在潜在顾客心目中确定一个合适的位置，从而更好地促使目标客户接受该产品。企业的品牌定位和体育赛事的结合点可以是表层的，也可以是深层次的。企业的品牌定位和体育赛事的内涵结合后，体育营销才能满足目标客户群的诉求，达到提高批品牌形象和扩大销售的目的。

品牌定位关系到企业的产品与服务满足哪些顾客群的需求。企业在赞助某体育赛事之前，要明晰自己的品牌定位和体育赛事传达的文化与内涵。二者有了恰当的结合点，才能达到企业赞助体育活动的初衷。企业在借助某项体育活动开从事营销活动时，首先要考虑企业的品牌和产品的文化内涵是否与体育活动定位一致，即产品的属性与体育的连接是否恰到好处。

2.体育品牌营销要精心长期的战略规划，有连续性

体育品牌营销活动要求有长期性和连续性，企业应该在进行市场状况分析、产品状况分析、竞争状况分析、宏观环境分析，对体育营销做一个长期的规划，将体育品牌营销纳入自己的营销发展战略之中，这样才能取得满意的效果。

企业应该注重体育品牌营销活动给企业带来的长期利益，多参与一些具有社会性与公益性的体育活动。企业要把自己热衷体育、关心体育事业发展的体育精神和内涵传递给大众，已达到使消费者对企业建立长期信任的目的。

3.深入理解消费者的心理和行为

体育事业具有公益性、社会性的特点，体现了积极向上的人文精神，企业通过赞助和参体育活动提升了自己在大众中的公益形象。体育品牌营销还具有隐含性的特点，不同于其他的广告宣传，容易被大众所接受。在具有儒家含蓄思想的中国，体育品牌营销起到的效果将更加明显。通过开展体育品牌营销，可以塑造企业健康、权威和有实力的形象，能够提高产品和品牌的美誉度和知名度，从而提高企业的形象。

顾客忠诚指顾客对企业及企业产品的特殊信任、偏好而形成的一种热爱及由此产生的对企业产品的长期的购买和使用。据统计，企业的80%的销售额来自20%的忠诚顾客，赢得一个新顾客的成本是保持老顾客的5倍。通过企业与消费者对体育活动产生的共鸣和体育明星的名人效用，企业将的体育的价值转移到企业的产品上，培养了消费者的忠诚度。由于企业对目标顾客的心理需求理解不到位，失去了顾客对企业的忠诚。

4.用整合营销实现品牌价值提升

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1.1战略管理的意识不强

我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。

1.2战略管理的执行力度不够

烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。

1.3品牌战略过于相似

现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如:很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心，并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。

1.4战略管理水平不高

烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。

1.5不能适应市场的快速发展

烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况;在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。

2解决战略管理问题的有效策略

2.1注重企业的战略管理

我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。

2.2加强人才的管理

人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。

2.3重视企业文化的建设

企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。

3结论

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一、企业发展战略的特点

（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。

（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。

（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。

（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。

（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。

二、现代企业发展战略规划与实施现状

企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。

（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。

（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。

（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。

（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。

三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效

企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。

（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。

（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。

（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。

篇8

在很多时候都是利益优先的现代社会，有谁会舍弃上亿元的巨额收入只为了净化荧屏空间?也许你并不相信，会有人、有这样的机构采取在许多人看来如此“犯傻”的举动。但是勇于承担社会责任、努力提升节目档次和自身品牌形象的云南电视台，就是这样一个勇敢的尝试者。

云南电视台之所以采取这种举措，与它本身的定位密切相关。两年前云南卫视就确立了“绿色媒体、特色定位”的理念。2008年6月，云南电视台台长赵树清指出：现在已经到了品牌化竞争的阶段。作为主流媒体应该担负起更多的社会责任，人文追求应该成为媒体人的追求。2010年7月，“绿色传媒”被正式确立为云南电视台新时期的发展战略规划。对此北京大学新闻与传播学院教授陆地评价道：“媒体产业作为文化产业的一部分，应当具有相应的文化品位，但遗憾的是现在很多电视人丢失了文化的延续性。从云南台‘绿色’的理念与实践，我看到了中国电视的希望。”

云南电视台打造绿色传媒品牌，进而提升核心竞争力，是基于以下三个方面的思考：首先，作为主流媒体，打造绿色传媒品牌是自觉践行媒体社会责任感。其次，打造绿色传媒是历史赋予云南台的特殊使命和重大机遇。新一轮西部大开发、云南省出台的深化文化体制改革的总体方案，都为云南电视台的发展提供了政策支持和更加广阔的空间。第三，打造绿色传媒品牌是云南台特色化发展、差异化竞争，进而形成核心竞争力的客观需要。

赵树清表示，要通过构建绿色收视、绿色传播、绿色传媒产业三大体系来完成打造绿色传媒品牌的目标。所谓绿色收视，即在追求收视率的同时，更追求节目品质，让传播史有价值。绿色传播包括内容传播的健康性、愉悦性和创新性，广告传播的真实性和可信性以及媒体的影响力和社会传播效果。至于绿色产业，要义是充分发挥电视媒体的整合力，进而对接绿色产业，形成传媒化的绿色产业。对生态性旅游资源进行深度开发，已被列入云南电视台新的传媒资源规划范围之内。

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对于一个企业来说，掌握了解市场运行背后的规律是极为重要的，规律可以让企业有了市场需求的预见性、有了防范风险出现的准备。中小企业要想在市场上存活、发展，除了掌握一些生存战术（参看笔者在本网站上的中小企业取胜之道系列）外，对“规律”为我所用是必要的。

任何事物的变化都有其规律，笔者在这里试图从饮料市场的种种现象中搜索到他的一些运行规律，继而希望能在这里抛砖引玉，为国内最具活力的中小企业在市场营销工作中，起到一定的启示作用。

产品变化规律——口味淡浓的交替曲线

可以把近几年的主流流行饮料依次品尝一下，碳酸饮料——纯净水——绿茶——低度果汁——混合果汁、爆果汽，以口感淡浓为指标分析，他们依次是浓烈刺激——清淡无味——味道较苦——酸甜——相对浓度高的甜、刺激果味。从口味的变化中，我们可以较为清楚的看到，消费者的口味是淡浓交替，也就是说如果今年消费者更多消费的是“淡味型”饮料，那下个时段市场上流行的就会是“浓味型”饮料。按照这个规律推算下一个主流饮料的口味趋向“淡味”的可能性要大。

我们从饮料口味变化规律的背后也发现到了另外一条曲线——产品外观色彩变化，饮料的外在色彩浓度变化是一条大波浪曲线。假设纵坐标为色彩浓度、横坐标为各个时间段的主流，那么我们就可以大略画出这样的一个波浪曲线——碳酸饮料为A点（9，1）、纯净水为B点（0，2）、绿茶为C点（4，3）、低度果汁为D点（6，3）、混合果汁为E点（7，4）、爆果汽为F点（10，5），按色彩变化曲线推断下一个主流饮料的外在色彩应趋向淡化，而且有可能再次达到（0，6点），由此笔者对于“脉动”明年的市场前景很是看好！

品牌发展规律——单一品牌战略逐步淘汰

汇源饮料现在是市场一线品牌群中，唯一的一个仍就采用单一品牌战略的企业。单一品牌虽然具有扩展性能强、消费者记忆深刻的优势，但在这个“快速”消费的市场上，消费者的“喜新厌旧”的消费特点，单一品牌很容易给消费者留下“过时、衰老”的感觉。可口可乐是个经典，他不能用品牌来衡量了，他是饮料行业的里程碑性的品牌，但为了适应市场的变化可口可乐公司也不断的推出各个新品牌产品。

复合品牌战略是饮料企业在品牌战略选择上的必然归宿，他既较好的保留了单一品牌战略易于扩张性的特点，又适应了现代消费者多变的消费心理特点。中小在制定复合品牌战略时，对于副品牌的制定最好不要采用“模仿战术”，例如统一饮品下的副品牌“鲜橙多”在2001、2002年市场上大放光彩，引的很多中小饮料企业也给自己起了“新鲜橙多、新鲜橙汁、新鲜橙果……”，虽然这样做偶尔可以让消费者“误选”购买，但这毕竟是“小儿科”的手法，不能解决“企业持续成长”的问题，而且在一定程度上这些企业加强了消费者对“统一鲜橙多”的“首选品牌心理”。

在饮料行业的各种品牌战略中，大品牌即单一品牌逐步被淘汰的趋势，是此战略不能适应饮料市场中主流消费群体“多变、时尚、流行”消费心理的必然结果。这个趋势，对我们饮料企业尤其是中型企业在品牌战略规划时，具有一定的指导作用。

另外，饮料企业的品牌战略与其他行业相比，在执行上具有“短、平、快”的特点，需要引起企业经营者的注意。

消费者变化规律——消费主力不变法则

饮料消费市场上的领导消费群体越来越趋于明了化、年轻化——18岁~23岁的消费群。娃哈哈、康师傅绿茶、统一鲜橙多、爆果汽先后抓住了这群人，在市场上获得了极大的成功；反看“红牛”能一直默默耕耘着，这和他更多的关注非“年轻”群体不无关系。年轻消费群在饮料市场上的消费量饮料是远高于其他各类人群的，另外他们具有绝对的市场示范效应，这种示范效应会对所有人群起到作用，饮料市场上的这种领导消费群体的示范效应范围和力量，要比其他任何一个行业都要大和强。

饮料企业在主流消费群体定位时，基本上不用再大动干戈的做调查、分析、争论、确定，饮料市场上的消费群体不会因为产品的不同而发生改变，因为饮料市场的主流群体是不改变的，一个种饮料品牌如果想成为下一个主流消费产品，制定出针对年轻消费群体市场营销方案，胜出的可能性大大的增加。

今年一上市便因需求量很大的而大范围断货的乐百氏脉动，无论在瓶形、包装色彩、口味都与现在年轻人中流行的“街舞”有很大的谋和，在西安年轻人跳街舞喝脉动是一种时尚，但是脉动现在实在是太难买了，其他消费群体也正在进入“寻找脉动”的消费热中。

竞争力核心的变化规律——创新不变

饮料企业在竞争力核心上的变化规律和其他行业没有大的区别，那就是——永远的创新，在海尔的企业文化中有句话“市场上永远不变的法则就是变”，而创新就是市场竞争中不变的法则。饮料企业的创新可以是产品上的——口味、包装、瓶型、饮料色彩、瓶盖，营销战术上的——异地差异营销、特殊渠道营销，市场推广上的——促销、广告媒体、陈列展示等等。

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家电行业存在问题品牌战略

1研究的背景

随着中国加入WTO，中国家电企业以前因政策保护而获得的优势逐渐丧失，外资企业进入国内市场的门槛进一步降低，而且外资企业将在WTO条款保护下充分发挥其渠道拓展及营销管理方面的优势，并借助雄厚的资金实力在中国家电市场上形成研发、供、产、销体系，使我国的家电企业面临更严峻的市场竞争，中国家电企业应该树立更加长远的战略目标。一个企业的核心就是品牌，而现代企业竞争致胜的法宝就是实施品牌战略。

2中国家电品牌的发展现状

2.1极致用户体验成就品牌价值

与传统制造企业相比较，在互联网时代产品最核心的竞争力就是用户体验。目前，传统的家电企业正在迅速互联网转型，但是不能够盲目的进行转型，必须围绕用户体验为核心的竞争力。传统家电进行互联网转型，应该由店面展示转到线上购买，并且配合相应的物流配送和售后服务，形成一体。以用户为核心构建家电企业的产品能力和生态圈，不仅应该重视硬件能力，更应该强调产品和服务。用户体验是家电企业发展的大趋势，用户对于家电产品的物流配送和售后服务尤其关注，有了品牌效应，加上周全的售后服务，一定能够吸引到更多的消费群体。

2.2龙头企业跨界整合提升品牌形象

互联网使得家电企业另辟蹊径，同时一些IT企业也开始进入家电行业。比如小米、乐视等IT企业也在做智能电视，2015年天猫双11全天销量和去年相比翻倍，达6.6万台。乐视2015上半年超级电视销量约100万台，同比增幅达42.8%，远超过行业均值。黑电企业的高层们解释“互联网企业搅局，让市场更难做”。转型期间，跨界成为家电生态圈的“新常态”。比如小米和美的的合作，海尔和阿里的合作以及爱奇艺和TCL的合作等。合作双方发挥各自的优势，进行多种模式的合作，共同开辟新的市场。

2.3企业并购快速实现品牌多元化

目前，全球家电市场正掀起新一轮的并购潮，并购的真正目的是扩大市场份额，巩固在全球家电市场的地位。惠而浦为了强化欧洲市场巩固霸主地位，2014年7月宣布以7.58亿欧元收购意大利家电品牌意黛喜66.8%的股权。博世集团让博西家电和博世技术更好融合，以30亿欧元接盘西门子出售的博西家电的全部股份。从某种角度来看惠而浦与意黛喜两大品牌，在欧洲市场上面临着直接的竞争，特别是在产品品类、消费人群和市场网络等方面，拥有着一定的重合度。收购后的整合会相对容易，但是惠而浦也面临相当大的挑战。

3中国家电品牌发展的成功模式

2014年BrandZ（TM）最具价值中国品牌100强，家电行业有7个品牌上榜，品牌价值共计54.41亿美元，比2013年增长36%。国产家电品牌的海外市场营收占总营收比例大幅增加，品牌知名度日渐提高，全球化进程继续推进。

3.1品牌国际化虽任重道远，但已取得初步成效

海尔1999年走出国门，就将“创造世界品牌”作为自己的奋斗目标。如今，海尔为满足全球消费者的需求，创造世界品牌，在海外市场实施“三位一体”的运营模式，即本土化研发、本土化制造、本土化营销，通过利用当地的资源进行本土化的发展，并实现了海尔快速稳定的发展，为海尔创造本土化知名世界品牌打下了基础。

海尔根据欧洲消费者对高效能产品的需求，有针对性的推出MYZONE系列无霜冰箱，有根据欧洲人身材高大推出复式滚筒洗衣机等创新产品，满足了欧洲消费者的差异化需求。在美国市场，针对当地消费者需要清洗孩子衣物的需求便携式的小洗衣机、比普通空调节能10%的能源之星系列产品及可以装火鸡的冰箱等产品。日本市场，根据日本消费习惯及特点，满足日本消费者每天快速洗衣需求的10分钟就可以洗完衣服的高效洗衣机等产品受到当地用户的欢迎……海尔在全球范围内，以“网罗生活智慧，为千家万户打造不拘一格的智能家居体验”为品牌定位，为全球用户提供家电、通讯、IT数码产品等解决方案。

3.2品牌自主化创新任务艰巨，龙头企业成典范

以格力电器为代表的民族品牌，不断追求技术和质量，成就了自己的创新自信，并逐渐向全世界推广格力的自信。格力电器的董事长董明珠说“格力的创新体系，就是一个永动机，只要在这个体系里，就会有创新的欲望，就会有实现创新的路径。”

如今，中国已然成为世界上最大的家电消费市场和家电制造市场，这并不是依靠格力一家实现的，而是通过成千上万个像格力一样走自主创新道路的家电企业共同完成的。

3.3品牌差异化在激烈的竞争中快速提升品牌形象

从2014年2月25日，TCL集团正式互联网转型时代下的全新战略―“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”转型战略开始，TCL就开启了一个从经营产品到经营用户的时代。作为这一转型更具战略性的突破，2014年12月15日，TCL联手京东推出首款“网络定制智能空调”，实践了大家电的网络定制化模式。在这种模式下，TCL将空调产品的“定制权”交给用户，把以往用户不了解的TCL空调核心零部件明明白白展现，用户可以根据自己的需求进行外观、功能等方面的产品定制，同时还能以远低于市场价的价格购买。

TCL通过这种模式，一方面满足了用户更为个性化的需求，同时将品牌真正实现互联网化的内涵，重新打造了互联网时代用户的忠诚度，而另一方面，TCL借助与京东的跨界合作，可以通过收集后台用户数据，精准分析消费者的消费习惯，最终反馈并指导接下来的产品生产，真正体现“用户驱动”时代产品的生产制造流程。TCL以用户为中心，创新的流程受到用户的青睐。

4中国家电品牌建设存在的问题

4.1企业缺乏核心竞争力

企业缺乏核心竞争力。所谓核心竞争力是指能够为企业带来持久竞争优势的资源或能力，拥有自己的核心竞争力，不仅会增加现有业务和利润，而且能够取得该种能力延伸运用后的溢出效应。产品和服务是一个品牌发展的有力支撑，而现阶段，我国家电品牌的发展明显感到支柱不稳，就产品本身而言，我国更多的是凭借技术引进来达到与国际水平接近或相同，除了外观设计的差别，核心技术几乎没有差异。再说服务，至今我国的一些家电品牌对服务作用的认识依旧模糊，致使服务与产品本身脱节，盲目地许诺消费者免费售后服务的期限，无形中加重企业的负担。家电企业同质化使得大部分中国家电企业缺乏自己的核心竞争力，尽管我国部分家电企业能够凭借低价格策略在国际市场上赢得优势，但这并不是长久之计，而且这正是中国家电企业的致命弱点。

4.2对品牌建设重视程度不够，不注重品牌价值的长期培养

品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌建设是一个长期的过程，企业需要进行多元化的品牌宣传。然而，目前世界很多国家对品牌建设还不够重视，仅仅局限于短期的效果，不注重品牌的长期发展。还有很多国家的家电企业采用广告宣传，不惜花费大价钱进行广告宣传，不顾后果的透支市场，尽管在短期内能够初见成效，但是对品牌建设存在严重的影响，损坏品牌的声誉和企业的长远利益。同时，还存在部分家电企业没有明确的品牌定位，更没有花费金钱在广告宣传方面，没有针对特定的顾客群进行品牌宣传，更没有根据自身的市场定位进行品牌建设。根据调查数据显示，对于中国家电企业而言，广告宣传队绝大多数家电企业的影响微乎其微，有的家电企业甚至邀请国内外是著名营销专家进行品牌战略规划。

4.3缺乏自主设计和自主研究核心技术和尖端技术的能力

我国大部分家电品牌在设计和研究部分核心技术和尖端技术方面仍然存在劣势。我国的家电企业很多都是引进国外的整体生产线，通过在原技术的基础上进行吸收再创新，尽管我国的家电企业存在少部分具有一定自主研发的能力，然而整体上和国际知名品牌还有很大的差距。我国家电企业缺乏自主研发能力以及核心技术的掌握及创新，家电企业生产依赖国外的先进技术和设备的问题比较严重。

例如：尽管我国是全球最大的贴牌生产加工基地，然而像电水壶这样的小家电的核心部件都需要从英国进口才能进入欧共体；在空调市场上，我国的变频空调的空调器不能自主设计出空调器的三大分手轴流，需要借助日本的变频器才能够实现；在我国的彩电市场，彩电生产的核心技术，比如中频解码芯片，必须依赖国外进口才能够进行生产；此外，在冰箱市场上，中国刚刚研发出杀菌冰箱时，国外的已经能够生产比我们国家先进的多的冰箱产品技。

5未来中国家电品牌建设的策略

5.1国际化品牌战略

中国家电企业从起步到成熟期仅仅经历了不足三十年的时间，家电企业之所以能够快速发展，最主要的是抓住了良好的发展契机，形成了具有民族特色的国内品牌。然而，面对今天的经济全球化的大环境，必须树立长远的战略目标，走品牌国际化道路。树立品牌国际化的观念，坚定不移的走品牌国际化道路，是经济文化全球化的大势所趋。对中国家电制造企业来说，全球化已经是一个必须面对、必须接受的挑战，也是着眼于全球市场的企业未来持续、稳健增长的长远战略布局，更是中国民族企业做大做强，角逐于国际市场，成长为国之栋梁的必经途径。这类品牌当前的努力重点，是如何更好地实施品牌的国际化战略，创建世界知名自主品牌，全面提升品牌国际化经营运作水平。

5.2自主品牌战略

要创建自主品牌战略，在国内市场引领行业发展，在国际市场也具有一定的影响力，可以通过海外建立研发、生产、营销机构，招募国际型人才。我国企业进行自主品牌建设必须进一步明确品牌核心价值，加强品牌管理，营造差异化的品牌，提高企业核心竞争力。品牌要脱颖而出，必须尽力塑造差异和品牌个性，根据消费群体的构成、企业的结构、市场的状况、竞争的格局勾画出品牌的“精髓”，确定品牌核心价值，并且今后的生产经营活动都紧紧围绕品牌的核心价值展开。在品牌建设过程中，努力构建现代企业制度和创新运行机制，形成科学的决策和管理，将品牌运作贯穿于企业的各个层面、各个环节。做好目标管理，根据自身的品牌国际化战略规划，有的放矢，重点突破，做好品牌建设。

要实施自主品牌战略，需要进行自主品牌的技术创新。企业需要提高自主研发的能力，培育自主知识产权。企业应该采取自主创新和模仿创新相结合的方式，通过集成现有技术，消化吸收再创新。同时，要实施自主品牌的营销创新，加强品牌宣传。企业应该进行整合营销，在品牌营销宣传中整合知识和数据营销，再与政府关系沟通相结合。再次，实施自主品牌危机管理。中国家电企业需要具备有备无患的危机意识，以备突发的危机状况；遵循以人为本，将公众利益放在第一位，开诚布公。

5.3网络品牌战略

实施网络品牌策略，需要创建个性化的品牌深度。要实现品牌深度，需要充分发挥品牌自身的魅力，遵循个性化的原则，结合有效的宣传手段从而真正实现创建品牌深度的长远目标。同时，遵循系统的品牌传播，明确客户的偏好，根据客户偏好进行有针对性的产品设计，为品牌设计品牌文化，创造出新意，选择恰当的传播路径，正如可口可乐在新年推出“新年的第一瓶可口可乐，你想与谁分享”以及星巴克在圣诞推出的红色杯子，针对不同的宣传效果进行分析。

实施网络品牌策略还需要通过不同的传播媒介进行宣传。在网络中，品牌宣传可以通过论坛、广告、微信、微博、搜索引擎等进行传播。而且，网络品牌还可以通过通过传统的传播途径进行宣传，比如电视广告、宣传栏、宣传页等方式进行。同时，实施品牌策略要注重客户关系的管理。通过满足客户的消费需求，向客户提供个性化的服务，向客户提供安全舒适的网络环境等建立良好的客户关系管理，从而意识到消费者在品牌建设中的重要性，满足消费者的不同需求。参考文献：

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