企业战略的重要性范文

导语：如何才能写好一篇企业战略的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要:在市场经济发展日趋深化的今天，品牌对于企业生存和发展的重要性愈来愈强，品牌战略已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。在企业营销品牌战略发展状况的基础上，提高品牌意识，搞好品牌定位，塑造良好品牌形象，已成为企业品牌营销的必然选择。

一、什么是品牌和品牌战略

品牌是什么?品牌是企业与消费者建立良好关系的工具，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。因此，不要把品牌单纯地认为是品名或知名度。从企业角度看，它是一个企业经营活动的综合表现，有物质层面的，也有心理层面的。从消费者角度看，它是消费者消费产品和服务的依据和经验，体现身份和个性的方法和工具，也是满足更高需求的期望和要求。

美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义:品牌是指打算用来识别一个(或一群)卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个(或一群)卖主或其竞争者。

现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”，即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。

当前，市场竞争的环跪、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。

世界上知名企业往往都把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。

事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富。20119年，全球100大品牌的总价值为1.巧万亿美元。其中，可口可乐品牌价值为687亿美元.高居榜首，IBM以602亿美元屈居亚军，排名第三位的是微软，品牌价值566亿美元。

二、企业品牌战略的作用

品牌战略对企业可持续发展具有重要的作用。而且，市场竞争越激烈，其贡献就越大。主要作用可归纳为以下四点:

1.有利于提高产品质量和企业形象，有利于产品参与市场竞争。品牌是商品质量内涵和市场价值的评枯系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程，有利于产品参与市场竞争，这表现为品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用;有法律保护的商标专用权，将有力遇制不法竞争者对本企业产品市场的侵性;商誉好的商标，有利于新产品进入市场;名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

2.有利于保护消费者利益。品牌可以帮助消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。同时品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。

3.有效的降低企业的营销成本。对于企业来说，企业的品牌就是对于企业文化、制度、精神的一种体现。而如何去体现，这就需要企业在营销过程中，或者是在企业战略中去体现，具体在营梢过程中的表现就是可以让消费者或者是终端了解企业的这种精神和文化，让其了解企业的核心精神，让消费者在消费的过程中对于企业有一个美好的联想，从而产生购买的欲望。而对于终端，则要其对其产生信任的感觉，让其信任企业的产品，而不是有胆怯的感觉。企业在营销的过程中，如果牢牢的把握住了这一点的话，对于企业来说，并没有增加营销的成本，只是在原有营销基础上，进行了一种精神文化的体现。在这种有策略的以品牌为导向的营销过程中，由于消费者对企业的品牌形成的印象深刻，促进了品牌的发展。因此，不必像没有目的的营销那样，做的分而散，不易形成集中的印象，而是有一个鲜明的目的，对于消费者有一个明确的印象。这样做可以有效的减少不必要的营销，或者是广告，而只是有点、有序的做，大大的减少了企业的营4肖成本

4.对企业的建设起促进作用。所谓品牌，对于企业来说，其核心就是一种精神，一种表达企业的精神，也可以说是一种文化。世界上的一些大型企业，无不是围绕这个来做企业的品牌，如IBM，HP、可口可乐、肯德基等，这些国际上的巨头级的企业建设无不是围烧着企业的一种文化，一种精神来进行。使企业的建设有一个很好的引导，正确的发展方向。营销对于企业品牌有累加效应，扩大企业的影响力。我国的一些企业，特别是一些中小型企业，还没有形成一个完整的企业精神，减弱了企业的发展势头。我国的一些企业在实施品牌战略上应把建设企业精神放在重要地位，这样企业的发展才会有一个对于企业的联想。只有这样，才会对于企业建设上有一个良好的促进，让企业有一个健康的发展。

三、企业品牌战略举措

1.树立品牌战略意识。企业的经营者，要通过学习现代营销知识，了解国内与国际企业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇.实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一，更是企业为国家、为民族做出应有贡献的一大途径。经营者、企业家，应从这样的高度和理念，树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2.选定战略品牌。企业通常经营的商品种类，少则几种，多则几十种。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一、二个品牌(通常一个品牌也就足了)。目前，全世界的大品牌也不过五百强，关键是在消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出差异性。唯其这差异性才是品牌开发的成功之处，是关键所在。

3.做好品牌宣传。广告宣传是必不可少的。以宝洁为例。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告;另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动;在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

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1.有助于形成战略预算保障体系

全面有效的企业预算管理体系必须以企业战略为基础，包含企业战略思想和运营管理内涵，并且要对企业的经营管理、财务、决策等进行反应和约束，以便更好的引导企业走向规范化和战略性的发展道路。企业战略的主要内容是企业通过制定未来发展规划，实现企业的全局部署和全面发展。企业预算管理如果以企业战略为指导，就能够逐渐形成战略预算保障体系，反过来也能够给予企业战略有力的支持。

2.有利于完善企业预算管理体制

企业预算管理模式的出发点和落脚点是企业的发展战略，并且要将企业的发展战略贯穿于企业发展的整个过程，这样才能够不断完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。企业预算管理必须逐步渗透战略目标内涵，并在企业战略的引导下，实现企业的全面科学管理。

3.有助于发挥战略和预算管理的互相促进作用。企业战略和企业预算管理是相互促进的关系，主要体现在三个方面：第一，企业战略的保障体系的形成是以预算管理为基础的。第二，正确的战略能够建立科学的权责制度，而明确的权责制度能够让企业的预算管理实现跨越式发展。第三，企业战略的一个重要内容就是组织，良好的企业组织结构让企业的预算管理更加系统、完整和全面。

二、以企业战略为基础的预算管理策略

1.制定全面预算战略管理准则

基于企业的发展战略，实现企业预算管理水平的全面提升必须制定全面预算战略准则，进而完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。第一，企业预算管理准则的制定要遵循战略导向原则，进行企业资源的优化配置和合理利用，实现企业收支平衡和资源的合理使用，提升运营管理效益。第二，企业预算管理准则的制定要遵循零基预算准则，需要重视企业的战略内涵的渗透，不能照抄照搬。第三，企业预算管理准则的制定必须遵循弹性预算原则，并要根据企业战略的调整进行弹性预算管理，及时调整和完善预算管理体系。第四，企业预算管理准则的制定必须遵循过程控制原则，将企业的运营过程作为预算的基础，为实现企业的战略目标而努力。

2.建立健全预算管理机制

在企业战略的引导下，企业预算管理部门必须要注重建立健全预算管理机制，并且要明确企业预算部门的权责关系和职能分布，做到有秩序、有步骤和有规范的预算管理，为企业的持续性进步奠定良好的根基。企业预算管理体制的建立及健全需要从以下几个环节着手：第一，预算管理部门。这一部门是预算管理的核心部门，负责处理企业预算管理的中心业务，负责整体预算管理工作，也是贯彻企业战略的重要部门。第二，预算处理部门。该部门需要对企业的预算草案进行初步审核和基础处理，并以企业战略为基础和依据完成初步预算任务。第三，预算执行部门。该部门负责执行预算方案，做好预算控制和处理工作。第四，预算考核部门。预算考核部门的主要职责是考核预算的执行情况，并对预算方案的执行状况进行考评，同时也是对企业战略的践行。

3.编制基于企业战略的预算管理计划

编制预算计划是基于企业战略进行预算管理环节的重要内容，而且只有具备严密的预算计划才能够真正为企业的预算管理提供参考和执行依据。在编制预算计划的过程中，要确定预算目标、规划和绩效考核体系，并且要严格依据准确的计划制定步骤进行预算规划的编制，需要注意的是整个过程都要紧密联系企业战略。首先，预算目标必须以企业战略目标为基础和依照，以实现企业战略目标为原则，最终确定企业的预算目标，做好预算计划编制的基础工作。其次，在一定的预算目标的指导下，要根据企业经营管理的实际情况制定预算管理规划，引导企业向既定目标发展和运营。最后，为了更好的保证企业预算管理规划的执行，企业必须制定全面的预算绩效考核体系，为企业的发展创造有利的条件。

4.注重企业预算管理的过程控制

在制定全面的预算管理规划后，就要全面执行预算计划，为企业的发展服务。在执行企业的预算计划的过程中，要严密监测和控制预算管理过程，并且要根据企业战略规划的调整进行预算管理计划的相应改变，提高预算管理的针对性和实效性。企业预算管理的过程控制需要从两个方面着手。一方面，要根据企业战略和预算管理的需要构建预算管理控制主体，即建立企业预算监控的组织结构。企业预算执行过程中需要企业各个环节、部门、企业员工等的通力协作，只有坚持互相监督和自我监督控制，才能够逐渐构建一个完善全面的预算控制系统，才能实现企业内部预算控制的持续性进展。另一方面，企业要根据企业战略明确预算控制重点，即业务监控和资金监控。业务监控主要是指对企业业务环节的预算管理进行控制，实现企业利益最大化。资金监控是企业生存的保证，也是企业赖以进步的源泉。企业的资金运动贯穿于企业运营管理的各个环节，与各个环节、部门的工作紧密相关，只有建立完善的企业资金监控机制和依据企业战略进行预算管理，才能够更大程度的促进企业的全面发展。

三、结语

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企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。

二、项目管理在企业战略中的重要性

项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。

三、项目管理在企业战略中的应用

项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。

1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性

部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。

2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法

随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。

3.科学、准确地选择适合的企业项目

企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。

4.对项目重点进行有效监控

项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。

四、结语

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关键词：企业战略；企业文化；经营战略

任何一个企业要想取得成功，就需认真对待企业文化与企业战略的关系，只有将企业战略融入到企业文化当中，才能得到广大员工的认可，才能利用文化实现企业战略的目标，因此企业要想实现发展就需妥善处理企业文化与企业战略的关系。

一、初步认识企业战略与企业文化

（一）企业战略的概念

企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。

（二）企业文化的概念

企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。

在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。

（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义

当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。

二、企业战略和企业文化具备的关系

企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。

（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础

自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。

（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展

片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。

企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。

（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展

笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。

三、结论

总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。

参考文献：

[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.

[2]朱俊峰.企业文化：虚功还须实做[J].人力资源，2017（01）.

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［关键词］国有企业 战略管理 措施

“战略管理”一词最早是由美国管理学家安索夫提出来的。目前，学术界尚未形成对“战略管理”的统一定义，一般而言，企业战略管理是指企业依据其确定的使命，根据外部环境和内部条件设定企业长远发展方向和战略目标，通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源和能力，以达到优化管理，提高经济效益的目的的一种动态管理过程。战略管理包括战略制定和战略实施两个方面。战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力砝码。战略管理对形成企业核心竞争力，占领市场和获取超额利润有着尤为重要的作用。

改革开放以来，我国经济体制逐步有计划经济转向市场经济，同时我国逐步融入世界经济的大潮之中。国有企业的地位受到国内非公有制企业和发达国家跨国公司的挑战，面临的竞争日益激烈。在这种双重竞争压力之下，国有企业要想实现企业价值，获取竞争优势，就必须加强战略管理。

一、我国国有企业战略管理存在的问题

在激烈的竞争面前，我国国有企业逐渐认识到战略管理的重要性。但不可否认的是,由于我国战略管理起步较晚，发展不成熟，国有企业的战略管理方面仍然存在着许多问题：

1.企业领导战略管理能力有待提升；

2.企业战略规划脱离实际，没有针对性，缺乏重点；

3.很多企业只注重短期战略目标的实现，缺乏长远的战略规划；

4.许多企业虽有战略管理，但实施不力，执行效果差。

二、国有企业加强战略管理的措施

强化企业战略管理必须着眼于两个方面：一是要有好的企业战略，二是要有强有力的执行能力。因此，国有企业在战略管理方面必须立足于以下两点：(1)制定好的合乎企业实际的战略；(2)增强企业战略的执行能力。

1.国有企业应该深化改革，树立现代企业理念

近年来，随着国有企业改革的逐步深入，国有企业日益与市场经济接轨。但由于长期受计划经济的影响，我国国有企业还没有完全放开，国有企业仍然受到行政干预，国有企业内部管理也带有较强的行政化倾向，这限制了国有企业的独立性和自主性，不利于国有企业的自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是改革国有企业干部管理制度,树立现代企业理念。只有这样，国有企业才能把握市场动向，提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。

2.国有企业适应市场变化，制定明确的、可操作的战略目标体系

企业战略必须以市场为导向，企业可以选择的发展路径有两种，一是专业化的发展路径，二是多元化的发展路径。企业必须依据自身的能力和市场的变化选择适合自身的战略发展路径。长期以来，国有企业的主业受到国家控制，没有战略选择权，国有企业只有适应了市场的变化，才能找到适合自身的战略路径。在选择了合适战略路径之后，国有企业还应当制定明确的、可操作的战略目标体系。国有企业需根据自身条件和市场状况制定战略目标体系，首先，国有企业要对外部环境进行分析，分析一般宏观环境、经济环境、政治和法律环境和社会文化环境以及相关行业状况，然后，企业还得分析自身的资源和能力，辨清发展的优势和劣势。这样围绕企业目标的实现，才能制定整体的长远的可操作的战略目标体系。

3.国有企业应提高战略执行力度

企业战略目标只有运用到实际中才能发挥效益。制定有效的企业战略很重要，但将企业战略付诸实施则更为重要。很多国有企业因为缺乏有效的执行能力，使得很好的企业战略目标得不到有力执行，以致成为空中楼阁。企业战略的执行效果如何主要取决于企业管理层的能力，全体职员的素质以及企业的管理水平。因此，提高国有企业战略执行力度，应注重以下几个方面：

(1)国有企业应强化领导班子，提高员工素质。

由于受计划经济的影响，许多国有企业管理层臃肿，人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。没有好的领导班子，企业战略就难以实施，国有企业需打造一支强有力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领导者是企业战略实施的保证，而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。国有企业应加大员工的岗前和在岗培训，提高员工素质，同时提高员工进入门槛，最大限度地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业，国有企业还应该加强人力资源管理，实行有效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。

(2)加强国有企业文化建设

企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，并在经营管理中始终奉行它。

(3)国有企业应根据战略需要优化组织结构

企业战略与企业组织结构之间关系密切，良好的企业组织结构能促进企业实现其战略。当期，我国国有企业组织结构过于单一，简单的直线型组织结构较为普遍。这一组织结构使得企业中下层管理者缺乏决策和自，丧失积极性，同时也导致企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，不利于企业战略的实施。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元的组织结构，为企业战略实施提供有力的组织保障。

参考文献：

[1]孙睦优.企业核心竞争力与战略管理[J].冶金经济与管理.2008,(2).

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摘要：随着我国国有企业面临的竞争的日趋激烈，战略管理逐渐受到国有企业的重视，但其战略管理还存在着许多问题。国有企业应深化改革，适应市场的变化，制定出明确的、可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。这样国有企业才能提高核心竞争力，在竞争中获得优势。

关键词：国有企业战略管理措施

“战略管理”一词最早由美国管理学家安索夫在1972年发表在《企业经营政策》杂志上的文章中提出。一般而言，企业战略管理是指企业依据其确定的使命，根据外部环境和内部条件设定企业长远发展方向和战略目标，通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源和能力，以达到优化管理，提高经济效益的目的的一种动态管理过程。

改革开放以来，我国经济体制逐渐由计划经济体制转向市场经济，各种非公有制企业相继产生并与公有制企业同台竞技，同时我国经济进一步融入世界经济体系中，国有企业又要应对国际上实力雄厚的跨国公司的挑战。在国内外竞争对手的压力下，国有企业需根据自己的实际情况，制定出符合自身的企业战略，加强战略管理，方能提高核心竞争力，在激烈的竞争中获胜。

一、我国国有企业战略管理现状

战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力砝码。在激烈的竞争面前，我国国有企业也逐渐认识到战略管理的重要性。根据相关课题组于2000年11月对5000家国有企业进行的调查，有71.4%的企业有科学、可行的发展战略，24.7% 的企业制定了1-2年的短期战略，49%的企业制定了3-5年的近期战略，20.5%的企业制定了5-8年的中长期战略，5.2%的企业制定了10年的长期战略。

虽然战略管理逐渐受到了国有企业的重视,但不可否认,国有企业的战略管理方面仍然存在诸多不足之处：

1.企业领导战略管理能力欠缺，难以制定有效的战略决策；

2.企业战略规划脱离实际，没有针对性，缺乏战略管理重点；

3.许多企业虽有战略管理，但实施不力，执行效果差；

4.很多企业只注重短期战略目标的实现，缺乏长远的战略规划。

二、国有企业加强战略管理，提高核心竞争力的措施

国有企业在战略管理方面必须立足于以下两点：制定好的合乎企业实际的战略；增强企业战略的执行能力。

1.国有企业应该进一步深化国企改革，树立现代企业理念

改革开放三十多年来，我国国企改革逐步深入，国有企业日益与市场经济接轨。但由于长期受计划经济的影响，国有企业尚未完全放开，国有企业仍受到行政干预，其内部管理亦带有较强的行政化倾向，这限制了国有企业的独立性和自主性，抑制了国有企业的自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是改革国有企业干部管理制度,树立现代企业理念。才能把握市场动向，提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。

2.国有企业适应市场变化，制定明确的、可操作的战略目标体系

企业战略必须以市场为导向，企业可以选择的发展路径有两种，一是专业化的发展路径，二是多元化的发展路径。至于企业应该选择怎样的战略，则必须依据自身的能力和市场的变化。长期以来，国有企业的主业受到国家控制，没有战略选择权，国有企业只有适应了市场的变化，才能找到适合自身的战略路径。在选择了合适战略路径之后，国有企业还应当制定明确的、可操作的战略目标体系。国有企业需根据自身条件和市场状况制定战略目标体系，首先，国有企业要对外部环境进行分析，分析一般宏观环境、经济环境、政治和法律环境和社会文化环境以及相关行业状况，然后，企业还得分析自身的资源和能力，辨清发展的优势和劣势。这样围绕企业目标的实现，才能制定整体的长远的可操作的战略目标体系。

3.国有企业应该提高战略执行力度

很多国有企业并不缺乏战略目标，但在企业发展过程中这些战略目标却得不到有力地执行，成为空中楼阁。企业战略目标只有运用到实际中才能发挥效益。企业战略能不能得到执行，其执行效果如何？这主要取决于企业管理层的能力，全体职员的素质以及企业的管理水平。

（1）国有企业应打造一支强有力的领导班子，提高员工素质。

长期受计划经济的影响，许多国有企业管理层臃肿，人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。好的领导甚至会对整个企业的发展产生关键性的影响，国有企业需打造一支强于力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领导者是企业战略实施的保证，而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。国有企业应加大员工的岗前和在岗培训，提高员工素质，同时提高员工进入门槛，最大限度地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业，国有企业还应该加强人力资源管理，实行有效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。

（2）国有企业应调整组织结构，适应其战略的需要

企业战略与企业组织结构之间存在着密切关系，良好的企业组织结构有利于企业战略的实现。当期我国国有企业组织结构过于单一，简单的直线型组织结构较为普遍。在这一组织结构下，企业中下层管理者缺乏决策和自，其积极性不高，同时企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，企业战略的实施效果差。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元的组织结构，以保证企业战略的有效实施。

（3）加强企业文化建设

企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，并在经营管理中始终奉行它。

参考文献：

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论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径

 

一、企业战略概述

（一）企业战略定义

20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

（二）企业战略的主要特点

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

（三）企业战略的基本准则

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

二、企业战略存在的问题

（一）对战略管理的理论和方法的认识肤浅

自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

（二）静态地制订企业战略

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

（三）对竞争环境的判断失误

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

（四）受制于组织结构

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

（五）忽视战略管理小组的作用

中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径

（一）全面深入理解当代最新的战略理论和方法

中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。

（二）企业战略与外部环境相适应

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

（三）构建一个行之有效的竞争信息系统

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

（四）界定企业战略氛围

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

（五）借鉴国外企业经验

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资,使中国“国内竞争国际化”,中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司,具有诸多方面的竞争优势,尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理,其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴

参考文献：

1、迈可尔·波特.什么是战略[J].哈佛商业评论.2004（1）

2、蓝海林.核心专长的分析和确认[J].企业管理.2000（3）：34-36

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Liu Jian'ge

（Fengfan Co.，Ltd. Non-ferrous Metals Branch，Baoding 071100，China）

摘要：在新经济时代下，通过对现代企业战略风险管理的分析，提出企业风险管理的重要性和着眼点。

Abstract: In the new economy era, through the analysis of strategy risk management of the modern enterprise, the importance and focus of enterprise risk management are proposed.

关键词：企业 战略 风险 管理

Key words: enterprise；strategy；risk；management

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）14-0153-01

0引言

在当前经济全球化、信息化以及知识化的新的竞争形势下，使企业战略选择的因素更加多样化、更具不确定性。由于风险的客观性、普遍性、损失性、可变性的存在，企业越来越意识到风险管理的重要性。战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入，获得最大的安全保障的动态管理过程。企业战略风险管理会对企业的发展方向、核心竞争力、企业效益产生长远的影响。

1强化企业战略风险管理意识，规避企业风险

风险是客观存在的，不以人的意志为转移，但是企业是可以通过风险缓解、风险转移、风险消除、风险保留等措施来规避风险。科学技术的飞速发展，使现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化、信息化的时代，为此企业应建立一套经营风险机制，通过现代的企业制度，设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略风险管理，并且落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理的特性，实行全员的风险管理，增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。

企业的战略规划了企业的长远发展，使企业为达到此目标而奋斗。在变化莫测的市场环境中，机遇与风险往往并肩而直，这就需要企业领导具有风险意识，保持清醒的头脑，权衡其利弊，做出正确的决策。因此，企业应成立一个风险团队，对一些突发事件及战略风险进行风险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理，使战略风险成为企业的一种文化，能够蕴含于企业的产品中，从而形成企业的核心竞争力，提升企业的无形价值。

企业的风险管理包括了对风险的度量、评估和应变策略。企业面对经营环境的变化，应对风险作出适时调整，对风险进行持续监察。企业应当控制企业的风险容量，当超过风险容量时，企业应通过有效的风险策略，结合风险控制体系，通过一些定性或定量的方法，譬如：调研法、系统思考法、状态确定法、VAR、财务指标法等，来降低或消除风险，将风险降低到可控制的范围，使企业有序的发展。

2做好战略风险管理控制，认识到其重要性

目前我们应转变旧的观念，树立现代的企业风险意识，开拓思路，思路出战略，战略出效率。战略的好坏会制约企业的发展，而风险是跟企业的目标紧密相联的，目标定位越高，风险越大。企业在制定战略时，应进行风险识别，制定出符合企业可持续发展的目标，降低企业战略失败的可能性及业绩表现的不确定性。

企业外部环境的变化，使竞争更加激烈。由于变化周期的缩短，突发性增加了，企业要不断的对风险进行分析，从市场、人力资源、文化、利润、内部控制等角度对现有的和潜在的风险进行评估，对风险的重要程度进行分类，对一些重要的风险实行动态预警机制，采取各种方法降低风险。风险是要不断的进行评价的，每一种可能在不同时期的重要程度是不同的，只有加强监察，企业才不会偏离发展的轨道，务实的开展战略风险管理。

企业战略风险管理是通过建立有效的信念和边界等管理控制系统及实施完善的内部控制来实现。管理层可以通过企业的信念与边界系统排除那些与企业战略不相符并可能带来风险的机遇，以免战略失效。战略失效包括早期失效、偶然失效、晚期时效。当企业因承受能力的不同面临风险时，可以通过风险辨识与评估、风险测绘、风险定量、风险机会辨识、风险降低行动方案规划、资本调整决策等步骤，按优化排列顺序，明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程，最好靠提前反应性变革，避免企业遭受损失来规避风险。战略风险管理的技术主要有四种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，企业要结合企业的实际情况，包含人员素质和能力、企业内部控制的强弱、资金及资本结构的配置等，通过几种技术的有效组合以确保收益成本下的边际利益最大化。内部控制可以保证企业经营合法、合规，保护资产的安全及财务报告、相关信息的真实、完整，提高企业的效益和效率，从而促进企业战略的发展。有效的战略风险管理能释放企业的资源和资金储备，并将稀缺的资源投入与战略相一致并融入企业价值的活动中，以便更好的提高企业的经济效益及增加值。

3创建企业战略管理风险文化，提高企业核心竞争力

战略风险管理是一项思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。企业在战略风险的管理方面不仅仅涉及企业的某个方面，而是会统筹企业的全局。加强战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会，能从战略防御转入战略进攻，也是企业走向国际化发展的需要。为了企业更长远的发展，企业应将战略风险管理不断的与企业融合，形成企业文化，建立企业的风险管理体系，使企业能更好的将风险化为机遇，做好风险回避，为企业团结进取、开拓创新奠定基础。

企业文化建设的首要任务就是防范风险。而防范风险是基于战略现实的考虑，对企业的方针、目标事先做好规划，以防不测，从而减少企业损失。同时，也可以让职工能够长期保持危机感，借助企业文化将风险意识寓于全体职工，使职工的凝聚力形成合力来抵御风险，从而形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”，以免碰到“病毒”，使企业战略达不到实际要求，而“半路夭折”。

在21世纪的今天，市场竞争日趋激烈，内、外部环境更加复杂，企业需要提高对市场的反应速度、创新的速度，使企业立于不败之地。企业通过风险管理文化的建立，可以做到适时防范风险，更好的采取防御措施，使其成为企业不可复制的资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在竞争中做到“游刃有余”，使企业战略得到更好的执行，使企业充满生机、“永葆青春”。

参考文献：

[1]龙颜.企业风险战略管理模型[J].消费导刊.理论版，2008，（16）.

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财务战略管理是现代企业财务管理活动的主要内容，也是在新时期对企业财务管理活动的客观要求。财务战略管理在寻求平衡、合理而有效配置企业的长短期资金、对企业的长期融资规划等方面有着重要的影响。本文将在价值视角下分析企业财务战略管理的实施情况进行探讨，以期为现代企业的发展提供更加合理的财务战略管理模式。

关键词:

企业价值；视角下；财务战略管理；策略

财务管理活动是现代企业管理中的中枢神经，它主要是通过对现代企业运营过程中存在的资金运动、价值形态等进行科学而有效地管理，将价值的信息传递到企业活动的不同环节中，使企业的利益相关方通过各种财务报表数据对企业的真实运营情况、资金流动情况、业务发展情况等及时了解，并为企业的发展提供正确的决策依据。随着现代企业财务战略管理理论的发展与应用，企业价值的理念被引入到财务界。企业价值的大小已经成为衡量企业在资本市场上长期盈利能力、核心竞争力的主要表现。为尽快提升企业的价值，各种战略决策应运而生。财务战略管理作为现代企业的一项基本管理职能，对企业的发展有着至关重要的作用。因此，价值管理视角下现代企业的财务战略管理已经成为现代企业、理论界广泛关注和研究的热点问题。

一、价值管理视角下企业财务战略的实施与控制

企业在制定出财务战略规划后，必须将制定的战略构想转化为战略的行动。企业实施财务战略管理的主要目的是为了更好地执行企业的战略规划。在这一过程中，企业通过对组织结构的调整、资源的优化与配置，在企业建立的企业文化的熏陶下，在企业领导者的支持下对整个过程中的财务战略进行有效管理与控制，使财务战略管理真正深入到企业的日常经营管理业务活动中，为促进企业战略目标的实现奠定基础。

(一)企业财务战略管理的启动阶段在这一阶段中，企业的领导者主要是对企业的战略思想转变为企业的实际行为进行重点研究、调研。此环节中，企业的领导者应充分调动企业相关人员的工作积极性、主动性，为实现企业的财务战略管理目标、企业的总体发展战略奠定基础。例如：必须对企业的财务人员、管理人员、普通员工进行培训，让新观念、新思想深深根植于他们心中。为他们的工作制定新的奋斗目标、提出新的口号、摒弃一切对战略管理实施不利的旧思想，让大部分人逐步接受新思想的洗礼。企业新的战略规划的实施，在一开始必然会受到很多人的质疑，作为企业的一项职能战略，财务战略管理实施的效果直接影响到现代企业整体战略目标的实现和实施。严重的还将影响到企业的生存与发展，如果企业员工并未充分认识到新战略的重要性，那么企业的财务战略管理就无法得到更好的实施与支持。因此，在启动阶段，必须从思想上对广大员工进行动员，在企业内部创建新的企业文化环境，使员工认识到战略管理实施的重要性、紧迫性、必要性，踏踏实实干好本职工作。

(二)财务战略管理的计划阶段在财务战略管理的计划阶段，企业必须充分考虑企业所处的生命周期，分阶段实施财务战略管理。在每个不同的战略实施阶段要制定出分阶段目标时间表，并对各阶段的目标进行全面安排、统筹规划，并通过滚动式的计划方式对近期目标和远期目标进行详细地制定，在每一阶段执行完成后要进行总结和汇报，并根据完成的情况、完成的进度制定出下一阶段的实施计划。一定要保证各阶段的实施密切相连、有条不紊。

(三)财务战略管理的运作阶段在企业战略的实施与运作阶段中，不仅需要前期制定的财务战略和计划作支撑，还必须根据实际情况对企业内部各相关方面进行调整、改变，使企业内部环境能够配合财务战略的实施。例如：企业战略的领导思想、企业文化的建设、企业内部财务结构的变化与调整、企业各职能部门之间的信息沟通、企业完善的奖惩机制等。这些都是保证企业财务战略得以顺利实施的有效措施。例如：由于在实施企业财务战略过程中，企业的投资战略的实施很可能会打破传统的、现有的企业组织结构、运作方式、组织规模等，因此，针对这些巨变，企业必须在第一时间快速做出反应，及时调整企业的组织结构、及时完善企业的运作方式，以此来保证企业财务战略的顺利实施。

(四)财务战略的控制阶段对企业的财务战略管理进行控制主要是为了能够实现企业的财务管理目标，并对财务战略实施进行全过程控制，并及时纠正存在偏差的过程与阶段。在企业财务战略实施的过程中，需要在企业战略管理目标的基础上对企业的财务流程实施再造，使企业的财务流程与管理流程进行有机地契合，实现二者的无缝对接，并根据企业的实际情况设计关键的控制点，即：确定企业关键业绩的变量，并以此来应对企业资金来源、去向、时间、资金的回收状况、产生收益的点、企业的投资回报、企业在不同时期的现金流与偿债能力等状况，并对这些点进行重点控制。如果在实施中通过各种复核报告发现了偏差，那么就应该将主要的时间与精力集中在调查产生的主要原因上，并根据情况制定出纠正的措施，这样不仅大大提升了企业的战略实施效率，更有效降低了企业战略控制成本的发生。

二、结束语

总之，随着现代企业之间竞争的日益激烈，财务战略管理的实施对提升企业价值起着至关重要的作用，但是，由于目前我国很多企业还尚未认识到这一点，仅凭借自己的经验主义和主观判断来进行财务战略的决策，不仅缺乏长远性，更会导致我国众多企业在激烈的竞争中缩短寿命，提前退出竞争市场。因此，企业必须正确认识财务战略管理的思想与观念，为提升企业的价值创造条件。

参考文献：

[1]杜耀波.财务战略制定及实施的应用分析—以ABC公司为例[J].财政监督,2013

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【关键词】企业战略 SWTO AHP

一、研究的背景及意义

全球经济一体化的进程不断的加快，不管是社会还是经济、科技方面都有着显著的进步，同时互联网的覆盖面积已经遍及全球，消费者的需求也呈现了多样化，因此对于企业的发展来说既是机遇又是挑战，在这种经济全球化的环境中竞争压力也是很大的。然而竞争与市场是不可分割的，两者缺一不可。企业战略是企业应对强大的竞争压力和运营环境所制定的合理的、持久的发展战略，是为了达到某一个经营目标所制定的计划，是从一种长远的角度来分析企业的发展模式，能够使得企业在激烈的竞争环境中处于优势地位有效的规避风险，找到发展的机会。然而经济发展的环境处在一种不断变化的情况下，企业战略要根据环境的不断变化来改变自己的发展战略，，制定新的发展目标。因此研究分析企业如何根据经济环境的变化和自身的实际情况来制定一个完善、合理的发展战略有着重要的作用。

二、概论分析

SWTO分析法中的S、W、T、O主要代表着企业自身的优势、劣势以及机会和威胁，主要是通过分析企业内外部环境的前提下找到自身的优势和劣势，再分析出经济环境中所存在的机会和威胁。和其他的分析方法相比，SWTO分析法有一定的系统性和结构性。首先它的系统性主要表现在将分析过程中一些独立的因素串联起来用一种整体的方式进行分析，制定一个更为全面合理的发展战略。其次在结构性的表现主要是体现在两个方面，内容方面是要求从企业的内外部结构上分析企业发展环境，形式方面主要是在这种分析法中建造了一种SWTO分析法的矩形方阵，每一个部分有着不同的概念。

SWTO分析法与其他的分析法进行比较存在着很多的自身优势，最重要的一点就是它的系统性和结构性。利用一种整体的思维方式将影响企业战略制定的各个因素。比如优势、劣势、机会以及威胁这几个相对对立的重要因素综合在一起考虑，能够使得制定的发展战略更为系统、全面和科学。而且在结构性上，利用矩形方阵不同部分的不同概念进行分析，而且详细的分析企业的内外部环境情况。这两个重要的优势都为企业战略的制定提供了详细、真实的依据，也保证了战略实施的安全性和可靠性。

另一方面来说，虽然SWTO分析法是现在利用最为广泛的分析方式，但是它还是存在着自身的不足，主要表现在以下几个方面：首先，SWTO分析法在分析到决策的过程中没有一个合理的衔接，没有多提出几种可以选择来适应企业战略发展的需求方案，实施的过程中主要依赖于决策者的个人意志和经验分析，不具有科学性。其次，在分析的过程中没有重点，只是简单大概的分析了一些企业所受到的内外部环境影响，没有突出关键因素的重要地位，这些因素的分析结果不能对企业战略的制定和完善提供实质的帮助。最后，SWTO分析法有着自身的缺陷，因此不能全面详细的总结分析企业在优势、劣势、机会以及威胁，因此无法选择最关键的影响因素，不能为解决企业的主要问题提供依据。

三、概论分析

AHP分析法主要是将会影响企业战略决策的因素进行定性和定量的分析处理，它的操作方法是比较灵活的，主要是利用数字量化、模型化和系统化的方式解决决策过程中遇到的问题。这种方法在我国的很多行业中得到了普遍的应用，例如价格估算、项目评价、经济分析等等。它主要是将复杂的问题简单化，分散成一个个影响因素，再将这些组合起来，在对各因素的比较分析中通过计算的方式抉择最关键的因素，然后排列所制定出来的方案的重要性顺序。

AHP分析法主要是进行定性与定量的综合分析，将繁杂、整体的问题分散成多个方面、多个因素的简单问题，在抉择了各因素的重要性顺序后通过计算得出每个因素在整体中的相对重要性，这些结果都会决定着分析的过程。这种分析法还有一个最重要的特点就是更为注重定性分析，主要从决策者考虑问题的角度出发。AHP分析法的理论依据主要来自人大脑进行决策时思维的运转模式，因此在利用这种方法决定各要素的相对重要性时，不仅要考虑决策者的主观意识还要将复杂的问题简单化进行计算处理。

这种分析方法也存在着自身的不足，它的主要作用是对已经准备好的企业战略方案进行分析然后抉择出最优秀的方案，不具备制定新方案的作用。因此如果在分析出来的最优秀的方案仍然存在不足的时候也会影响企业的运营情况。另外一方面，这种分析法主要采用的是计算的方式来决定各要素的重要性，当所需要解决的问题越复杂，所涉及的范围越广，所要求的值越精确时就加大了在计算上面的难度。

四、框架结构

这种模型的结构主要分成两部分：首先是定性分析，主要是利用SWTO分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，抉择出各因素的重要性顺序，然后建立相应的矩形方阵进行分析。然后是进行定量分析，将各因素根据重要性顺序排列成一种阶梯层次的模型，加入一些专家对于这方面的观点看法构建一种矩形方阵，再利用AHP分析法将问题简单化，分解成层次多、因素多的问题，利用计算分析每一个因素的相对重要性，再通过详细的计算确保结果的准确性，最后根据总体结构的重要性排序得出对于备选方案的分析结果，选择出最优秀的方案和重要性的排序，为企业战略选择提供依据。

五、优势分析

（1） 所构建的SWTO与AHP分析法相结合的企业战略选择模式能够对企业的各方面进行整体的评价，保证了战略决策的客观性和合理性，以及可靠性。一方面AHP分析法能够补充是SWTO分析法所存在的不足，在对问题进行定性分析的过程中分解成多个因素考虑，有效地进行定性定量的分析，这样不仅能够减小决策者主观意识对于战略的影响性。也能有效地保证结论的可靠性，为决策提供科学合理的依据。另一方面SWTO分析法本身就具有系统性和结构性，利用这两个优势能够建立一套完整、科学的分析系统，为指定的战略方案提供有效地科学依据。这两种分析法的结合能够弥补对方在企业战略选择方案中所存在的不足，为解决问题提供了有效地的方法。

（2）两种分析法相结合的模式主要是运用了计算的方式来解决问题，因此利用计算算出每一个因素在整体中所占有的相对重要性，再根据它们的相对重要性顺序的排列来体现各因素的关键性，详细的体现出所存在的问题，这与之前的SWTO分析法将每个因素同等对待的方式是存在差别的。同时可以根据各要素的重要性顺序来决定战略方案的最优排序，客观的体现了战略决策的重要性，也很大的提高了战略方案的实施性，能够有效地解决分析过程中所反映的主要问题。

四、结论

AHP分析法能够有效地将定性与定量的分析方式结合起来，并且为它们提供基础。掌握SWTO分析法和AHP分析法的理论与操作方式，以及它们所存在的优势和劣势，将两者进行互补，利用AHP在定量分析方式上的优势来弥补SWTO这方面的劣势，使得定性定量的分析方式能够完美的结合使用，其次，SWTO分析法中的矩形方阵分析能够与AHP分析法的阶梯型分析模式完美衔接，相互转换，建造一种优越的企业战略最优选择的模式，为企业的战略决策提供最科学合理的依据。

参考文献：

[1]吴大来.SWOT分析的改进方法及其在企业战略制定中的应用[D].吉林：吉林大学， 2007.

[2]Mikko Kurtila， Mauno Pesonen， Jyrki Kangas. Utilizing the analytic hierarchy process （AHP） in SWOT analysis-a hubrid method and its application to forest-certification case [J].Forest Policy and Economics， 2000（1）.

[3]郭云，高丽，冯南平.基于SWOT-AHP的我国生态产业园企业战略分析[J].科技进步与对策， 2011.28（1）.