营销渠道管理的特点范文

导语：如何才能写好一篇营销渠道管理的特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：市场营销渠道管理策略

伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。

一、企业市场营销渠道管理的意义

1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。

2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。

3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。

二、企业市场营销渠道管理存在的问题

企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总。两家总之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，对于企业来说，需要投入更多的财力、人力和物力，也就会增加企业的生产成本，一定程度上影响了企业的市场利润提升空间，同时会增加企业管理市场营销渠道的难度，不利于企业市场营销渠道的管理效率提升。

三、企业市场营销渠道的管理策略

1、努力拓宽企业的市场营销通路，提高营销水平。伴随信息技术的飞速进步，环境的不确定性特点更加突出。而互联网等媒体的应用也是层出不穷，打破了市场上的空间界限。所以，技术改革的加速和信息爆炸的到来，必然带来环境要素联系更加复杂和多变。这样一来，就加大了拓宽销售通路的难度。如何开发营销渠道，是企业市场开发的一大问题。通过拓宽营销渠道，加大力度修正和创新原有市场营销的问题和不足。充分调研市场实际需求情况，促进营销渠道的开发和优化。事实上，拓宽通路已经是大势所趋，作为一个能够不断创造财富的方法，将会成为未来企业发展中必不可少的一部分。

2、加快成立分销联盟。分析传统的市场营销渠道，主要是以生产商家为起点，然后确定一级分销商，继而逐级确定次级分销商，最终实现产品流到终端零售商的手里。通过这种层层下放的营销模式中间，企业仅仅选择了一级经销商，但是对于后续的营销渠道的开发缺乏足够的控制权。为了适应不断变化的市场经济大环境，企业必须根据产品的特性和消费者的消费需求制定零售终端计划，综合评估各方利益分配。根据中间商的实力、信誉和中间商与零售终端的利益关系，继而决定中间商，企业直接参与与企业联系的一级经销商，逐步把整条渠道纳入企业的营销体系中，最终建立统一的分销战略联盟。如果这种合作关系最终建成，将会消除厂家和商家之间的各种利益冲突，形成利益共同体，实现营销手段的稳定发展。

3、建立统一稳定的企业营销渠道政策，确保服务质量。作为企业经营管理的重要组成部分，市场营销渠道的管理已经变得越来越重要，企业生产的产品要借助营销渠道最终到达广大消费者手中，才能实现企业的生产目的，获取利润。企业市场营销是一个非常复杂的过程，因此对于企业市场营销管理者而言必须制定正确的运作政策，确保企业实现产品所有权的顺利转接，实现产品运转过程的顺利完成，最终获取一定的市场份额，实现企业的经济效益。所以，企业需要统一培训销售商，确立有效的奖惩手段，努力避免企业和中间商以及经销商之间的利益冲突和矛盾，协调好不同厂商的利益关系，确保企业渠道管理的制度化和人性化，实现共赢。

参考文献：

[1]高建中.多元化市场情况下市场营销的渠道管理[J].财经界(学术版). 2010(12)

[2]盛浩.探讨中小企业营销渠道管理[J].中国商贸. 2010(28)

篇2

关键词 电信企业 营销渠道 管理系统 设计与应用

一、电信企业营销渠道的管理系统设计与应用重要性

当前，我国电信市场竞争不断加剧，电信企业在由以往的卖方市场转变为买方市场的过程中，要想在激烈的市场竞争中保持或者提高其市场份额，就需要不断提高自身的市场管理能力和营销渠道。不可否认的是，当前电信网络之间硬件设施的差距变得越来越小，竞争主要来源于对客户的服务上，因此电信企业在业务营销中将以客户的价值取向和消费心理为导向，经营方式和服务理念也由原来的“以业务为中心”转变为“以客户为中心”。因此，对于各大电信企业而言，开发出一套能够有效应用到营销管理工作当中的全方位管理系统具有重要意义。

第一，通过营销渠道管理信息系统，电信企业不仅利用该系统实现全方位的营销管理功能，对企业营销人员进行全面的科学的管理，而且可以及时准确地将自己的电信产品营销信息提供给相关政府职能部门，便于管理部门进行监督和管理。这能够在很大程度上提升企业现代化的管理水平，降低运营成本，对企业实现经济效益的最大化发挥了积极作用。

第二，通过营销渠道管理信息系统，企业可以实现整条工作流程工作的明确和有效简化，信息的有效的汇集和分类整理为企业的营销工作提供科学的指导方向，可持续支持企业业务的增长。此外，企业可以充分利用先进的网络技术和自身较好的软件和硬件设备，给营销渠道下的服务商受众提供更加优良的技术和产品服务。

电信业务营销渠道管理系统主要分为两个方面，对于下游的电信客户来说，仅仅是一个单纯的服务系统，而对于下游企业来说，则需要将业务支撑系统和运营支撑系统统一结合在一起来使用，这就需要系统平台的综合性能比较高，并且需要将传统的移动增值业务与IP数据业务融合在整个管理系统中。电信运营与资源共享一体化的信息管理系统通常由以下几个管理部件构成：计费管理、网络管理、营业管理、系统管理、账务管理以及客户服务等，在管理系统中，它们将通过专门的信息总线得到有机的整合。该管理系统功能如果能够得到有效的展现，不仅可以帮助运营商根据自身实际情况制定自己的支撑系统，从而确定系统的发展方向，而且还可以帮助下游用户制定符合自身需求的系统整合方案，有效地提升企业服务对象的水平。鉴于该系统蕴藏的重要意义，因此在某种程度上来讲，以后在电信市场的激烈角逐中，电信运营商取胜的最关键隐私不再是电信资源，也就是硬件设施，而是信息管理系统的优良以及其发挥的管理作用的强弱。

二、电信企业营销渠道的管理系统设计与应用存在的问题

目前电信企业营销渠道管理系统存在一些普遍性的问题，这些问题的有效解决才能实现电信行业的整体进步和发展。

首先，统一的客户关系管理系统没有得到形成。多数电信企业当前依然使用的是97系统，该系统主要是将企业的内部的管理运作作为其核心工作，主要针对电话业务的营业系统进行处理，并不具对客户资源进行统一管理和整合的能力，而本地网的业务处理功能还没有形成。

其次，当前的系统计费系统并不十分完善。很多条件下，不能实现一站式的捆绑和折扣服务。在残酷的市场竞争中难以对客户业务形成快速有效的支持功能，后付费与预付费有机结合的计费模式难以得到合理有效的运用；不能达到较好的客户办理业务自动化的自由程度，不能实现统一化的业务开通和保障服务，客户在业务处理上的困难很多。各种网络间缺乏融合，相互之间独立性强，不能实现不同业务网络间的快速响应。

第三，在当前多数电信企业信息管理系统中，营业系统、计费账务系统与客户服务系统之间保持相互独立的状态，各个系统间不能实现信息的共享，因此信息的准确性和一致性很难得到有效保障。在当前条件下，很多电信企业没有一个完善的业务系统能够实现多个业务系统之间的相互支撑，不能对集团、省与本地网之间的信息进行横向共享操作。

三、解决对策

电信企业在竞争日益激烈的今天，要想获得生存和自身的发展并不是一件很容易的事情，不可否认的是电信企业之间的硬件设施差距十分有效，要想在市场中获得先机，就得从企业服务这种软实力上着手。针对上述电信企业营销渠道的管理系统设计与应用存在的问题，提出一些解决对策，以供企业和相关研究工作者借鉴。

第一，计算机及互联网技术在网络资源管理方面有较显著的成绩，通过互联网系统，企业可以实现不同系统终端的集中管理，同时还可以轻松有效地对网络运行过程中所产生的数据以及流量等进行监控，从而使得系统的维护更为便捷高效。

第二，对电信企业的客户营销与管理的整个流程进行全面把握，对当前的营销渠道存在的问题进行深入探讨，研究并制定出符合电信企业自身发展实际需求的系统策略，然后将这些策略具体化，使其成为系统功能模块，从而完成客户营销的自动化与现代化。

第三，针对电信企业的营销渠道管理问题，研究并设计出营销渠道管理模块，实现企业营销渠道的信息化与自动化管理，从而提高管理的效率与管理水平。

第四，电信企业为了获得更多利润，在市场中立于不败之地，就需要不断降低运营成本，提高整体的工作效率，同时还需要保证给用户提供更优质的服务。将营销渠道的运用管理系统进行不断优化升级，对电信企业的良性发展起到积极的促进作用。如同科技企业，只有把自身科技实力推向同行业前列，才有机会获得更好的发展，并不被削弱。

四、结语

电信营销管理系统随着我国经济的发展和技术进步逐渐趋向完善，但不可否认的是，电信行业残酷竞争的现实依然摆在所有人面前，企业要想在发展中谋得生存，就需要着眼市场需求，积极走在时展的前列，将更加优质的系统管理和产品服务推送给顾客的同时，还要实现自身营销管理系统的完善和不同系统之间的协调发展，从而降低运营成本，提供工作效率。要做到这一点，就需要充分发挥计算机及互联网技术的优势，设计并应用高效的营销管理系统。

（作者单位为邢台职业技术学院）

参考文献

[1] 菲利浦・科特勒.营销管理[M].梅汝和，等，译.北京：中国人民大学出版社，2015.

篇3

产品雷同、大庄时代的结束、价格战的不断加剧造成了当前医药企业市场竞争的加剧。针对医药企业市场应该笑需求，加强企业品牌建设、降低产品同质化、强化营销手段是当前医药企业面临的首要问题。传统媒体宣传方式在传播费用不断增加的今天，成为了医药企业资金的主要流向。居高不下的品牌宣传费用甚至影响了医药企业的发展。针对这样的情况，医药企业必须正确分析市场经济竞争带来的问题与压力。同时深入分析企业自身优势及特点，科学制定医药营销发展方向。从网络宣传及销售网络的健全入手，通过终端销售实现企业销售目标。另外，随着网络销售概念的不断创新，O2O模式也逐渐应用到医药销售工作中。O2O医药销售将对整个中国医药零售业产生新的变革，利用传统销售通路的地域占领优势，实现网上订单付款、线下实体店送货目的，促进医药销售竞争力的提高。

2强化医药销售渠道管理，提高医药企业市场竞争力

终端销售是当前医药企业销售的关键，是提升医药销量的关键。针对医药营销活动中的渠道管理模式，终端销售的直销管理、区域管理是医药营销工作中的重中之重。目前，我国医药企业及专业销售企业的渠道管理虽然日益完善，但是渠道管理中仍存在诸多的不足。渠道结构存在不足、渠道行为缺乏规范、分销效率低下等问题都影响着医药企业的销量。针对医药企业销售渠道管理的需求，医药销售企业应从一下几点入手，实现销售渠道的优化。首先，医药企业应整合渠道资源，对市场进行梯度划分，以此为基础，对目标市场进行分配与建设。同时，医药销售企业应对渠道的系统化进行建设，从渠道结合设计入手，从营销渠道团队建设角度出发，强化渠道的执行力，并通过战略合作等方式促进渠道的发展。针对传统医药渠道销售中不增值环节对利润的影响，医药销售企业还应对流通环节进行优化，减少分销渠道不增值环节，优化企业产品流通链，增加企业经济效益。

3重视城镇医药渠道管理，提升企业销量

随着我国农村经济的发展及农村医药供应政策的落实，当前我国城镇渠道销售成为了医药企业销售工作新的增长点。在城镇医药渠道建设中，应采取多渠道经营方式提高企业品牌效应。通过乡镇医院、诊所以及药店等多渠道建设，将城镇渠道进行健全、同时将销售网络向乡村开展，方便农民购药，促进销售目标的达成。

4市场经济体制下医药营销信息管理分析

医药销售工作中提高渠道效益及效率是医药企业销售管理工作的关键与重点，对于医药企业渠道管理工作者信息管理是对市场掌控的基础、是对医药企业销售目标设定与实现的关键。医药企业应通过多种渠道以及渠道人员的信息反馈掌握市场信息、产品信息、价格信息、商信息以及竞争者信息等综合信息。并通过对销售渠道综合信息的收集与整理、分析与评价等方式，了解医药渠道销售信息，以此为基础对医药销售渠道及相关管理工作进行改进，促进工作效率的提高。以现代化信息分析方式，促进医药销售渠道管理工作的科学开展，促进企业销售目标的实现。

篇4

1.渠道的动态调整。

中小企业目前正在处于一个不断变化的市场环境，一方面要求中小企业要对渠道成员进行不断地调整，另外一方面对渠道成员的综合素质、管理水平、经营战略、经营理念都提出了较为严峻的挑战。所以，渠道成员必须面对优胜劣汰的残酷现实，这要求渠道模式和渠道成员必须随着市场竞争条件的变化而变化。中小企业务必要建立起有效的约束、激励机制，以便能够保证充满生机和活力，保持营销渠道的动态稳定。（1）对直接用户的激励，对符合直供标准的用户要给予价格和供货时间上的优惠。（2）对中间商实行等级制管理,定期评审中间商的资信状况、经营效果、经营方式、经营思想，结合具体评审结果来对动态管理中间商。

2.渠道成本管理。

（1）设立成本。中小企业可以选择多种途径的营销渠道，不同的营销渠道所对应的成本都是不同的。中小企业建立渠道的方式主要有租赁设立、独资设立、参股、控股、兼并收购等。中小企业在确定分销渠道时，务必要注意对比分销渠道的建立成本和运行成本，其选择原则是：在成本相同情况下,所选择的分销渠道应该收益最大；在同等收益情况下，所选择的分销渠道应该成本最小。（2）运行成本。中小企业的市场范围、产品品种、规模大小都与营销渠道的运行成本直接相关。在现在的市场竞争中，运行成本往往占到了产品销售费用中的较大比例，因此，务必要重视企业营销渠道的运行成本问题。

3.渠道冲突的管理。

中小企业在现代市场经济条件下由于受人力资源、财力的制约,分销模式很难采用零级渠道，多采取多级渠道营销。但由于各分销成员分属不同的利益主体,渠道管理再规范、渠道设计再完善，渠道成员与企业之间，以及渠道成员之间都会存在着付款、供给、价格、市场等方面的冲突和矛盾。营销渠道管理中就会大量涉及到冲突处理，企业务必秉承“长期合作、共同发展”的原则来处理冲突。

二、中小企业营销渠道的功能

1.营销渠道是中小企业培养人才的必由之路。

中小企业在精心打造与管理营销渠道的过程中，必将会培养出大量高素质的营销人才。21世纪的市场竞争实际上就是人才的竞争，这无疑会为中小企业的可持续性发展打下坚实的基础。

2.营销渠道是中小企业最重要的资产之一。

随着WTO进程的日益加快，越来越多的外资企业涌入中国，这些势力强大的外资企业往往会选择与中国企业合作来逐步打开中国市场，其根本原因主要是中国企业拥有充足的渠道资源，而不是在于其具有技术优势或者资金优势，渠道已经成为了中国企业的强大法宝。我国南方航空公司花费了大量的财力、物力、人力来加盟到国际联合航空，也是为了利用国际联合航空的全球网络渠道。中小企业应明白营销渠道是其最重要的资产之一，如果没有营销渠道，那么中小企业将会寸步难行。

3.营销渠道是中小企业进行品牌打造的有力手段。

当年金利来创品牌时，一开始就选择了新加坡最好的商场装潢好的柜台进行领带销售，同时配合具有权威性的频道和黄金时段进行品牌价值宣传,结果一炮打红，走向世界。可以这么讲，当年如不是选择最好的商场进行推销，金利来品牌价值的认可过程可能就不这么顺畅。因为消费者总是认为只有一流的产品才能进入一流的商场。中小企业应特别注意如何利用渠道进行品牌价值的宣传与提升，因为消费者直接接触的是渠道，并据此判断企业品牌价值的。

三、中小企业营销渠道建设与管理中存在的问题

中国企业分销渠道模式正在逐步转向于现代分销模式，但是仍然有为数不少的中小企业选择粗放式的、传统的营销渠道建设与管理方式,主要存在着以下三个问题。

1.中小企业渠道的控制能力较弱。

由于中小企业的投资资金和流动资金较为有限，市场基础差，难以确认适当的合作对象，渠道模式只能多采用多级经销商渠道，也很难与较大型的经销商合作。而与小型的经销商合作，他们又很难在市场上有效推广中小企业产品，且存在着维护能力弱、终端开发能力差的问题，使得中小企业渠道的控制能力较弱。

2.中小企业营销渠道的推动力不足。

中小企业在营销过程中所遇到的最大问题就是品牌效应，中小企业的品牌没有太多的市场号召力及影响力，甚至完全不被消费者所接受和认可。第一，中小企业的产品由于品牌效应差、产品流通性不强，很容易出现产品积压的现象；第二，经销商更加愿意意见被广大消费者及市场所认可的大品牌，大品牌在某种程度上就代表了可预见的盈利和优质的质量，而中小企业的产品由于品牌效应差，很容易被消费者和商质疑产品质量保证。这样一来，就使得中小企业营销渠道的推动力不足。

3.中小企业的渠道建设盲目选择。

合理的产品销售渠道通常是按照产品的特点来选择与其特点相适应的的销售渠道模式。但是目前的现状是，很多中小企业为了迅速扩大市场，盲目选择多种营销渠道并存的模式，效率低，且渠道成本高。

四、中小企业营销渠道建设与管理策略

1.加强渠道冲突管理。

结合我国中小企业渠道冲突管理的现状，以及西方渠道冲突管理理论来看，关系型渠道策略和渠道的整体优化策略是较为适宜的选择。（1）关系型渠道策略。为了在确保中小企业与分销商双赢局面的前提下来提高整条营销渠道的效率、质量,务必要采用“沟通、双赢、协作”为基点来加强中小企业有效渠道的控制能力，理顺分销商与企业之间的关系，最终达到企业渠道管理目标。关系型渠道策略可以分三点来进行，第一，建立战略联盟，以产销联盟的形式来出现，属于典型的关系营销形式,包括联营公司、独家销售制、会员制等多种产销联盟形式。第二，设立“超组织”目标，这一方法实质就是由中小企业与分销商确立共同的价值观和奋斗目标，增进各个成员对相互依赖、渠道合作的认识，以便能够正确处理。第三，采取信息加强型策略，中小企业应该要加强与分销商之间的信息沟通与信心交流,增进相互信任和了解,实现信息共享,并起到预防渠道冲突的作用。（2）渠道的整体优化策略。渠道的整体优化策略实质上就是要中小企业重新分析、审视现有的运作渠道方式、渠道关系、渠道模式，简化渠道关系,新组合、优化现有渠道，以此来增进渠道成员彼此之间的合作,使之能够更好地适应渠道环境变化。

2.选择适合的营销渠道模式。

中小企业应该结合渠道建设的成本、产品的本身特性、自身的能力等方面来进行全面性、综合性考虑，选择最符合自己的渠道模式，尽量避免出现渠道选择盲目性。同时，要基于管理层的角度来对分销商的资金流通、成本投入、市场地位、目标市场的风险和规模、同类产品的竞争程度等方面进行深入分析，积极探索寻找一个持久的、真正的市场增长点。

3.规范营销渠道商的准入制度。

做好中间商的筛选对于中小企业营销渠道建设与管理而言极为重要。首先，中小企业在选择了正确的营销渠道模式后，就要制定包括中间商诚信度、销售规模、经营状况、资质评估、市场影响力度等内容在内的中间商进入渠道相关标准，选择优秀的中间商纳入企业销售渠道。与此同时，还要实时监控产品的销售过程，通过定期调查走访来规范中间商的销售行为，及时规避市场风险。

4.从传统营销向信息化营销的转变。

篇5

一、制约民族文化产品市场营销渠道建设的问题

（一）组织能力匮乏制约民族文化产品营销渠道建设

民族文化产品营销渠道建设者缺乏组织营销中间商的能力。民族文化产品营销者在选择中间商决策上缺乏多元化渠道运营商布局的能力。这种依赖于单一的营销中间商的营销渠道建设模式虽有助于提升民族文化产品营销者集中资源重点开拓特定营销渠道环节的能力，但却严重阻滞了民族文化产品营销系统建设的速度。由于缺乏对渠道成员企业的有效控制能力，渠道成员企业有着较强的冲动来同时经营民族文化产品营销者的竞争对手的产品，民族文化产品营销者精心打造的营销渠道商可能将其既有客户群转移到其他相关民族文化产品上进行消费，由此产生的渠道产品销售冲突将严重损害民族文化产品营销者的商业利益。导致这一问题的根源在于民族文化产品营销者忽视中间商渠道建设，未能设计有效的渠道运营商激励机制，从而增强渠道运营商放弃与本企业合作并转投竞争对手的意愿。再者，部分民族文化产品营销者试图运用低价营销策略来迅速扩张市场，而渠道运营商则更多地希望选择那些市场实力强和单位利润高的产品来经销，这就产生了上游供货商和下游渠道商之间的利益冲突。

（二）电子商务平台建设滞缓阻碍民族文化产品渠道建设

1.电子商务营销模式冲击民族文化产品营销理念。电子商务环境下的民族文化产品营销环境不同于传统文化产品营销环境，其消费者行为特征亦具有较大差异。传统营销理念下的营销者更多表现出以自我为中心的营销理念，而如今其营销理念经由生产者中心理念、推销者中心理念逐步向社会利益中心理念方向转化。网络化营销平台的逐步兴起及由此带来的信息化时代浪潮则是推动这一变化的主要动力。电子商务产生和发展破除了传统文化产品营销的时间限制和空间界限，切实降低了民族文化产品的营销渠道运营成本并压缩其产品谈判时间和交易后的产品流通时间，从而令民族文化产品供给者和消费者可以展开即时化信息交互。这固然有利于民族文化产品供给者更精准地把握消费者市场变动趋势，但亦对民族文化产品营销者的素质和能力提出更高要求。受教育水平和知识技能的局限性，民族文化产品生产者难以适应信息化时代新型电子商务营销渠道变革的要求，从而严重阻滞民族文化产品经由电子商务渠道实现产品顺畅销售的目标。

2.电子支付模式影响民族文化产品营销渠道安全。基于电子商务平台的民族文化产品营销活动的时间连贯性和空间距离缩短性使得民族文化产品营销活动的强度增大。电商经济活动时空范围的扩大在为民族文化产品营销者提供更为广阔营销空间的同时，也增加了企业的渠道财务系统风险。传统支付模式下的交易双方信息以实体形式保存，纸质化交易数据不易被篡改，而与电子商务交易活动伴生的电子支付技术增加了交易欺诈的发生几率，对民族文化产品的电商渠道运营模式的平稳运行构成根本性威胁。

（三）客户关系管理能力薄弱制约民族文化产品渠道建设

1.民族文化产品客户关系管理系统设计者缺乏长期利益考量。传统的民族文化产品营销者通常更为重视在本地的旅游景区推介本民族文化产品，表现为旅游产品形式的民族文化产品的主要消费对象是远道而来的游客。这类消费群体具有消费决策时间短、对消费对象产品的认知水平较低等特点。部分民族文化产品营销者充分利用消费者和潜在消费者对其产品的认知障碍来定位民族文化产品营销策略，并据此将其客户关系管理策略定位为向具有一次性消费特征的游客高价推介产品。这种赚快钱、不顾民族文化产品的长期市场营销利益的短视型客户关系管理策略势必令多数游客产生厌恶感，放弃再次旅游和重复购买行为，并会将这份负满意心情向其亲朋好友传递，从而损害民族旅游景区和民族文化产品的良好市场形象和远期商业利益。

2.缺乏现代渠道管理技术运用能力将削弱民族文化产品营销者的客户分析能力。民族文化产品的消费者多为具有一定异质性审美需求的中高收入群体，这部分消费者的人数总量相对较少但消费能力相对较高。由于民族文化产品营销者缺乏运用诸如CRM管理软件、大数据分析技术等现代客户关系分析技术的能力，这使其难以从海量的游客中有效甄别出这类高价值客户。多数民族文化产品营销者仍停留于重视产品生产胜于实现产品价值的阶段，多数民族文化产品营销者无法做到如同其认知其产品价值一般来认知客户价值。缺乏对客户价值的必要了解，这使得营销者缺乏意愿在客户分析上投入必要成本以切实把握客户类别、客户消费状态和客户满意度水平，并使其丧失通过挖掘客户历史消费数据渠道来扩展其产品市场竞争力的营销新机会，更削弱其基于有效的客户历史消费数据分析来重构营销组织的信息流、资金流和物流的能力。

二、民族文化产品的市场营销渠道优化策略

（一）规范民族文化产品的市场营销渠道管理

1.规范民族文化产品的市场营销渠道运营者的进入资质管理。民族文化产品是源自一个民族的历史记忆，是归属于民族全体成员的文明荣誉。民族文化产品营销渠道管理者应当深入洞悉民族文化的内涵，根据民族文化产品的特点来选择营销渠道。渠道管理者需对经营民族文化产品的经销商进行资质考察，考察标准不应当以经济利益为唯一标准，而应引入民族文化认知度的考察。此举有助于增进经销商对民族文化产品内蕴的了解，将民族文化产品的经销权优化配置给那些热爱民族文化并能通过商业化手段来弘扬民族文化的经销商们，从而确保同步实现民族文化产品中蕴含的商业利益和文化价值。

2.民族文化产品营销者应当健全渠道冲突管理流程。民族文化产品营销者应当通过遴选合适的渠道成员企业的方式来切实剔除部分不懂得民族文化传统和民族文化情感的营销商，留下那些不单是为谋求企业商业利益，而更为关心弘扬民族文化传统的高素质民族文化产品渠道商，以民族文化的宏大文明魅力来吸引渠道商参与。再者，为克服民族文化产品营销渠道中的沟通障碍问题，民族文化产品营销者应当建立渠道的实时化沟通平台，将诸多因沟通不畅而诱发的渠道冲突消灭在萌芽状态。民族文化产品营销者应当强化渠道冲突的应急管理能力。民族文化产品营销者应当清醒地认知到，源自独立法人经营实体之间的利益冲突是构成渠道冲突的根源，民族文化产品营销者应当建立快速识别渠道冲突机制和渠道冲突的快速治理机制，根据渠道运营实情来及时消除突发性渠道冲突。

（二）拓展民族文化产品的电子商务营销渠道

1.运用电子商务营销渠道来提升民族文化产品的市场影响力。电子商务营销渠道的崛起为民族文化产品的推广提供新途径，民族文化产品营销者可以通过成立专业化艺术品网站的方式来实施网络自营策略，亦可通过在诸如阿里巴巴、京东商城、国美在线等既有电子商务营销平台上建立营销网点。但是，大型营销平台的营销主体是那些销路畅通、受众广泛的普通产品，诸如民族文化产品等销路较窄且受众少的小众产品并不适合此类营销平台。故民族文化产品应当通过开辟微博、微信等面向特定消费者人群的微平台来打造个性化电子商务营销渠道。从营销策略角度分析，由于民族文化产品的消费人群较为专业化，他们拥有相对固定的消费行为习惯。故民族文化产品营销者可以针对部分热爱艺术品的人群建立相应的微信公共号和专业化艺术品论坛，通过向受众群体传递关于民族文化产品特色审美观的方式来帮助此类消费者转变其消费行为习惯，从而促使民族文化产品营销公号的受众形成排他性的消费需求。再者，通过建立微信公号等互动式营销平台，民族文化产品营销者可以帮助此类产品消费者和潜在消费者形成身临其境的文化产品消费情境。针对民族文化产品消费者对指定产品的消费疑虑，营销者可以及时、有针对性的给该消费者做详尽解读，从而省去传统交易方式中高企的谈判时间成本和交易费用。

2.民族文化产品营销者应加强电子交易渠道的支付管理系统建设。电子支付环节的安全有序运行是支撑基于电子商务平台的民族文化产品交易活动顺利实施的关键。民族文化产品营销者应当提升对电子商务交易渠道的安全管理意识，加强对客户企业的信用信息的采集和管理。民族文化产品营销者应当携手民族文化社会团体和地方政府，共同建设服务电子支付的信用信息保障制度体系，加强对电子支付渠道失信者的惩戒力度，普及网络交易实名制和CA认证制度，以打造强健的网络信用体系，保障民族文化产品电子商务平台的有序运行。

（三）强化民族文化产品的渠道客户关系建设

1.以人性化营销策略来提升民族文化产品消费者的粘性。在民族文化产品营销渠道运营中，经营者应当重视运用人性化营销理念来指导民族文化产品的客户关系建设。这是由于随着市场化进程的有序推进，产品同质化问题日益成为阻滞民族文化产品营销渠道建设的障碍。民族文化产品营销者应当认识到，决定民族文化产品营销成败的关键不在于产品而在于消费者。营销者应从弘扬消费者人性化需求的角度出发，通过向营销渠道注入人性化关怀的情感因素的方式来激励渠道运营商，让渠道运营商通过精神力量来吸引消费者，从而令民族产品的消费者形成对企业产品的持续性依赖。具体而言，渠道管理者应当首先对渠道成员企业进行人性化关怀式管理，让渠道成员形成人性化产品渠道管理理念，并将这份理念传递给渠道终端消费者。其次，渠道管理者应当对消费者提供可实现的承诺，运用超过竞争对手的可靠承诺的方式来赢得客户的尊重，进而增加客户对民族文化产品的消费粘度。

2.变革渠道客户关系管理技术。民族文化产品营销者应当强化客户关系管理的技术支撑力。从技术层面分析，民族文化产品的客户关系管理是一种改善营销者与消费者关系的管理技术，它主要由电子商务平台、前台的呼叫中心和后台的数据仓库所构成。客户关系管理系统主要任务有：一是通过为客户端提供快捷周到的高品质客服的方式来增强民族文化产品对消费者的吸引力。二是通过采集客户端反馈的消费者最新需求信息的方式来敦促上游业务诸环节改善其市场营销业务工作的流程，从而降低客户流失率并提升客户满意度。为此，民族文化产品营销企业应比照其他企业资产管理的方式来设计企业的客户资源管理方式，并将客户资源作为企业的核心资产来强化资金投入力度。民族文化企业应当采取决策树、神经网络算法、可视化技术来对既有的客户关系管理系统进行深度的数据挖掘，运用关联分析技术、聚类分析技术从中找寻出高价值客户群体。此举有助于民族文化产品企业建立起客户类型的马尔可夫转移矩阵，识别客户类别转移模式，然后从利用内设软件来向消费者自动推介产品与服务，提升营销者的营销效率。

作者:翁群芬 单位:重庆科创职业学院

参考文献：

1.李小伟.文化产品市场营销中的促销模式定位及实践[J].黑龙江教育学院学报，2014（4）

篇6

 

关键词：中小企业、营销渠道、策略

一　引言

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

二　行业选择

比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最普遍的是纺织用品，比如服装。本文主要侧重于探析中小服装企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。

三　中小企业的市场定位

在市场经济中，中小企业存在如下劣势：(1)规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势；(2)中小企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大，(3)中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；(4)中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。中小企业的上述劣势在目前我国的中小工业企业中也普遍存在，成为其成长性弱的内在原因为规避中小企业的劣势，发挥中小企业的优势和长处，对中小企业做如下市场定位：

1、寻找市场缝隙，在市场缝隙中寻求发展商机。

2、按照市场的分工为大企业配套与协作。

3、与其他同在产业链上的中小企业形成战略联盟，形成优势互补。

四、战略性对中小企业渠道建设提出的新要求

渠道战略的提出可以增强渠道成员营销系统内各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对中小企业渠道建设策略提出了新的要求：

(一)渠道建设必须改变以短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想

战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差，品牌策略、推广与促销策略的发挥，与渠道成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道成员的优势互补、价值共享。

(二)渠道建设必须摆脱过去那种就事论事的静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观

在企业营销渠道的建设上来，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上来，以提高企业的渠道掌握能力。

(三)渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道合作意识，打造企业独特的渠道优势

营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道成员对消费者的重视又导致了两者之间的合作意识增强。

五　营销渠道建设

根据中小企业的市场定位、中小企业的劣势以及战略性对中小企业渠道建设提出的新要求，中小企业应选择尽量直接的、短的、窄的、单一的、垂直的营销渠道。下面针对性地分析三条可行性渠道策略。

1、专卖店渠道策略

这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。

2、超级终端渠道策略

超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场，折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。

事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：

超级终端对品牌的容纳能力较强。

超级终端的信用较高。超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助：在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持。超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。

篇7

    关键词:消费品  分销渠道  冲突  解决 

    1 快速消费品的概念及渠道冲突的类型

    1.1 快速消费品的概念的和特点 快速消费品(Fast Moving Consumer Goods)是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。快速消费品有三个基本特点,其一是便利性,消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化,消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。

    1.2 渠道冲突的类型 渠道冲突,是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的,因此,渠道冲突是不可避免的。快速消费品渠道冲突的类型有以下几种。

    1.2.1 水平渠道冲突 指的是在快速消费品分销渠道的同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划,各个中间商位了自身利益,在分销过程中损害其他成员的利益而引发了渠道成员之间的冲突。

    1.2.2 垂直渠道冲突 垂直营销渠道冲突是由快速消费品的生产者、批发商和零售商根据纵向一体化原理组成的一种统一的联合体之间的冲突,是在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较水平渠道冲突要更常见。例如,快速消费品的生产厂商与经销商之间的冲突,由于市场竞争日趋激烈,企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表,直接应用到终端,这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来,厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端,希望经销商可以提高配送能力,投入资金,购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单,运输的投入费用应该由厂家来承担。

    1.2.3 不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加,越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是快速消费品的生产企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

    2 快速消费品营销渠道冲突的原因

    2.1 渠道成员的追求自身利益最大化 企业都是为了追求自身利益的最大化,为了达到自己的销售目标,渠道成员往往以损失其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等,归根结底都是因为利益而引起的。

    2.2 渠道体系设计存在缺陷 快速消费品企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理,终端过于密集和交叉,导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战,产生冲突。市场营销策略组合单一,没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分,同时渠道的日常维护简单粗放等。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

    2.3 渠道成员间的特征差异 生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员,又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征,比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。

    2.4 渠道成员之间的缺乏信息沟通 信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同,因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端,而经销商和终端则靠近市场,较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息,并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势,为自己谋取利益。从经济学角度看,生产企业和经销商属于人和被人的关系,只要关系中存在着信息不对称的情况,投机行为就必然存在。

    3 解决营销渠道冲突的对策

    3.1 做好渠道的战略设计和组织工作 首先,企业要根据市场环境的变化,力求以最低的总成本达到最大限度的顾客满意,确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次,企业应结合自身的特点,选择由自己组织还是交由商业机构承担商品分销功能。有条件的渠道成员可推进渠道的纵向一体化,努力与其他渠道成员建立股权联系,这是从根本上规范渠道成员行为的举措。比如并购重要的经销商,使之成为公司的一个组成部分,或采取区域内的多个经销商共同入股,设立销售公司,等等。股权的相互渗透能把渠道成员的利益最大限度地调动起来,从而有利于解决渠道体系中的“窜货”问题和控制市场零售价格,从根本上解决营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题。

    3.2 做好渠道成员的选择工作 快速消费品企业选择中间商一般应把握几项原则,即中间商要认同本企业及其产品,要有敬业精神;中间商要有较强的市场开发能力和经营能力,有相当的实力;中间商的经营范围要与本企业的产品一致,有较好的经营场所。

    3.3 加强渠道成员之间的沟通 通过劝说来解决渠道冲突,实质上就是在利用领导力。从本质上说,劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享,也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级,自然需要扮演相应的渠道角色,遵守相应的游戏规则。

    3.4 加强协商谈判 谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发,但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在,终究会导致冲突产生。其实,谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中,每个成员会放弃一些东西,从而避免冲突发生,但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上,用上述方法解决冲突时,需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

    3.5 退出渠道 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上,退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路,要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业,必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言,可供选择的渠道成本至少不应比现在大,或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时,退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

    “得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理的重要性的真实写照,渠道的冲突是利益之争,都是为了维持市场份额,保持竞争优势,争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究,多方平衡,提高渠道的运转效率,促进产品的销售。

    参考文献:

    [1]毕思勇.市场营销[M].北京:高等教育出版社.2007.7.

    [2]李慎恒.分销渠道冲突的成因及对策[J].经济师.2003(7).

篇8

1.营销渠道的概念

渠道，又称营销渠道，或分销渠道（以下简称渠道），依据美国市场营销协会在1960年的定义：产品的上市营销主要是依据公司的内部单元以及公司外部单元（商和经销的）合作的组织结构。

渠道管理，是为保证渠道经销商、企业之间合作的活动一切顺利，并获得最大的利益，从而对企业现有的渠道进行相应的管理。

2.商超渠道的概念

从国内商超渠道的性质考虑，商超渠道分为全国NKA及全国LKA渠道。所谓NKA，就是National Key Account的简称，中文意译为全国重点客户（大客户）渠道。而LKA，则是地区重点客户的英文意译。

3.头发护理产品

头发护理（Hair Care）主要划分为洗发水，护发素（润发乳及发膜），头发定型产品三个大类。

二、商超渠道管理存在的问题分析

1.渠道冲突

渠道冲突：是指渠道经销商之间的对立状态。头发护理产品渠道管理中，冲突问题有以下几种表现：

（1）与中间商（经销商）之间的冲突

①价格冲突

企业对于产品价格定位的初衷是确保消费者对于产品的购买选择，且保护企业品牌的形象，中间商的企业目标是盈利，对于企业的产品定价策略未必会给予重视，最终会导致价格管理混乱。

②交易冲突（交易模式，成本）

在与中间商的合作中，由于运营成本的增长，经销商会要求企业给予相应的返利增加，或者更优惠的合作条款。但是企业不可能无限制地增加合作成本，因此就产生了摩擦与冲突。

③渠道网络控制冲突

经销商在其所在地区有地域的优势，但往往出于各种目的，不会完全公布自己服务的渠道网络体系。因此会造成了渠道网络控制上的被动。头发护理产品需要不断分销下沉，而部分地区需要依靠经销商来进行分销，因此会对分销期间的利益进行妥协。

（2）与零售商之间的冲突

除了与经销商之间存在冲突，与渠道终端零售商之间也存在一定的冲突。零售商有自己的经营策略，这些策略有时候与企业对于头发护理产品的要求不相适应。因此就产生了冲突。

（3）中间商与零售商之间的冲突

中间商也会同零售商产生问题。经销商利润导向，对于自身库存的管理水平有限，难免会以销路好的产品为经销商备货对象，而忽视了其他零售分销品种的备货，造成由经销商供货的零售商分销缺断货，产生的缺货罚款，使得经销商经常找零售商无理取闹。

2.渠道冗长，渠道终端网点数量众多，造成管理难度加大

（1）应变速度变慢，信息传递及终端管理困难

由于渠道冗长，网点众多，造成渠道管理反应速度变慢。管理信息的传递越来越困难。头发护理产品企业在网点执行上不得不依赖手机系统。但由于反馈人员的操作问题及情绪抵触，使得终端网点的信息不能及时被反馈，造成管理盲区。手机系统也不能管理所有的网点，后台信息的更新成为一向巨大的工程。

（2）新品渠道选择困难

随着发展，头发护理产品企业每年新品数量就达到15个以上。三个价格层级产品总计要推出50个新品。如果放到渠道内进行分销，新品进场费用非常昂贵。渠道的冗长和零售终端众多，造成头发护理产品企业新品投入不得不“量力而行”，头发护理产品企业对于渠道终端的选择就出现了局限性。由于缺乏系统的评估，根据费用进入渠道，因此企业的头发护理产品市场分销率一直不理想。

3.销售人员缺乏对渠道管理工具的认识

由于许多管理环节的运转靠人已经无法满足生意发展的需要，因此必须借助信息系统来进行管理。但对于新上的一些平台，销售人员却缺少认同。比如手机系统并没有让销售业务觉得在管理销售人员的行程外，还有监测渠道终端情况的功能，从系统上线至今，大家对系统的态度一直比较消极，认为操作麻烦，至今仍存在各种操作不规范的问题。许多销售业务人员对于这个系统管理的作用和流程并不清楚，缺乏必要的系统操作技能培训。

三、商超渠道管理问题对营销效率的影响

1.企业销售管理难度系数增加

总部KA经理与客户谈判全国性促销活动，之后如果渠道终端是多个经销商供货，KA经理就必须协调所有经销商进行备货，通知所有经销商知晓活动内容，如果其中有经销商出现意外状况，那么就无法保证全国促销活动的按时执行，进而影响销售。

2.数据采集困难极大

由于是多个经销商整合渠道，渠道数据采集也就变得难起来。比如头发护理企业的大润发系统，供应商平台数据要输入20多个经销商的用户名和密码才能下载。如果遇到合作不愉快的经销商，那么这个部分的数据就无法获得，企业就丧失了对于该地区生意把握的凭证。数据容易遗失，是这种方式带来的结果。

3.费用核销复杂

由于经销商的能力及质量有差别，因此对于账款核销也存在各种理解差异。多经销商的状况，给头发护理企业的渠道财务管理也带来了压力，一个财务人员，为一笔活动费用，往往要跟多个经销商业务人员进行账款重复核对，增加了劳动强度，不利于效率提升。

四、?^发护理产品商超营销渠道管理优化

1.建立完善的客户数据库

在客户关系方面，企业应进行CRM项目。建立有效的渠道客户关系管理，与渠道合作伙伴建立长期可依赖的关系对于企业来说是基础销量的保证。客户关系管理（CRM）源于“以顾客为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。提高客户的满意度和企业的赢利能力。

2.做好促销计划、善用卖场促销资本

促销应是企业赋予产品额外的附加值，诸如折价、赠品等，以此加速目标消费群作出购买的行为。促销的目的是有新品上市推广，打击竞争对手、争夺消费者及市场资源、增加销量、创造竞争优势、以及提升品牌价值等。

3.渠道管理中的适时变革

现行公司头发护理产品的现代渠道管理不是一成不变的，应根据市场的变化和企业的销售情况及时对渠道进行评估，不断地进行调整和改进。虽然零售商的门店遍布各地，但每个地方的经济水平不同，卖场的经营情况也会不同，在与零售商的合作大框架不变的前提下，在不同的地区，不同的门店可采用不同的营销策略，差别对待。

4.选择合适经销商，加强经销商管理

头发护理类产品消耗快，购买频率高，保证货源是取得销售的关键。而前文分析中我们也可以看到，对于头发护理产品营销渠道长度较长的特性，中间商环节对于渠道的影响非常大。应该依据渠道特点重新梳理渠道经销商，减少管理渠道的经销商数量。

5.加强管理渠道冲突

对于与渠道中间商的冲突，公司的管理层将会与执行团队一起来解决冲突。如过有经销商投诉，各个层级第一时间要给予回应。如果在处理中遇到矛盾，各级执行部门都可以寻求上一级部门的帮助，企业分析成因，给予相应的积极处理。

6.推动渠道人力资源管理

对于销售人员主要以大区为单位进行管理。对于销售人员的编制，以地区业务发展量及人均产出为依据，进行人头布置。为了管理销售人员工作流动性大，管理考核困难的特点，使用手机系统平台进行监督，并将日常需要销售人员执行的渠道管理工作纳入手机系统考核的范围。系统每月底出具的报告将与销售人员的奖金挂钩，对其进行渠道服务的评价。

篇9

正如某门户网站称2004年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。

网络营销决战渠道

得“渠道”者得天下，为在网络营销市场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的市场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜市场的关键所在。

巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。

在高速增长的市场环境下，渠道商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。

不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。

大量的工作仍需要由各地商进行线下市场培育、促销，售后服务等，利用商了解当地市场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。

所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了商渠道销售的策略，这一点上有别于Google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的主要原因是：1、国内网络营销市场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。

搜索势力与网络营销渠道商关系微妙

有业内人士称，到2003年底，国内从事网络营销服务的商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为市场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务市场的发展。

但在决定意义上推动市场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销市场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、TOM、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。

提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂，既互相依赖又互相制约，商需要依赖服务商的产品，商的努力程度决定了服务商的收入，同时商自己的前途又掌握在服务商的手里，它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言，一方面要吸纳渠道做自己的产品，另一方面要防止商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于商而言，保证自身利润的同时，多数情况下还要在多个服务商之间周旋。

网络营销渠道的控制力分析

从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他们的忠诚程度，进而影响到他们对市场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。

随着网络营销服务市场的竞争日益激烈，渠道的竞争将成为门户或服务商之间技术之外的另一个竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导中小企业市场的主要因素之一。简要的说，把握渠道包含加强对整个网络营销服务市场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。

随着网络技术的快速发展，越来越多产品或业务形式出现，企业客户的需要也在不断深化，门户或服务商应该更紧密地与产业链下游伙伴合作，以便在今后的激烈竞争中抢占先机。

从营销渠道和服务商的紧密程度来看，一般服务商的市场营销渠道可以分为三个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要是指各大地区的核心或独家；第二个层次为次级体营销渠道，这种渠道主要是指在核心或独家渠道下的分销；第三个层次为营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。

营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面帮助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突，尽量减少内耗；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使次级和营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。

通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。

网络营销渠道的管理分析

上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。

2004年初一门户网站授予上海一家实力网络营销服务商为其搜索引擎上海地区独家总，双方携手致力于打造引擎渠道示范模型，从而推广到全国，来规范整个搜索引擎分销渠道。从中我们可以看出渠道管理直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量等，营销渠道的管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理。

渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。

就服务商而言，它的营销渠道政策主要包含有市场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等，这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。

渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

门

户或服务商首先要明确的认识到渠道商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。商首先是客户的采购，然后才是门户或服务商的销售，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：

根据商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；

帮助商提高自身的发展能力，比如为商提供信息、技术咨询和定期提品培训，帮助商提高销售服务能力等；

篇10

关键词：房地产企业营销渠道选择

房地产企业对销售渠道的建设必须先行,因为当巨大的开发能力形成,而没有形成与之相适应的渠道网络时,必然造成开发能力的巨大浪费,其结果就是商品房空置面积增加；优秀的企业都很重视销售渠道建设,强调能够有效地控制整个目标市场的销售渠道,以保证销售渠道有效运转。

一、房地产营销渠道的选择要以顾客的需求为核心

在买方市场条件下,房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心,以消费者为核心,并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择,更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面：

1.1分析顾客的服务需求

房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。重视物业的可靠性和完善性,并为购房者提供各种附加服务,包括向客户提供贷款、质量担保等服务。

1.2顾客渠道偏好调查

最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户,分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响

1.3考虑顾客购买准则

在评估新的渠道机会的时候,重要的是用创新的方法接触到顾客,分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。

1.4监控顾客购买行为的变化

企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化,随着消费者对产品的认知和了解的提高,客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好,没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。

1.5提供灵活的渠道选择

不同的用户,他们的购买准则也不同,所以需要给客户提供相应的选择机会,如果客户觉得自己没有别的方式可以选择,他会觉得自己受到限制,客户满意度也就大打折扣。

二、房地产渠道选择与房地产企业定位

当市场被细分为不同的用户群体后,每一个群体都有一系列的服务产出要求,渠道管理者要为每一个细分市场确定最优的渠道形式,即渠道定位。优化渠道设计被视为由必要渠道流所定义的第一步和最重要的一项工作,因此必须要执行这一步骤来满足细分市场对服务产出的特殊需求。渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动,即,产品的促销、谈判、财务、订购和支付等等。渠道结构的设计包括两个重要的方面。首先,渠道设计者必须决定渠道成员的组成。渠道管理者还必须决定渠道的每一个层面上渠道伙伴的角色定位。一个公司在不同的情况下为其产品进入的市场选择渠道时,关键的决策是选择怎样的分销商将产品销售至市场。这个分销商必须与渠道伙伴在目标市场中有非常好的关系,能够对产品成功进入市场有非常明显的影响。

设计渠道结构的另一个重要的方面是决定在渠道中同一形式的渠道成员应有多少,也就是渠道密度的决策。在一个给定的市场中,消费品的销售是应该利用密集分销,或是利用选择性分销,还是独家分销？对这一问题的回答取决于效率和执行等多种因素。大量的密集性分销可以使产品很容易地接近目标市场的终端消费者。设计渠道结构时对渠道成员的形式、地位和密度等的决策都要以渠道流成本最低化为基础。即每一个渠道成员都被分配一定的渠道任务,理想的任务分配应使得在总成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠运行。因此,渠道管理者需要决定以哪些细分市场为目标市场。因为这样可以将渠道重点放在那些可以通过销售取得利润的细分市场上。

当某一特殊细分市场的服务产出要求并没有更具竞争力的提供物来满足时,渠道管理者就应意识到存在着一个尚未被开发的市场机会,并建立新的渠道服务于这些细分市场。在市场上,抢先满足那些未被满足的服务产出需求,是建立一个忠诚的、可带来利益的顾客群的一种强有力的竞争战略。因此,企业必须了解消费者对渠道流的性能和渠道结构的反应。

三、房地产渠道与顾客购买行为

顺利实现房地产销售是渠道管理的终极目的。因此房地产企业有必要研究顾客购买行为及其对渠道选择的影响。

3.1房地产销售点的选择原理

房地产销售点是房地产企业实现自己经营目的的前沿阵地,房地产企业的产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特色的销售点,然后通过有效的销售渠道管理来实现销售目标。

房地产企业销售点的选择要考虑消费者的购买心理和购买行为的变化及其规律性,对销售点的选择主要取决于：①商品最充分展现,让更多人认知的地点要求。②树立商品形象的地点要求等。房地产企业应根据目标市场的特征及竞争状况、自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业所处的外部环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。

3.2消费者对房地产销售现场的认知

销售现场上销售人员的衣着、谈吐、工作态度及各种硬件设施的先进程度,开发商所采用的促销手段,以及其他配套设施的完善程度等都会作用于每一位前来光顾的消费者,当一个消费者对自己的心理活动进行整合之后,就形成了自身对开发商的看法和态度,这一看法和态度又将决定或在很大程度上影响着消费者的购买行为。

四、房地产渠道与产品

在现实生活中,识别产品本身的复杂性以及与渠道的良好适应性,对于企业选择渠道至关重要。因此,房地产分销渠道的选择必须考虑产品的特性。

4.1客户购买风险

房地产属于高风险产品,需要直接销售队伍、有附加值的伙伴或是小规模的分销商群体,需要一个有知识的经过培训的人介入销售过程解释这种风险,帮助客户明白如何克服风险事件。

4.2服务要求

产品服务性越强,渠道越短,而服务性差的产品则需要长的渠道。房地产属于服务性强的产品,需要提供专业性的服务,因此适合采用短渠道结构。

4.3产品识别产品的生命周期

房地产属于低识别度产品。这类产品没有解释是很难了解的,通常需要专业化的服务,特别是要有经过训练的专业人士参与销售过程。这类产品需要直销,或者有附加值的商业伙伴,它们很少通过大规模市场分销渠道销售。

4.4产品的生命周期

产品处于生命周期的不同阶段对房地产渠道选择有本质的影响：在导入期,房地产销售量较小,增长缓慢。产品在引进期需要很高的客户教育,一个直接销售队伍或有附加值的商业伙伴是必需的。在成长阶段,随着市场增长迅速,开发商需要扩大规模,渠道结构也会随之调整,这时分销商进入,并且数量可能会逐渐增加,从独家转为多家制,竞争开始变得激烈,渠道呈网状结构,各种渠道开始相互冲击。在成熟期,利润开始下降,在高成本渠道

中的产品支持能力受到了影响。市场竞争很激烈,只有最有效率的、最有规模的分销商才能生存下来,分销商的数量也不会很多。在此阶段的关键措施是精简渠道成员和集中精力支持有能力的伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。在衰退期,利润和销售量都在下降,产品对渠道成员的吸引力日益下降。

五、渠道与沟通

来自销售渠道的信息,是房地产开发企业的指南。没有了这些信息,开发商就无法制定正确的渠道战略。开发商应注意收集信息,加强与经销商、消费者及其他相关主体的信息沟通。

5.1收集与销售有关的一切信息

（1）宏观信息。政府的经济管制、优惠政策、法律措施、经济周期性变化、消费特点及趋势、科学技术、行业现状、发展趋势和市场结构。

（2）竞争对手信息。渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势及目标市场定位。

（3）客户信息。销售能力、忠诚度、信用度、渠道贡献、合作诚意和需求等。

（4）公司信息。渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、市场机会和市场威胁等。

5.2房地产企业应掌握信息沟通的方式或途径

（1）内部报告制度。公司产品开发部门、人事管理部门、销售部门和财务管理部门等都有责任提供本部门运作信息,形成内部报告制度。

（2）互联网络。房地产企业内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通,使企业的渠道政策有效地传输给渠道成员,提高渠道整体运作的效率。经销商、商、各网点的销售情报、竞争情报、需求和建议等也可上溯到企业,便于企业做出正确的决策。

（3）销售代表的例行巡视和拜访。很多开发商都设有销售代表职位,承担区域市场经销商管理、市场助销等项职责。销售代表是公司在区域市场的代言人,负责向客户传达公司营销政策；同时,定期将市场开况、竞争情况报告给公司。

（4）渠道成员会议。会议是房地产公司与客户正式会晤的方式,通过定期或不定期会议,公司与客户应进行有效的沟通。

（5）客户数据库。客户数据库是近几年在国外大型企业中刚刚出现的客户资料保存形式。运用现代计算机技术发展成果建立客户数据库,具有在客户信息存储内容、规模和查询使用等方面的强大功能。

（6）公司简报。房地产公司简报作为渠道信息管理的得力工具,房地产公司应及时将简报送给公司的经销商及重要客户,并将他们的意见反馈给决策层。

六、利润：渠道选择的经济标准

营销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应。因为房地产企业是追求利润而不是仅仅追求对企业销售渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用销售商。判别一个方案好坏的标准,应是该方案能否使企业取得最大利润。

渠道赢利能力通常可以通过费用收益比率（c/R）来考察。在任何一个单个市场中,一个渠道的费用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定单金额。较低的费用收益比率支付的销售成本较低,从而每笔交易获得的利润也就较高。

渠道赢利能力分析的三个主要组成部分包括：

（1）营销渠道选择的收益能力。在评估销售渠道时不仅要考虑渠道成本,而且要考虑渠道获取期望收益的能力。看新的渠道是否能够在市场上实现预定的销售目标。忽视渠道达到收益目标的能力会在渠道选择中产生严重的后果。

（2）将每笔交易的成本作为比较渠道赢利能力的基础。一旦得出每种渠道的每笔交易成本后,就可以计算市场上每种渠道的费用收益比率。在选择分销渠道时,不一定是费用收益比率最低的,但必须是企业能够接受的。

（3）渠道的每笔交易成本。渠道的每笔交易成本等于全部销售成本除以交易数量。

总之,每一个单个渠道都有自己的成本和投资收益。在可行的渠道范围中,可选择的渠道的经济效果是渠道选择决策的最后裁决者。

参考文献：

[1]潘蜀健,陈琳。房地产市场营销[M].北京：中国建筑工业出版社,2003.

[2]纪宝成。市场营销学教程（3版）[M].北京：中国人民大学出版社,2002.