建筑企业人力资源管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题

就大多数建筑企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。

1 、对人力资源管理的认知程度不高

大部分建筑企业从事具体建设工作，闲余时间少、知识学习较单一，还在用传统概念定义“人才”，普遍认为人才就是指技术工人，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术工人，这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术工人的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳定的发展。

2、人力资源管理机构设置不合理

在大中型建筑企业一般都设有专门的人事部门和组织部门, 但多数建筑企业机构分散、职能重叠的现象较多；而小型建筑企业则没有人力资源管理部门，仅由一个或几个投资人负责。一是人力资源管理仍然停留在传统的事务性人事管理水平上，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等。

3、管理人员配备不合理

很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争,但实际上却是人力资源管理优劣的竞争,这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

二、针对于建筑企业人力资源管理给出的建议

人力资源管理涉及到人的思想与心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题；同时人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,促进建筑企业的发展，达到企业增值、员工增收的效果。针对以上存在的问题给出以下几点浅显建议。

（一）、提高人力资源管理的认识程度

1、建立正确的人才观念

建立全面的人才观。建筑企业从狭隘的人才观建立全面的人才观，从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。在人力资源界颇有威望的专家王继承谈到目前有三种对人才的界定：一种是传统的国家对人才的界定，主要依据学历、职称、职务级别等进行的划分；第二种是稍微宽泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行业为吸引某些特定的高级操作技工等制定的标准；更宽泛的第三种人才概念则是市场化的认定标准，即如果用工单位尤其是市场化运作的企业给予某个员工显著高于社会平均薪酬的待遇，则政府也应该为企业认可的人才提供各种相应的人才服务。技术人才对企业发展的成败当然很关键，我们确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新，但这种情况时有条件的，它并不发生于大多数企业，多数情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业运营中一个重要的方面。建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，企业要结合王继承对人才的界定，主要应建立两种人才观：第一 人才是多样性的，同一单位都需要不同的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。第二人才是多层次性的，各种人才居于企业组织的不同层次。根据员工的薪酬级别来进行分类管理，而不单纯依靠学历、资历、证书等来管理，将本企业的管理人才分为管理部门级的人才、管理企业级的人才、跨国管理级的人才来分类进行培养发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性的招用切实需要的适用人才。

2、认识人力资源管理的重要性

要想提高建筑企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，建筑企业要加强对企业人力资源管理重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。作为现代建筑企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络。目前我国建筑行业专业技术人员网络信息管理库已建立比较完备，上至国家级规划设计师、项目经理、注册造价师，下至最基础的建设工程技术员都能够在网上查询，使得人力资源管理为企业选择、培养、使用人才提供依据安全可靠的信息资源。

（二）、设置合理的人力资源管理机构和人员配备

1、设置合理管理机构

建筑企业人力资源管机构应涵盖企业人力资源管理的所有部门，包含人事管理、考勤管理、绩效考核、素质测评、薪资管理、工资奖金、招聘管理、培训管理等部门。

2、设置合理人员配备

为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。人力资源管理人员,如果不能有效地提升自我的专业能力,从以往的行政支援人员转化为策略性筹划及执行者,为各职能部门提供企业内部加值服务,就无法对企业有更多理解,无法选择到适合企业的人力资源策略,因而要重建人力资源管理人员自身的知识体系。

首先，人力资源管理人员要多方面了解建筑企业施工生产、经营开发、企业使命和企业文化等，做好人力资源规划：对人员需求量的规划，包括对干部升迁的规划，技术人员所占的比例的规划等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐渐增长还是到一定的高峰降下来，这些都要由人力资源总监在企业总体的战略规划中提出人力资源的规划。比如说，当人力资源总监预测到建筑企业所处的行业会有萎缩，那么人力资源总监就要在此之前做出人员的调整，把对用工量影响最大的这部分业务部门的人员提前做好阶段性规划。退休、转岗，一些劳务工程可以选择外包，这样在市场萎缩周期到来之前，就可以完成对企业人力资源配置的调整，最大限度地规避风险。否则，一旦业务量下降，带来的人员安置压力具有刚性，不可能马上减少，企业的成本就会增加，相应的，利润就会减少。反之，如果业务马上要形成高峰，人员却没有跟上，即使匆忙中招到人到岗了，因为业务的不熟练，也会给建筑工程的质量、企业的信誉造成损失。所以，人力资源总监一定就要应对这些变化的临时措施，要掌握临时人员的信息，包括临时的施工队、临时的设计公司，当企业人员的高峰和业务的高峰有差距的时候，人力资源部就会提供备用人员、体制外的人员来应急。

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建筑企业的创新离不开相关人员、职业技能、专业知识、特种设备等等，而其创新并不可单单从管理创新与技术创新出发，应当着重建筑产品本身具体的特点，主要包括系统创新、建筑创新、模块创新以及渐进性创新。人力资源的系统创新即把多个独立却又需要协同工作的创新整合起来，实现整体功能的改进或新功能的生成等综合性创新的目的。系统创新对于建筑企业各项管理活动有较高要求，这主要是确保系统创新过程中诸多方面的良好配合及协调；而创新者又要具备较强技术能力与知识储备，同时有一定的权威性与组织才能，这样才可以应对不同难题。人力资源的建筑创新体现了建筑产品及其各个系统与组成间的关系创新，主要是在施工现场发生，包括运用创新的施工方案与工艺技术等诸多单位的协作。这类创新对于建筑项目管理人员和技术操作人员有较高要求，需要其具备一定的系统组织能力与较强的专业技能。

二、现代建筑企业人力资源管理的现状

1、建筑行业人员整体素质较低

由于建筑行业的相关工作人员涉及面较广，且大多数为农民工，基本上没有经过专业学习或培训，因此对于工程项目现场的安全知识与专业知识技能架构比较缺乏，这就直接造成了人力资源的整体素质较低，工程建设科技成果与创新高水平无法充分利用与发挥，在采用新材料、新产品、新技术等方面的成效不高。

2、人力资源的专业培训不足

由于建筑行业中的人员流动性通过较大，那么人力资源就时常会面临人才流失，以至于建筑单位不重视或是不愿意定时、定期的开展人力资源培训，没有在此方面投入一定量的资金。较多工作人员未经有效培训或是短期临时培训便上岗作业，使之专业知识与技术水平不够，直接造成了生产效率偏低，机械使用效率也较低，这样就不利于新技术、新工艺等创新的发挥。

3、人力资源的技术力量薄弱

建筑行业的工作人员中，技术人员工种占比是十分少的，而非技术工人劳动力的机械装备率低、技术水平过低、操作水平也偏低，只是单纯的靠人多来弥补这些缺陷，使得建筑产品的最终质量不高，较难达到世界范围内的先进技术水平。

三、优化现代建筑企业人力资源管理创新的建议

1、人力资源的管理理念创新

人力资源管理理念创新是人力资源创新的出发点，由于现阶段建筑单位人力资源管理整体水平还比较低，大多数单位还是传统的人事管理阶段，在过去以人为本的理念中加之以能为本的创新思想观，将企业中人力资源从管理人向服务人、开发人的方向有效转变，以实现建筑单位中人力资源团队的全面开发，同时借鉴国际范围内的先进理念与成功经验，可进一步对员工开展多元化、多层次、全方位的综合服务，通过不断调动全员的主动性与积极性，使其技术水平与综合能力稳步提升的同时，促进建筑单位的长远发展与持久智力保障。

2、人力资源的管理方式创新

人力资源的管理方式即借助实现管理目标所采用各种途径、手段、方式的总称，它是保障现代建筑企业中人力资源管理创新有效性的根本所在，也是人力资源管理创新的核心。其一，由于建筑单位基层员工流动性大、管理环境相对复杂、生产经营环境不稳定等现状，所以现代建筑企业更应该关注人力资源管理过程里人力资源规划的重要性，并全方位了解企业中人力资源管理的整体现状，进行科学的市场供给与需求分析，并处理好人力资源长远规划与具体工作部署，为企业的长久稳定发展给予有效人才保障。其二，加强人力资源相关培训工作，对现有人力资源培养制度进行创新，以达到培训体制化与常规化的目标，逐步形成现代建筑企业的人才培养机制，可以在强化企业人力资源整体素质水平的过程中，使得员工的忠诚度、归属感和满意度均有所提升，促进建筑企业发展为融洽和谐、追求进步、学习氛围良好的组织。其三，人力资源管理的创新要将人力资源同企业文化良好结合起来，用良好的企业文化来塑造人、培育人是人力资源管理方式创新的主要途径。现代建筑企业的企业文化不仅具备行业特征，还要突出企业的鲜明特点，在员工有效参与到企业的建设与发展过程中来，并把企业文化融入到人力资源管理的相关职能工作里面。

3、人力资源管理的机制创新

首先，需要对现代建筑企业的人力资源管理职能进一步强化。由于国内引入人力资源管理理念的时间较短，但其关系到的企业发展与生存是十分重要的资源，现代建筑企业要更加全面、合理的开展人力资源管理工作与相关创新工作，务必要对人力资源管理的各项职能加以强化，并提升其在建筑单位中管理组织架构中的重要性，让人力资源管理的机制创新与宏观战略发展规划相匹配，在企业人力资源管理层次提升的过程中，使之不断的科学化与专业化，以奠定人力资源管理作用充分发挥的根基。然后，在人力资源管理机制创新的过程中要坚持公开、公平原则，奖惩结合，区分激励对象的有效需求，解决重难点问题，激发员工潜能和上进心，发挥员工在工作中的主动能动性。再次，对于现代建筑企业多元化的员工团队，需要加强团队内部的交流和沟通，管理方式要同管理目标相适应。设立公开透明与完善的沟通机制，让上下级员工之间进行不定期的对等沟通，促进企业良好的氛围，增强人力资源管理的有效性和透明度。最后，岗位设置工作方面也需要加强创新，以规范的职位说明书为基础，并以此为准则做好企业人力资源管理规划及其各项职能工作，达到人岗匹配、人尽其才、才适其位的目标，将人力资源管理的效能发挥到最大化。

四、结束语

现代建筑企业的诸多创新工作对于管理者能力、管理类型以及管理层次的要求也不相同，这就需要现代建筑企业按照不同创新活动对于人力资源管理的特定需求，创新人力资源的激励约束机制、培训体系、管理体系和管理理念，最大限度的推动现代建筑企业创新能力的提升。

参考文献

[1]汪燕林.国有建筑企业人力资源现状与对策[J].经济与管理,2011，2

[2]刘士民.改善建筑企业人力资源管理、提高创新能力[J].科技传播，2012，5

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摘要：任何企业的发展都需要依靠人才，因而人力资源管理具有重要的意义。本文针对当前建筑企业人力资源管理模式进行探讨，提出存在问题并给出相应具有创新性的解决措施。关键词：建筑企业；人力资源；管理模式

Abstract: the development of any enterprise all need to rely on talents, and human resources management is of great significance. This article in view of the current construction enterprise human resources management mode, this paper discussed the existing problems and puts forward corresponding innovative solutions.

Keywords: building enterprise; Human resources; Management mode

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号： 1、概述 1.1人力资源理念 人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。1.2建筑企业人力资源特点 （1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足； （2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题 （1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系； （2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调； （3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性； （4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。3、主要创新策略3.1更新人才观念，建立完善管理体系 创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。3.2树立市场观念，建立动态管理模式 经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。 3.3加强企业文化，创建学习型组织 企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。转

3.4建立完善的人才激励机制 人力资源管理制度中，必须有激励措施的存在，这是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时，可以灵活选择业绩工资、表现花红和股票期权作为激励手段。如果条件成熟，最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面，精神方面的激励也不可或缺，要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值，使员工的成就感得到极大的满足。3.5建立健全的考核机制 企业必须选择能够比较完全、客观员工表现且能具体量化的指标，这样使得考核机制更为有效且具有良好操作性。建筑企业人员分布复杂，评价标准要以企业员工为本，对每一位员工做到一视同仁，不能够偏向于某个部门或者特殊群体，造成不必要的矛盾，评价流程保证公开、公平、公正，以具体的规范和实施准则杜绝暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜。 4、结语 目前，我国大多数建筑企业在人力资源管理上存在着：缺乏整体性的人力资源管理战略；冗员过多、结构失调；职位分析不到位，分析方法滞后；薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效的考核体系等问题。建立一套完整有效的建筑企业人力资源管理模式和激励机制一直是建筑企业改革的核心问题之一，也是解决我国目前建筑企业效率低下，企业竞争力较弱的有效途径之一，本文针对以上人力资源管理方面的诟病，提出了：更新人才观念，建立完善管理体系；树立市场观念，建立动态管理模式；加强企业文化，创建学习型组织；建立完善的人才激励机制；建立健全的考核机制等具体的创新型应对措施，具有一定的理论意义和实践意义。

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关键词：建筑施工企业人力资源管理

建筑施工企业人力资源管理还依然停留在计划经济时代的人事管理上，忽视了人力资源规划及培训，薪酬跟不上企业发展步伐以及没有良好的绩效考核，导致企业创效不高，职工士气低落。本文将通过对建筑施工企业人力资源管理的现状，提出相应的建设性意见。

一、 建筑施工企业人力资源管理存在的主要问题

1、人力资源部门的现状

（1）、人力资源管理目标游离于企业生产经营活动。人力资源部门往往对企业存在问题、发展方向、面临挑战和机遇并没有准确的认识。特别是在确定人力资源发展战略时，忽略了企业生产经营活动内容，很多人根本未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展总体战略起着巨大支持和推动作用。

（2）、人力资源管理模式还停留在传统型和经验型。建筑施工企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作，管理还是停留在传统模式阶段。如一般员工招聘、各种培训、薪资分配等等，而不是把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通以及制订计划方面。人力资源管理部门还是传统的行政支持，同时，企业管理方式为隐性经验，其刚性不足，柔性有余，尤其在人力资源开发与管理方面表现更为突出。人员考核、选拔、提升、奖金分配等缺乏一个科学衡量评价体系，没有固定的工作流程或流于形式，工作效率低。

（3）、部分建筑施工企业人力资源管理部门业务由两或多个部门分别承担，人力资源管理部门在现有的管理模式下，因其内部条块分割，难以形成系统管理和参与企业内外经营业务活动的全过程，几乎很难做到成为企业经营管理的战略伙伴。

2、激励机制没有发挥作用,人才流失产生的部分原因。国有建筑企业的工资、奖金、福利等制度,依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。这种激励手段无力,加上用人机制不活,是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。责、权、利不明确,职业生涯发展前景不明朗,模范、先进、精英带头示范效应不强,不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重,出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

3、忽视人力资源规划、聘用、培训及开发。建筑施工企业普遍因为生活条件艰苦，工作环境恶劣，流动性强等不利的因素，本身就给企业的人力资源规划及招聘带来很大的困难。

4、绩效考核工作、考核体系不够健全。表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理,考核流程不当,绩效考核没有和员工的绩效相结合。在国有建筑企业中常将考核结果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光频率越高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。主管基于这些顾虑,不愿真正实施考核。

二、解决建筑施工企业人力资源管理的建议

1、改变人力资源管理部门的地位

健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

（1）从认识上改变人力资源管理的部门的地位。企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。

加强各级领导的管理知识培训，从源头抓起，切实把人力资源管理的战略地位提高。加强企业人力资源管理管理人员专业技能培训，使之素质进一步提高。

（2）优化部门，成立符合市场需求、企业发展需求的人力资源管理部门。人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高、更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

2、制订人力资源开发规划

在当前的市场经济下，制订适合本企业发展的人力资源开发规划是企业发展壮大的基础。随着社会不断进步和发展，要保证企业从事的主营业务与人力资源结构的恰当配合，就必须有一套完整的人力资源规划，合理地配置人力资源，充分挖掘潜力，让人力资源更好地为企业的生产经营服务。

3、要做好科学规范的工作分析。工作分析既是人力资源管理的核心,也是人才管理的基础性工作。国有建筑企业的人力资源管理,只有纳入并遵循科学和规范的工作分析,才有可能根据需要,正确地决定设置哪些工作,决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求,并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准,选拔任用符合需要的合格人员,并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

4、做好招聘工作。

企业为了满足生产经营和未来的发展的需要，必须适时制订各类人员的招聘规划，并根据工作岗位的需要，采取有效、积极的策略，从企业外部和内部科学地吸引和选拔专门人才。

与政府人力资源管理部门、职业介绍（人才交流）中心、大中专院校（技校）等机构保持密切联系，及时获取人才信息。也可通过网上招聘启事或委托职业中介机构张贴招聘广告从社会上招聘企业需要的人员。

5、科学设计薪资,构建激励与绩效考评模式。

国有建筑企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次。采取形式多样的分配方式：计时(职岗)工资制、计件效益工资制、工资含量工资制以及承包集团年薪制等。工资增长“两低于”的原则及：即“工资增长低于企业经济效益增长幅度，工资增长低于劳动生产率的增长幅度”，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义,实现贡献大收入多、贡献小收入少。

国有建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行,评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本、安全、工作态度等多个方面。在具体实施过程中,可根据每个企业实际情况选择适合企业需要的考评方式，如：1、对生产工人实行按完成生产任务数量、质量来进行的小班以分计资打分考评办法，考评人员队长、班长、工人代表；2、对辅助生产工人、基层管理、技术人员实行的月度打分考评办法，考评人员：上级主管、同事、服务对象的队长等；3、项目承包人员按项目工期或年度考评办法，考评人员：上级主管领导、机关有关部门负责人；4、其他管理人员 实行年度工作业绩考核，采取考评加评议的办法，应考虑以下几项指标：战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力、市场开拓能力、问题解决能力、决策能力、进取心、人际交往，考核结果可分为A、B、C、D等级。

企业应该尽可能使绩效考评评价体系与员工报酬、职务升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的工作积极性。

我国正处在建筑行业蓬勃发展期，随着建筑企业的发展与壮大，建筑企业的人力资源管理在理论与实践上都将面临改革。人力资源管理在现代企业管理中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重心。

参考文献：

[1]赵曙明.《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社.2005.

[2] 王孟钧.现代建筑企业管理理论与实践.中1日建材工业出版社，2001.

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一、当前建筑企业人力资源管理存在的问题

(一)现代人力资源管理理念缺乏

领导层和人力资源管理部门都未能认识到人力资源的特殊性,没有把员工视为影响组织发展的宝贵资源。加上建筑企业的角色定位,事业编制人员占很大一部分,“单位人”、“官本位”的思想观念普遍存在,员工缺乏竞争意识,使得企业对于人力资源管理没有从根本上加以重视。目前人力资源管理局限于工资的发放、出勤情况的统计,员工积极性不高的现象没有得到改变,对建筑企业的发展没有任何的实质性促进作用。正是思想上的错误认识,导致实施岗位管理、聘用管理、绩效考核等一直未能取得突破性进展,降低了建筑企业的活性。

(二)人力资源管理方法落后

在建筑企业中,由于未能树立现代人力资源的理念,对于人力资源的认识仍停留在初级阶段,将人力资源等同于其他物化的资源,造成建筑企业人力资源管理过程中仍以管事为主,缺乏对人的关注与关心,忽视员工主观能动性和个性化需求,背离了现代人力资源管理的核心价值理念。同时,人力资源管理在工作中没有创新,只是按照相关上级主管部门的要求和任务开展工作,导致职工学非所用或大材小用或小材大用等,人力资源流动优化配置的机制仍未形成,影响了人力资源整体效能的发挥。

(三)人力资源开发、培养不到位

主要体现在未能将员工培训与组织战略紧密结合,造成了人才发展的非持续性及缺乏长远规划;缺乏培训需求分析,培训计划不到位,尤其是培训预算工作往往起不到作甩培训内容单一、教条化、针对性差,以思想品德教育和政策理论学习为主体,忽视职业自身的实际需求和潜能的全面开发,导致建筑企业员工产生反感情绪,以致形成恶性循环,使建筑企业开发培训的积极性越来越低。而部分领导过分强调投入和回报成正比,也使得单位对于人力资源的培训开发工作持消极态度,缺乏培训资源。

(四)人才流失严重

生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇不高、社会地位较低等令高素质人才避而远之,甚至连已有的人才也逐渐流失。在市场经济体制下,由于目前国内的建筑市场僧多粥少,且管理不规范,建筑企业几乎处于找米下锅、饥不择食的被动局面,因而社会地位也相对较低。加之奖惩力度不足,个人利益未能与所承担的责任和风险有效地结合起来,没有形成有效的激励、约束机制。再加上分配中的平均主义,造成了建筑企业关键、重要职位上的人才大量流失,引进也较为困难。

(五)奖惩机制不健全,影响人力资源管理效果

首先,当前大多数建筑企业激励机制仍未建立,即使大力推行绩效考核等措施,但真正发挥实际作用的少之又少,平均主义、大锅饭思想在仍普遍存在,从而导致人员尤其是核心人员的流失。其次,激励方式过于简单化,缺乏对不同层次员工不同需求的考虑,激励效果不佳。第三,绩效考核不仅为人力资源管理各项工作的开展提供各种基础性信息保障,同时也具有一定的激励效果。但当前建筑企业绩效工资制从提出到现在,在全国范围内仍没有取得实质性的进展,仍没有形成真正意义上的绩效考核与绩效工资。尤其是缺乏一个明确的针对不同层次与类别的可具体量化的人才评价标准体系,造成建筑企业绩效考核流于形式,考核结果往往放置一边,没有得到充分利用,起不到激励的作用。

目前建筑企业的员工,特别是在一线工作的员工,只有用良好的奖惩激励措施才能进一步激发员工工作的积极性和创造性,提高工作的质量。但现实情况,往往是对员工重考核,轻奖惩,特别是缺乏一套行之有效的奖励激励措施,极大的影响了员工的工作热情和积极性。甚至有的企业出现了拖欠员工工资等问题,造成了人才的外流,给企业的长远发展带来了很大的影响。

另外,人力资源管理基础性工作薄弱,工作分析缺失,组织内部岗位职责、任务及人员的任职条件没有明确规定,给人力资源管理工作的开展造成了巨大的困难。

二、改善建筑企业人力资源管理的对策分析

结合我国建筑企业的具体实际情况,在国家继续深化和推进建筑企业人事与劳动制度改革的基础上,为进一步提高建筑企业人力资源管理水平,建筑企业自身需注意以下几个方面:

(一)转变思想认识,树立人力资源是第一资源的观念

人力资源在组织的生存发展中既有基础性、又起决定性的作用。尤其在目前不断变化的内外部环境中,人力资源在组织发展中所起的战略性作用更加凸显。因此,建筑企业要更加注重发挥人才的作用,真正做到以人为本,重视员工,关注员工,尊重员工,激发其潜能,实现组织与员工共同发展。

(二)提高人力资源管理专业化水平

建筑企业作为各类高级人才的集聚地,对人力资源管理也提出了更高的要求。各建筑企业根据实际情况需求,设置专门的人力资源管理部门或人力资源管理专员以负责单位内部人力资源管理工作。同时,要提高人力资源管理人员的综合素质和专业技能,以提高人力资源管理水平。

(三)夯实人力资源管理的各项工作,完善人力资源培训开发体系

根据建筑企业行业特点和要求,提高工作分析的科学性和有效性,根据不同的岗位要求拟定岗位说明书,对岗位人员所需的知识、技能、经验等做出明确规定,防止因人设岗现象的出现。在全面梳理建筑企业人力资源的基

础上,做好人力资源规划,保障人力资源规划的前瞻性及合理性,避免人力资源选择、培训开发等工作的无序性和随意性,提高人力资源管理水平。 建筑企业人力资源管理的最为重要的内容是对单位现有人力资源的充分利用和开发,实现人才为组织所用。要继续营造尊重人才、尊重知识、有利于人才才能发挥的氛围,调动人才实现自我成长的积极性,为人才的成长提供足够的空间和发展平台。 加大对单位内中高层管理者的培训与开发力度,促使其更新与转变理念。丰富培训内容方式,提高培训的有效性和针对性。培训的内容不仅要包括相关技能的提高,也要包括职业道德的强化、思想道德水平的提高等。同时,人力资源的培训开发工作要结合员工个人成长发展的需求和个性化需求。

(四)建立畅通的人才流动机制

从上到下设定一定的淘汰比例,“疏通出口渠道”让不称职的人退出岗位。严把“进口关”引进高素质、高技能、高水平的人才。坚决制止为照顾关系、人情而接纳无用甚至有害的人员进人企业。形成以“品行用人、凭政绩上岗”员工能进能出、能上能下的动态竞争机制。适时地根据企业发展目标需要、市场竞争的需要合理进行人员的更换和调整。真正做到岗有所需、人有所值。更新观念,择优录用。面向社会,通过公开、公平、公正的竞争,择优选聘企业经营者。对大型企业来说,也可在企业内部建立经营者人才市场,公开竞争,择优选聘经营者,提高项目经理的积极性。

(五)进一步深化建筑企业的绩效管理改革工作,建立健全激励机制

树立以人为本的管理理念。建筑企业对各层次人才的巨大需求,要求企业必须能为人员创造良好的工作、生活环境,能够创造出留人、引人的氛围,因此在人力资源管理方面必须要建立以人为本的观念。将人才的引进、培养、发展作为人力资源管理的重要方面。通过企业文化、上下级沟通等多种方式,提高企业的凝聚力、向心力,是员工能够切实感受到企业发展与自我发展的统一性,进而促进企业的发展。

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关键词：国有建筑施工企业；人力资源；管理

人力资源是企业价值增值中最具创造性的因素，是否拥有企业发展必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。国有建筑施工企业作为众多企业的一个分支，因其行业的特殊性，决定了其人力资源管理自有其特殊的一面，只有探索出抓住行业特点，结合企业实际的人力资源管理新理念、新方法、新路子，才能充分发挥人力资源管理的效力，充分发挥人力资源的优势，吸引人才、留住人才，营造团结和谐、竞争向上的企业氛围，为企业发展增添原动力。

一、国有建筑施工企业人力资源管理存在的问题

（1）用人选人机制不够灵活，人力资源结构不合理。受国有传统体制的影响，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。特别对年轻职工培养不够重视，造成职工归属感不强，人员流动性大，一些优秀人才纷纷流向私人企业和房地产行业能充分发挥自己才能的地方。

（2）人力资源开发不够，缺乏有效的激励机制。随着现在人才竞争的越来越激烈，国有建筑施工企业尽管能够认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发，缺少内部、外部的专业技能培训，职工创造价值的能力没有充分得到发挥。针对以上问题，国有施工企业必须要建立和完善人才激励制度，把人才的发现、开发、任用、考核与激励制度化，包括适合企业发展的灵活多样的人才聘用制度，公开、公平、科学、操作性强的考核评价制度，有针对性、适应性、前瞻性的教育培训制度，适合企业发展、满足人才需求的激励机制，公平、公正的、合理的晋升、晋级制度等。

（3）不合理的用工制度，存在岗位薪酬差距大现象。国有建筑企业内不合理的用工制度导致同工不同酬现象严重，由于缺乏有效的激励机制和绩效考核机制，员工的生产积极性受到严重挫伤。由于受季节性、施工生产进度、任务的不确定性等多种因素影响，在用工管理上广泛存在着“正式职工”、“合同工”、“临时工”、“劳务工”等多种用工模式，“公平竞争”、“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，致使职工缺乏工作积极性。在这样的前提下，如果不从管理上独辟蹊径，多一些温情，多一份理解与关心，多一些沟通与交流，是很难留住各专业人才的，保持职工队伍稳定。

二、国有建筑施工企业人力资源管理的现状

（1）没有完善引进人才机制，缺乏必要的活力。正是这样的大环境，为危机意识不强、压力感不够、经营生产责任不明等现象提供了土壤。有些国有建筑企业依然死水一潭，没有活力，市场竞争靠拉关系。必要的社会关系固然重要，若过度依赖关系其实并不是最好的选择，也就是说有关系更要有实力。而人力资源管理仅靠行政命令和领导批示是行不通的。企业人才没有完善引进人才机制，仅靠每年招聘大学生单一的方式来维持和补充自己的人力资源。几乎所有的使用人才都要从学员培训开始，到人才成长发挥作用，不仅投入很大的成本，而且需要很长的时间，最后到人才流失时，前功尽弃，损失巨大。

（2）没有激励机制，缺乏动力。一少部分走在前沿的国有建筑企业，己开始搞年薪制试点、内部股份制，做到企业经营收益与员工共享，从而追求企业最终、最大的效益。而大多数企业还依靠传统的工资制，分配不均、奖罚不明、绩效不评，甚至还是大锅饭，没有一套完整的企业价值分配体系，更谈不上分享报酬体系。由于没有激励，员工按部就班，缺少创新，整个企业缺乏动力。

（3）没有整合机制，缺乏合力。一辆马车，四匹马向一个方向同时用力，马车会快速、平稳向既定目标前进；而当四匹马向不同的方向用力，车不仅不会前进，有时还会倒退，甚至把车拉坏。企业管理也同样如此，许多建筑企业没有整合机制，人力资源管理杂乱无章，内耗过大而无法形成合力。

三、加强国有建筑施工企业人力资源管理的对策

（1）优化创新人力资源配置。建筑施工企业的发展需要不断创新，为了达到资源的优化组合，用人机制应遵循因事择人、因才使用、动态平衡的原则，即一方面根据岗位的要求，选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位，以使创新工作卓有成效的完成；另一方面要根据人才的不同特点来安排工作，以使人的潜能得到最充分的发挥。

（2）注重营造良好的人才制度环境。企业要对内部人才的潜能开发创造条件，不断为人才提供施展才华的舞台，为其提供良好的待遇与发展机会，除通过物质激励等方式吸引人才外，还应该加大力度营造良好的制度环境留住人才。

（3）以信息化建设为动力，强化人力资源管理技术创新。随着现在国有企业技术科学管理水平的不断提高，借助集团办公自动化系统平台做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完善公司OA系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。部分企业开始进行人力资源管理信息系统资料的录入工作，该系统分为包含人力资源基本信息、教育背景、职称等级、证件类别、继续教育、社会保险、离退人员管理、薪酬福利、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

（4）做好公司岗位分析与设置，及时定岗定员。为使人力资源工作能够为企业生产发展提供更加优质的服务，制定《人力资源管理手册》、《人力资源管理办法》，完善了新员工入职制度、证件管理制度、年度绩效考核制度、内部调动制度、员工离职制度等，较好的促进了公司人力资源的管理。结合生产经营需要，制定大中专毕业生招聘计划，对招收的大中专毕业生都落实“传、帮、带”，师傅带徒弟，确保每个新员工都有人帮、有人带、有人关心。

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关键词：建筑企业；人力资源；存在问题；对策

Abstract: The paper introduces the problems of the construction enterprise human resources management at present, analyzes the causes of these problems, and proposes the methods of solving the questions.

Key words: construction enterprise; human resources; problems; countermeasures

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，远远超出了传统的人事管理范畴。我们深知，完善的人力资源管理体系是做好人力资源管理的有力保证。故而我们仍在不断探索，不断完善我们的人力资源管理体系，通过“知”指导我们的“行”，从而做到知行合一，最大限度地满足企业对人力资源的需求，最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，维护与激励组织内人力资源，从而提升我们人力资源管理的品质。

1建筑企业人力资源管理存在的主要问题

1.1 人员结构复杂，对企业文化的认识不到位。

企业文化是企业长期发展的产物，是企业在长期生产经营的实践活动中逐渐积累起来的，他能够很好的将企业人员凝聚起来，用共同的目标去引导员工。而建筑企业一方面由于企业管理者对企业文化的积极作用认识不到位，没有将企业的文化进行很好的概况总结；另一方面，则是建筑企业人员的组成相对复杂，并且多数人员自身的素质参差不齐，难以在短时间内认识到企业文化的真正作用，提高自己对企业的归属感。

1.2 奖惩机制不健全，影响人力资源管理效果。

目前建筑企业的员工，特别是在一线工作的员工，只有用良好的奖惩激励措施才能进一步激发员工工作的积极性和创造性，提高工作的质量。但现实情况，往往是对员工重考核，轻奖惩，特别是缺乏一套行之有效的奖励激励措施，极大的影响了员工的工作热情和积极性。甚至有的企业出现了拖欠员工工资等问题，造成了人才的外流，给企业的长远发展带来了很大的影响。

1.3 企业管理者对人力资源管理不够重视。

建筑企业，特别是在一线工作的人员，其流动性强，人员结构复杂，难以形成长期稳定的群体，因此往往容易给人造成临时性、非重点的影响。特别是对于企业管理者而言，其希望能够用最小的投入产生最大的效益，而面对着这样一个相对不稳定群体，便极容易产生得过且过的思想。人力资源自管系统的核心是对人的管理，而建筑企业人员的强烈不稳定性，就使得管理者不愿或不会在人力资源管理方面给予大量的投入，也就造成了目前建筑企业人力资源管理质量相对薄弱的问题。

1.4 人力资源管理运行体制不健全。

企业的人力资源管理体制是一个涉及范围很广的系统，从人员的招聘、培训到考核、奖惩等等方面。而由于建筑企业人员流动性，使得企业在人力资源管理体制建设方面往往下的功夫不多，或只是在某一个方面制定了相关制度措施，而对于其他的方面则不甚关心，也就造成了企业的人力资源部门难以发挥应有的作用。

2 建筑企业人力资源管理存在问题的原因

建筑企业人力资源管理方面出现以上的问题，既有着历史原因的影响，也有着企业内部因素的制约，具体而言，主要有以下几个方面：

2.1 企业投入不够，不利于工作开展。

在对人力资源管理方面的投入来看，尤其企业管理者对人力资源管理的积极性认识不到位，普通员工没有真正体会的人力资源管理的重要作用，因此在企业内部没有对人力资源管理进行积极的认识，也就造成了在人财物方面对其投入不够，影响了管理工作的开展。特别是对一线人员，往往仅仅将人力资源管理看做是人员的调配、薪酬、考核等几个相对简单的内容，而对人员培训、奖惩措施的实施等方面没有有效地展开工作，也使得企业人力资源管理工作难以满足实际需要。

2.2 人员流动性强，人力资源管理制度落实不到位。

建筑行业的激烈竞争，致使建筑企业不得不转战大江南北，四处寻找商机；建筑行业的长时间性，致使企业人员往往不得不根据各个项目进展的情况四处奔波。这些情况都造成了建筑企业员工的高度流动性，不可能在一个地点停留较长的时间，而企业人力资源管理制度的落实需要以人为基础，而人员的流动性，使得培训、考核、奖惩、监督等方面工作难以有效的衔接，给制度的落实造成了一定的困难。

2.3 人员素质参差不齐，管理制度针对性不强。

建筑行业在当前的情况下，仍然属于劳动密集型行业，既需要有大量从事粗放型工作的体力劳动者，也要有从事科学性较好的智力型劳动者，两者缺一不可。特别是在企业的一线，既要有能够从事体力劳动的人员，也要有具有较好知识素养、技术娴熟的高层次人才。这些处于不同层次的人员其社会阅历不同、职业规划不同、个人价值观不同，造成了企业人力资源管理必须要有针对性的开展工作，为不同层次的人员制定不同的计划和标准，使其能够始终团结的企业的周围，为企业的发展服务，但实际工作中，人力资源管理方面往往忽视了这一差别，采取一刀切的方式，使得企业人力资源管理针对性、实用性不强，难以发挥其应有的作用。

3 提高建筑企业人力资源管理质量的对策建议

3.1 建立完善的人力资源管理制度。

完善的人力资源管理制度涉及企业工作的方方面面，有效的落实相关制度能够最大限度促进企业的生产经营。同时由于建筑行业人员流动性强、组成结构复杂的特点，要有针对性的进行相关制度的建立和完善，如在对人才引进和招聘的环节，要切实根据岗位的实际需要，招聘能够适应岗位需要，同时能够有发展潜力的人员吸引到岗位中去，而对于那些需要较好素质能力才能够胜任的岗位，则要进一步把好人才引进关，将能够切实为企业发展做出贡献，同时能够将自身发展与企业发展向结合的人员引进到企业中来。

3.2 重点关注人力资源工作的落实。

要进一步认识到人力资源管理的重要，特别是对于一线工作人员而言，必须要克服其对人力资源管理存在的偏见。将人力资源管理的工作落实到其实际的工作中去。尤其对于员工的培训方面，要细化培训方案计划，针对不同人员的特点和岗位的需要，有针对性的进行培训，从而提高员工的技能和对企业的认同感。同时要将培训与工作实际相结合，将培训成绩的好坏与绩效考评相结合，提高员工参与培训的积极性，提升培训的质量，提高员工素质，提升企业发展效益。

3.3 提高员工考核奖惩力度。

在员工的考核与奖惩方面，要针对工作的实际情况，将岗位特点与员工实际情况结合起来。将项目收益的分配与领导班子、管理人员、技术人员、普通员工的实际工作结合起来。通过科学的奖惩措施，促进和提升企业员工的积极性和创新性，进而为企业的发展提供坚实的保证。

3.4 树立以人为本的管理理念。

建筑企业对各层次人才的巨大需求，要求企业必须能为人员创造良好的工作、生活环境，能够创造出留人、引人的氛围，因此在人力资源管理方面必须要建立以人为本的观念。将人才的引进、培养、发展作为人力资源管理的重要方面。通过企业文化、上下级沟通等多种方式，提高企业的凝聚力、向心力，是员工能够切实感受到企业发展与自我发展的统一性，进而促进企业的发展。

4 结束语

近年来，随着我国基础设施建设进程的加快和房地产行业的蓬勃发展，使得建筑企业如雨后春笋般大量涌现，从而吸纳了大量的社会闲置劳动力，为国家和社会带来了巨大的经济利益，可以说，建筑业已经成为了目前我国国民经济的支柱产业，其生产经营状况对我国经济的发展具有重大的影响。而建筑企业的一个突出特点就是劳动力密集，与其他行业关联度高，项目运作时间长，标准要求高，因此也就使得人力资源管理在建筑企业中具有更为重要的意义。但由于长期以来观念上的问题以及一些企业职业道德的丧失，使得建筑企业在社会中的地位并不突出，在这样的背景下，如何提升建筑企业自身的形象，提高建筑企业生产经营水平，已经成为了刻不容缓的问题。而这其中如何提高企业人力资源管理水平就成为了重要的内容。建筑行业是一个劳动密集型行业，其人力资源管理应当有着巨大的应用空间，但实际情况是我国的建筑企业中人力资源管理工作还存在着诸多的问题。本文从分析目前建筑企业人力资源管理存在的主要问题入手，进而分析发生问题的主要原因，最后从四个方面提出了提高建筑企业人力资源管理质量的意见建议。

参考文献：

［1］ 沈建萍．论我国建筑企业人力资源管理存在的问题及对策［J］．中国商界，2012（12）

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摘要：国有建筑施工企业在生存发展过程中一定要重视人才发展战略，建立健全人力资源管理机制，不断提升企业内部人力资源管理水平，只有这样才能够有效促进企业与员工共同发展。本文就国有建筑施工企业中人力资源管理现状进行了分析讨论，针对其中存在的管理问题，提出了一些有效的解决措施。

关键词 ：人力资源 建筑企业 现状 策略

在企业发展过程中，人力资源是其中最为关键的一项影响因素，企业在发展过程中是否拥有高素质的专业人才是决定企业是否能够取得成功的关键因素。随着社会经济不断发展，城市化进程不断加快，人民生活水平不断提升，国家在发展过程中开始大力发展基础设施建设，促使我国建筑行业得到空前发展。面对机遇与挑战并存的局面，国有建筑企业一定完善人力资源管理，促使企业更好地发展，以面对竞争越来越激烈的建筑市场环境。

一、现阶段国有建筑企业人力资源管理过程中存在问题

1.企业经营者人力资源管理理念较为落后。现代人力资源管理与传统人力资源管理存在一定差别，现代人力资源管理将人视为一种资源，而传统人力资源管理将人视为成本。现阶段大多数建筑企业在发展过程中，无论其规模大小，在人力资源管理方面缺乏正确认识，并且不重视人力资源管理，并没有意识到人力资源在企业发展过程中重要性。大多数企业认为自身想要更好地发展就一定要依靠雄厚的资金以及设备，在这种经营管理理念下，企业普遍将人力视为企业经营成本中产生的负担，人力资源管理工作被认为是一种事务性工作，对企业生产发展没有影响。

2.人力资源总量不足，结构不够合理，人员素质不高。现代国有建筑施工企业在发展过程中，存在几个方面的问题，首先是专业技术人员、企业管理人员数量不够充足，严重影响了企业投标与资质的申报，并影响着企业进一步发展；其次，企业在发展过程中人员结构不够合理，初级职称人员较多，高级专业人才较少，大专及以下学历较多，本科及研究生以上学历人员较少，企业在发展过程中，施工技术人员相对较多，但熟悉企业经营管理、投资融资、法律事务、工程承包营运的专业人才较少。制约了企业多元化发展趋势；最后，企业内部人员较多，但缺乏高素质人才，普通员工较多，但优秀的管理人才较少，高新科技人才更是缺乏。

3.人力资源开发不够。一些国有建筑施工企业在发展过程中能够意识到人才对于企业发展的重要作用，但大多数时候，都将眼光放在怎么样引进专业人才这一方面，简单认为只需要将企业需要的人才引进来就可以，忽视了怎么样才能够更好地利用人才，怎么样才能够更好地进行人力资源的管理与开发。企业内部缺乏对职工的培训，职工的创造能力不能够得到充分发挥。

二、加强国有建筑施工企业人力资源管理的策略

1.制定人力资源开发计划。国有建筑施工企业想要实现更好地发展就一定要吸引人才，并留住专业人才，这也是企业取得成功的关键内容。所以，国有企业在发展过程中，一定要积极面对市场竞争压力，将企业人力资源管理问题提升到企业发展议程中来，积极转变观念，营造良好的管理机制，不断增强企业的核心竞争力，促使企业实现可持续发展。

2.加强人力资源培训，提升员工专业素质。国有建筑企业在发展过程中想要打造高素质、专业能力较强的人才，就要做好人力资源培训与开发工作。首先，一定要不断加强人力资源培训与开发的前期资金投入，不能够将培训项目看成是企业的成本支出，应该将其作为人力资源升值的理念进行。企业在开展培训计划的时候，可以为其设置专项管理资金，保障企业人力资源培训与开发的项目资金。其次，企业在发展过程中要突出重点，不断创新培训手段与方式。坚持内部培训与外部培训相结合的形式，在设置培训项目之前了解员工的实际需求，针对员工实际情况，开展有针对性的培训计划，促使员工能够不断学习新知识、新工艺、新理论。对于较为复杂的管理项目一定要积极举行内部培训计划，坚持教学计划执行以及网络教学相结合的形式，克服企业内部人员难以集中学习的现状，积极开展岗位轮换制度，积累相关工作经验，提升企业员工解决实际问题的能力。最后，建立相关激励与约束机制。将企业员工素质提升、培训教育以及员工绩效考核、选拔任用以及薪酬等方面的内容有效整合在一起，对企业内部需要考取一级建造师、建造师、注册会计师的职工基于一定的补贴。为了有效防范风险，与员工签订培训协议，有效保障企业的经济效益。

总之，国有建筑企业想要在市场竞争环境中立于不败之地，就一定要不断加强人力资源管理力度。企业管理者一定要重视人力资源管理问题，制定较为合理的管理计划，有效实现高效化人力资源管理，保障企业在市场竞争环境中更好地发展。

参考文献

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关键词：建筑施工企业 人力资源管理 创新

1.前言

当今时代，企业对人才的依赖不断增强。建筑施工企业要想获得快速和可持续发展，当然也离开人才的支撑。只有拥有全方位、优良的与人力资源相关的管理制度，才可以吸引到更多整体素质及技能都较高的人才[1]。对此，建筑施工企业应注重对与人力资源相关的管理体制进行制定与优化，妥善解决好管理过程中出现的主要问题，才可以吸纳和培养更多更好的人才，以推动自身长远发展。

2.新形势下建筑施工企业人力资源管理创新对策

2.1利用互联网，创新人力资源管理模式

随着信息时代的到来，互联网已经渗透到了人类社会生活的方方面面，不仅为人们日常生活提供了极大的便捷，同时也极大地提升了人们工作、学习和效率和质量。建筑施工企业要想跟紧互联网时代的步伐，适应人力资源所面对的挑战，就必须高度重视和充分利用现代信息技术，着力依靠应用计算机网络和新媒体等信息技术，创新人力资源管理方式。一方面，加强人才数据库建设，加强现代人力资源管理信息网络体系建立，通过管理数据库，整合员工综合信息。另一方面，着力运用网络优化和固化人力资源管理机制与流程。要深入推进人事制度改革，完善企业用人机制，建立网络化人才评价机制与审批流程。例如企业选拔和任命干部时，可按照网络化模块化的规定程序，采用选举聘任、招标聘任等多种方式，把合适人选任用到合适岗位。企业人力资源管理与网络信息技术融合，不仅使企业对自身人力资源现状有清晰的认知，方便人员选拔任用、调整岗位、人员培训及人才招聘工作，而且还保证了人力资源工作的公开、透明、公平和公正。只有这样，才能够使人才的危机意识以及竞争意识得以强化，使其工作积极性得以调动[2]。

2.2创建多方位人才激励约束机制

人力资源进行管理的重要目的之一，就是借助激励机制，充分激发员工的工作热情及创新能力，为企业发展做出应有贡献。建筑施工企业在新形势下，应当创建起多方位人才激励政策。一是健全人才分配体制。依据企业内部的规定，通过科学分配，使其学有所用，并构建良好的环境，让T工充分发挥专业优势，体现他们的存在感和存在价值，以提升其在企业中的归属感。二是健全付配体制。主要原则就是依据业绩支付薪资，应使用固定工资及绩效进行结合的配置方法，绩效同个人能力、企业收益相关联，也可使用依据比例提成、分红与其他付资方法。分红是目前股份企业内广泛使用的合理方式，其能将个人收益同绩效进行结合，还可激发员工的综合意识。三是完善人才培养机制。增大对人力资源进行培训的投入，把培养作为员工最大的福利，借助培训为企业培养大量人才。四是愿景激励。建筑施工企业要关注对员工成长需求，打开公平公正的晋升通道，让员工看到自己在企业的发展前途和个人发展愿景。只有这样，员工才能够积极地参与到建筑施工企业的经营管理过程中来，在实现自身价值的同时，做到人性化管理，为建筑施工企业的发展贡献力量[3]。五是建立新的约束机制。改变依靠职位职务和批评惩罚约束员工，易使员工产生负面情绪，降低工作积极性的传统约束模式，要营造争先争优的企业氛围，引导员工树立业绩荣辱观，把企业的约束机制内化为员工自我约束。

2.3加强培训力度，实行优胜劣汰

对员工及企业而言，最关键的资本就是知识，由于技术及知识的不断更新，员工就要持续进行学习，学习新工艺。员工培训已成为企业愈加重要的一种社会职能，企业将逐步向学习型组织转变。只有持续提升员工的整体素质，凸显企业人力资源潜力，才可提升企业的整体软实力及竞争力。建筑施工不仅肩负社会建设任务，同时也肩负着安全生产管理的重任，不仅要抓好新入职员工教育培训，同时也不能忽视对老员工的教育。培训使员工获得更丰富的建筑施工及安全管理等方面的知识技能，使企业获得更稳固的人力资源支撑。企业要有长期对员工进行培训的战略观念，借助知识管理方法，制定合理的培训规划，对参与培训员工进行考核，查漏补缺。培训经历要与员工个人发展直接挂钩。对于经过反复培训仍达不到合格要求的，要通过降低岗位级别、降低工资待遇，乃至解除劳动合同等方式予以淘汰，以此督促新老员工不断自我鞭策，自我进步，促进建筑施工企业可持续发展。

2.4优化企业文化，增加员工凝聚力

企业的发展离不开优秀的人力资源队伍。员工凝聚力是人力资源队伍的无形纽带。没有凝聚力，人力资源队伍将是一盘散沙，队伍也就不能称其为队伍。增强员工凝聚力，离不开企业文化建设。建筑施工企业管理者要不断的营造和创新企业文化。企业文化是企业长期生产、经营、发展逐步形成的为全体员工所认同、遵守带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、道德规范和发展目标的总和。首先，要建设有建筑施工企业特色的企业文化，通过CA标识统一、项目现场规范宣传、企业对外形象展示等营造出富有特色的核心企业文化。其次是通过打造企业价值观、企业精神、企业经营理念和行为规范，让企业文化在员工中入脑、入心，并内化为员工的自觉行为，形成企业的竞争力。第三，通过优化企业文化建设使企业内部形成凝聚力、战斗力、向心力，和外部竞争力。企业在优化企业文化建设上要将优胜劣汰以及公平竞争的机制建立起来，只有这样才能够吸纳更为优秀，有着更高素质的人才到建筑施工企业中参与工作。而只有企业中有良好综合素质以及强大管理能力的人才，才能够有效推动建筑施工企业发展的进程，同时还有助于增强企业员工凝聚力和协作精神、荣誉感，体现出自身的能力，提升企业的运转成效。

3.结束语

经济及市场的飞速发展，也给建筑施工企业带来了许多新机会。建筑施工企业要不断地提升竞争力，获得长远的可持续发展，就要高度重视人力资源管理工作，运用科学的管理办法，培养更多专业知识丰富、整体素质高的人才。抓好企业人力资源管理，注重人才队伍建设，任何建筑施工企业都容忽视。

参考文献

[1]杨帆.浅析新形势下建筑施工企业的人力资源管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，5（05）：23-24.

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关键词:建筑企业;人力资源;360度绩效考评

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0172-01

建筑企业的运营是通过施工项目的实施完成的,由于项目实施的不同阶段对于人力资源的需求是不同的,所以企业对其人员的配置随着项目的不同处于动态的调整。所以对建筑企业人力资源进行绩效评价是势在必行的。

1360度绩效考评及其优点分析

1.1360度绩效考评的定义

360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等,是指在考评人力资源的绩效时,由被考评者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的,如图1所示。

图1360度绩效反馈

1.2360度绩效考评方法的优点

陆昌勤等(2001)认为360度绩效考评方法比起传统绩效考评方法,无论对组织还是对员工个人都有很大的优势。

1.2.1对组织而言具有的优点

360度绩效考评是一种全面评估的方法。采用该方法能获得对被考评者全面而系统的意见,使管理者能够对被考评者及其绩效形成正确的观点和认识,从而有助于树立公平观念和激励员工。而且该方法以自我考评为基础,避免了考评过程中的各种主观因素的干扰,减少对考评结果的争议性,使员工更容易接受考评结果,从而鼓励人们互相支持,大大减少了管理者的工作负担和心理压力。员工还能对上司的工作进行考评,这也是员工参与组织管理的体现,有利于调动员工的积极性和创造性,从而形成一个具有较强战斗力和很高凝聚力的团队。同时还可以简化管理者的考评工作内容,只需要对被考评者的各方面评估进行总结即可。

1.2.2对员工个人而言所具有的优点

360度绩效考评对员工进行全方位多角度的考评,在很大程度上提高了评价的可信性、公平性和可接受性,有助于员工借助同事的智慧与经验,更加清醒地认识到自身的优势和不足,并根据自己的缺点有计划、有针对性地对自己进行培训,起到改善其个人的职业生涯规划,促进其个人发展的良好功效。同时该方法在以管理者改进管理工作行为目的,提高管理的效果,发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。

2建筑企业人力资源管理中的360度绩效考评

2.1考评项目设计

建筑企业在决定是否采用360度绩效考评前,必须首先进行需求分析和可行性分析。然后再针对本企业的实际情况,编制出符合自身需求的考评问卷,主要有两种形式:一种是等级量表,让考评者选择相应的分值;另一种是让考评者写出自己的评价意见。在设计时要体现项目的个性化特点,要考虑不同考评来源的侧重点,还要注意考评项目的可评价性。

2.2考评者和被考评者的培训

首先要选定各类考评主体组成360度绩效考评队伍,应包括上级、同级、下级、自我考评、客户、合作人等,无论是由被考评者自己选择还是由上级指定,都要得到被考评者的同意,才能确保被考评者对结果的认同和接受,避免绩效考评标准不明确、晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向和近因效应等问题。然后有针对性地对考评者进行360度绩效考评的基本原理、过程、主要步骤、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等内容进行培训和指导,让考评者对被考评者的职位职能有所了解,知道如何做出正确的评价和在评价过程中经常犯哪些错误等,最后让考评者先进行模拟评价,然后根据评价的结果指出考评者所犯的错误,以提高考评者实际评价时的准确性和公正性。

同样,也要对建设企业中被考评的项目经理进行培训,增强被他们对于评价目的和方法可靠性的认同,使得他们认识到这种考评方法的宗旨在于保证项目质量的基础上尽可能使工期最短、成本最小,同时有利于个人发展。

2.3360度绩效考评的实施

360度绩效考评可以营造相对宽松的考评环境。在这种环境下,考评者可以轻松地对被考评者作出客观公正的评价,具体实施过程如下。

(1)由建筑企业的人事部门通过电子邮件向所有职工发送考评时间和考评指导信息。在考评信息中,包含了自我评价、同级评价、下级评价、上级评价、客户评价或合作单位评价等,并根据不同的身份进行分类。例如对于某项目经理的评价,可以通过企业经理、其他项目的项目经理、该项目技术部经理、业主以及供应商和自己的评价得出。职工们收到这些信息后,通过服务器登陆,进入考评系统。

(2)被考评的职工向考评者发送电子邮件,请求他们上网完成对自己的考评。在考评窗口,考评者填好调查问卷,据此进行评分,并与该考评循环中其他员工的反馈结果进行比较,从而拟定反馈报告。在评估内容上不同类型不同层次的被评估对象侧重点有所不同:如将建筑企业总经理、企业各部门经理、各项目经理、项目中各部门经理分为不同的类型,每一类考评的内容反映工作特点和职位要求,通过评估窗口,考评者根据事先设计好的项目进行评分,在提交评分结果后,即完成考评工作。

(3)人事部门对评分人员的评分结果进行汇总整合,根据员工填写的评估内容,对评分结果进行审核,必要时对评分结果做出适当的修改,以平衡考评者在评分过程中过松或过严的评分结果,提高反馈结果的准确性与公平性。

2.4反馈面谈

在考评过程结束后,人事部门负责做出考评结果的反馈报告,并向被考评者提供反馈结果,职工们从反馈报告中,能认真分析自己的优势与不足,更清楚地认识到企业对自己的期望及目前存在的差距,并在考评者的帮助下,制定出切实可行的个人发展计划,促进其职业发展规划,充分发挥主观能动性,更好地实现组织和个人目标。反馈最好采用面谈形式,注意双向沟通,因人而异且定期进行。采用何种面谈形式主要取决于面谈的目的、考评所选用的方法和面谈的组织形式等。

2.5考评效果评价

评价和反馈工作完成后,建筑企业还要重视对考评效果的评价。首先要确定执行过程的准确性,由于考评过程涉及到了不同级别的人员的评价,要检查信息收集过程是否符合考评要求,还有在信息处理时要考虑不同信息来源的评价准确性的差异。然后要对应用效果进行评价。建筑企业只能在360度绩效考评评价结束后才能客观评价这种方法的效果,而且还应该总结考评中的经验和不足,找出存在的问题,为下一次考评积累的经验,保障评价过程的完整性,并最终不断的完善整个评价系统。

参考文献

[1]拉尔夫•克里姆,欧文•卢丁.项目中的人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2002:70.

[2]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社,2003:27.

[3]John F.M.,Robert A.Z.,Carol N,Lynda P and Jay panies evaluate employees from all perspectives.Personnel Journal,1994(11):100.