文创产品主要盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇文创产品主要盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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看到这个题目，很多人或许会想到这种常见的说法：广告、游戏、电商。

其中广告最容易理解：卖广告挣钱。但是游戏和电商呢？互联网企业如何通过游戏挣钱，如何通过电商挣钱？

这里的问题是：单纯以游戏、电商来概括盈利模式太笼统。游戏本身有多种盈利方式，一些游戏产品，比如：NBA2K需要用户付费才能使用，而国内很多游戏不收费但游戏内有很多其他盈利机会。

另外，电商平台的盈利模式也不一样，淘宝本身不卖商品，而京东有很多商品是自营的，仅仅以电商来描述二者的盈利模式同样不够具体和深入。

可以这么说，互联网企业通过广告、游戏、电商三大业务获取盈利，但是，业务不等同于盈利模式，二者不是完全对应的关系。

有没有所谓的互联网三大盈利模式？

本文的思路有两条主线：

对于互联网公司而言，广告既是一种业务也是一种盈利手段，而游戏和电商则更多是一种业务，完全把二者当作盈利模式来定义太笼统也太模糊，但是可以继续挖掘游戏和电商背后的盈利模式；分析互联网上古神兽、独角兽的盈利模式，这些互联网头部公司怎么挣钱，整个互联网行业基本上就是怎么挣钱。

按照这样的思路，本文将互联网三大盈利模式总结为：广告、增值服务、佣金。

互联网的特点决定了其盈利模式

2016年娃哈哈创始人宗庆后在回答怎么看待马云提出的“新制造”、“新零售”等内容时，很有意思的回答说：

我认为除了新技术以外，其他都是胡说八道。他（马云）本身就不是（从事）实体经济制造什么东西

互联网本身不是实体经济，不参与直接的生产性活动，生产创造价值进而盈利这一简单原始的方式不是互联网企业的盈利模式。互联网企业的价值是在信息、商品的流通中产生的。

“连接”是互联网发展的主线，人与信息的连接、人与物的连接、人与人的连接，基于连接和整合的发展特点，互联网盈利模式有其独特的一面。

1. 广告

为什么广告排在第一位？

因为广告无处不在，作为互联网免费时代的代价，广告充斥着互联网的每个角落。

视频音乐、新闻资讯、搜索、电商、游戏，广告可以渗透到各种互联网产品之中。按照呈现载体不同，广告可分为文字广告、图片广告、视频广告等等。相比于传统媒体，互联网产品覆盖面更广，广告形式更丰富，人群定位更精准，因此具有独特的优势。

互联网广告最主要的两种形式是：搜索排名和信息流广告，搜索排名包括百度搜索、淘宝竞价排名、各大手机应用市场竞价排名等，信息流广告产品包括微博、头条、抖音、各类新闻产品、朋友圈等。另外，除了搜索排名和信息流广告，还有传统的首页推荐，开屏广告等形式。

互联网广告形式多样，各大互联网巨头均拥有各自的广告业务，每年通过广告产生的收益占据了互联网整个行业营收的重要部分。

2. 增值服务

互联网开创了免费模式，也有人说免费是最贵的模式。不管什么模式，企业最终的目的是要盈利。

互联网企业如何通过免费模式盈利？

大家都知道，答案就是交叉补贴，就是通过提供增值服务进行收费。

大多数互联网游戏的盈利模式都属于增值服务，很多游戏可以免费玩，但是你想要更炫酷的皮肤，更强大的技能，游戏内更高的地位，你就得充值。这属于典型的增值服务——产品的基础功能免费，高级功能收费。

另外，包括视频网站的付费视频，也是类似的思路——基本内容免费，高级内容收费。

说到视频网站，不得不提到目前流行的会员制，不管是电商、视频、文学小说还是各类工具型产品，会员模式都特别常见。亚马逊、爱奇艺、优酷土豆、QQ会员、在线音乐、笔记类应用……通过提供更低的价格、更高级的功能、更好的使用体验、更优质的内容等手段，会员模式已经成为一种流行且有效的增值服务类型。

包括淘宝对商家提供各类插件等收费手段在内，增值服务在整个互联网行业的影响力普遍而深远。

3. 佣金

大多数互联网巨头都属于平台模式。平台不直接生产创造价值，而是通过连接不同商业群体来整合价值。美团点评、滴滴出行、携程、饿了么等O2O巨头，均是通过促成团购、打车、酒旅、外卖等商业交易，并从中提取一定的佣金而盈利。佣金、交易提成、交易手续费等等说法都是一个道理。

除了O2O平台，支付宝、微信支付这些支付工具，佣金也是其盈利模式。所有的商业交易行为，最后都要经过付款结算这一行为，这也是两个马爸爸特别看重在支付环节布局的原因。把握住支付这一关键点，也就摸到了商业的脉搏。

佣金这种方式似乎是最简单的盈利模式：只要你交易我就躺着挣钱，但是这种模式要求平台具有足够的影响力，也只有巨头们可以玩得动。

总结

互联网盈利模式有很多种，但很多盈利方式归根结底是一个思路，本文总结了广告、增值服务、佣金这三种最常见、规模巨大的盈利模式。

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【关键词】主题公园旅游文化盈利模式

一、研究背景

我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。

自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。

二、问题的提出

十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。

在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。

当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。

三、主题公园发展机制

我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。

1、主题公园分类

根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：

①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。

②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。

③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。

④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。

⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。

以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。

2、主题公园盈利模式

一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。

①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。

②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。

③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。

④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。

⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。

⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。

以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。

首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。

其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。

3、主题公园文化特色探析

主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。

因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。

如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：

（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。

（2）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。

（3）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。

（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。

按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为：爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。

现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。

基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。

四、结论

主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。

游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。

综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。

主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。

不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。

参考文献：

[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【J】.旅游学刊，1999，（5）.

[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【J】.旅游学刊，1994，9（6）.

[3]保继刚.珠江三角洲主题公园发展回顾【J】.桂林旅游高等专科学校学报，

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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目“篮子评价区间爬行视角下人民币最优惠汇率动态定标研究” （11YJC790097）

作者简介：翚（1972-），男，辽宁沈阳人，高级研究员，主要从事证券投资与金融监管理论研究。E-mail：

摘 要：目前，我国证券行业所处的产业周期与国内经济周期的发展现状不相匹配，也和国外证券公司的实践发展存在着较大的差异，表面看这种情况是受各种外部环境变化的因素影响，但其实质却是国内证券公司过度依赖单一的传统经纪业务通道服务的盈利模式造成的。目前，我国证券公司现有盈利模式已经受到经营环境变化带来的严峻挑战，证券行业必须构建一种适合经营环境变化和时展特点的新型盈利模式，以避免市场环境变化带给证券公司的过分冲击，帮助证券公司形成持续盈利的能力。

关键词：证券公司；盈利模式；经营环境

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2013）02-0074-06

一、我国证券公司的盈利模式现状

截至2011年末，我国共有证券公司111家，证券公司总资产合计1.57万亿元，净资产6 310.69亿元[1]，平均每家证券公司总资产和净资产分别为141.44亿元和56.85亿元。2011年度，111家证券公司合计实现营业收入1 360亿元。其中，买卖证券业务净收入689亿元；证券承销与保荐及财务顾问业务净收入241亿元；受托客户资产管理业务净收入21亿元；证券投资收益（含公允价值变动）50亿元。实现净利润394亿元[2]。从以上数据可以看出，传统的经纪通道业务依然是我国证券公司的主要收入来源，所占比重超过收入总额的一半以上，达到近51.00%。

二、与国外证券公司赢利模式比较分析

在国际上，证券公司一般分为欧洲模式：既综合性银行；美国模式：即独立的投资银行或银行控股的投资银行；亚洲模式：即证券公司[3]。由于欧洲多为综合性银行，其同时经营商业银行和投资银行业务，与我国证券公司不具有可比性，因此，在本文中是以美国的投资银行作为比较对象。美国投资银行业的发展历程大致为：19世纪初起步，1933年美国国会通过了《格拉斯—斯蒂格尔法案》，投资银行与商业银行分业经营；1975年，美国证监会（SEC）放开了对股票交易手续费的限制，实行浮动佣金制；1999年，美国国会通过了《金融服务现代化法》，扫除了商业银行从事投资银行的障碍和限制，重启了混业经营之门，使商业银行纷纷重返投资银行领域；2008年，美国次贷危机爆发，美国5大投资银行中：贝尔斯登、美林证券分别被摩根大通和美国银行收购，高盛、摩根士丹利（即大摩）转为银行控股的投资银行；雷曼兄弟则倒闭。由此，美国投资银行业进入银行控股时代。

纵观美国投资银行业的发展历程可以发现，我国证券行业目前所面临的境况与美国20世纪70年代十分相似。1975年后，美国证券交易一直采用的固定佣金制度转变为浮动佣金制，佣金率大幅降低。1976年行业平均佣金率为0.50%左右，至2000年这一指标已经降至0.08%左右，下滑幅度近84.00%。（如图1所示）。

图1 美国投资银行业经纪业务平均佣金率

资料来源：中国证券业协会网站。

浮动佣金制后，美国投资银行的经纪业务手续费收入占比由50.00%以上降至2011年的14.50%左右。2011年，在美国投资银行的收入构成中，佣金收入占14.50%，承销与保荐收入占12.20%，自营收入占16.70%，咨询及资产管理收入占27.60%，投资咨询收入占13.10%，融资融券收入占2.40%，股权投资收入占3.65%，大宗商品等其他收入约占10.00%。从以上数字可以看出，目前美国投资银行的收入构成中，传统的经纪业务通道收入占比已降至不足一成半，而咨询及资产管理、投资咨询、融资融券、股权投资、大宗商品等中间业务收入占比则超过了一半以上，达到了近60.00%。由此可见，目前美国投资银行与中国的证券公司在收入结构、盈利模式等方面存在着巨大的差异。中国的证券公司超过一半的收入来源严重依赖于经纪业务，其收入比重超过总收入的一半以上，还远未改变“靠天吃饭”的局面，因此，与之相对应的中国证券公司对证券市场波动的敏感度也就远远超过美国的投资银行。

三、现阶段我国证券公司盈利模式面临的核心问题

1.证券公司之间缺乏业务分工，竞争激烈，成本较高

我国证券公司一直是通过向客户提供各种通道来获取收入，实现利润。这种模式使得我国证券公司业务同质化明显，证券公司之间缺乏业务分工，竞争激烈，成本较高，收入下降，产品与服务无明显的差异化。虽然目前我国证券公司经纪业务通道收入占比已由2007年的近80.00%左右降至2011年的51.00%[4]，但该比例与美国投资银行经纪业务收入占比14.50%相比，仍明显过高。这也体现了我国证券行业收入结构较为单一的特点，虽然我国证券公司也存在经纪、投资银行、自营、资产管理等多种业务收入来源，但经纪业务收入始终是占比最大的业务支柱（如图2所示）。同时我国证券行业还存在着显著的行业周期性特征，证券公司利润与市场大盘交易紧密相关，而大盘交易又受经济环境、货币政策、国内外政局等因素影响。图2 我国证券行业收入结构 资料来源：中国证券业协会网站。

2.监管手段、监管政策过于严格，制约了国内证券公司通过拓展新业务来拓宽收入来源渠道和改善盈利结构的积极性

监管机关的监管决定着证券市场大的发展方向，影响着证券公司的业务拓展方向和人力、资金投向，进而也影响着证券公司对新业务的拓展态度、效率以及盈利模式[5]。由于监管机关对证券公司监管手段过于严格，重监管而轻业务，使证券公司自主活动空间范围很窄，导致证券公司抵触拓展新业务，更怕在业务拓展过程中因受主观或非主观因素导致失败或触及监管红线而受到监管机关的行政处罚和制裁，使证券公司安于维持现状，通过提供简单的通道服务维持现有盈利模式。因此，证券公司迫切需要监管部门自上而下地推动和保护证券公司进行拓展新的业务领域，以进一步改变我国证券公司收入过度依赖提供传统通道服务的局面。通过拓宽收入来源渠道使证券公司产生新的利润增长点，从而带动和提高证券公司的整体盈利能力和核心竞争力。

四、推动我国证券公司盈利模式变化的因素

1.监管层自上而下推动证券公司盈利模式变化

2012年5月，现任中国证监会主席郭树清同志在“证券公司创新发展研讨会”上明确提出：“创新服务是券商发展的主线，要加快产品、业务、机制创新，为不同规模、不同类型、不同成长阶段企业提供有效的差异化服务”[6]。此次“证券公司创新发展研讨会”的主题和郭树清主席的讲话虽然表面上涉及的是创新和差异化服务，但创新和差异化服务的目的和实质则是监管层迫切希望以拓宽证券公司业务领域为手段来解决目前我国证券公司主要收入来源于提供传统经纪通道业务的盈利模式，从而自上而下推动和指引证券公司盈利模式适应市场环境的变化。目前，在监管部门监管政策的引导下以及证券公司自身内部经营的压力下，各证券公司加快了改变自身盈利模式的步伐，盈利模式的变化有利于证券公司长期、持续、稳健的发展。

2.证券公司实力的增强，为自身盈利模式的变化提供了资源保障

2005—2007年，中国证监会对证券公司经过两年半的综合治理，先后关闭和处置了31家高风险证券公司，综合治理后的证券业彻底化解了历史遗留风险。目前，与综合治理前相比，整个证券行业的资本实力大幅提升，行业依法合规、稳健经营的意识大大增强，风险管理能力逐步提高，证券公司实力的增强既表现在收入、利润、资本、业务等硬实力方面，又体现在证券公司在企业文化、管理支持、团队建设、人力资源等软实力方面。证券公司软、硬实力的增强，为证券行业盈利模式的变化提供了良好的资金供给、技术支持和组织、人力资源保障。

3.证券公司持续不断推出多种多样的产品和服务，客观上也在影响和改变着证券公司的盈利模式

据中国上市公司协会统计，截至2011年末，我国上市公司数量2 342家，总股本3.6万亿元，总市值21万亿元，总市值排在全球第三的位置[7]，在沪、深交易所开户的股票账户数量合计为1.65亿户，其中有效户数为1.4亿户[8]，并且上述开户数量还在持续增加。如此庞大的群体参与证券市场的目的是为了获得收益，进而是为了解决消费问题，同时还有一个容易被人们忽略的问题是投资者每一笔交易都要缴纳一定比例的监管费和印花税，所缴纳的监管费和印花税实质上也是一种消费，消费的目的是要为购买证券这一特定的商品所必须耗费的成本，因此，证券行业的投资者与其它服务行业的消费者其本质是一样的，即证券投资者又是消费者。目前，证券行业大众化的消费格局已经形成，大众化的消费格局又决定了证券行业的稳定、可持续性的发展方向，大众化的消费格局将促进着证券公司必须持续不断地推出适合市场需求，行销对路的产品和服务手段，最终满足广大证券消费主体的多种多样的消费需求，其在客观上也在影响和改变着证券公司传统的盈利模式。

4.激烈的市场竞争环境和经营状况迫使证券公司改变现有盈利模式

（1）证券行业竞争白热化迫使证券公司改变现有盈利模式。目前证券行业中的经纪业务平均佣金率已经降到千分之一以下，而目前全国证券公司的收入来源超过一半是传统的经纪业务所创造的，甚至对于一些经纪类证券公司而言，通道服务收入会占到90%以上。目前，虽然各地方行业自律组织普遍对佣金率采取了限制措施，在一定程度上阻止了佣金的下滑趋势，使佣金水平得以企稳，但受经济大环境较差，市场行情较弱、市场信心不足等因素影响，在2011年，我国证券公司中有18家出现了亏损，亏损率占比为16.00%[5]。同时，即使是规模大、基础好、品牌响、服务手段多的综合类证券公司，其在资产管理、自营投资、固定收益等业务方面也面临着产品和服务的同质化问题，项目的激烈争夺和议价问题以及对市场宏观政策前瞻性的难以准确判断和具体操作问题。因此，证券行业竞争白热化迫使证券公司必须改变现有盈利模式，拓宽收入来源渠道。

（2）对客户精细化营销能力的欠缺和客户数量巅峰期已经过去的事实，驱使证券公司来改变现有盈利模式。目前，虽然证券公司普遍采取组建营销团队的方式进行营销，但以客户为中心进行精细化营销的创新能力普遍欠缺，营销的手段单一，同质化现象严重，尤其是针对高端客户的个性化创新产品和增值服务普遍缺乏。

（3）证券公司迫切需要通过拓宽收入来源渠道，以改善和提升经营业绩来提振员工士气。目前国内证券市场行情疲软，交投清淡，证券公司经营压力加大，导致证券公司的员工士气低迷，甚至于萎靡不振。要改变这一不利局面，就迫切需要证券公司通过改善自身经营业绩调动起员工的工作积极性和主观能动性，要迅速提振起员工的士气，员工的士气起来了，就又会有积极性来加快产品、服务创新的步伐，使产品、服务、效益、士气形成良性循环。

5.股权分置改革逆转证券行业命运

股权分置改革时的宣传余荫在庇护证券行业发展的同时也对证券公司的服务手段、产品种类、盈利水平等提出了更高要求。股权分置改革一方面解决了制约市场发展的国有股、法人股流通问题，同时又最大程度地实现了国有资产的保值和增值；另一方面，在股权分置改革推进过程中，国家级主流新闻媒体对股权分置改革进行了有计划、长期、系统的、专业化的宣传和教育工作，使证券知识、投资理念等深入市场、深入人心。目前，在股权分置改革时所进行的运动式的宣传余荫仍然在庇护着证券行业的发展。但是，我们也应同样看到，股权分置改革的成功和股权分置改革时的运动式宣传，虽然使证券行业由边缘行业和冷门行业转变为目前的中心行业和热点行业，但是由于受当时宣传力度、市场行情上涨以及当时证券行业、证券公司的赚钱效应等因素影响，导致整个证券行业、证券公司、证券公司的工作人员被市场、媒体、舆论、投资者所高度关注和了解，经受着监管部门、市场、媒体、舆论、投资者等方方面面的细致检验、考核和评价，这些聚光灯下的品头论足在查找行业、证券公司和证券从业人员漏洞的同时，其实质也是对证券公司提出了更高的要求，这些检验、评论和要求逼迫着、督促着证券公司在产品的品种、技术手段和服务的质量上不能下降、更不能停下来。证券公司只有保持专业服务的水准，不断推陈出新，持续提供好的产品和服务手段，获得良好的经营业绩，才能获得市场的认可，才能平息媒体和舆论的争议，才能获得监管部门、股东和投资者的满意评价。

五、我国证券公司盈利模式应采取的对策

1.提高融资融券等非通道收入占总收入之间的比重

（1）全面提升投资顾问收入水平。根据中国证券业协会统计数据显示，在我国，目前已经有83家证券公司开展了投资顾问业务，但从实际效果看普遍不理想，业务推进缓慢，未能给证券公司带来较好的实际效益，究其原因既有证券公司领导层对投资顾问业务理解上、认识上的偏差，又有证券公司的具体执行部门、投资顾问人员业务水平、综合素质等方面的原因。因此，各证券公司必须首先要从思想上高度重视投资顾问业务，了解并体会到监管部门推出投资顾问业务是其对早前推行浮动佣金制度而给证券公司带来较大经营困局的一种自我矫正机制的良苦用心，证券公司通过开展投资顾问业务，可以合理、合法地收取相关费用，从而改变现有盈利模式。因此，证券公司在人员的配置、资金的投入、内部政策的导向等方面应加大对投资顾问业务的倾斜力度，通过向客户提供满意的增值服务来提高投资顾问业务的收入，使其成为证券公司中间业务收入的重要来源。

（2）增加研究报告业务收入。根据中国证券业协会统计显示，2011年，我国证券公司中设有研究部或研究所的证券公司达到了88家，2011年的研究报告数量超过了16万篇，研究报告的范围涵盖了衍生品、理财产品、大宗商品、金融创新等方面。研究报告的推广形式则包含了联合调研、高端论坛、电话会议、媒体互动、专题研讨会、委托定制等方式。从实际的效果看，目前已有中信证券公司、中金证券公司、申银万国证券公司等极少数的证券公司获得了较好的研究报告业务收入，并且其研究报告又对自身客户交易的频率和基金分仓业务的开展起到了良好的推动作用。但是，我们也应该看到，对于全部证券公司中的绝大多数公司而言，目前研究报告业务收入还仅仅停留在概念上、口头上和计划中，其还远未形成真正意义上的研究报告业务模式，因此，对于以人才密集型为特点的证券公司，首先要有人才兴司、人才兴业、研究先行的眼界和胸襟。其次要在人才的引进、培养等环节加大资金投入力度，通过持之以恒的努力，形成符合自身特色的研究特点，树立起研究品牌和口碑，同时采取措施，不断提高研究报告的质量，以获得客户的满意度和认知度，使研究发展业务最终成为证券公司的重要中间业务收入来源之一。

（3）改善和提高融资融券业务收入。据中国证券业协会统计，截至2011年末，已有25家证券公司开展了融资融券业务，2011年融资融券累计交易金额5 855亿元，其中融资交易占比超过九成，居绝对的领先地位。2011年度，融资融券业务所产生的交易量金额占到了A股市场总交易金额的1.39%。虽然我国证券公司在融资融券业务上获得了一定程度的进展，但是我们同时也要看到，目前证券公司在开展融资融券业务中存在的一些实际问题：一是融资融券业务尚未在市场中得到广泛普及。目前开展融资融券业务的证券公司数量不到全部证券公司的1/3，开通融资融券业务信用账户的客户开户数量不到35万户，仅占全部有效客户数的万分之三左右，同时融资融券业务所产生的交易量金额占全部市场交易金额的比重也仅仅是超过一个百分点，绝对比重和绝对数额都偏低。二是标的券范围太小，严重制约着融资融券业务的发展。目前融资融券试点标的证券仅占A股比例的10%左右，且均为大盘股，这是造成沪、深股市“长短脚”奇特现象，即融资规模长期高于融券规模的重要原因。而从国际市场看，融资融券标的证券占比多在50.00%以上。三是融资融券交易对放大市场交易量的贡献有限，券商依靠自有资金和证券提供融资融券服务的限制过于严格。因此，要下大力气解决好上述问题，具体做法包括：一是对尚未获得融资融券业务资格的证券公司而言，一方面要使自身的公司治理、内部控制、净资本、注册资本等指标满足监管部门开展融资融券业务的刚性条件，使自身尽快获得开展融资融券业务的资格；另一方面要培养和储备适当数量的融资融券业务方面的高级管理人员和专业人员，同时在本公司现有客户中筛选出有融资融券需求并符合参与融资融券业务的客户人选。二是目前标的证券虽然已由融资融券试点初期的90只增加至285只，但仍需监管部门来进一步扩大融资融券标的证券的范围，如果标的证券扩容，那么此项业务有望迎来大的发展。三是进一步放宽券商依靠自有资金和证券提供融资融券服务的限制。通过采取这些有效的改进措施，我们有理由相信，融资融券业务在不久的将来会有相当大的提升空间，必将改变现有证券公司的盈利模式。

（4）提升直接投资业务收入。据中国证券业协会统计，截至2011年末，共有34家证券公司获得中国证监会批准可以开展直接投资业务。上述证券公司设立的直接投资公司注册资本共计256.60亿元，合计管理的产业基金和直接投资基金分别为5只和2只，总规模分别为33.57亿元和25.47亿元，2011年总计实现净利润10.52亿元，已占到当年证券公司全部利润总额的2.50%左右。当然，与美国投资银行开展直接投资业务所取得的收入占其当年全部利润总额的4.00%左右相比，我国证券公司的直接投资业务仍有较大的提升空间。2011年7月，监管部门了《证券公司直接投资业务监管指引》，该监管指引允许证券公司的直接投资公司设立直投基金、筹集并管理客户资金进行股权投资，这不仅为证券公司拓宽了直接投资业务的资金来源，也形成了证券公司自有资金投资和第三方资产管理并行的业务格局，这必将为我国证券公司发展带来新的机遇。

（5）积极开拓国际业务收入。高盛、摩根士丹利等大的国际投资银行，其立足全球、广泛开展国际业务是其成为大型跨国金融集团的决定性因素之一，从各公司国际业务收入占比来看，高盛、摩根士丹利均有1/3左右的收入来源于国际业务。而目前我国证券公司业务则主要集中于内地，国际化步伐才刚刚起步，主要以从事投资银行业务为主，地域上则主要集中在我国香港地区，贡献很小。因此，加快推进我国证券公司的国际化步伐是我国证券行业发展的关键步骤，是我国证券公司盈利模式创新的重要举措。我国的证券公司要结合自身实际情况和发展目标，除了可以考虑在香港设立分支机构外，还可以选择在美国、欧洲、巴西、日本、韩国、迪拜、新加坡等发达资本市场设立分支机构，积极探索拓展债券承销业务、资产管理业务、QDII和QFII投资顾问业务等，以使我国证券公司的产品更为完善，获利手段更加多样。

2.细分市场，精准定位，建立完善的金融产品服务体系

（1）通过建立完善的金融产品服务体系来改变现有证券公司的盈利模式。目前，我国证券市场仅有股票投资及货币基金类产品，产品数量少，质量不高，难以满足客户多层次的服务需求，故难以避免地降低了客户粘性，甚至造成客户流失。以理财产品为例，目前我国证券公司在售的理财产品主要是公募基金和自有资产管理部门的集合理财产品，这些产品投资的范围仅限于证券市场和货币市场，其收益率与证券市场波动高度正相关，与银行、信托理财产品相比规模小、收益低，还远未给证券公司带来规模效益。而美国的嘉信理财其金融产品销售取得的收入则长期维持在总收入的1/5水平。可见，我国证券公司产品销售收入仍有较大的提升空间。因此，必须逐步建立起能够覆盖不同风险和收益的全面的金融产品体系，来满足不同客户在不同市场环境下的各种投资需求，从而通过形成完善的金融产品服务体系建立起多层次、多渠道的盈利模式。

（2）我国证券公司要结合自身的条件和经营目标进行合理、精准定位，做强、做优自己。以美国为例，20世纪70年代后浮动佣金制的推行推动着美国投资银行进行转型，最终高盛、摩根士丹利选择了走高端客户路线。以摩根士丹利为例，其拥有超过两万名投资顾问和私人财富管理专家向客户们提供设计精密、量身定制的财务解决方案，在业内广受好评。而嘉信理财则选择了依靠网上交易走低成本扩张的路线，其在网上交易闻名于世的同时，提供了包括上市公司股票、非上市公司私募股份、各种债券、各种基金、为工薪阶层设计的养老金、为教育或其它活动所做的终生理财服务等，可谓应有尽有。其实，高盛、摩根士丹利、嘉信理财无论是选择高端还是低端，细分市场、在特定领域内做强、做精才是其取胜之道。因此，我国的证券公司要结合自身的条件和经营目标精准定位，做强、做优自己，积极为自身拓展新的利润增长点。

六、结 语

我国证券公司若要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须要做到根据内、外部环境的变化迅速作出反应，调整相应的经营策略，推出行销对路的产品和行之有效的服务手段，以拓宽收入来源，建立起多层次、多渠道的盈利模式。在此过程中，证券公司要始终坚持自身是服务中介商的基本属性，紧紧围绕服务实体经济的基本导向，在符合证券公司自身发展的同时，要坚持业务发展和内控管理的和谐统一，要维护投资者的合法权益。在监管政策、市场环境及证券公司内生动力等共振因素的引导和推动下，证券公司在市场中的定位也将发生一些转变，即从侧重于通道服务的提供者，逐步向证券产品的开发者、市场流动性的提供者和投资者财富的管理者方向转变，证券公司要成为综合产品和服务的中介者。伴随着股指期货、融资融券、PE、大宗交易、QDII等创新产品的推广与普及，我国证券公司目前过度依赖通道业务的盈利模式也会发生很大变化。证券行业必须构建一种适合经营环境变化和时展特点的新型盈利模式，以避免市场环境变化带给证券公司的过分冲击，帮助证券公司形成持续盈利的能力，为证券公司的健康、持续、稳定发展奠定良好的基础。

参考文献：

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[2] 中国证券业协会.2011年度证券公司会员财务指标排名情况[R].2012.

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[5] 刘庆富，黄波，方磊.中国股指期货和股票现货跨市监管研究[J].财经问题研究，2012，（6）.

[6] 赵明超.差异化创新赢得20年持续赢利[N].上海证券报，2012-06-09.

篇4

近日，在互联网医疗大会和中国移动医疗一季度市场研究报告的会上，保险为移动医疗买单成为热议话题。

进入2016年，始终无法实现平稳盈利的移动医疗纷纷与保险公司合作，如平安好医生与平安保险、春雨医生与中国人保财险、寻医问药与泰康人寿等。今年4月在新三板上市的芯联达董事长杨宏桥认为，互联网医疗将保险作为盈利点，但真正能实现的可能不到一成，这些企业大都以“院中”服务为主，主要存在两种变现途径：基于SaaS（软件即服务）服务的个性化定制;TPA（第三方保险中介机构）模式嵌入，扩充资金链条上的支付者。

对于上述观点，去年底同在新三板上市的就医160CEO罗宁政也表示认同。据了解，就医160与保险公司合作，根据不同病种推出的保险商城将正式推出，在就医160看来，互联网医疗与保险公司的深度合作，有助于保险公司控费，预计未来就医保险业务营收会到达千万元级别。

北京鼎臣医药管理咨询中心负责人史立臣指出，目前，可供移动医疗合作的商业保险少之又少，即使有些地方政府强制推动也收效见微，移动医疗需要找到一条适合自己的路径。 移动医疗纷纷瞄准保险

2011时，移动医疗是资本市场的宠儿，到2015初，资本开始趋于冷静，四年多时间，始终未找到合理盈利点。

进入2016年，移动医疗都尝试以商业保险作为支付方来串联诊所、患者甚至医院和药店。据悉，春雨医生近期将会宣布与国内一家大型保险公司合作，丁香园也在与国内几家中端商业保险公司谈合作。而平安健康更是有着平安保险的天然优势支持。

2015年10月份，《论春雨医生的倒掉》一文在业界广泛流传，该文便认为，由于迟迟没有找到商业模式，春雨医生历时3年，耗资4亿元人民币的美丽故事已经讲完了，结局已经注定。当时，春雨医生创始人张锐对此进行回应称，未来春雨医生的盈利模式在保险。

张锐认为，所有移动医疗公司的盈利模式就是保险或者保险类产品，体量大的就是保险公司;体量小的跟保险公司合作。

在张锐看来，时下的私人医生就是保险的雏形，“我们在和保险公司做春雨健康险的核心是私人医生，你买我们的春雨健康险，我给你配一个私人医生，同时配春雨诊所线下检查和治疗的用药费用，这是最核心的两个东西，还包括体检等服务，这就是保险产品的雏形。”

春雨医生负责人表示，目前春雨已与中英人寿、中国人保财险，中国人保寿险等先后达成保险合作协议，并推出以春雨私人医生为核心的保险产品。

“春雨医生现阶段还不能靠健康保险实现盈利，这需要医保支付环境、居民就医习惯以及保险产品设计等多方面合力，才可能形成完善的商业模式。目前春雨医生接入保险的方式，主要还是以私人医生健康管理为主，即春雨医生为保险客户提供包含健康咨询、健康档案、健康提醒等线上的全科医生服务，以及线下的一站式专科就诊服务。”上述负责人表示。而微医集团董事长兼CEO廖杰远表示，“羊毛出在猪身上。”

在1月20日举办的“移动医疗+保险高端论坛”上，廖杰远阐释了微医集团“中国式ACO平台”的健康保险战略。他表示，建立ACO平台至少需要具备“数据通道”、“可控医疗服务体系”和“规模用户群”三个基础条件。微医ACO平台要通过互联网重组医疗资源，为保险机构提供真正“有效率的医疗服务、透明的医疗数据和规模化的用户”。

另据阿里健康、支付宝医疗相关负责人表示，目前都在与保险接触，但具体形式还在探索中。

与上述不同的是，就医160、趣医网等目前都已经实现了保险方面的营收。

如就医160首创移动医疗保险创新个性化险种――停诊险。保险期间内，被保险人即患者，通过就医160平台预约挂号深圳、东莞两地公立医院号源成功后，若预约的医生因非可控因素临时停诊，患者将获得单次50元的赔偿金，保费仅需1元。据了解，每日该平台可投保数千单。

而其正在试营业的保险商城亦将正式推出。据了解，就医160的健康保障“保险商城”是特别为少儿、成人、老人定制的特色险种，例如少儿重疾险。少儿重疾险，精选儿童最常见的25种重疾（恶性肿瘤、器官移植、心脏手术、脑肿瘤等），99元参保即可获得30万元的保额赔付。此外，还有针对成人的65种重大疾病保险，针对老人的不老翁老年骨折险、针对女性乳腺疾病的爱胸险等。 争议保险介入盈利模式

杨宏桥指出，现在很多移动医疗虽存在盈利模式，但却无法变现。

如流量广告模式毫无门槛可言，也并非是可以打动投资者的利润来源;流量分享，移动医疗的一个重要盈利思维就是流量变现，和多数移动互联网服务本同末离。

“流量分享的形式有很多种，广告只是其中一个，在大数据时代，很多移动医疗试图通过大数据把流量导给上下游的医疗服务。但医疗涉及用户隐私，本身就缺少医疗服务资质的移动医疗，很可能遭致用户的反感甚至。另外，如果用户体量上不去，所谓的流量变现仍是无稽之谈，也就注定了医疗行业会淘汰不少参与者。”杨宏桥表示。

而对于O2O模式，杨宏桥认为，目前发展也很困难。他认为，O2O是一个很宽泛的概念，包括上门送药、医疗O2O。一些掌握了挂号等入口资源的移动医疗玩家还在考虑导诊、支付、诊断信息推送等一系列流程，从而打通服务医院、患者、医生的三段。这类服务的大规模普及仍未出现，特别是在国内的医疗体制下，医药O2O的前景值得期待但困难重重。

而医疗保险方面，目前移动医疗都将其看作是变现的重要方式之一，其中平安集团和泰康保险算是其中的领头羊。

不过，在史立臣看来，可供移动医疗合作的商业保险少之又少，即使有些地方政府强制推动也收效见微。

一位业内资深人士指出，移动医疗嫁接保险有几大痛点：如产品周期难设计。保险产品是一种保障权益设计，设计周期长，保险公司的理赔概率就高，其处理医疗平台事务的各项成本也高;而设计时间短，患者的服务权益就得不到保障，二者的平衡点难以把握。

另外，移动医疗平台发挥的价值更多在于提供优质的患者诊疗服务，通过组织医院、医生为患者提供在线咨询、在线交流、私人医生等服务体现商业价值。而此种联合服务移动医疗平台无法掌控，通过保险来约束不太可行。

再次，目前移动医疗平台的主营业务仍集中在医生患者在线咨询、在线交流等方面，线下诊断、检查及诊后服务其还未深度介入。

最后，目前在中国医疗领域起到主导作用的是“政府基本医疗保障体系”，商业保险缴费优惠等政策刚刚出台，政策发挥作用需要时间，商业保险被广泛接受亦需要时间。 TPA模式能否成变现途径？谁将为移动医疗付费？

中国人民健康保险股份有限公司安徽分公司总经理蔡皖伶指出，移动医疗要想盈利，一定要有付费方，保险业是移动医疗重要的付费方式之一，让保险来买单的重要理由之一，便是移动医疗将服务便捷化，将其掌握的资源真正盘活。

趣医网董事长李志认为，保险及保险类产品将为互联网医疗买单。互联网医疗给保险带来的好处是简化流程，省去人工核对等几个较繁琐的步骤。

经过多年实践，杨宏桥认为，目前可以有两种变现途径：一是基于SaaS服务的个性化定制;一是TPA模式嵌入，扩充资金链条上的支付者。

SaaS服务模式方兴未艾。数据显示，在美国，以企业级移动服务为主要业务的上市公司，市值超过百亿美元的超过10家，市值10亿美元以上的已超过百家。在国内，SaaS服务直到2015年才迎来快速上涨势头。易观数据显示，2015年，中国企业级SaaS市场规模达到200亿元，年增长率接近70%。

TPA（Third Party Administrator）起源于美国，是以健康管理公司、咨询公司等形式开展业务的独立的第三方保险中介机构，业务包括提供新契约与保全服务、处理理赔、提供客户服务、开发医疗服务网络等。

篇5

电视发展到现在已有120多年的历史。上世纪80年代，我国由黑白进入彩电时代，刚开始都是模拟信号，后来发展到数字信号，现在正处于标清向高清转型的时期。2004年以后，平板电视逐步取代显像管电视，2009年正式进入平板电视时代。在平板电视的基础上又发展出3D电视、4K电视，直到现在具有变革意义的智能电视（也叫互联网电视）。

目前视频用户的观看习惯，正在从PC、移动端向电视屏转移，传统电视行业面临着客厅的娱乐化转型，智能电视将逐渐成为家庭娱乐中心。

“2013年国内智能电视产品渗透率将达50%。”中国电子商会指出，仅海信、TCL、长虹、康佳等品牌今年智能电视销量就有望接近2000万台。据权威机构预测，到2015年，智能电视出货量将超过3000万台，渗透率将超过65%。从2012到2015年，智能电视的复合增长率将保持在41.6%。

“过去电视的技术是点到面，电视台播什么观众看什么，而电信网、互联网是点到点的技术。随着三网融合的推进，电信、互联网与广电都能够做点到点、点到面的内容传播，因而在这方面的竞争也将越来越激烈。”北京邮电大学信息经济与竞争力研究中心主任曾剑秋说。

今年5月，互联网公司乐视携“超级电视”高调杀入电视行业，它所引发的轰动效应和超低价让传统电视企业震惊，39英寸的乐视智能电视售价仅1999元。10月10日，乐视的50英寸超级智能电视，售价仅为2499元。而其“终端+内容”的盈利模式更被解读为对传统电视企业靠硬件赚钱的商业模式的颠覆。

9月，以手机著称的小米也加入战局，小米电视在现场更是赢得“米粉”们的疯狂尖叫，其最新推出的47英寸智能电视，售价只有2999元；机顶盒厂商同洲电子也来搅局：55英寸智能电视仅4698元，爆出“地板价”。

不过，业内人士对互联网企业以价换量的销售策略也提出质疑。“互联网企业进入电视领域对价格产生了干扰，以超低价倒逼传统电视厂商降价，会导致彩电企业亏损，但互联网企业的产品质量和盈利模式都不足以对彩电企业形成威胁。”家电产业资深观察家刘步尘对记者表示，而且这样容易导致价格战，破坏了彩电行业固有的生态平衡，对整个彩电行业长远发展是不利的。

据了解，目前我国彩电企业的平均毛利率维持在11%～12%的较低水平，如果扣除各种成本费用，好的彩电企业的净利润率也只有2%左右，而白电企业的净利润率能达到7%。

Display Search中国区研究总监张兵认为，乐视一年的电视销量顶多几十万台，就算未来两三年有十个乐视这样的互联网企业做电视机，加起来也就几百万台，在中国一年4000多万台的电视市场中最多只有一成。而TCL、创维、海信等都是千万台的销量级别，因此中短期互联网企业不会对传统彩电企业构成威胁。

但创维集团总裁杨东文在接受媒体采访时有句话意味深长：“互联网企业做电视，对我们心理上的冲击大于市场上的冲击。”如果互联网企业抢去了眼球，也就抢去了潜在消费者，这的确值得传统电视厂商深思。所幸，这场战斗才刚刚开始，无论是眼球之争，还是市场之争，抑或深层次的模式之争，谁输谁赢都还是未知数。

海信集团董事长周厚健认为，互联网企业的介入带给传统彩电业的最大忧患，是未来传统电视这一产品概念可能会被无处不在的智能显示屏所替代而基本消失，如同收音机和胶卷，这才是整个行业最大的危机。

为了应对互联网企业大举进军电视产业的挑战，TCL、创维、海信、长虹、康佳等国内传统彩电巨头都在积极转型，各自结合企业特点和优势实施智能化战略，打造从硬件、软件、平台、内容、服务到渠道的智能产业链。

此外，传统电视企业主动放下姿态，与爱奇艺、阿里巴巴、华数、百事通、CNTV等互联网内容提供商开展合作，弥补内容服务的短板，探索新的盈利模式。

杨东文强调，未来竞争将从市场终端转为后台服务，传统家电企业不再是简单的硬件提供商。

长虹多媒体产业集团总经理叶洪林则表示：“我们需要增加互联网新思维。”

IT、互联网企业与传统家电厂商的融合无疑短时间内加快了智能电视产业的发展，但却进一步加剧了传统电视厂商之间的竞争。“除了硬件技术上的竞争还在继续外，内容和操作体验上的比拼更为关键，”康佳集团多媒体事业本部总经理林洪藩说。

业内专家分析，IT、互联网企业扎堆进入彩电行业，将会革新传统彩电行业的盈利模式，推动电视产业从单纯卖硬件终端向“硬件+内容”为主的模式转变，“内容、应用、平台、数据”将成为彩电行业未来新的盈利通道。

的确，智能电视已不再是传统意义上的只能“看”的电视机了，它需要能“玩”、能“用”、能“互动”。例如，可以上网、购物、看视频、玩游戏、聊天等。

海信电器总经理刘洪新称：“智能电视，核心在于三个‘智’，即智能化操作系统平台、智能化应用商店、智能化交互。”

为了获得更好的内容平台，各家传统电视厂商纷纷整合上下游产业链和云端内容资源，选择实力雄厚的互联网企业作为战略合作伙伴，构建全新的生态圈。于是，我们最近频频看到传统电视企业的“触网”合作，也折射出它们智能化转型的不同路径。

9月2日，康佳集团宣布与CNTV合作的业内首个线上品牌KKTV惊艳亮相，首批推出K60U系列两种规格的电视产品。其中，55寸55K60U仅售6666元，39寸39K60U仅售3333元。

KKTV采用互联网模式运营，除了以同步上线的KKTVMALL作为官方电商平台之外，京东商城也以第三方首发的身份进行销售。同时，KKTV结盟金山软件、科大讯飞、云狐网络等，整合海量应用资源。

未来电视CEO张宇霞表示，“康佳集团成立三十多年来首次子品牌，更是家电行业首次针对互联网电视市场的专门线上品牌，让人既看到了康佳集团强大的创新意识和力量，更看到了其高瞻远瞩、面向未来的战略视野。”

康佳集团总裁助理兼多媒体事业本部总经理林洪藩称，“面向智能电视巨大的成长空间，康佳携33年积累的‘专业制造’优势，整合全产业链资源，推出全新线上品牌KKTV及系列电视产品，强势引爆‘新感官革命’，致力于让年轻人重返客厅。”

KKTV采用最新的4K分辨率，搭载全球领先的8核处理器、独创渐进式音响系统，为用户打造真正的家庭影院效果。整合了丰富内容与海量应用，满足不同用户的多种需求。同时，KKTV可以支持第三代Touch智控，为用户提供完美的交互体验。

9月3日，TCL与号称月均覆盖4亿电脑、手机视频用户的爱奇艺联合推出最新产品“TCL爱奇艺电视TV+”。

拥有逾30年彩电整机研发经验的TCL主导TV+的研发、制造和售后服务；华星光电负责上游屏资源供给；拥有内容优势的爱奇艺提供互联网技术和影音内容支持，实现了软硬件的优势互补；而擅长3C网购服务的京东，则为TV+提供强大的电商渠道和快捷的物流配送。

对于此次合作，在TCL集团董事长、CEO李东生看来，时代在变革，需求在变化，我们要紧跟时代顺势而变。国内有近4亿80后、90后网民，他们是在互联网大潮下成长起来的，对视频内容的需求非常大，但这一需求目前并未得到真正满足。

李东生表示，希望能发挥各自优势，打造一款具备互联网基因和TV传承的创新产品，在为消费者带来全新体验的同时，也为彩电业互联网化、IT化转型提供有益探索。

TCL爱奇艺电视TV+作为一款专为互联网家庭量身定制的电视产品，实现了硬件+、内容+、语音+、跨屏+、有线+、服务+的全面创新和升级。据介绍，“20万辑的最热、最新高品质影视内容，6万多集国内外电视剧，3000多部国内外影视纪录片，每日还有超2000剧集、专辑等内容更新，并且全部永久免费。”

在售价方面，双方将推出尊爵版和经典版两个版本的TV+。尊爵版TV+最先上市，定价为4567元，首批京东抢购将送价值1357元的超值大礼包。经典版TV+定价为2999元，预计11月上市。

有彩电专家认为，TCL此次与爱奇艺合作，通过深度导入互联网思维，成功开创了一种全新的商业合作模式。这种模式最显著特点就是，把事情交给整个产业生态圈内最擅长的企业去做，“唯有如此，才能在最短时间内，将产业链各个环节中的强势企业和资源整合起来，一起做出最强的产品。”

9月10日，创维与阿里巴巴联合推出“酷开TV”智能电视，这是一款搭载了创维天赐系统和阿里云OS的产品，10月1日正式在天猫开售“酷开TV”，42英寸仅售1999元。这款售价超低的产品，其中内置了来自阿里巴巴的聚划算、支付宝、水电煤、淘宝、天猫等应用，也打通了以往电视机薄弱的支付环节。阿里的支付宝将作为创维智能电视的支付系统满足消费者电视购物的需求。

在创维之前，海尔推出了海尔阿里云电视。此外，长虹与华数、百视通等内容提供商进行合作。海信与CNTV、华数、爱奇艺、优酷、PPTV、乐视等互联网企业达成内容合作，其中CNTV和华数是其核心合作伙伴。

实际上，传统电视厂商之间也早已结盟。两年前，中国的电视机行业三大巨头海信、TCL、长虹，强强联手，在深圳共同发起成立中国智能多媒体终端技术联盟。其主要目的就是期望站在产业的高度上建立起中国企业自己的技术标准，给消费者和开发者带来品牌和技术的保障。日前有传闻称，创维、海尔、长虹、康佳将与阿里巴巴打造智能TV生态联盟。

中投顾问文化行业研究员沈哲彦表示，未来，传统电视厂商与互联网企业将形成互补共赢关系。传统电视厂商擅长电视机硬件生产，互联网企业在软件制作方面具有优势，双方结合将互惠互利。“未来互联网电视的发展前景光明，或将全面取代传统电视。当前智能电视的最大挑战在于难以突破互联网的免费视频模式，消费者付费意识薄弱”。

周厚健也认为，互联网企业的大量进入，势必极大丰富智能电视的内容和应用，对放大电视市场总量有刺激作用，但迄今为止，这场大戏无论在技术还是商业模式上都还没有出现革命性的变化，电视仍然处在“看”而不是“玩”和“用”的时代。

他强调，“我们4年来销售了2000多万互联网视频终端，即使我们的Android电视激活率为82%（比行业平均水平高出40个百分点），我们仍然不敢卖广告。”周厚健表示，互联网电视的商业模式还在困惑期，大家都在以自己的方式探路，这一探索过程对最终商业模式的成熟来说必不可少，但至少在目前行业还没有具体的方向。

10月11日，TCL多媒体集团执行董事及CEO郝义在TCL集团全球合作伙伴大会上表示，目前互联网电视行业还没有理想的盈利模式，大家都在“摸着石头过河”。

爱奇艺CEO龚宇同样坦言，由于国内对电视内容的消费习惯还没有普及到接受付费的阶段，因此“大家都在探索盈利模式当中”。

中国电子商会的调研数据显示，目前智能电视产品市场认知度达96%，但80%的智能电视消费者仅使用“收看电视节目”等传统功能，人机交互、多屏互动、APP应用等功能激活率偏低。

张兵表示，目前国内智能电视的激活率只有三成左右，经常使用率就更低。而高盛报告中，智能电视的激活率仅为10%。

据了解，智能电视操作复杂、运行速度慢、应用不丰富、人机交互体验不畅等成为影响消费者购买智能电视的主要问题。同时，智能电视软件故障如何处理等成为售后服务新盲点。

篇6

在外界看来，当当网就像是每次都踩不对鼓点，一再的错失战略机遇。当当网自身却认为正赶上了的文化大发展好时候。

去年9月，当当网宣布私有化并从纽交所退市。在其完成私有化进程的公告中，有一段对当当网接下来发展方向的表述：“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展，将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市，有利于当当网抓住新的历史机遇，融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

纵观当当网当前一系列的发展动作也不难发现，没有了上市报表的毫κ缚，它似乎是迈开了手脚，改革的步子越来越大。现在再将当当单纯定位成卖书的书商也许不是那么准确了。

“图书基因”成为垂直优势

1999 年创立的当当以线上图书销售起家，虽然也曾坐上过国内消费类电商的头把交椅，但当百货、3C、服装等品类已经占据电商主流的时候，当当网却没能以新的形象示人。仅有的改变就是2010年，在赴纽交所上市之前，轰轰烈烈的“图转服”和“图转百”做法，这不禁让人以为当当有心要成为由图书、服装、百货三驾马车构成的综合性电商的势头。

不过当当自己却不是这么认为的。当当网CEO李国庆对此表示，当当发展百货和服装，也只是为买书的这一部分读者服务的，而不是真心要变成综合类电商。“对于来当当买书的读者，它的服务有价值，是一站式购物。我们本来就是将百货当做便利性平台，进来买书的人看到还有别的品类，顺手就买了，这就是它的使命。”也就是说，“图转服”也好，“图转百”也罢，都是围绕图书来服务的，其目标人群仅限于来当当买书，顺手也买点其他东西的人。但事实证明，这一改变并不成功。当当新业务总经理张巍表示，当当私有化之后，没有了上市的报表压力，可能会砍掉过去为了冲规模而做的一些低毛利，甚至亏损的品类，包括日用百货、服装、3C 等。

也就是说，当当网并没有摆脱它的“图书基因”，而且在反复强调它就是卖书的。如此一来，当当被京东商城迎头赶上并越落越远也就不足为奇了，因为除去新华书店所独占的教材发行等to B业务，中国的图书市场与3C产品相比，无论是货单价上，还是未来的发展潜力，都是远远不能相提并论的。

不过值得肯定的是，虽然综合类电商没有做出名堂，但是当当网图书供应商渠道的积累，让其保有了图书零售市场的强势。

目前图书的线上零售业中，当当的占有率是45%，京东商城和亚马逊分别是19%和15%。而且，随着当当在上游对出版业的渗透，如果不分线上线下的话，在整个图书销售领域，当当已经占据了三分之一的市场份额。

而就线上销售领域来说，如果将阿里巴巴和京东加在一起，两家公司在中国线上零售市场的份额接近90%。对于阿里和京东这两大巨头目前占据着如此“骇人”的市场份额，李国庆却不以为然，他曾透露，阿里巴巴销售只占到中国零售总量的5%；京东的电子产品销售也只占到中国电子产品零售总量的2%到5%。如果公司有全新的、正确的商业模式，依然有很大机会打败目前这些行业巨头。“商业规模并不等于竞争优势和竞争门槛。如果想要成为市场领导者，首先需要有特色，有独一无二的优势，同时还要设置行业障碍，防止其他竞争对手进入。”李国庆说。

对当当网在图书领域近乎垄断的地位，李国庆十分得意：“这么多年，当当在图书市场遥遥领先的地位没变，别人都狂砸我还不用太烧钱；另外，其他电商卖100亿、1000亿，对我来说没有吸引力。中国的手机和笔记本电脑是一个一两万亿的市场，1000亿才占5%，在行业里面没有话语权，我觉得要想盈利还非常难。”

但是李国庆也不应忽略，综合电商对于垂直电商的挤出效应已开始显现，并且越来越强。因为垂直电商平台所能提供的商品，消费者在综合型电商平台上同样可以买到，而且综合型的巨头所能提供的服务往往也更加完善。巨头规模效应越来越强，用户黏性也就越来越大。

千家实体书店的愿景

当当在其举办的“2017 年当当出版物供应商大会”上宣布，2016 年当当图书销售码洋（即图书定价）约 140 亿元人民币，全年图书活跃顾客 3000 多万，人均购买频次 3.5 次，客贡献同比增长 10%。同时提到，将在 3 到 5 年内铺设 1000 家实体书店，并专注于做品质阅读，重塑供应商关系。

事实上，早在一年多前，当当已宣布过3年内要开1000家线下书店，一度被认为是天方夜谭，因为在实体店如此不景气的当前，当当夸下如此庞大的体量着实震惊了业内。以线上图书销售起家的当当，正是颠覆实体书店的牵头者之一，但它现在却希望大规模推进线下书店业务。

目前当当的线下的实体书店约 143 家，分为 S 类综合书店、A 类标准书店、B 类儿童书店、C 类超市/机场书店、D 类县级书店等，试图对线下图书市场进行细分。

实际上让外界有印象的当当线下书店只有3家，分别是在福建、长沙以及去年12月刚刚开业的沈阳店。当当助理总裁张巍介绍说，造成这种印象的主要原因是这三家的体量比较大，所以媒体曝光多，剩下的140家店大多是开在超市里，并且超市过去不允许有其他品牌露出，所以消费者并不知道这些图书区其实是当当在运营的。“不过这个情况很快就会改变，我们未来会将品牌进行露出，这时候大家就会在很多超市里看到当当。”张巍补充道。

那么当当为何会做出从线上回到线下决策呢？张巍向媒体坦言，当当希望通过不断把图书作者带到实体书店，使当地的文化内容更加丰富多彩，从而将整个阅读的氛围炒起来。

当当的如意算盘打的理想又精明，他们认为在整个图书销售市场，当当占了将近三分之一的份额，如果通过努力，让阅读力能够提升一些，那每提升一点，当当就能从中分得33%。

通过开设实体书店，对于当当而言能够将线上线下相连通，在一定程度上也能增强用户的体验感和用户黏性，但增加的经营成本压力也是当当必须面对的实际情况。目前实体书店经营压力已是普遍存在，除受到图书电商低价的冲击外，还因为实体书店经营需要承担较高的房租、水电、人力等成本。所以实体书店正逐步探索新的经营模式，由于图书销售利润较薄使得单一销售图书已成为过去时，多元化的经营模式成为实体书店发展的方向。对此，张巍表示，传统的实体书店，可能是亏损的。但当当希望打造的书店，会做多种业态的组合，即使图书业务上有亏损，但其他业务，比如餐饮、咖啡或者文创用品销售以及各类体验业态是可以盈利的。

李国庆谈到，当当书店加盟的前提条件就是线上线下同价，否则就不叫“当当书店”。本来图书盈利就很薄，一旦同价更是摊薄了利润。而当当网进货折扣虽然比新华书店略有优势，但也要压缩自己的毛利空间。所以，要可持续发展、可造血，就必须找到图书之外的盈利模式。字里行间、方所都在探索，有的销售茶和餐饮，有的做健身房。只有不断丰富业态，才有扩展的机会。

图书之外的衍生

面对实体书店被压缩的毛利空间，当当的盈利点绝对不止于此，所以延伸产业链借力打力成为不二选择，于是当当的新兴业务开始层出不穷。

去年10月，当当网与四川政府签订“文化互联网+”战略合作协议。当当网计划投资20亿元在川建文化产业总部，打造全产业链文创产品及服务，包括O2O实体书店、工艺品、手工艺品、非遗产品、创意文具、创意设计公司等线下业务。

按计划，当当网将在成都投资10亿元建设“当当车站”项目。作为文化商业综合体，该项目欲打造成为成都时尚文化地标。当当O2O实体书店将在各市州全面铺开，并进一步延伸到县城，并将在O2O实体书店内引入名家讲座、文化创意体验等文创产品及服务。

当当网还于近期上线了艺术频道。李国庆介绍，目前该频道主营艺术品及工艺品的在线拍卖，辅以艺术衍生品的商城，主打艺术消费的概念。此外，还会结合实体书店，在线下组织拍卖，提供艺术品的线下场景，形成艺术品O2O闭环生态。例如，以当当网梅溪书店为引导，梅溪新天地周边也会开设翡翠馆、瓷器馆、水晶馆、书画馆、绣品馆等，销售文创和文化产品，构成大文创概念。

随着 这两年IP大热，当当网也开始进军影视业，当当影业落户陕西咸阳文体功能区。当当影业初期投资1亿元，根据对畅销书IP改编，影视、网络剧投资，影视营销及衍生品开发，打造由图书销售到IP改编、到影视作品、到电商销售的产业闭环，预计3年内投资制作20余部影视作品，票房累计收入达到30亿元。

但业界似乎并不看好当当网做影视业这一举措，认为影业IP开发等等都是要有基础的，当当不可能做得过目前已经存在的万达、中影等一干影业巨头。

此外，当当瞄准的还有目前热度颇高的线上问答，实施方式是在当当 App 和当当阅读 App 上增加线上问答功能。并强调，线上知识问答业务会是当当 2017 年的业务重心。

“我们还会调整组织架构，扩大运营部门权限，强化自媒体等，例如做图书行业的豆瓣和知乎。”当当网副总裁兼出版物事业部总经理陈立均在谈到当当在线上问答业务时介绍：“很多问答都是源于作者和出版社编辑，当当在这方面有天然的优势。”

篇7

文化开放――文创产业繁荣的前提

春秋、战国时期，我国经历了几千年历史长河中绝无仅有的思想自由、言论自由、文化思想氛围非常宽松的历史阶段；文化的开放自由，造就了儒、道、法等深远影响的思想理论流派，也诞生了老子、孔子等中国学术大家。

相对于今日中国经济的开放与崛起，文化的开放障碍重重。首先，由于语言文字的隔阂，外国人难以进入汉字文化的灵魂以体会中国思想、艺术文化的真蹄。其次，中国的文化输入比输出多，20世纪中国翻译了不下10万册西方书籍，但西方翻译中国书籍仅几百册，且都是唐诗三百首、孙子兵法等历史名著。第三，中国输出的文化内涵深度不够，过于着重文艺，忽略了中华文化精神的深层次表述，文化交流停留于表面，不能在海外留下深远的影响。第四，在社会科学、自然科学技术等方面，中国仍缺少原创性、富有震撼力的成就。第五，世界各地的唐人街均属于华人集聚之地，没有起到推广中华文化的作用；孔子学院停留在语言学术及专科层面，未能在当地积极发挥文化影响力。在开放中，大国沙文主义的思想也影响着我国文化与外界的交融。世界文化是本百科全书，任何国家、民族的文化都处于平等地位，走出去，请进来，我们都应该有大视野、大智慧、大举措和大手笔。

文化创意产业需要开放性，闭塞的文化不能持久，必须要用国际化的方式才能保证民族化，民族的文化既有特色又有地域局限性，应该优胜劣汰。真正能够被推广的，必然是能通过媒体中放大并被广泛的人群所接受的内容。

每个人都生存在一定的社会背景下，除了政治认识、经济活动和日常需求，也会产生相应的文化意识，这是由所处的环境决定的。人与人因此便存在文化差异，在文化开放的状态下，不同文化的撞击不会停止，从而保证了文化的兼容与特色共存、推阵与出新同在。

资本开放――文创产业发展的活力

事实上，资本与文化创意产业的结合一直存在，只是资本来源不同。早期通常是个人资本介入，后期则是与金融业的结合。

在欧美，电影资金的筹集70-80%来自于银行贷款，而国内电影资金的筹集无非自筹或国家下拨，这类自上而下的资金使用缺少动力与监督。只有在金融介入的条件下，借助银行等资本方的眼睛，文化产业的所有行为过程才能透明，对其结果的评判也能标准化。

当金融资本介入，现有文化产业便可获得扩容。中国电影集团以及上海电影集团已在这方面展开积极的步伐。据估计，上市后，中影集团的资产可以扩容到原来的53倍，上影可以扩展到原来的50倍。

随着金融资本的介入，文创产业的扩容也对企业管理提出了新的要求，其核心问题便是资源的合理配置。上市需要机遇、高水准的从业人员和清晰的企业发展战略。只有当企业规模、战略目标和管理水平达到相应要求的时候，上市才能成为文创产业发展的动力。

从管理角度来说，当前中国文化创意产业的人力资源明显比较匮乏。在金融资本介入的情况下，文创产业从业人员必须同时具备市场与文化的双重素质。

人才开放――文创产业发展的主力

据导演尤小刚介绍，目前，中国市场上的动漫游戏类产品绝大多数是进口的，且在中国庞大的市场中掘金无数；拥有我国自主知识产权的产品很少。影视界，韩剧霸占中国的电视屏幕，中国的银幕则成了好莱坞的天下。由于缺乏高素质的文化创意人才，大量的电视产品质量低劣，在国内外市场销售困难，每年40多亿的投入至少有一半被浪费掉了。

阿里巴巴集团副总裁、中国雅虎新媒体事业部总经理李俊凌认为文化创意产业人才包括三个类型，第一类是本身有创意天赋的人才，他们有思想、能创新，比如设计师、画家、小说家等；第二类是因为创意而受惠并因之发挥自己创意的人才；第三类是为创意服务的人才，他们为创意提供一个传播工具与平台，使得创意者能提高效率，使创意得到更好的传播和推广。传统的媒体是少数对多数人的传播，而新媒体作为文化创意产业中传媒类的代表，致力于在整合资讯管理、互动模块、多媒体娱乐平台、空间以及需求匹配等基础上，打造一个标准而开放的平台，这样每个人都可以拥有自己的频道，精准地对有需求的人推广自己的创意和才华，同时获得附加价值。

对文化创意产业人才的理解还应补充“人”、“才”、“群”、“体”四个概念。首先，文化应以“人”为本。一个现代化的区域，文化产业的发展，实质上是人的素质与幸福指数的大幅提升。人的需求是不能缺少文化的，而现代城市很好地融合了各种文化载体，如电视、电影、流媒体、手机、互联网，因此，文化创意产业发展的形式是以都市文化作为核心而带动周边。其次，人与才结合在一起，才称为人才。此“才”既包括天生的能力也涵盖后天的培养。当代文化载体多样、出新，有能力将各种文化体裁，如建筑、雕塑、电影、音乐等各方面综合起来的人才，才有机会创造综合性强、价值高的产品。“群”代表着人群，文化创意产业是大产业，是大群人劳动的产物，需要集中众多人才的创意。另一方面，服务于众多人群的文化创意产业必然要有道德指标引领。最后，文化的表达需要“体”的概念，它需要载体，以表现它的物理形态与意识形态。

从整体上来说，文化创意人才要具备以下四方面特点：

1、具有创造性。

“现代广告教皇”大卫?奥格威在《一个广告人的自白》中这样描述创意人才的特征：有创造力的人都特别敏于观察，他们比别的人更重视准确、能说明真理的观察。他们天生头脑发达，他们有更多的能力同时抓住许多概念，能对他们进行比较――从而能做出更丰富的综合。

2、具有较高的文化和艺术素养。

如时装设计人才，要对美的事物和时尚流行敏感，同时要具备丰富的文化艺术知识和较高的审美素养。

3、知识结构和能力结构呈复合性。

文化创意产业是交叉、边缘、集成创新性的学科，要求人才知识能力结构的复合性。创意策划人才不仅要有较高的专业理论和设计水平，还需要有丰富的阅历和社会经验。

4、市场意识敏锐。

北京大学艺术学院副院长彭吉象教授认为，文化创意产业最缺的是经营管理人才。这些经营管理人才不仅要懂传媒，更要懂经济，懂市场，能敏锐地捕捉到市场的需求。

有关统计资料显示，在纽约，文化创意产业人才占所有工作人口总数的12%，伦敦为14%，东京为15%。而目前北京、上海等地的创意产业从业人员占总就业人口的比例还不到千分之一，人才数量的差距非常悬殊。

文化创意产业无法世袭，人才更无法简单克隆。我国文创产业创意人才的培养任重而道远。

开放上海――文创产业的本土思考

通过对上海文创产业的调研，我们认为，上海文创产业发展应该高举“文化民生”旗帜，集中发展上海核心精神生产力，抢占文化发展制高点，不断变革创新，开创社会化、国际化文化发展大格局，最大限度地满足人们日益增长的文化需要。

民生为本。文化由人民创造，文化产品服务人民，这是文化的本质属性，也是社会主义文化发展的根本目的，更是文化发展、繁荣生生不息的源泉。因此，社会主义文化发展的路线、政策、体制、机制、投入、产出、管理等等，都要立足于民，服务于民。

发展社会主义文化是发展核心精神生产力的第一要务。核心生产力是推动人类社会发展的决定力量，而核心精神生产力是核心生产力的魂（唐元虎《论核心生产力》）。核心精神生产力的内涵及属性从广义上说都可称之为文化，而且文化的本质特征是滋养人的心灵，因而最具社会化影响力。因此，上海发展核心精神生产力应把发展社会主义文化作为第一要务是题中应有之义。其次，广义文化无所不包，无处不有，但能成为核心精神生产力的只能是核心文化。因此，作为第一要务的文化发展，包括文化创意产业发展，既要倡导百花齐放，更要突出主流文化、和谐文化、先进文化、创新文化的发展，聚焦核心精神生产力。

抢占文化发展制高点。这是上海文化发展的目标，更是上海核心精神生产力发展的根本要求；在当前国际、国内竞争格局下，也是提升上海文化核心竞争力的需要。应该强调的是，制高点总体上说既是一个分类型的、动态的、阶段性的、模糊的概念目标，又是一个极具挑战性、竞争性与激励性的概念目标，在社会发展的相当长的时期内都具有导向与聚焦作用。因此，我们在探究什么是文化发展制高点以及如何找到制高点、如何抢占制高点时，应从具体文化出发，传承中华文化精髓，放眼未来国际文化发展的远景，交叉集成为一个传承与创新聚焦的念目标，明确方向和任务、分清阶段与步骤、确定最具市场前景的项目，制定切实可行的实施方案，调动与组织一切可用的资源和力量、采用最先进可行的技术与设备、挑选精兵将、大胆变革与创新、精心准备与操作，一步一个脚印地迈向制高点。

不断变革与创新。这是上海文化发展的动力与手段，主要包含三个方面：一是文化发展环境的变革，具体包括发展思路、理念、方针、政策、管理体制、运行机制、资源配方式等变革与创新； 二是盈利模式的变革与创新，其中最重要的是解决公益性文化（如社会思想教育、公共安全、保健知识普及、大众休闲观光等)、经营性文化以及两者交叉文化各自的盈利模式问题。三是各种文化的内容、表现形式、载体、传播方式与途径的变革与创新。这三方面事关社会主义文化发展方向与市场化运作盈利关系的问题，也是国家、集体、个人三者之间的利益关系问题。长期以来，我国文化体制改革落后于经济体改革，市场化运作举步维艰，内容难以推陈出新，形式呆板无活力，关键都在这两个关系难以解决。随着我国改革的深入和调结构、转方向策略的实施，文化体制改革势在必行。我们应当学习借鉴经济体制改革的基本经验，研究文化产业的特点，寻找突破点，总结新经验，不断变革创新，为上海文化发展提供永不衰竭的内生动力。

社会化、国际化。这是上海文化发展的途径与方法。文化发展应该全民动员，人人关心与支持文创产业，开创国办、民办、合办一起同办，大型、中型、小型并肩同行，高端、中端、大众化争奇斗艳的生动活泼的新局面。社会化、国际化发展是我国改革开放30年经济大发展的基本经验，是中国特色社会主义理论的重要组成部分，理所当然地也是文化发展的基本途径与方法，应当大胆借鉴，大胆实施，大胆创新。社会化、国际化之所以能带来大发展，其一是经济、文化从来就是社会化事业，而且人类的社会化越发展，经济、文化的社会化、国际化程度越越高；同时，经济、文化的社会化、国际化程度越高，经济、文化的发展也越来越快。这说明，经济、文化的社会化、国际化发展是经济、文化发展的内生规律，是不以个人的意志为转移的。其二是国内外社会中藏着经济、文化发展所需的一切社会资源，只要能够合理配，绝对是经济、文化发展的各种途径与方法中速度最快、质量最好、成本最低、效率最高、效益最佳的。其三是实现社会资源最佳配置的关键是人的智力与创意的使用，而国内外社会中就藏着数量最多、质量最优、种类与功能最全、成本价格最廉的智力资源，而且取之不尽，用之不竭。其四是经济、文化的社会化、国际化发展能最大限度地调动人的积极性、主动性、创造性，使人的聪明才智和变革创新能力尤如无数源泉源源不断地喷涌而出，使经济、文化发展充满活力、生机盎然。其五是经济、文化的社会化、国际化发展能使国内外社会中的各种文化以最快速度、最佳形式来集成与融合，使人们能不断地分享到外来文化、集成与融合文化、创意文化和创新文化的滋养。

最后是经济、文化的社会化、国际化发展既能突显“海纳百川” 海派文化的特色，使海派文化再次因百川而来，获得更多丰富多彩的文化营养而大发展，又能使海派文化以前所未有的机遇大步走出国门，传遍世界，彰显中华传统文化和现代中国特色社会主义文化的魅力与风采。

汪天云

上海师范大学教授，

上海电影集团副总裁

顾锋

上海交通大学教授，

党委宣传部部长，

博士生导师

唐元虎

上海交通大学教授，

博士生导师

宋昕帅

上海交通大学博士生

(以上按姓氏笔划为序)

中华源・创意生活

篇8

市场“蛋糕”不大

涌入直播领域的风险投资大幅度增长，据不完全统计，知名直播平台的投资2013年约为1.7亿元，2014年约7.9亿元左右，而2015年增长到了23.7亿元，年均增长率在300%左右。随着手机价格下降、流量价格下降、宽带网速提升以及娱乐化直播平台的发展，直播会成为一种杀手级商业应用。华创证券的研究报告认为2015年直播行业具有120亿元的市场规模，艾媒咨询的报告认为直播市场规模约为90亿元。可以看出，包括广告、增值服务等在内的网络直播的市场规模已经达到了百亿元级别。艾媒咨询公布的数据显示，中国网络直播平台用户数量为2亿，大型直播平台每日高峰时段同时在线人数接近400万，同时进行直播的房间数量超过3000个。从长远来看，网络直播的模式或将演变为视频对话，市场空间进一步扩大。根据华创证券的预计，未来网络直播市场的用户数量、平台类别、变现方式等会进一步发展，2020年中国的网络直播市场规模将突破1000亿元。根据方正证券的预计，2016年直播市场规模将达到150亿元，2020年直播市场的规模将达到600亿元。

但从行业竞争角度来看，大家需要警惕。据腾讯研究院的数据显示，在近两年直播平台数量爆发之后，产业整体临近“吃水线”，产业竞争已然“红海化”。根据文化部4月公布的数据，国内网络直播企业约有200家，这一数量目前还在保持增长。也就是说，有200多个平台在争夺2亿用户，竞争不可谓不激烈。假定2016年市场规模可以达到150亿元，那么，平均每家平台获得的份额不足1亿元，市场碎片化程度很严重。“蛋糕”小而“食客”多，行业整合在即。

成本高企“剩者”少

直播平台的主要收入来源包括广告赞助、增值服务、会员付费、电商导流等方式，部分游戏和体育平台还提供比赛竞猜等内容。目前，广告赞助和增值服务是直播平台的核心盈利模式。在增值服务方面，主要是打赏费用的分成。网络直播平台为主播和粉丝提供平台，主播在直播平台上提供经验分享或者才艺表演等内容，依靠粉丝的红包打赏或虚拟礼物来获得收入。在利润分配上，平台收入约占六成。

网络直播运营需要消耗的服务器、带宽成本以及人力资源成本很高。直播中所有信息数据的存储、传输都在云端，需要大量服务器和带宽支持，仅看CDN一项，按业内标准，假设峰值在线人数为100万，每人消耗1M流量，则带宽至少为1T(1T=1024G)，1T带宽的市场价大约是每月2000万元。

知名游戏电竞主播在各大平台的争抢下成为抢手资源，主播的身价也水涨船高。平台与知名游戏主播的合作方式大多是巨额底薪加分成模式。据媒体报道，今年2月，“电竞女神”miss签约虎牙，年薪高达3000万元。由于直播的运营成本较高，带宽等基础技术投入很大，聘请知名主播也有很大成本投入，很多平台处于亏损状态。直播平台的盈利方式看似多样，但主要依靠增值服务，商业模式比较单一，直播平台的盈利情况仍不理想。

成本高企，决定了网络直播成为“贵族的玩具”。按照互联网行业规律，能在直播行业生存的平台数量可能进一步缩减为3个以内。直播是“烧钱”的行业，符合“砸钱”规律：钱大的砸钱小的，钱快的砸钱慢的，谁钱多谁胜出。在资本的推波助澜之下，直播行业出现了斗鱼TV、美拍等“独角兽”平台。在动辄“烧”掉上亿美元的投资面前，那些初创企业和早期平台，除了展示一下“玩票”的情怀，还会剩下什么？

直播的未来之路

网络直播平台如果能把握未来趋势，将来自然容易占领行业优势地位。未来可能出现的趋势包括：名人化、商业化、移动化、短视频。

直播平台不仅捧红了一大批草根网红，越来越多的名人、明星也开始参与到直播中来。不够平稳的镜头，色调平常的场景，自由聊天的气氛，这些更具“烟火气”的情景让粉丝感到自己仿佛离明星近了很多。明星希望通过直播平台展现亲切感来增加人气，或者出于某种特定的需求，最常见的是宣传品牌、节目、电视剧等；网络直播平台则希望借助明星的人气为平台带来流量。直播平台有了名人、明星参与，互利共赢的“微直播”营销将会成为趋势，也将有更多的品牌商为其埋单。

以个人室内外表演和游戏直播为代表的生活类直播进入平稳期，商业化直播值得关注。5月25日，雷军独自完成了国内企业史上第一场产品会直播。雷军在直播中表示：“手机直播这一伟大的时代来临了。这种方式有全新的互动形式，希望企业家也来玩一玩。”5月27日，熊猫直播平台直播了王健林的一天，包括其在私人飞机上斗地主的场景，一时引发众多网友关注。目前各大平台的直播功能还处于初级阶段，未来需要进一步提升产品功能和稳定性，以满足企业对实时视频会议的需求。

直播行业向移动端发展已成定局。随着移动化趋势的发展，老牌直播平台纷纷推出移动端，还有更多的移动直播应用不断产生。移动端视频的用户比例从2012年开始爆发；2014年，网络视频的移动端使用比例超过PC端，成为用户的首选方式；截至2015年10月，用户用手机观看网络视频的比例已经达到76.7%，PC端用户的比例下降到54.2%。直播平台向移动端转移符合其发展需要，而且移动端产品的开发难度比PC端产品低。移动直播还解放了PC端的场景限制，走到哪里都可以直播，形式多样的户外直播因此应运而生。

篇9

（①重庆广播电视大学，重庆400052；②重庆邮电大学经济管理学院，重庆400065）

摘要：小微企业规模小，资源有限，竞争力弱，生存压力大，但同时小微企业市场竞争意识较强，市场反应快速、灵活。影响小微企业成长的因素有内部因素和外部因素，主要是内部因素影响。小微企业在市场竞争中应把握好市场机会、商业模式、竞争策略等三个关键环节才能实现持续成长。

关键词 ：小微企业；企业成长；市场竞争

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）24-0248-02

基金项目：重庆工商职业学院科研项目“小微企业持续竞争优势研究”，编号（ZD2015-08）。

作者简介：杨波（1974-），男，江苏丰县人，重庆广播电视大学财经管理学院，副教授，主要研究方向为创新创业、小微企业管理；冯悦旋（1980-），女，重庆人，重庆邮电大学经济管理学院，讲师，主要研究方向为技术经济。

0 引言

小微企业是最贴近寻常百姓的市场“细胞”，规模微小，数量众多，作用重大，是民营经济的基石，改善民生的重要途径，社会活力的重要标志。[1]工信部等四部印发的《中小微企业划型标准规定》中给小微企业的定义是：“小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户等的统称，主要指产权和经营权高度统一、产品与服务种类单一，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。”

1 小微企业的特点

21世纪是知识经济和网络经济的时代，在这个时代的企业在创立、生存、市场竞争、竞争优势形成等方面都与以往的企业不同。在新时代继续沿用传统的企业理论来解释企业成长问题，无论从理论上还是从实践上都存在许多障碍。相比大中型企业，我们认为小微企业有以下特点。

1.1 小微企业多扎堆于传统行业，行业竞争激烈，生存压力巨大

小微企业由于自身资金、技术实力有限，所进入的行业多是一些进入门槛较低的传统行业，如建筑、装饰、餐饮、零售、中介服务等。这些行业相对于IT通信、医药、房地产、互联网等进入门槛较低，对资金、技术要求不高，因此大量的中小微企业扎堆于这些传统行业，使得这些行业竞争激烈、利润率较低，生存压力巨大，难以持续发展壮大。

1.2 小微企业规模小，资源有限，技术能力低，竞争力弱，抗风险能力低

小微企业规模微小，体现在资产、销售额、利润、人员等各方面。生产经营规模较低，技术含量和附加值小，知识产权和品牌价值等无形资产也非常欠缺。由于小微企业内部缺少足够的资源和技术力量，外部缺乏信任和社会关系网络，导致小微企业的竞争力较弱。绝大部分小微企业没有形成自己的核心竞争力，无力在激烈的竞争中战胜竞争对手，因此会遭遇更高的失败率。小微企业抵抗市场风险的能力也较低，遇到宏观环境风险，资金风险、人员流失风险等没有更多办法应对。

1.3 市场竞争意识较强，市场反应快速、灵活

小微企业虽然微小，但也有其优点。小微企业首先要考虑的是生存问题，老板直接面对市场，对外部市场环境变化非常敏感，市场洞察能力较强，更容易发现市场机会，更适应市场。小微企业组织结构和决策模式简单、快捷，一般决策由老板和几个骨干成员讨论后就可以定下来快速行动。小微企业富有创业激情，勇于承担风险，积极创新，具有较强的竞争意识，这些都有利于小微企业的市场竞争与价值创造。

2 小微企业成长的影响因素

杨杜（1996）认为，企业成长实际上是企业生存和发展的一种存续状态，是指企业由小变大、由弱变强的不断变革的过程。[2] 李政（2005）也认为，企业成长就是企业量变与质变的过程，其中量变是手段，质变是目的，才是成长本身。[3] 量的扩大是指的企业规模的扩张，这是企业成长最直观的表现，可能体现在收入、资产、雇员人数等方面。质的提高是企业成长能力的变化，既在生产能力、研发能力、销售能力、管理能力等方面的提升，是企业成长的内在源泉和动力，决定了企业未来成长的可能性。小微企业成长的因素分为内、外两方面。

2.1 外部因素

在我国，对于小微企业成长影响较大的外部因素主要有政策支持和融资环境两方面。政策支持，主要指政府政策颁布、相关优惠政策宣传、法律保障支持等方面。近年来，政府大力支持小微企业，明确了小微企业的地位，制定了一系列工商、税收等优惠政策扶持小微企业成长，起到了积极的作用。融资环境即融资方式是否多样、融资渠道是否畅通、融资成本是否合适、融资体系是否健全等，是小微企业生存和发展的关键核心外部条件。

2.2 内部因素

影响小微企业成长的内部因素主要包括：

2.2.1 资源与知识

资源基础理论认为资源是企业成长的基础，然而小微企业很难积累丰富的资源与大中型企业竞争。小微企业必须集中力量发展那些对其成长最为重要的关键资源，“知识”就是一种无形的、独特的、不易复制、难以模仿的关键资源。企业知识理论认为企业本质上是一个获取、吸收、利用、共享、保持、转移和创造知识的学习性系统。企业作为学习性系统所拥有的知识存量与知识结构，是企业绩效与长期竞争优势最深层的决定性因素。

2.2.2 能力

Prahalad和Hamel（1990）提出了企业能力观，他们认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。[4]企业所积累、创新的知识要能有效转化为企业能力才能获得竞争优势，促进企业成长。小微企业的能力主要表现为市场层面的营销能力、社会网络关系能力以及产品层面的研发能力和生产能力。营销能力有利于企业准确地把握顾客的具体要求，提高市场占有率，树立企业形象。网络关系能力有利于企业取得外部的帮助、认可及经营的合法性。研发能力有利于企业关注客户的需求，不断地提供顾客所需要的产品和服务，从而不断地抓住和创造新的市场机会。生产能力有利于企业提高生产效率、降低生产成本和增强生产能力。

2.2.3 战略

市场竞争战略是小微企业参与市场竞争的关键因素。在小微企业的初创期，创业者面临的首要问题如何将产品与服务推向市场，具体就是要决定采用什么产品、进入哪个市场、何时进入以及如何进入等战略问题。因此市场进入战略的选择是新企业初始战略中最主要且最先面临选择的一个。市场进入以后，接下来面临市场竞争的问题，既如何在所进入的市场与现有企业竞争，这就需要制定相应的市场竞争战略。一般新创企业常用的市场竞争战略有低成本战略和差异化战略。低成本战略即以低成本、低价格策略在市场竞争中取得竞争优势，差异化战略即是不以价格取胜，而是凭借在产品、服务上的差异化取胜。

内外部因素都对小微企业的成长产生一定影响，但长期看，内部影响占主要方面。国家政策的支持是普惠每一个小微企业的，同一政策下，有小微企业不断发展壮大，也有小微企业不断倒闭。

3 小微企业成长的关键环节

小微企业首先考虑的是生存问题，其次是发展问题，根据小微企业的特点，要想持续成长，需把握好以下三个关键环节。

3.1 市场机会把握

小微企业面临激烈的市场竞争，要想生存下来，就一定要保持对外部环境的警觉性，要善于分析市场环境，把握外部环境提供的市场机会，规避外部环境可能造成的威胁。达尔文的进化论研究表明，自然界能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的，而是那些最适应环境，能够对环境变化作出快速反应的物种。小微企业把握市场机会，并不仅限于创业之初发现一个机会从而开创自己的企业，在创业以后持续经营的过程当中也要不断分析市场，把握市场机会，不断创新产品和服务，满足消费者需求，才能持续经营。

3.2 商业模式创新

小微企业由于自身技术、资金的限制，想要在产品、服务方面创新有相当难度，因此要注意商业模式的创新。管理大师彼得·德鲁克认为当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式主要由客户价值创造、盈利模式、关键资源、关键流程等四要素构成。四要素中，客户价值创造和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则说明了如何实现客户价值和公司价值。

3.3 市场竞争策略

小微企业非常弱小，所以对于小微企业来说首先要考虑的生存问题，即如何在激烈的市场竞争中生存下来，其次才是发展问题。因此，制定并实施正确的市场竞争策略也是小微企业经营管理的关键一环。一般来讲，小微企业常用的市场竞争策略有价格策略和差异化策略。低成本、低价格竞争是最常用也是最管用的市场竞争策略。除了低价竞争，在产品和服务上的差异化竞争也是企业市场竞争的常见策略。

由上可见，小微企业在市场竞争中，发挥自己的优势，把握好市场机会、商业模式、竞争策略等三个关键环节，不断丰富自身知识，提升自身能力，满足客户需求，才能生存下来，持续成长。

参考文献：

[1]重庆市人民政府.重庆市人民政府关于大力发展微型企业的若干意见[R].2010.

[2]杨杜.企业成长论[M].北京:中国人民大学出版社，1996.

篇10

移动互联网正迎来“黄金时代”。今年的达沃斯论坛上，谷歌CEO施密特在演讲中表示未来会有四大趋势，其中：第一点，手机为先，两年后智能手机将超过PC，于是我们的信息将从PC为中心转换成手机为中心：第二点，移动为先，开发者应该先开发移动应用再考虑别的平台。

借鉴日本数字内容市场发展条件及规模，中国已经具备手机阅读产业高速发展的成熟条件。2010年是手机阅读市场走向成熟的拐点。

DCCI互联网数据中心日前《2010-2011中国互联网市场数据报告》。报告认为，中国移动互联网增速显著快于PC互联网。数据显示，中国手机网民数2010年达3.6亿，比2009年增加1.27亿，增幅达54.5％，显著高于PC网民33％的增幅。同时，手机中轻应用趋势显著，阅读、即时通讯、搜索、下载、音乐分列手机主要应用前5位。

专注移动媒体广告的易传媒移动广告平台总经理蒯佳祺认为：用户需求的大量存在，是无线阅读商业模式开启、市场快速发展的前提。他十分看好手机杂志的广告未来：“庞大的用户群为手机杂志等数字出版物带来了丰富的既有和潜在客户资源。伴随着移动终端和商业模式的不断创新发展，其所对应的市场空间规模之大甚至可能会远超想象。”

事实上，众多大型广告主的媒介渠道预算范围，除电视、平媒、互联网外，已加上了手机：2010年英特尔、沃尔沃，卡西欧等广告主有专门的手机广告预算：谷歌、苹果、宝马、可口可乐、宝洁和联合利华等跨国企业也大举进军移动营销领域……

打造VIVA时代：产品+渠道

作为中国网通创始人之一，韩颖在第一次看到炫酷的电子杂志时，就想到可以将这种模式跟手机相结合，并成功开创VIVA式手机杂志。2008年底，VIVA获得1000万美元A轮投资。四年来VIVA手机杂志不断积累成长，目前拥有1280万用户、超过500万活跃用户。2011年VIVA正式迎来了无线阅读的“VIVA时代”。

能赢得多方青睐，关键在于VIVA开创了手机杂志新的产品和运营模式。从一开始，VIVA出品的客户端手机杂志就不是简单的杂志内容翻版，而是投入大量人力和财力来专门转化刊社原始PDF素材，从内容到形式都精心策划和制作的手机杂志产品。韩颖表示，现在VIVA光编辑、制作团队就有30人之多。

同时，他还非常看重传统期刊社的人才，其副总裁王洁明就曾在新华社有13年工作经验。韩颖认为VIVA不应该只是一个偏技术型的公司，而应该是一个全方面运营新媒体公司，可向刊社提供一整套解决方案：生产杂志、运营杂志、渠道推广、数据统计分析、杂志广告投放……

VIVA有很清晰的平台定位和目标用户群，主打时尚白领和都市人群，它让人直接联想到年轻与时尚，其杂志也以时尚、数码、汽车、财经为主。其合作伙伴包括时尚集团、央视、新华社、南方报业集团、财讯集团、中国国家地理等250家国内知名媒体，涵盖千余种杂志。

在韩颖看来，内容是一点点积累，终端和运营商渠道的拓展则需凌厉攻势。VIVA现已覆盖市场85％以上的主流智能机型，尤其在最主流的Android手机上的预装量是国内当仁不让的行业老大。VIVA目前是中国移动手机阅读基地杂志业务独家运营合作伙伴，同时也是中国电信、中国联通的合作伙伴，渠道拓展从最开始的手机终端，不断向平板电脑等新型终端迁移。《数码摄影》运营总监范谨麒认为无线VIVA的“无线新媒体”正演绎“无限新媒体”。

相比于渠道而言，VIVA面临与其它企业一样的产品创新压力、残酷的市场竞争。当然，这一点就连苹果这样的神奇企业都无从避免。正如新生代市场监测机构副总经理肖明超所言：“关键在于怎么将手机杂志应用无限个性化。”为此，VIVA坚持对用户喜好、品位的挖掘，将用户体验不断深化。

将一本杂志大小控制在1H以下，提供图文制作并茂的高清阅读体验，可以支持文本单独提取……VIVA的努力有了阶段性成果，三星、摩托罗拉、索爱、黑莓甚至微软PHONE7亚洲首发，都把VIVA列为其唯一手机杂志应用合作伙伴给与预装。2010年底，VIVA畅读iPad版应用程序上线5天就成为中文iPad免费应用书籍类冠军。但VIVA必须不断超越，韩颖表示不敢片刻有松懈，他坦言好的产品人才在国内非常稀缺。

赢利猜想

平台与刊社是共生关系。平台赢利，刊社才有钱赚。

VIVA也在不断巩固固有优势，孵化有价值的产品和品牌。在产品营销及盈利模式上寻求突破。鉴于目前中国用户的付费习惯尚未培养起来，移动互联网发展还在初期，因此VIVA还以培养用户为其现阶段方向，但也有部分广告主通过专刊多渠道发放在VIVA上进行试投放获得了良好效果。目前，VIVA正在全面构筑更完善的广告系统，与更多的主流广告主进行合作。同时VIVA也为各个杂志构建好了初步的BI系统以跟踪用户习惯，为实现精准广告、广告推送打基础。广告收入将是VIVA和刊社之间未来的重要共享收入来源。

不过，广告赢利是一种理想模式，需要的不仅是用户群的爆发，还有牵涉更深层的行业规则改变。易传媒移动广告平台总经理蒯佳祺表示：“手机杂志广告赢利要有所突破，需要手机杂志自身、移动广告公司、广告主共同探索并建立一套手机杂志方面的广告标准和建议。”

相比之下，基于中国移动手机阅读基地等运营商渠道的付费阅读或许是更有可能率先爆发的赢利渠道。它不仅可以给VIVA提供现成的传输渠道、可观的移动通信用户群，也给VIVA提供了现成的小额支付平台。

此外，行业和专业化应用方面的赢利还是VIVA没有涉及的一块盲点。易传媒移动广告平台总经理蒯佳祺指出：“这种用户群定位在行业领域的阅读应用，教育和政府机关发展空间广阔，而且需求呈现批量化。各大制造商和开发商已在竞相满足这一新兴市场的客户需求。”

为刊社“做加法”

在移动互联时代爆发的商业契机中，VIVA并不是唯一主角，掌媒、读览天下等公司也在抓紧跟进这一诱人市场。

易传媒移动广告平台总经理蒯佳祺建议：“在选择手机杂志阅读平台商时，其在技术、资源整合和创新能力等这几个产业链中，密不可分环节上的战略布局和实力是值得重点关注和评估的。”