会展公司盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇会展公司盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:会展产业链;盈利模式;基地展览机构

中图分类号:F710 文

会展业具有1:9的经济关联带动效应。欧美一些发达国家把展览业作为商品流通、科技合作、文化交流、发展旅游、拉动经济综合发展的重要途径。随着经济发展和产业转型的加剧,会展产业链既有传统盈利模式受到冲击,并出现一些全新的盈利节点。

一、企业盈利模式及会展盈利模式

企业盈利模式即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。企业盈利模式主要有两种:一种是自主式盈利,通过开发产品,形成规模效应,降低成本实现盈利;一种是外延式盈利,通过资产重组、兼并、收购等实现盈利。

会展盈利模式即会展企业在自身及上下游价值链中建立的赚钱渠道和模式。会展企业的运营包括展馆自身与展览项目的运营,本文主要论及以自有场馆为经营基地的会展企业(也称基地展览机构),不限定于以运营具体会展项目为主的展览项目公司。

二、会展产业链解构及盈利模式创新的必要性

会展经济是集商贸、交通、运输、宾馆、餐饮、购物、旅游、信息等为一体的经济消费链。从会展业务流程来看,会展产业链主要包括:会展策划与会展组织、场馆规划与建设、营销与广告宣传、工程(布展)及电信服务、运输报关服务、金融保险服务、知识产权保护服务、交通住宿与餐饮旅游娱乐休闲服务、人才培训、会展管理与评估等。

会展产业链的绝大多数收入目前集中在展览项目自身。自有展馆的展览机构(也称基地展览机构),如承办广交会的中国对外贸易中心,展览出租展位、展览服务、广告媒体经营收入等是传统盈利点。去年以来,每年两届广交会直接和间接效应之和超过300亿,占广州市全年GDP近4%。承办方的消费支出带动举办地广州的电力、热力生产和供应业、批发与零售贸易业、印刷业和记录媒介的复制业、信息传播服务业、商务服务业、居民服务业和其他服务业,租赁业等部门。

会展经济兼具商业性和公益性。在办展获取商业利润的同时,会展具有利于精神文明建设的公益属性。如政治宣传类会展、司法展览、文体类会展、科教类会展等都有其社会效应。随着电子商务等新媒介试水虚拟展会对实体展会造成冲击,会展企业的传统盈利模式受到影响,有必要重新分析全产业链盈利节点,拓展有成长前景的新利润增长点;对现有盈利模式,也要进行更新,拓展其盈利潜能。

三、会展产业链盈利模式及利润增长点分析

1.场馆建设及物业增值盈利模式

场馆本身是会展经济的基础。从场馆建设角度出发,会展经济最重要的盈利模式是通过周边土地的升值实现投资回报。涉及场馆的建设和经营,通常有两种模式,第一种模式是政府统一建设和经营。发达国家如德国等就是由各级政府投资兴建展馆,并以综合效益提高各级政府的财政收入;或者以政府投资为主,引入战略投资人,管理方是会展公司的董事局,而所在城市的市长可能出任董事局主席。政府投资有利于实现公益性和商业性的结合。第二种模式类似香港模式,即以土地换展馆。政府划拨土地,由相关公司建设展馆,并可配套建设酒店、公寓、写字楼,展馆所有权归属政府,但政府不收使用费,展馆依靠自身运营实现良性循环。

展览场馆通过展览的举办可为当地带来高强度的人流、资金流和信息流,加剧相关服务业集中,带动周边地区配套设施的完善,从而带旺物业增值和盈利。如广州市在投资兴建国际会展中心时,不仅直接投资场馆建设,还投资改善场馆周边道路、绿化、停车等市政配套设施,铺设顺畅的路面和地下轨道交通网络,使展览场馆周边地价大幅升值。

2.场馆租赁盈利模式

场馆租赁盈利模式是展览场馆所有者通过合同形式将经营场地出租,并从中收取一定租金的盈利方式。所有权与经营权在一定程度上分离,承租人按合同规定交付租金和维护资产外,享有较大的经营自,能够不受行政干预地安排和组织场馆的人、财、物。目前,场馆租赁是自有展馆的基地展览机构主要利润来源之一。

3.产业链增值服务盈利模式

展览机构通过向上下游客户即展会组织者和参展商、采购商等提供增值服务获取盈利,通过整合社会化服务资源,积极开发引进与展览、展馆配套的服务项目,包括工程搭建、展具租赁、广告制作、餐饮住宿、商务礼仪、旅游票务等,提供增值服务。这样能有效实现与竞争对手的差异化,也可在拓展利润渠道的同时满足客户个性化需求,形成核心竞争力。

4.自办展览盈利模式

展览机构自办展览集场馆优势、服务优势、本土产业优势为一体,可有效拓宽盈利渠道。目前,国际基地型展览巨头,自办展均占绝对份额,如科隆展览公司展馆95%是自办展,法兰克福展览公司展馆自办展占70%;从经营收入来看,汉堡展览公司70%来自自办展、15%来自客展、另有15%来自会议;意大利米兰展览公司自办展和客展各占50%。拓展自办展盈利模式,基地展览机构可利用自身资金和资源优势,以兼并、收购、合作等模式在外地或国外举办自办展、合办展;对于成熟的自主品牌大展,可通过服务、展期、展馆位置优先倾斜等措施,扶持其发展成为超大型的世界级品牌展;对于产业布局上有后发优势的题材、高新技术、创新型题材,要抢占展览题材,创办新展,并实行场租优惠等扶持策略[1]。

5.展会电子商务盈利模式

展会网站定位于为会展所有活动与企业提供各种营销服务。展会电子商务拓展展会宣传、招商、招展渠道,实现实体展会和网络展会的有效互动;优化展会管理、提高效率、降低成本,并能延伸展会服务和功能,提供高附加值的捆绑式、一站式服务,有效锁定目标客户。展会电子商务业务如能运作上市,将是会展企业的重要新利润来源。

网上展会业务的运营重点在网上展会、网络广告、网络信息增值服务、数据库营销等方面,除与传统B2B网站类似的赢利方式即广告和收费会员收入外,展会网站还可销售会展的附属产品,如展商名录、会展杂志、会展刊物等。展会网站要实现盈利,要针对主办机构、会展服务商、参展商等不同用户进行个性化开发和维护,确保网站界面友好、导航准确、网速流畅、搜索到位。同时,加强展览项目相关资源整合,使网站成为资讯和贸易撮合平台,并提供各种会展定位、市场调研、品牌推广、渠道与客户资源共享等服务。

6.展览会议论坛模式

展会集聚大量人流、信息流,是商家获取信息、进行市场营销的重要场所。展览性会议功能的影响力可彰显展览本身的辐射力。如“广交会区域经济影响研究项目”调查显示,每届广交会参展商在广州举办会议、产品推介会等相关活动的费用总计为1.88亿元,两届合计约3.8亿元,市场容量非常诱人。开拓“展会论坛”及系列会议的主、承办业务将带来丰厚利润[2]。

7.展览场馆和展览公司的资本运作盈利模式

资本营运的目的就是通过优化资本结构或者壮大资本实力来增强竞争力及盈利能力。

展览场馆具有投入大、周期长、风险大的特点,仅仅靠国家拨款和企业自身积累,不符合收益与风险对等原则,展览场馆可利用资本市场,通过直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式,实现展馆资本的保值、增值,增强展馆的盈利能力。此外,目前展览公司利用自有雄厚资金进行资本运营成为新趋势,运营方式主要是展览项目的并构重组、展览品牌收购等。

8.展馆品牌和展会品牌盈利模式

提升展馆品牌可增值无形资产。知名的品牌展览场馆普遍具有技术领先优势,拥有作为卖方市场的价格谈判筹码;同时,容易在注意力竞争中胜出,获取新闻宣传和政府管理资源的倾斜;此外,品牌价值的提升意味着展馆无形资产的升值以及较高的价格认同,办展方、参展商等愿意支付较高价格购买知名品牌的服务。

提升展会品牌价值可获取超额利润。知名展会以其知名度和美誉度为参展效果提供品牌保证,同时,知名展会有能力应对竞争对手的攻势,巩固客户忠实度。因此,要注重对已有展会品牌的注册、防伪、维权以及内容创新,保持品牌在业内的领先地位,确保品牌自身的增值。

广州对外贸易展览公司借鉴其母公司运作广交会的成功经验,积极培育自主知名展会。如对自有品牌广州国际家具博览会,为解决展会规模扩张和展馆面积瓶颈的矛盾,学习广交会“分期办展”的做法,实行展会分期,展会规模扩容的同时有效提升了专业性,巩固了其业内领先地位。

四、结语

被誉为朝阳产业的会展业具有广阔的发展前景,但随着经济全球化进程和产业转型加速,会展产业链的盈利模式也要与时俱进、不断创新。如以“二八法则”确定会展产业链的盈利侧重点,以优势资源挖掘扶持影响全局的利润增长点;以“SWOT分析”为行业和企业把脉,准确定位战略方向;以“波士顿矩阵”原理分析展会品牌的战略取舍等,强化“金牛”和“明星”品牌,放弃“瘦狗”和“问题”品牌,改善业务组合; 以“流程再造”、“价值链分析”控制成本,突出竞争优势等[3]。国际会展业已有近200年的历史,作为极具经济拉动作用的新型经济形态,我国会展产业链如何实现盈利模式和达成方式的创新,值得进一步深入探究。

篇2

关键词：今日动画；商业模式；动画产业；政府

我国动画产量在2010年首次超过日本跃居世界动画产量第一位，《喜羊羊与灰太狼》及其系列电影、《熊出没》《赛尔号大电影》等国产原创动画焕发出蓬勃生命力，衍生品市场如火如荼，我国动画产业的发展一方面是动画企业的探索和突破、市场的机制的调节；另一方面也得益于政府产业政策的推动和扶持。但是在大大小小的动画企业中，能够盈利的动画企业只在少数，上海今日动画则是其中之一。在国内动画产业发展不成熟、动画产业政策限制、国外优秀动画冲击和衍生品市场渗透、全球化和国际化的背景下，今日动画的商业模式取得了成功。对今日动画商业模式的成功之路进行研究，不难发现隐藏其后的政府动画产业政策、政府扶持存在的问题以及与市场发展的某些矛盾。

1 关于商业模式

商业模式近年来愈发受到关注，对于商业模式的定义众说纷纭，未有统一界定。对于商业模式的定义，Osterwalder认为商业模式（Business Model）是“一个包含大量商业元素以及这些元素之间关系的理论工具，并能够描述特定公司的盈利模式。它能显示出一个公司在客户、公司结构等一个或多个方面的价值所在，显示出以营利和可持续性盈利为目的生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。”[1]Clayton M.Christensen将商业模式看作是创造和传递客户价值与公司价值的系统，认为商业模式“由四个紧密相关的元素构成，这四个要素相互作用时能够创造并传递价值。”[2]这四个要素相互依存相互作用，任何一个要素发生重大变化都会对其他要素及这个系统产生影响。Clayton M.Christensen对四个要素进行了阐述，分别是：客户价值主张（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、关键资源（Key resources）、关键流程（Key processes）。客户价值主张主要指的是为客户创造价值的方法。盈利模式是商业模式的一部分，是指为客户创造价值的同时能为企业自身创造价值。关键资源是区别于公司一般资源的能够为客户和公司同时创造价值的关键要素以及这些要素之间互相作用的方式。关键流程是确保公司价值传递方式重复性和扩展性的运营流程、管理流程和公司规章制度等方面的内容。Clayton M.Christensen认为在这些要素中“目前来说最重要的是创造价值”。[3]

2 今日动画的商业模式

上海今日动画有限责任公司成立于1998年，是国内第一家拥有动画片出品资质的民营动画公司，公司业务早期以单一的动画片加工为主，之后逐步发展成为以动画片合作拍摄、制作、发行，版权授权经营与开发，图书、音像制品、玩具、文具礼品的出品、销售为一体的综合性动画影视公司。2010年被国家文化部授予国家文化产业示范基地的称号，并被认定为全国18家重点动漫企业之一。今日动画目前员工200多名，参与制作和拍摄的动画作品《马丁的早晨》《中华小子》在国内外大赛中屡获专业奖项，目前公司正在进行《美人鱼》的制作中。今日动画依靠国际化视野的中国文化元素的内容生产，创造出能够吸引消费者目光的动画产品，以国际主流的样片预售方式，通过海外发行播映、国内发行播映，以及国内外衍生品的开发销售获利。这一商业模式在《中华小子》这部作品的制作、发行、播映中尤为突出。按照Clayton M.Christensen的商业模式四要素结合以《中华小子》为例对今日动画商业模式进行分析。

（1）客户价值主张。对于动画公司来说，客户价值主张意味着动画公司制作的动画作品能够受观众的青睐，观众能够通过动画作品能够体验到娱乐性、教育性、艺术性等他多期望的体验，也能够通过作品创造顾客的情感价值。一部动画作品能够被市场接受，其内容创作尤为重要，需要对目标市场和受众的偏好有充足的认识。今日动画的《中华小子》可谓典型，其定位就是国际市场，但是中国人讲中国故事，由于思维方式的不同，这个故事未必能被国外市场接受，国内动画片的一个窘境就是中国人自己讲不好中国故事，国内市场无法接受，国际市场也是天方夜谭。面对这种情况今日动画采取与法国动画公司合作拍摄的方式，外国人以他们的思维方式来讲中国故事，外国人更容易理解和接受。同时《中华小子》突出中国功夫的元素，今日动画制作团队对中国功夫有更为深入的了解，对中国元素能更好地把握，国内观众能够接受，也减少国外观众对中国文化理解的误区。《中华小子》是功夫片，创作人员用写实的画风来表现功夫片的气氛和效果。《中华小子》在营销过程中选择了样片预先销售，3分钟样片获得4000万投资，今日动画在样片的制作中也下足了功夫，浓缩的是精华，《中华小在》在3分钟的样片中以另一种思维方式向投资者介绍故事梗概，彰显写实功夫动画的艺术风格，展现中国浓厚的文化元素。中国人自己借助外国人更易接受的语言思维方式介绍中国功夫，让中国元素国际化，同时兼顾国内外观众的消费偏好，在竞争激烈的国际市场中分羹，在全球范围内传播中国文化。《中华小子》在法国电视三台播放，在青少年类节目中夺得收视率排名第一，在中央电视台少儿频道播出，紧接着在江苏少儿频道黄金时段重播，其收视率不断攀升，成为该时段收视率冠军。

（2）盈利模式。动画产业具有高投资、高风险、高回报、制作周期长、回收投资慢的特点，动画公司需要有明确的投资计划和盈利模式才有可能获利。今日动画以合作拍摄的形式降低投资风险，在筹备制作《马丁的早晨》时，今日动画就投资了600万，在动画进行全球第一轮播出之后，就收回了投资，动画相关图书仅在国内的发行销售就有450多万。今日动画在制作《中华小子》时国内制作动画片的成本平均在10000元/分钟左右，收回成本在3000元/分钟左右，《中华小子》制作成本是国内动画制作平均水平的6～7倍。今日动画一方面通过合作拍摄降低风险；另一方面是获取投资降低制作投入成本，今日动画向全球出售《中华小子》的电视播映权，借此收回了4000万元的成本。德国国家广播公司（ZDF）用1000多万元抢先购得《中华小子》的全球大部分地区前几年的独家发行权，用500万元获得德国数年的电视播映权。《中华小子》已经销售到全球34个国家和地区，仅1年多凤凰集团出版的《中华小子》漫画图书就达到了12万册的销售业绩。可以看出，今日动画的盈利模式是以合作拍摄制作和出售电视播映权的方式减少投资成本并回收投资成本，在全球市场的播映获得国际市场认可，以图书音像制品等衍生产品的授权和销售获利。

（3）关键资源。今日动画成功的一个关键资源是与国外公司的长期合作基础。今日动画主打合作拍摄，其重要合作伙伴是法国的动画公司，今日动画的董事长张天晓在法国学习工作十余年，回国后开创今日动画，并以动画加工制作的为主要业务，当时今日动画接收的就是法国动画公司的动画加工业务，为Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共计7部作品，与Futurikon，Les Cartooneurs合作拍摄并拥有版权的作品包括《中华小子》《马丁的早晨》在内共计7部。在《马丁的早晨》制作时，张天晓就兼任Les Cartooneurs美术总监。与法国公司建立的长期合作关系是今日动画主打中外合作拍摄动画的基础。主创人员的中西合璧，使得整部作品国际化又不失中国元素，这也是这部作品成功的核心。张天晓通过在法国安纳西动画节的经验，带领今日动画抓住时机通过戛纳电影节等国际平台寻找投资者。由于与法国公司合作，《中华小子》打开法国市场，并借助国际会展节平台经验打开国际市场。与国外公司的长期合作基础、主创人员的中西结合、样片预售的经验、国际平台的机遇等是今日动画成功的基础和契机。

（4）关键流程。“中国团队国际视野，中国原创国际市场”[3]是今日动画的理念，在《中华小子》创作中得到诠释，以全球视野展示中国传统文化。考虑到国内动画制作播映政策的限制，今日动画进行国际合作，并选择样片预售获取《中华小子的》投资收回成本，先在国外播放，成功之后，今日动画将“shaolin Kids”译为《中华小子》，并对动画语言进行修改以通过国内监管部门审核，取得在国内的播放许可。今日动画专注于产品的制作，在剧本创作中充分考虑受众的思维方式，中外联合创作，着重于持续性的观众情感价值创造，建立稳定、持续的客户关系，而由专业机构进行动画产品的播放、衍生品开发和其他商业操作，凭借授权获取利润。

可以看出，在今日动画的商业模式中，客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程之间有着错综复杂的关系，四个要素相互作用，环环相扣使今日动画《中华小子》得以成功。

3 我国动画产业的思考

今日动画的商业模式有其特殊性，不可照搬与复制，但从中仍能发现对我国动画产业发展的启示。一下将从剧本创作、动画制作、动画播映、衍生品开发授权进行分析。

（1）剧本创作。剧本是动画的基础和关键，直接关系到动画能否被市场接受，关系到后续的衍生品销售，关系到动画企业能否盈利，关系到动画作品是否具有持久的生命力。从商业模式的角度来看，剧本涉及的其实是客户价值主张，剧本的成功与否是由动画受众、动画市场决定的。动画剧本就是用动画语言讲故事，需要确定故事的受众，之后作者要考虑以受众能够接受的思维方式对故事进行创作，作者通过人物的语言映射人物的性格，作者的观点和看法也通过动画人物的语言表述出来。因此，剧本中的人物对白是作者思想的核心，是作者着重修饰的部分。就目前我国动画剧本创作而言，并不缺少创意，缺少的是能将创意通过动画语言表述并获得认可的剧本，即使是一些被市场接受的国产原创动画，过于苍白的人物对话和心理描写是作品精神内涵的缺失。一部动画能够经久不衰，剧本才是硬道理。

（2）动画制作。动画的制作成本较高，需要大量的资金投入，诸多动画企业会陷入资金困境。即使现在的动画制作有国家补贴，也有针对动画企业的减免税、低息贷款等扶持政策，但这些不过是杯水车薪。多方融资是动画企业的选择，日本的动画制作一般是制作委员会制，动画制作公司、广告商、投资者、电视台、影院等出资方共同出资制作动画，分享利益，分担风险。在国际上，筹资流行样片出售，利用样片吸引投资，主要是将播放权出售给电视台获得动画制作的资金。样片出售不适合我国的电视播映体系。选择制作委员会或是国际合作较为合适，许多国内的动画企业也在尝试这种制作方式，这种方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是动画企业要拥有动画的所有权。在技术上，二维动画或是三维动画各有千秋，《喜洋洋与灰太狼》到《熊出没》，二维到三维的转变，三维动画是趋势，但二维动画仍有市场，实际上国内的动画制作水平在逐步提高，剧本上有待提升。

（3）动画播映。动画是动画公司的产品，与其他产品不同的是在动画的市场推广中，最重要，最有效的是动画的播映环节，无论是电视动画还是动画电影，都要在播映后才能将动画的内容呈现在受众的面前，在播映之后能够得出动画是否获得市场认可的结论，继而才能在衍生品环节获利更多。在国内动画播映的现实情况看来，电视动画很难在电视台的播放中收回动画成本，获利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市场上受欢迎，在图书音像制品的销售，衍生品的授权中回收制作成本并获利，成功的动画、成功的企业不多。有些动画在国内动画播映现状前会选择制作动画电影，一方面动画电影播映周期短，回收成本快；另一方面也是绕开电视动画的播映限制，动画电影市场化程度更高。电视动画、动画电影除在电视台播放、影院播放等传统平台播映外，也可选在新媒体上播放，网络视频、手机视频的兴起为动画的播放平台提供了更多的可能，《十万个冷笑话》《尸兄》是较为受欢迎的网络动画。播出平台的多元化，为动画产业的发展带来契机，平台的优化是动画产业发展的助力，要在泛滥、良莠不齐的国产原创电视动画播映垄断中，在受国外动画电影冲击的各种当其中，在免费的、应有尽有的在网络上播映的动画中脱颖而出，既有商业价值、艺术价值、精神内涵又能创造受众情感价值，动画本身、动画剧本是根源。

（4）衍生品开发授权。企业除依靠动画图书、音像制品获利外，也依靠衍生品授权获利。一般的动画公司以著作动画为主，不一定具备管理衍生品授权的条件，可以交由专业的公司操作。在衍生品授权中，避免授权泛滥，红极一时的蓝猫止步于管理不善的众多授权。重要的是版权保护，大红大紫的《喜羊羊与灰太狼》就因盗版泛滥横行在衍生品市场上获利很少。动画衍生品开发深度与广度归根结底还是由动画本身决定的，也就回到了源头剧本的问题，一般剧本制作成动画之后，动画播映环节对动画进行市场的检验，也是对动画的宣传和市场拓展的关键一环，动画受市场认可后是衍生品的营销，剧本的重要性突显。因此，在前期创作时也要考虑到衍生品开发的问题。

创造价值是关键，在动画产业中的体现就是动画剧本的创作，动画本身价值的创造，建立起与动画受众之间持续长久的价值关系。在稍显浮躁的中国动画产业中，要解决的问题层出不穷，重中之重的是中国动画的剧本创作问题。

4 结语

今日动画的成功得益于其商业模式四要素间的紧密衔接和相互作用，更得益于能被国际市场接受的剧本和国际主流的动画作品样片预售营销方式。炫目的技术、商业炒作是吸引眼球的利器，但好的剧本、有生命力的故事才是杀手锏。未来国内动画作品营销方式中，样片预售是大势，也是“走出去”和国际接轨的需要，多方联合制作电视动画的成效愈发显现，这一方式会日渐成为国内电视动画制作的主流。对国内动画企业而言，拥有自己的商业模式才能在未来激烈的动画市场竞争中生存。

参考文献：

[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.

[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.

[3] 朱丽.今日动画：剑走偏锋卖创意[J].中外管理，2013（1）.

篇3

虽然市值和销售收入都远不及阿里巴巴,不过网盛仍坚持按照自己的方式不断制造奇迹。2006年12月15日,网盛在深交所正式挂牌上市(股票简称:网盛科技,股票代码:002095),成为“国内互联网第一股”,并创造了“A股神话”。上市之后,网盛开始谋求战略转型,并借助资本市场,完美演绎了一场堪称经典的资本营销案例。从更改股票名称到推出股东财富圈,年轻的网盛不断进行着创新。采访网盛副总裁寿邹当天,正值网盛又获资本市场的一个奖项。寿邹表示,资本市场作为配合公司发展战略的战术工具,网盛将其发挥到了极致。

神话下的冷静转型

日前接受媒体采访时,网盛董事长孙德良表示,至今仍清晰地记得2006年12月15日发生的那一幕:“当时我站上去敲响市钟,我就面向所有人,背对着大屏幕,用力地敲钟,敲了很久。我敲钟的手还没有停下来,突然看见面前有人已经跳了起来,我回头一看,股价已经变成了每股68.1元。”

对此寿邹表示,当时的网盛作为国内互联网第一股,其概念得到了投资者的热烈追捧,但是他也坦承高出发行价14.09元/股383%的涨幅的确高估了公司当时的价值。事实上在经历了首日疯狂之后,网盛随后的表现显得有些平淡。市场上一种普遍看法是,网盛科技虽然是第一只纯互联网企业股票,但是行业网站的想像空间有限,仅凭中国化工网的盈利根本无法支撑网盛整体的长远发展。寿邹对这种说法表示认同。其实在准备上市的过程中,网盛就已经预测到未来发展可能遇到天花板。“当时化工企业一共几万家,但是并不是所有的公司都是公司的会员和客户,所以公司的发展潜力的确是个问题。”

寿邹表示,在上市期间网盛就已经开始考虑转型问题,力图改变单纯的线上服务商的角色,向综合服务商拓展。在上市后的半年里,孙德良带领高管团队开始重新布局,推出“小门户+联盟”的模式――生意宝平台。“孙总深刻分析了未来互联网的发展。他认为人类社会分工会由综合分工向纵深化演变,电子商务的发展也是如此,伴随互联网专业化的发展趋势,我们将这些信息进行了分类,建立一个个的小门户,例如中化网等。与此同时专业化的小门户们也带来了信息孤岛的问题,这时就需要建立一定的联盟,生意宝就是这个联盟的中央控制中心。可以说‘小门户+联盟’这一模式极好的解决了互联网的难题。”

生意宝是网盛横向发展的重要战略棋子。生意宝以行业网站联盟为基础,将各行业网站的内容、流量等资源有效整合。在之前中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等多个国内外知名的行业电子商务网站的基础之上,网盛提出了通过生意宝平台来打造“100个中国化工网”的计划。

为了推进生意宝的业务,网盛进行了一系列的并购。2007年6月5日,网盛科技收购中国服装网51%的股权,将其纳入生意宝。这是网盛上市以来实施兼并收购的第一单,成为轰动一时的“中国行业网站并购第一案”。随后又出手拿下了上海阅海科技旗下的四个网站,以及通过合作等方式不断扩大自己的平台体系。

网盛还打破了之前从不引进投资机构的先例,首度与投资机构携手合作。2010年2月,网盛宣布将持有中国服装网的股权由原先的51%减持为目前的19.62%,削减的30.4%股份,分别出售给了以中国服装网董事长陈学军为代表的管理团队和浙江江浩坤元创业投资有限公司。对于外界对中国服装网分拆上市的猜疑寿邹表示,“我们主要是想激励管理团队。当然让垂直门户网站分拆上市是一个发展的方式,但是我们不是刻意去追求,如果他们有这个想法,我们支持。”

最得意的资本营销

转型战略确定之后,对于网盛来说,如何推广这一新战略。

“2008年时的环境已经和当年阿里巴巴发展时有很大不同,竞争非常激烈。作为上市公司,既要考虑长期发展也要考虑短期财务指标,两者缺一不可。好的一面在于社会环境和人们对电子商务的认知度已经很高,便于推广。因此找到一个合适的宣传路径非常重要。”

“网盛上市所带来的宣传效果超过2亿元,”有了这样一个聪明的认识之后,上市仅仅半年,以孙德良为主的高层团队就决定跳开传统广告途径,巧借资本市场强大的宣传功能实现借力转型。2008年2月28日,网盛对外宣布,公司证券简称变更为生意宝,公司证券代码002095保持不变。非因资产注入、公司实际控制人、主营业务变更等事项来变更公司证券简称在我国尚属首次。

谈及股票改名的想法,寿邹表示,“一是借助资本市场的力量,可以让更多的人知道我们的新战略和新平台,另外作为一次新闻事件也可以吸引到更多的关注。” 国内上市公司中更改股票名称的不在少数,从1993年到2003年近10年的时间里,共发生266次股票名称变更。数据显示在股票二级市场上,投资者对上市公司股票名称变更更加敏感,具有一定的向好反应。实际上这次更名的确一度引起了业内人士、股民和新闻媒体的广泛关注,其变更意图也曾引起了普遍猜测。为此网盛还曾公开澄清更名是源于公司战略发展的需要。

不过这次更改名称也是一波三折。“起初证监会并不同意公司改名,因为之前的公司名称中没有生意宝三个字,同时也没有发生重组。另外我们也考虑到由‘浙江网盛科技股份有限公司’改成‘浙江生意宝股份有限公司’跨度太大,会对原有业务造成影响,毕竟‘网盛’在客户心中已经有一定的知名度。”最后经过多重考虑,最终决定将“网盛科技”改为“网盛生意宝”。前后半个月的时间,深交所终于把“网盛科技”改成“生意宝”。

三年之后谈起当初的改名,孙德良依然很是得意,“中国的资本市场有上亿的投资者,而且他们同时还会向身边的人说自己买了什么股票,这样的宣传效果比花几千万元投广告费还要好不知道多少呢。” 投资大师彼得・林奇认为,“理想股票应该属于理想的公司,理想的公司经营的必须是理想的简单业务,这种业务应该有一个听起来很傻的名字。名字起得越傻,公司越理想。”而普林斯顿大学的心理学家经过研究也发现,简单好记的名称会在一般人的头脑中留下鲜明的印象,受到青睐的机会自然就比较高。从网盛到生意宝显然遵循了这一规律。

寿邹也肯定了更改股票名称的作用,“肯定有作用,无论是引起涨停还是跌停都会起一定的波澜。而且股票简称直接代表我们的战略方向,可以让人们更容易记住我们的生意宝业务。”更改股票名称前后两天的数据显示:股价从每股78元升至每股79.4元,成交量由1247增加到3098。

“现在生意宝平台上已经有注册用户500万以上,网站每天独立IP访问量100万个以上,这在两三年前是难以想像的。” 在寿邹看来,此次更名所期望的影响力已经达到。目前生意宝平等地将各领域行业网站的内容、流量、广告,乃至资本等有效资源整合,并通过自营、资本收购、参股、联盟的方式聚集近3000家行业小网站,目前自营的行业网站与小门户已达100余家,初步完成了由“全球最大的专业电子商务产业集群”的打造。

回忆过去的三年孙德良表示,这是一个痛苦的转型期,而接下来将迎来一个快乐的收获期。并在未来三年内实现由“小强公司”向“中强”的跨越。

“小门户+联盟”的战略,不仅让网盛突破了化工网行业网站垂直发展的模式,开始横向发展,更让网盛拥有了更多的盈利模式。除了原有的化工网、纺织网等盈利来源之外,网盛还在进行积极的纵向延伸,进行线上线下拓展,提供会展、资讯等增值服务,推出会展信息服务平台――中国行业会展网。而且今年5月12日,工信部对其资讯业务也进行了肯定,并将之作为行业运行监测数据提供方。今年第一季度的财报显示,网盛一季度总营业额3400万元,同比增长24.52%;净利润1500万元,同比增长47.26%。

“玩转”IR

今年1月26日,网盛推出基于投资者关系管理与互动平台――上市公司股东圈。这是国内首个由上市公司独立自建的投资者关系管理平台。寿邹表示,推出该“股东圈”的一大目的是便于投资者了解公司、改进信息披露、提升投资者关系管理,从而增强投资者信心。“股东圈力争实现一个互动的环境,对于长期跟踪公司的投资者,利用股东圈可以给予他们更多的交流。对他们的意见我们也积极的接纳,在公司的发展以及网站建设中都有在参考他们的意见。”

相比西方成熟市场,我国投资者关系管理尚处于起步阶段,缺乏产生、发展的制度基础,而生意宝率先推出的“上市公司股东圈”无疑属于创新投资者关系管理领域的一大创举。而根据资料显示,网盛自上市以来一直注重投资者关系管理,上市当年即名列“中国上市公司市值管理百佳”第四位,仅次于工商银行、中国银行和贵州茅台。

作为网盛生意宝资本市场和财务的负责人,寿邹原本是在为网盛上市担当承销的申银万国任职,却被孙德良于2004年挖入公司,专项负责公司的资本市场事宜以及投资项目。

寿邹认为,市值管理的本质在于做好产业,把该做的事情做好。两个标准,一是把公司做好,二是做好宣传和IR,这样才能真正的体现出公司的价值,从而让更多的人发现公司的价值。“而对于股价,很难去量化,不是由公司基本面决定的,有很多影响因素,并不能刻意的去追求和塑造股价。”

与一般公司较为重视机构投资者的做法不同,网盛坚持对机构投资者和小股东一视同仁,没有任何区别对待。“其实一些小股东也很专业,对公司非常了解,比如了哪些新产品,有哪些新举动,都一清二楚,还会写博客进行分析。”对于目前很多机构投资者存在的短期操作行为,寿邹强调上市公司和投资者之间需要相互尊重,“我们会在法律法规范围内,最大限度的透明,与此同时,利用互联网手段,让两者之间的关系更密切。而投资者,尤其是机构投资者也要做好自己的本职工作,对公司进行更深入的研究和了解,和公司共同发展成长。”

创办近13年来,网盛一直致力于盈利模式和商业模式的创新与探索,并入选浙商10大模式创新“典型案例”。成立之初,其首创的“会员+广告”的盈利模式,目前成为了国内5000余家行业网站和其他垂直互联网企业纷纷效仿的核心盈利模式。而上市后独创的生意宝平台也打破了以往行业网站或竞争或并购的单一格局,打造行业网站共生共赢的新局面。

篇4

【关键词】创意租赁；创新；可行性

一、背景

租赁业作为我国一种新兴的、对传统消费行为提出挑战的行业，也是目前我国发展最快、前景最被看好的行业之一。中国长期的短缺经济，使人们的目光过多地集中在制造业，但是却忽视了因此造成的资源浪费。随着人们消费行为的改变，未来消费的发展趋势将会更加强调重复利用、环保等理念，租赁业正因为具备这样的优势，将成为未来的消费拉动引擎。中国外商投资企业协会金融租赁业委员会在2009年末提出了一份指导意见：我国要争取用3年时间，使国内融资租赁公司的数量达到1000家，融资租赁公司的资产管理规模力争超过1.2万亿元人民币，每年融资租赁业务额不低于6000亿元人民币。

二、创意租赁

1．租赁物的创新。创意租赁所经营的业务分为两大部分：一是实物方面的租赁，这与传统的实物租赁没有较大的差异，而随着经济的不断发展，实物租赁的市场需求将不断扩大；二是“创意”租赁，即创意设计与想法等，是一种虚拟的存在，个人设计的创意可以出租给相关企业，将其转化为商品，实现知识转化为生产力。

2．经营理念的转变。一般的租赁经营模式是从厂家拿货，再转租给消费者，获得利益的只是厂家和租赁公司，而且租赁的业务也多种多样，但基本上都是局限在企业对企业和企业对个人。而创意租赁所构建的创意租赁平台则主要针对个人与企业、个人与个人之间的业务，并提供了双向服务，让消费者也可以将自己心中的创意或者物品以租赁的形式租给厂家和其他消费者，实现共赢。

3．租赁方式的创新。创意租赁最终的目的是构建出租人与求租人之间的网络信息沟通和交易平台，是一种可以做到零库存、零货运的低成本运营模式。厂家和个人可以在此平台上出租物品（或创意）的消息，消费者有意愿租赁某物品，则经过此创意租赁平台可以取得相应的联系方式，并租赁成功。同时，租赁物由出租厂家或个人直接发送到租赁客户，厂家或个人负责运输出租后的服务或物品的回收，创意租赁平台无需经手任何实物。

4．盈利模式的创新。创意租赁的盈利模式为先成功交易后，再收费，并提供一系列的增值服务。在实物租赁业务方面，厂家或个人可以将实物信息放到平台上，寻找有意愿租赁的消费者，最终实现物品的对外出租；在是创意租赁业务方面，通过搭建平台让创意所有者和企业完成共赢与合作，创意所有者可以将自己的创意设计信息到平台上，以寻找有意愿租赁的商家，一旦成功合作，再从中收取一定的费用。

图1创意租赁的基本思想构架

三、可行性分析

1．宏观政策及环境分析。近年来，我国逐渐强调科学发展，出台了一系列鼓励绿色消费的措施，租赁消费越来越被看好。然而，我国租赁需求量虽然巨大，但目前我国的租赁行业尚处于起步期，发展不够完善，租赁平台也相对较少，而且方式较为单一，这也为创意租赁提供了一个较好的宏观发展环境。创意租赁倡导“以租代买”消费观，既响应了国家“低碳经济”的号召，又创造了就业岗位，充分利用社会闲散人力资源。大力推进租赁业务，并逐渐实现租赁社会化，不仅可实现各分类行业生产力资源的优化配置，提高机械、物资等的利用率，而且可大大提高整个社会的投资效益，有利于建立资源节约型社会。随着我国市场经济的不断完善，市场经济改革的不断深入，特别是在坚持科学发展观的指导下，租赁行业的发展将会展现一个新的面貌。

2．创意租赁的市场需求。我们采用访谈和调查问卷的方法经过一年多对创意租赁市场的调查（主要是针对广东高校学生的调查，其中有效人数586人），发现其存在非常大的市场。接近87%的人有租赁的欲望，超过89%的人有出租自己创意的想法。而在企业方面的调查（有效数量为9个），也有超过87%的企业对创意租赁持支持和肯定态度。

3．“创意”出租的可行性。对于创意设计等无形商品的租赁业务情况，在我们调查的企业当中，仅有13%的企业方对此表示不接受态度，87%企业表示欢迎，其鼓励外界为其企业产品多提供意见。在一定的程度上，“创意”出租可以更好地利用大众的智慧，使得社会大众中有创意的人可以为社会、企业和自己贡献出特有的智力资源，这就会为社会最大化利用人力资源创造了条件。企业在应对产品的更新、技术的革新时，利用社会大众的创意比自身花费巨大的人力物力进行研发显得更加有利和节约成本，使得企业有更多的精力去做更重要的事情。

4．市场竞争分析。在市场竞争方面，创意租赁所面临的主要竞争对手是国内的一些老牌租赁公司和租赁网站，主要的竞争对手有广州邦家租赁公司、租赁宝和中国租赁信息网，但在新概念提出方面，亦即新产品和客户定位方面，我们都跟这些公司有较大的区别，比如创意租赁推出的“创意”租赁，将市场定位在大学生消费群体以及生产企业。而依据创意租赁平台的自身实力以及所处的市场环境，我们把创意租赁定位为市场弥补者，采取市场弥补者竞争策略，利用自身提供的创意租赁业务，寻找租赁行业内还未出现的创意租赁市场并努力开拓，以自身专业化、精细化的营销与服务，实现产品高度差别化，使我们企业能够具有其他企业无法轻易效仿的特殊竞争力量，让企业牢牢把握住创意租赁细分市场的开拓者以及领导者地位，并及时关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场客户忠诚度，从而让其他企业无法撼动创意租赁网络平台的市场地位。

租赁本身就作为一个新兴的朝阳行业，对传统消费思想与行为提出非常大的挑战，“创意”出租这一新概念的提出，更是对传统的创意设计只能卖不能租提出一个挑战。在这里的创意租赁，不仅在租赁方式、盈利模式、经营理念上有了一定的创新，而且在租赁物方面更是提出了无形物品出租的先河。在经过实地调查过程中，我们发现其颇受消费者，特别是企业和大学生群体的支持，是一个值得尝试的新运营模式。

参考文献

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摘 要 在现代社会,传媒业既有意识形态属性和功能,也具有产业属性和功能。资本进入媒体,媒体进入资本市场,已成为越来越强烈的趋势。本文通过对湖南传媒业的资本运作情况进行分析,归纳总结了湖南广电集团资本运作中的成功经验,同时总结了湖南传媒业未来资本运作中应采取的相应对策。

关键词 传媒 资本运作

在现代社会,传媒业既有意识形态属性和功能,也具有产业属性和功能。资本进入媒体,媒体进入资本市场,已成为越来越强烈的趋势。湖南传媒产业要快速发展必须进行资本运作其理由为:一是湖南传媒业的发展需要大规模的资金投入。二是湖南传媒业必须借助资本的优势做大做强。三是资本增值的需要。四是资本运作能盘活资源,实现资产重组。五是传媒资本运作可以推动经济快速、健康发展。

一、湖南广电集团资本运作的成功经验

传媒业要生存和发展,最佳途径在于充分利用资本市场的资源,运用资本运营等手段进行资本积累,实现扩张。湖南电广传媒正是在这种理念的指导下,逐步形成了“融资直接化、投资创新化、运作品牌化、模式整合化、盈利方式多样化”的资本运作特色:

1.融资直接化

即采用发行股票的直接融资方式从资本市场获得资金。过去,湖南广电发展的资金需求量在很大程度上靠自身积累,资产扩张速度很慢,对外资金需求主要利用贷款解决,远远满足不了广电传媒发展的需要。为此,湖南电广传媒选择了融资速度最快、额度最大的融资方式――发行股票,上市融资。1999年3月25日,湖南电广传媒股份有限公司在深交所上市,总股本15800万股,流通股本5000万股,2000年发行6000万股,筹集资金近40多个亿。通过2000年公募增发,公司的资产负债率由增发前的45%降至27%左右,使公司的债权融资能力大大提高。

2.投资创新化

具体体现在以下二个方面,一是投资的市场性,所投资的项目几乎每个都是省内独一无二的,如世界之窗、国际会展中心、湖南广播电视中心等。市场潜力很大。最近比较典型的投资项目是有线电视网络,它是电广传媒目前投资最大、也是具有巨大增值空间的一项主业。二是投资的本位性。所投资的项目几乎每个都与媒介有关,属于媒介很熟悉的项目,颇具竞争优势。此外,电视,金鹰奖永久落户湖南,每年获得金鹰奖及参加演出的演员都将可能成为电广传媒节目分公司的签约演员。这些环境,都为从事节目交易提供了绝好时机。电广传媒还有意创办一家金鹰演艺公司,以便利用金鹰节知名品牌和丰富的明星资源。

3.运作品牌化

湖南电广传媒在日常资本运作中,特别注重受众市场,认为媒介最根本的产业资源,并不在媒介的信息生产与传播本身,更不在其生产与传播的信息本身。而在信息生产与传播过程中所创造的受众市场。不是媒介的时间和版面本身具有商业价值,而是媒介的时间和版面所拥有的受众市场才真正具有商业价值。公司的政策是:鼓励节目创新,对新的、好的点子,新的、好的创意,给予重奖,提出要象奖励奥运冠军一样奖励好的节目点子,业务尖子。例如,湖南电视台对节目改版整合,刻意包装,捆绑上星,让最优秀和节目组合出现在最具传播力的卫星频道中,围绕收视率做足文章。

4.模式整合化

主要体现在经营整合、广告整合与三位一体整合三个方面。

经营整合:指将广播、电视、报纸、杂志、网络、户外等不同媒体整合联动,以做到优势互补、取长补短,互相借力,合作多赢。通过广播与消费者进行互动流,塑造品牌的亲和力;利用电视的强大影响力进行品牌知名度和品牌形象的诉求;通过报纸对产品特点进行详尽的说明;利用杂志的专业性对特定消费群体进行有针对性的诉求;凭借网络交互平台,将产品信息方便、及时、快捷的;利用路牌、灯箱、车体等户外广告,抓住流动群体的注意力,展示品牌形象,进行品牌透视。

湖南卫视和安徽卫视、青海电视台与湖南电视台目前达成战略合作协议,将两家电视台的节目进行互换共享,以实现资源利用的最大化和“双赢”局面。

湖南的《超级女生》节目成功尝试运用经营整合创新手段,充分利用了电视、网络、报纸、手机短信等多种媒体,与蒙牛酸酸乳合作进行捆绑销售,节目播出时突出冠名权,蒙牛的产品则附上节目的广告,结果《超级女生》一鸣惊人,红遍天下。《超女》与蒙牛的捆绑合作,开辟了电视栏目整合营销的新路子。

湖南广电与阿里巴巴旗下淘宝网宣布共同组建跨媒体合资公司湖南快乐淘宝文化传播有限公司。公司将整合湖南卫视和淘宝网双方的资源优势,专门筹备一档电视节目,同时在淘宝网上设立专门潮流购物频道及外部独立网站;打造与网购有关的电视节目及影视剧;将打通网络与电视的平台终端,创建电子商务结合电视传媒的全新商业模式。

广告整合:一是走出湖南,逐步打破地域经营和省内电视媒体广告局限,把广告业务逐步推向省外市场及其他媒体、其他领域,形成跨媒体、跨地域、跨行业整合广告经营新格局;二是强化规模化竞争,拓展广告深度,不仅在媒体和品牌广告上做强做精,也要在横向上做大,形成经营业务体系、形成规模效应。

电广传媒“三位一体”整合:在稳固广告业务同时,公司积极拓展节目制作和有线电视业务,目前公司的业务已经形成“广告、节目、网络"三位一体的格局。整合后,公司各项收入较上年有不同幅度增长,并超额完成利润预测目标。

5.盈利方式多样化

为转变盈利模式,湖南广电先后与盛大网络、淘宝网、青海卫视等开展了不同形式的合作,合作背景在于湖南广电试图改变单一盈利模式。单一的盈利模式是指依靠广告的盈利方式。

湖南广电首先分两次完成对广电网络的整体收购,从而在湖南省内打造了较为完整的数字电视运营产业链,增加了湖南广电的盈利能力,尽管这种盈利来自于市场垄断;二是与盛大网络、淘宝网、青海卫视等开展了不同形式的合作为湖南广电寻找了一种新的盈利方式。

二、传媒业资本运作应采取的对策

通过对湖南广电集团资本运作实证分析及研究可以得出以下结论:

1.运作目标专业化

20世纪80年代,我国不少企业是靠多元化起家的。之所以成功,是由于当时我国经济的特点。第一,短缺经济,生产什么东西都能卖出去;第二,当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低;第三,外国好的东西进来得少。21世纪,中国经济的大背景发生了很大的变化。第一,由短缺经济进入过剩经济。第二,几乎所有的技术和服务水平都上了几个台阶。第三,国际媒体纷纷进入,媒体的竞争已由机制之争转向实力之争。

面对这些变化,媒体首要的竞争策略,就是把拳头握紧,缩回到自己最具优势的产业上去,突出传媒主业,不求样样有,但求一样精、一样强,在强项上以优取胜。中国的传媒市场很大,资本运作应选择专业化战略,哪怕是小小一个节目公司、一个网站,只要市场份额占到一定程度,经济效益照样很好。国际传媒业存在这样一种现象:“米老鼠”拖来一个富可敌国的迪斯尼,好莱坞撑起一个影响全球的洛杉矶。其成功给我们一个重要启示:业精于专,我们这个社会下是由无数的“专”组合成整个社会的“全”。

2.无形资产融资化

由于传媒业作为“影响力经济”的自身性质,品牌建设往往容易“速成”。做媒介实际上就是做品牌,要建立和维持受众的忠诚度,一定要通过做品牌来培养起一批忠诚度很高的受众,使自己的传播产品成为人们不可或缺的认识社会、判断问题的基本资讯“支点”。只有这样,投资回报才会源源不断。湖南传媒业在全国做出了品牌,有一定的影响,但是,忽略了利用无形资产融资的问题。

无形资产融资,突出表现在两个方面。一是运用无形资产的影响力和信誉度,广拓融资渠道,吸引资金。依照现行的法律、法规,传媒业利用本身的无形资产融资大有作为。具体措施是:第一,若是创业筹资,可以利用企业的技术、管理、营销、人才等综合优势、借助一项优秀的创业方案就可以吸收风险投资取得创业资本;第二,生产经营活动中筹资,可以将部分无形资产进行抵押取得贷款。例如,江苏省红豆集团为扩展业务,以“红豆”商标作为抵押向农行无锡分行申请取得2000万元贷款。第三,以合资或合作方式吸收投资,应特别注意技术、人才、营销网络等重要资源的评估与作价。例如,三九集团在与外方合资时,明确规定合资公司的产品一律使用999商标,防止了因合资卖牌子最后使企业丧失品牌的现象。使品牌越做越大。二是利用无形资产扩张。即企业利用品牌效应、技术优势、管理优势、销售网络等无形资产来盘活有形资产,通过联合、参股、控股、兼并等形式实现扩张。利用无形资产进行资本扩张,其最大优势在于成本低、投资省。

3.投资科技化

根据调查结果,湖南省传媒业还没有涉足国际传媒业,很少涉及高新技术,这些将会影响到传媒业的未来发展。所谓高新技术,是指以微电子技术为代表的一个新兴技术群,包括信息技术、生物工程技术、海洋开发技术等。为了提高传媒业境外投资的技术水平和层次,很有必要扩大对高新技术的投资规模。理由是:第一,目前在国际市场上高新技术产品很畅销,其附加值也相当高,对该领域投资不仅有利于获得丰厚的收益,而且能提高我省传媒业在国际市场的占有率,有助于我国传媒业走向世界。第二,发展高新技术领域的境外投资,能打破国外竞争对手的技术封锁和垄断,获得一般的技术贸易、技术转让许可协议及其它方式得不到的高级技术和最新科技信息,从而加快我国传媒科技发展和产业结构升级的进程。

参考文献:

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[4]范泽明.现代企业无形资产价值管理研究.东北财经大学出版社.2002.

[5]罗勇.如何有效运用无形资产.财会通讯.2007(1).

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中小地市报社的持续发展面临压力

以《舟山日报》为例，在舟山这样一个100万人口的群岛型小城市里，报社的发展面临着以下几个方面的困难：

首先，报纸受到新的传播方式和手段的挤压，市场拓展的空间日益受到制约。这些年虽然日报的发行量稳中略升，但实际上征订发行的行政力量逐渐弱化，主要还是靠当地经济增长和报纸质量提升来拉动报纸发行。报纸的重点主要放在本岛主城区，受制于群岛的人居分散、交通不便等因素，发行量增长有限。为此，我们开通了数字报纸，目的是想通过宽带连线，既节约纸张、印刷和发行成本，更主要的是克服天气和交通因素，从舟山地域的实际需求出发，让边远和人居分散的海岛群众能及时看到报纸，但这到底能拉动多大的读者群目前还是个未知数。

其次，近年来报纸广告的增长空间与领域不断缩小。曾经作为广告支柱的医疗、保健品和房产广告份额急剧下滑。目前的报纸广告中比较有亮点的是凭借媒体优势策划活动，通过活动来赢得效益，但这是靠不断出新、靠媒体综合作用才能做起来的。

第三，城市经济社会快速发展的同时，如何找到报业持续发展的推动力?从我们所处的城市看，过去5年依靠发展海洋经济和临港工业，城市发展速度在浙江省名列前茅，未来5年还将有一个更快速的发展。面对这样一个利好消息，我们却非常忧虑：在城市快速发展的同时，如何使报业获得同步的发展?舟山快速发展的因素几乎都与报业发展的关联度不高，特别是临港工业和海洋产业，完全可以不依赖报业的广告和发行而取得突破。在这样的环境中，报业不进则退，慢进也是退，报业可持续发展的推动力在哪里呢?

最紧迫的任务是开拓新的盈利路径

综上所述，突破广告支撑的单一盈利模式，已经不是报社喜不喜欢、需不需要的事情，而是一种必然选择。可喜的是，省内外已经有不少报社在多元经营上迈出稳健的步伐，并且取得了实质性成果，给我们这些后悟者以启示。

像我们这种类型的中小地市报，搞多元化经营虽然也提了一些年，甚至搞了一些年，但总的说来进展缓慢，成绩不佳。现在看来，主要是机制体制不到位，人力物力不充分，重视程度不够所致。

经过十多年的报业发展，大多数地市报社已经具备了多元拓展的一些基础，完全可以凭借其自身特有的媒体优势、无形资产(品牌)的优势、与政府良好沟通的优势等拓展相关产业，开拓新的盈利路径。《舟山日报》也从早些年的商业印刷、户外广告经营发展到近年来的教育培训、书籍出版、会展策划、网络开发等等，但这块蛋糕始终未能做大。

近年来，报社逐渐开始重视传统报业以外的新兴领域，尤其是报业相关产业的延伸产品开发，通过技未开发、资金投入、人才支持等，拓展和发展新的领域，目前已经看见新的希望。如2003年我们开始承办舟山网，一年一个台阶，网站影响不断扩大，网民数量不断增加，2007年收入将超过百万元。报社的传媒公司与有关部门合作开发教育培训，凭借媒体优势，推出高级企业经济管理人才培训和“海洋经济大讲堂”，开展职工技能考证授权培训等业务，在搞好服务中获得了明显收益。还将会展策划从原来的单一广告运作中分列出来，专门设立会展策划营销中心，目前正着手承办具有本地优势且较大规模的船业博览会，如果进展良好的话，将会弥补汽车广告方面不足的地域缺陷。

深化改革、搞活机制是持续发展的根本动力

中小地市报社要获得可持续发展，最根本的就是要不断深化改革，搞活机制。一方面，目前相当一部分地市报社在管理理念、体制机制和运作模式上明显滞后于市场经济的要求，而这个问题往往在办报的特殊要求下被掩盖和忽视；另一方面，地市报社的多元发展必须集聚一大批有用之才，并为之努力和奋斗，不搞活机制，没有好的驱动力，这一大批人才不仅难以集聚，而且也无法让他们做出成就。

深化改革，搞活机制，改什么?活什么?这是一个很实际的问题，从《舟山日报》在实践中遇到的问题来看：先把报社多元经济的部分拿出来，做到产权清晰、授权经营，骨干持股、强化激励最容易操作。而要做到产权清晰、授权经营，最好的办法就是实行经营主体的公司化运作，公司化不仅有利于盘活现有报业资产，挖掘经营潜力，拓展经营空间，而且能较好解决企业运作的职责授权问题，明确责任和利益，克服事业体制运作中的多种弊端。不搞企业化运作，无法集聚有用之材，以往地市报经营骨干大多来自于采编人员，这是不持久也是远远不够的。报社控股，骨干持一定量股份，强化激励，既符合报社产业作为公共媒体资源相关联的特殊性要求，又能有效地激励经营者的主观能动性，努力把多元产业做大做强。

篇7

走访家博会，红星闪耀

2011年6月中旬，湖南夏季家装博览会（简称家博会）在湖南国际会展中心盛大启幕。据悉长沙家博会以“品质生态”为主题，由湖南省经济和信息化委员会主办，湖南各大主流媒体提供全程宣传支持。作为业内人员，笔者赶到长沙，对本次家博会现场进行了走访。展馆内各品牌施展拳脚吸引着流动的人群，介绍、讲解、砍价、成交，一派繁荣的景象。随着笔者脚步的移动，发现一家名为来自深圳的X品牌的家具展位人头攒动，工作人员忙得不可开交，不禁想起前段时间走访市场时的惨淡市场的景象，俨然形成了鲜明的对比。好奇的心理推动笔者走进了X品牌展位，经交流该展位的老板张总正在里面忙碌，忙碌之后笔者带着疑问对张总进行了访谈。

打破六月淡季冰点，X品牌两天狂销50万！

与其他品牌一样，X品牌也面对着销量的徘徊不前的局面，但他们没有等待着旺季的到来，而是一直在利用自己的产品、品牌优势在不同的市场寻找机会。恰逢本次家博会，X品牌总部与长沙经销商张总联手进行了一次精彩的展会营销，短短两天的时间销售近50万，活动费用不到4万元，创造了该行业的销售奇迹。为什么X品牌会在如此淡季时刻取得骄人的业绩？为什么会在业内引起众多品牌与人士的瞩目？除了近50万的销售额，此次展会营销还给X品牌带来哪些利益？笔者提出了更多深层次的问题。具有多年经商经验的张总显得很平淡：“此次活动的成效我还比较满意，如果准备再充分些我想销售额应该不是仅仅50万，而是100万，下次一定会做得更好。如果说成功的原因，我想这和X品牌总部的支持是离不开的……，所以我总结为五条主线四轮驱动。”

经销五条主线推动家博会淡季发力

根据张总的阐述再加上笔者对本次活动的总结，是经销商的五条主线促成了本次家博会活动的成功。

一、机遇线。

市场机遇往往是可遇而不可求，但如果坐等机遇那无疑是守株待兔。当机遇来临时不但你能抓住，所有商家和品牌都会抢着来抓，这时你已经没有了优势，因为大家都有就相当于都没有，所以坐等机遇的品牌往往是随大流，不会有什么起色。一个出色的经销商不仅要能够抓住可遇的机遇，更要辨别机遇甚至创造机遇，长沙经销商张总就是出色的经销商之一，因为他看到了市场的机会点，辨别并创造了机遇。

本次的长沙家装博览会是以家装为主的展览会，参展的商家基本是家装公司和建材品牌，很少有家具品牌参加，因为在他们看来这和家具基本搭不上边。然而张总却看到了市场缝隙所在，第一，装修是购买家具的前沿部分，购买家具是家装的延续，具有相对的滞后性，在此时参加展会可以对终端消费者进行上游拦截，使X品牌的品牌先入为主，深刻的印在消费者的头脑中，即使这次没有购买，在日后的家具选择上也会考虑X品牌。第二、正因为家装展览会的家具企业少，X品牌避免了同行的竞争，可以在这方面独享客源，不会导致客源的流失。

二、品牌推广线。

张总参加本次展会的重心是品牌推广，这也是他参加展会的核心目的。“淡季做市场，旺季做销量”这句话已经深入人心，众多商家都是抱着这种心理在做事，但对于不知道如何做市场或对做市场畏首畏尾的商家而言淡季就是放假休整，钻洞过冬，此时他们在节衣缩食，一直等到严冬过去，销量的春天到来。

张总充分的抓住了本家博会的品牌推广时机，展馆完全按照专卖店展厅的效果装修，销售人员进行系统的知识、技巧和礼仪培训，将X品牌的终端形象完美的展示给参会人员；展会前期在长沙的核心小区做了大量参展宣传；报纸、网络、广播进行立体推广，同时充分利用了各种免费资源，虽然花费不高，但效果惊人。

用张总的话来说，本次推广不仅是做广告宣传，不仅是面对终端消费者，还让家装、家具和建材业得很多人认识了X品牌、了解了X品牌，或对X品牌有了新的看法，这是花多少钱都买不到的。比如说活动期间，很多设计师和家装公司的主要负责人来找张总，洽谈以后在业务上进行强强联合，这为日后的销量提升打下了坚实的基础，是不能用钱来衡量的。

三、品牌联盟线。

记得在2009年，欧派、大自然、东鹏等六大品牌组织了“冠军联盟”，通过品牌联盟聚集力量冲击销量，横扫家居建材行业，笔者也有幸参与其中，因此印象非常深刻。此次张总的活动也如出一辙，据了解这次家博展是居然之家牵头集体参展，统一收银，无形中发挥了居然之家的品牌影响力和带动力，实现了资源的共享，众人拾柴火焰高在这里被表现的淋漓尽致。

四、经营和盈利模式线。

安利2007年在中国的销量是138亿元，预计2012年将超过240亿元人民币，这是行业的隐形冠军。现在中国很多营销专家和企业家都在研究安利，安利为什么会成功？原因很简单，就在于它的经营和盈利模式。经营和盈利模式是战略问题，一家企业，一个经销商在做生意时首先要树立一种模式，只有模式对了并坚持走下去才能成功。

家具经销商也一样，看你以一种什么样的模式去经营你的市场，目前大部分家具经销商还是坐商的模式，在家具卖场租一个店面，招聘两名导购，再找一个看似不错的品牌就开业大吉了，然后等待顾客上门买货，这是农民种地的思想，也是守株待兔的模式，能不能盈利，能盈多少利，就看卖场能来多少顾客，就看你的导购能抓住几个顾客，完全是看天吃饭，风调雨顺的年景就吃饱肚子，大旱大涝则颗粒无收，等待总公司的救济，这样的经销商能赚到钱吗？能做大吗？建议坐商者们一定要多学学建材行业的操作模式，要走出去，要学会“坐商+行商”的模式。张总走出卖场，在展会上施展拳脚，这就是行商，是一个很好的例子。

再看盈利模式，笔者发现有些经销商在定价的时候把价格标的超高，美其名曰“我是高端产品” ，实质上除了价格虚高支撑他所谓的“高端产品”外，其他做得一塌糊涂，根本就没高端产品的支撑点。他们的想法是反正客户又不多，就来一个宰一个，多赚点钱交租金，根本没有考虑市场竞争环境。日常销售时如此，做活动时也如此，促销政策更多考虑我要赚多少钱，而没有考虑我怎么多卖货，所以每次活动都是不痛不痒，力度有限，最后成为食之无味弃之可惜的鸡肋。殊不知，定价是要讲究策略的，做活动时促销政策的制定更需要谨慎，要考虑活动的时机是什么，活动的目的是什么，活动的对象是谁，你的目标群体为什么要现在买你的产品等等。如果自己都认为没有力度的活动那还是不做为好，免得劳民伤财。为了打破淡季冰点，X品牌张总下力度制定了超低价的沙发，利用价格策略吸引了大部分消费者，甚至有些年底才交房的顾客都订购了X品牌的产品。从表面上看来是薄利多销无钱可赚，可事实上张总从不做亏本的买卖，这次也一样。

五、主动营销线。

生意是给自己做的，钱是给自己赚的。做生意的人都知道这个道理，但从现实中来看却非如此，笔者发现很多家具经销商都在等总公司给自己赚钱，公司有活动自己就做，公司没有活动自己就等，哪次公司有活动，但支持力度达不到自己的要求也不会去做，还会愤愤的说：品牌是你的，你减少我的利润做活动我不就亏了嘛，干脆还是把政策截留，自己多增加点利润吧。公司的让利不过渡到消费者身上而是流到自己的腰包还能做什么生意？有这样想法的人又能做多大的生意？往往就赚点蝇头小利而已，永远看不到他们的前途。

张总则不然，这次展会除了深圳总部的支持外他让渡了大部分自己的利润，将这两方面的物力人力支持融合为一体，发挥了1+1＞2的力量，这也是本次展会成功的一个关键，总之最后算下来他肯定是盈利的。

X品牌四轮驱动，助力家博会领跑行业前端 　 “X品牌在长沙家博会的成功不是偶然，而是必然。除了五条主线推动家博会淡季发力，X品牌总部的支持和四维驱动策略也是这次活动成功的必要条件。”张总如是说。

一、公司政策支持驱动。

对企业来说，全国市场一盘棋，每个棋子都发挥着重要的作用，企业作为参赛选手会时时刻刻关注整个局势，倾其全力下好这盘棋。如果只靠经销商自己在市场上单打独斗肯定很难支持长久，企业作为其坚强的后盾一定要不遗余力的支持经销商发展壮大，最后实现双赢。 为了支持张总参加长沙家博会，X品牌总部从产品价格、人力资源、活动策略和推广宣传四个方面给予了大力的协助。

二、产品结构驱动。

产品是基础，市场宣传、活动策划、品牌推广、人员培训无疑都是以产品为出发点，有了好的产品消费者才能认可你，因为最终消费者买到手里的是产品本身。张总的成功很大一部分是源于X品牌独特的产品优势和具有市场竞争力的产品结构。

据了解，X品牌的产品以客餐厅为主导，将沙发和专业板式家具搭配成一个有机的整体，在空间利用最大化的基础上，实现了客餐厅两厅家具的一站式购买。将各个价位的产品完美的组合在一个品牌店面中，在提升整体价值感的同时，为经销商迎战市场提供了很好的平台。量与质的结合，把产品结构组合优势直接转变为终端竞争优势。

三、品牌驱动。

现代的市场竞争是企业间品牌与服务的竞争。品牌的强大拉动力会提升消费者的购买信心和购买倾向，一个知名度、美誉度和忠诚度高的品牌是一笔无形的资产，能为企业和经销商带来巨大的经济利益。在消费过度的时代顾客购买产品很大程度上看品牌力，在没有看到产品之前就已经倾向于某个品牌的产品了，这也是经销商在选择其品牌的时候为什么都会青睐于大品牌的原因。

张总不止一次说他选择在长沙X品牌的一个重要原因就是他看好X这个品牌，他相信X品牌这个品牌能够给他带来巨大的经济利益和成就感，事实也是如此。2009年以前人们很少看到X品牌的广告，甚至在国内的一些展会上也难见其身影，因为X品牌完全是在靠口碑来建立品牌，这样的品牌才是最牢固的。自从2010年X品牌调整市场策略后，突然间开始在报纸、网络、终端等媒介上进行大波次品牌推广，很多消费者和商家发现原来X品牌一直就在自己身边，这种病毒式的传播迅速扩大了X品牌在业界和消费者中的知名度。2010年底，X品牌与一家著名设计公司合作，对品牌核心价值、品牌愿景、品牌使命等品牌元素进行重新梳理，更加明晰了X品牌的品牌定位，同时对店面进行第三代形象升级，2011年新装修店面全部以崭新的形象矗立在人们面前。通过360度的品牌打造，品牌正飞速驱动X品牌一路前行。

四、物流成本驱动。

做企业需要成本，做经销商开专卖店也需要成本，目前中国家具行业的竞争已经在很大程度上已经转移到成本的竞争上。相对成本越低企业与经销商的市场竞争力机会越强，因为不但能够在消费者面前取得相对的价格优势，更可以快速将市场盈利投入到生产和营销中去，使企业竞争力像滚雪球一样越滚越大，形成裹挟效应，实现良性的循环。 物流成本作为“第三利润源泉”，近年来引起了各方的广泛关注，它在生产成本中往往占有很大的比重，然而如何合理有效地控制物流成本在家具这个传统行业还是未曾开发的领域。X品牌身先士卒，分别在华北、华南、西南建设物流服务基地，更为终端市场预留了价格竞争优势的空间。

篇8

时至2008年8月中旬，上证综指自2007年10月的历史高点下跌了60％，浙江中国小商品城集团股份有限公司(600415.SH，以下简称小商品城或公司)却是极少数“抗跌派”中的一员，同期涨幅超过10％，成为倾巢之下，为数不多的“完卵”。研究发现，独特的商业模式是其远远跑赢大盘的内在原因。依托垄断优势，小商品城搭建和打造了全球最大的小商品贸易平台，并在此基础上延伸产业链，完善市场配套服务，由专业的市场经营商转身综合服务商，保证了公司发展的稳定性和成长性。

市场经营商：全球最大的小商品贸易平台

义乌小商品市场的经营商

小商品市场的发展史，是一部浓缩的义乌经济发展史。提及小商品城的经营发展，就离不开讨论义乌的经济发展背景。正是义乌小商品市场的繁荣，成就了小商品城全球最大小商品贸易平台的地位。

如今的义乌，已俨然成为小商品的代名词。统计数据显示，义乌小商品市场经营面积约260万平方米，每日商贸流动人口超过20万人，交易摊位5.8万多个，以一天8小时计，在义乌市场的每个摊位逛上1分钟，需要花费120天。

义乌小商品市场成功的基础，可以用“全、新、廉”来概括。“全”是指品种齐全。义乌小商品市场共汇集了43个行业1901个大类的41万多种商品，根据UN贸发组织统计，在全球50万多种商品中，超过80％的商品都能在义乌找到。“新”是指款式新颖，在义乌小商品市场汇聚着全球最新的商品款式和花样，且品种还以每天500种的速度增加。“廉”是指价格低。义乌小商品市场之所以能够在中国乃至全球竞争中脱颖而出，价格优势不可或缺，在义乌市场的价格比原产地价格更低廉的情况俯拾皆是。

当然，政府导向也是义乌小商品市场发展的关键因素之一。义乌市政府在低税率、完善物流配套和禁止乱摊派上的措施，创造了低成本的经商环境。“义乌市场能够快速发展起来，政府起了很大作用。”义乌市委书记吴蔚荣说。

2007年，义乌小商品市场商品成交额达到348.37亿元，连续17年居全国各大专业市场榜首，被联合国、世界银行、摩根士丹利联合的《震惊全球的中国数字》称之为“世界上最大的商品批发市场”，也被国内媒体誉为“中国市场经济的一面旗帜”和“华夏第一市”。

小商品城正是义乌小商品市场的经营者和管理者。作为政府管理市场的代表，小商品城有天然的垄断优势，具有不可复制性。基于此，小商品城定位于“依托市场，为小商品的流通提供专业的市场经营服务”。在该定位下，小商品城的发展前景与义乌市建设“国际商贸名城”的发展定位紧密相关，公司也就成为当地市场持续繁荣的最大利益攸关者。

小商品城的定位，是公司与政府密切战略关系的体现。作为义乌市的一张名片，小商品城已经成为义乌模式的标杆，特别是随着国际商贸城三期的注入，义乌市国资委在小商品城中处于绝对控股地位，公司与政府的利益高度一致，在做大做强小商品市场成为义乌市政府施政的重要目标背景下，小商品城的定位更加清晰，也将得到更多的政策扶持。

打造全球最大的小商品贸易平台

获得垄断资源后，小商品城的价值及业绩增长与所管理市场的繁荣与否直接相关。简单而言，市场繁荣，则公司价值提升，市场衰退，则公司价值下降。事实上，在义乌模式取得成功后，全国各地不断复制该模式，各地批发市场如雨后春笋般出现。那么，小商品城是如何在竞争日益激烈的环境中发展壮大呢?专业化、本地化和国际化，打造全球最大的小商品贸易平台是关键。

专业化，掌控市场核心资源的主导权。小商品城的发展过程中，始终不乏模仿者和竞争者，有的甚至更具资源和交通等优势，然而成功者寥寥，究其原因，专业化首当其冲。与其他市场“一个一个建，不同市场的所有权归属于不同主体，市场资源分散”相比，小商品城的做法是将市场资源整合在一起，掌控最核心的市场资源，形成专业化的市场，充分发挥集聚效应。

与其他市场卖商铺产权相比，小商品城的运作手法更有借鉴意义。对于商铺，公司采取只租不卖的策略，将各商铺租给经营户，租期为5年，期满后另立契约。这样一来，首先，以租金形式反映的营业收入，不仅保障了收入的稳定和持续性，还能享受租金上升带来的业绩增长。其次，公司控制了商铺这一最核心的资源，有利于调节租金价格，防止投机者对商铺的盲目炒作，从而降低市场的进入门槛和经营成本，达到汇集经营户的目的。再次，公司通过商铺的所有权，可以对各经营户进行有效的监督管理，促进市场的诚信、健康发展。最为重要的是，小商品城对各商铺具有强势的控制力，可以很好地对市场进行规划，推进市场结构调整和合理布局，对各市场进行不同的功能定位，进行划行归市，形成一个个专业市场，充分发挥集聚效应。

数据显示，义乌小商品市场发展并集聚了20多个特色鲜明、创新能力强。引领国内外潮流、具有世界市场影响力的小商品制造产业，形成了针织袜业、饰品、服装、工艺品、拉链、化妆品、文化用品、玩具、五金等专业市场，呈现出“小商品、大产业，小企业、大集群”的发展态势。

小商品城董事局主席金方平认为，集聚效应是义乌小商品市场繁荣的本质原因，“集聚效应不单体现在信息和成本优势上，更体现在经营户和采购商的集聚，而经营户和采购商的集聚，将不断地裂变出新的细分行业，成为市场繁荣发展的原动力”。

本地化，由纯中介性市场变身产地市场。一般而言，市场主要有两种类型，一是以产业为依托而形成的产地市场，二是纯中介型市场。国内外经验表明，纯中介市场发展初期虽然更具优势，但是由于缺乏产业的支持，中后期往往出现发展乏力的情况，以致最终退出历史舞台，而产地市场则不同，因具备本地制造业为后盾，商业资本可以得到工业资本的支持，从而具有旺盛的生命力。

小商品城也经历了由纯中介型市场向产地市场的转变。义乌小商品市场发展的初期阶段，由于当地缺乏工业基础，其所经营的产品主要来自温州、广东和福建等地，小商品城也仅仅是众多纯中介型市场之一。然而，义乌市政府和小商品城管理层深谙其中利弊，于是，围绕市场平台，引导和鼓励本地小商品制造业的发展，不断降低产品成本，以商促工、贸工互动，由中介型市场向产业依托型市场转换。由此，许多产品逐渐转向在本地生产，小商品城也由一个纯中介型市场变成了产地市场。现在，小商品市场所销售的产品，本地生产的占到40％。

本地化策略，有效地增强了小商品城的发展后劲。

国际化，占领全球小商品市场的制高点。随着义乌小商品市场的发展，其先天性弱点也逐步体现出来：产品多是劳动密集型产品，附加值较低，且缺乏自有技术和品牌；同时，全国各地效仿义乌模式兴办的各类专业市场越来越多，以往建立在资源禀赋与比较成本基础上的低成本、低价格竞争优势，正在不断被蚕食。这些先天性的弱点，直接威胁到小商品城的渠道价值。为此，小商品城的做法是，走国际化道路，占领全球小商品市场的制高点，提升渠道的价值。

一方面，在全球客商纷纷涌入商城采购商品的情况下，小商品城积极采取主动出击的策略，推动义乌市场的国际化步伐。小商品城先后前往美国、德国、意大利、日本等国家考察市场，并带领相关企业出境参展，引进境外商品。另一方面，小商品城借船出海，构建国际营销网络，实现了与巴西的“中国商城”、意大利的“中国城”、阿联酋的“中国产品交易中心”等10多个国际小商品集散市场的对接。目前，义乌国际商贸城开设了韩国馆、美国标霸馆、台湾馆、香港馆等专业馆，大大增强了小商品城的国际性。

随着国际化路线的推进，义乌小商品市场实现了“卖全国”向“卖世界”的转变，成为全球最大的小商品市场，产品也由原来的低附加值向高附加值转变，有效地克服了先天性的弱点。更为重要的是，国际化路线使得义乌小商品市场的交易额显著提升，无形中大大提升了公司的渠道价值。资料显示，小商品城的商品目前已出口到全球215个国家和地区，年出易额约300亿元，且逐年大幅度增长。

综合服务商：围绕市场构建完整产业链

对于小商品城而言，“最大最全”并不是终极目标。一方面，市场有一个培育的过程，不可能无限制地扩容，并且随着市场的扩容，往往会出现边际效应递减；另一方面，公司的业务具有显著的现金牛特征，一次性预收5年租金，公司账面浮存大量现金，为资金找出路、提高资金使用效率是小商品城面临的“甜蜜的忧伤”。研究发现，小商品城利用资金优势，围绕市场经营这一主业，完善配套服务，构建起相对完整的产业链，完成由市场经营商向市场综合服务商的转型。

强化配套，推出一体化服务

在小商品市场发展的带动下，由市场贸易衍生出一批与之配套的服务行业，如会展、酒店、地产、物流等。随着市场经营业务进入增长期，小商品城利用资金优势完善市场配套的力度也逐渐加大。

首先是酒店业务。市场的繁荣带来了日均超过20万人次的人流量，这是酒店业发展的坚实保障。小商品城进入酒店业的时间较早，目前拥有三家酒店，其中四星级两家、三星级一家，一家五星级酒店正在规划之中。地理位置优越是公司酒店业务发展的有利因素，公司现有的三家酒店中有两家紧邻市场，入住率一直保持在85％左右。

其次是会展业务。随着义乌小商品市场国际地位的日益突出，义乌的展会经济近年来开展得有声有色，每年举办各类展会超过40个。会展所孕育的机会，自然成为小商品城关注的对象。2007年，会展业务为公司带来近8000万元的收入，较2006年增长24％。目前，小商品城名下的会展中心建筑面积4万平方米左右，已经不能满足需求。为此，公司正计划另选址建设一个新的会展中心，规划建筑面积28万平方米，以适应商家对会展的需求，届时会展业务对公司的贡献将更加突出。

再次是地产业务。小商品城的地产业务规模不大，土地储备也不多，但却是有效利用资金的重要途径。与一般的地产开发商相比，小商品城的地产业务具有明显的特征。一方面，地产业务与市场经营业务是一项互补性的安排：前者为资本密集型业务，后者为现金牛业务；前者经营周期短，后者经营周期长。另一方面，具备“市场+地产”的概念，公司的地产业务主要面向小商品市场内的经营户。以前，义乌市场经营户的居住条件较差，基本上是办厂住人一体，但随着收入的提高和消费观念的改善，10万经营户对商品房的需求越发旺盛，为公司的地产业务提供了较大的发展空间。

在现金业务的支持下，公司地产业务基本上处于有条不紊地持续开发中，且开发规模呈逐步扩大态势，销售规模由2003年的不足亿元增长至2007年的逾10亿元。在土地储备方面，小商品城目前的土地储备约25万平方米，其中包括：2008年5月以20.8亿元取得的义乌市稠城街道13.7万平方米地块。另外，公司计划要控制义乌市每年放出来的1／3到1／2的土地份额。对于市场当前所担心的房地产行业景气度低迷及资金链紧张问题，金方平信心十足：“我们地产业务的资金来源于市场经营，这规避了房地产行业最大的风险。”

另外，小商品城准备进入小额贷款、电子商务和物流领域。在小额贷款方面，公司已经开展了针对经营户的商铺使用权抵押贷款业务，同时，正筹划作为发起人，设立一家小额贷款公司。在电子商务方面，公司已经搭建了一个平台，虽然效果还不够理想，但前景值得关注。“2007年，阿里巴巴在义乌小商品市场的利润超过l亿元，这块蛋糕是巨大的。我们已经开始筹备电子商务，并且我们控制了经营实体，应当比阿里巴巴更具优势。”公司总裁吴波成说。

随着完整产业链的构建、综合服务商角色的转换，小商品城的各项目业务呈均衡发展态势，发展状况更趋稳健。尽管除市场经营业务外，其他业务的盈利贡献仍较为有限，但配套服务客观上对市场经营业务形成了有力的配合和支持，其“市场+沃尔玛+阿里巴巴十联邦快递”的综合服务模式也为后续盈利模式的多样化奠定了基础。

品牌建设，构建竞争壁垒

转身市场综合服务商过程中，小商品城也开始了品牌建设，以期实现强者恒强。目前，小商品城的品牌主要有三个：“义博会”、“义乌指数”和“4A级国际商贸城购物旅游区”。

义博会是唯一经国务院批准的日用消费品类国际性展览会，目前已成为国内最具规模、最有影响、最富成效的日用消费品展会。这一展会也是国内由商务部举办的继广交会、华交会后的第三大展会。2007年的义博会展览交易成交额共108.9亿元，比上届增长15.3％，其中外贸成交额9.8亿美元，占总成交额的67.5％。

义乌指数是全球小商品价格行情风向标。2006年10月，商务部对全球了“义乌・中国小商品指数”，该指数的确立了义乌小商品城在全球市场中的价格形成、发现中心的功能和地位，义乌指数成为中国小商品走向世界的风向标，从而也奠定了小商品城在全球小商品市场中的重要地位。

国际商贸城购物旅游区是中国首个国家4A级购物旅游区。义乌国际商贸城购物旅游区于2005年被国家旅游局批准成为首个国家4A级购物旅游区，这也是中国唯一一个拥有4A景区的批发市场。2007年，旅游购物达到484.3万人次，被评为“浙江省最值得去的五十个景区之一”。

品牌产生壁垒。品牌建设无形中为公司构建起强大的竞争壁垒，并在市场积聚效应等因素的带动下，进一步巩固了公司在全球小商品市场中的龙头地位。

业务具备稳定性和成长性

商业模式保证业务的稳定性

转身市场综合服务商后，小商品城的盈利主体依然是市场经营，而该项业务的特性使然，公司业务具备较强的稳定性。稳定性来源于两个方面：一是在区域经济可持续发展背景下，小商品市场的发展与繁荣具有稳定性；二是租金模式，使得公司能够熨平经济波动产生的不利影响，维持业务的稳定。

从区域经济发展的角度看，义乌作为全球最大小商品市场的地位不会改变，原因是集聚效应的作用。集聚效应的作用体现在三个方面：一是信息优势，汇聚行业内最全和最新的信息，成为业界的信息枢纽和价格发现中心；二是成本优势，规模效应下成本优势自然彰显，同时采购的时间也大为缩短；三是经营户和采购商的集聚，会不断裂变出新的细分行业，培育出一个个新的专业市场。区域经济大发展的可持续性，有利于小商品市场的稳定，从而保证了公司发展的稳定性。

租金模式是公司业务具备稳定性的另一因素。一次性向经营户收取5年的商铺租金后，小商品城具备了熨平经济波动对经营产生不利影响的能力，能够保证经营的稳定性。至于租期满后经营户是否会续租，目前来看也不是问题，一铺难求现象在小商品市场非常普遍。

具备高成长性

高成长体现在两个方面：市场经营的高成长和配套服务的高成长。

市场经营业务的高成长。市场经营的高成长得益于市场扩容和租金上涨两个方面。近年来小商品城的市场容量不断扩大，由上市之初的仅48万平方米扩展至当前的约280万平方米，另外，随着国际商贸城三期的注入，小商品城的市场规模将在2010年达到约360万平方米。市场的扩容，并没有给出租情况带来负面影响，公司的毛利率一直稳定在62％左右。

另一个主推因素是租金上涨。从最早的篁园市场到国际商贸城一期、二期，再到目前的三期，租金水平由每平方米每年960元上升到1680元、1985元，再到2343元／年。而上述租金水平还是政府指导价，其与市场价(即转租价)相差甚大，市场价为指导价的6－20倍。巨大的价差使得小商品城的商铺租金具备很大的上涨空间，如果能够适当提高政府指导价而把市场转租价控制在合理范围，那么就会在公司和商家间实现双赢。值得一提的是，随着绝对控股地位的取得，政府的思路已发生悄然变化，指导价的提高将获得更多的理解和支持。

在市场扩容和租金上涨的共同作用下，小商品城的市场经营业务成长迅速，公开资料显示，小商品城的市场经营收入由2003年的2.84亿元增长至2007年的9.79亿元，年复合增长率超过35％。

配套服务的高成长。围绕市场经营而完善的配套服务，是小商品城今后发展的重点。在诸多配套业务中，地产和电子商务值得期待。地产方面，义乌当地对高档住宅的巨大需求，为地产的快速发展提供了良好的外部环境，而“市场+地产”的互补模式，则为地产业务的拓展提供了稳定而低成本的资金支持。电子商务方面，小商品城预计2008年下半年有所突破，并有望在控制实体的优势下取得快速发展。

面临三类挑战

篇9

去哪儿网“状告”携程网，携程网又反诉去哪儿网。过去数年，双方的官司攻防战成为舆论关注焦点。相关专家在接受本报记者采访时认为，“去携大战”背后是两者经营模式的对撞，在线旅游企业之间不能一味打口水仗。旅游互联网行业不仅要有“架势”，更要有脚踏实地的精神，切实提升旅游服务品质。

在线旅游发展模式之争

“去哪儿网与携程网之间的诉讼，本质上属于在线旅游行业中，以携程网为代表的OTA(在线旅游商)佣金模式，与以去哪儿网为代表的点击付费模式之争。”北京交通大学旅游系主任、北京市旅游学会副会长张辉在接受本报记者采访时表示。

他说：“OTA模式提供的是一站式服务，这将成为今后在线旅游行业的主流经营模式；去哪儿网这类以点击量与广告为收入来源的旅游垂直搜索引擎，尽管在与携程网的口水战中为自己增加了不少流量，但从企业经营和长远发展来看，并没有太大的成长空间，想成为规模化运营的企业是比较困难的。”

张辉指出，随着佣金率与旅游商品价格趋向一致，以低价商品搜索为主要卖点的旅游垂直搜索网站将无存在的必要，其经营模式将因缺乏有效的盈利机制而滞碍难行。

比如，在美国，垂直搜索网站显然不如OTA强势，因为美国固定的价格体系使得它们根本没有价格优势。美国最大的旅游垂直搜索网站Kayak和去哪儿网最大的不同在于，前者更像一个批发商，它的流量大部分导入四家北美最大的OTA中，而后者的流量则更多地导入到一些紧抓返利的小OTA手里。

艾瑞旅游分析师王亭亭也认为，“去携大战”实际上是以携程网为代表的成熟的酒店、机票分销模式与以去哪儿网为代表的广告模式的冲突与竞争。

“以前携程网的客户更多是商旅用户，对价格敏感度较低，现在随着自由行的兴起，人们对价格的敏感度进一步提高，会促使市场进行分化和细分。”他认为，目前在线旅游市场整体呈现良性发展态势，市场竞争实属正常现象。

记者注意到，有媒体报道携程网CEO范敏曾经表示，旅游搜索引擎不可能成为在线旅游行业的主流，不能把辅助当作主要服务功能。做搜索引擎的获得的利润有限，未来可能会转向平台型经营模式，但要成为类似于携程网运作模式的OTA，至少还要10年的时间。

线上旅游须“下线”延伸服务

张辉对记者表示，中国旅游正进入转型期，产业融合进一步加速，在线旅游行业要成为旅游市场的主体，就必须创造与之相适应的经营模式及运作方式。他说：“在线旅游企业必须往产业链下游延伸其旅游服务产品，才能在未来的旅游市场上站住脚，在一定程度上替代传统旅行社。但仅凭价格搜索引擎，很难完成这一目标。在线旅游网站即使新品迭出、让人眼花缭乱，绝大多数也只是昙花一现。”

他说，此前，去哪儿网凭借爆发式增长的点击率，发展势头一度直逼携程网，但不能由此断言后者开始走下坡路。至少现阶段的中国市场中，佣金收入仍旧是主流的在线旅游企业盈利模式。旅游在本质上不仅是产品，更是一种服务，即使是携程网，也必须进一步延长其旅游服务产品的链条，才能在未来更激烈的市场竞争中立足。

张辉分析指出，随着国内旅游市场的发展，散客旅游的比重将越来越大，重要性也将等同于商务旅行。传统旅行社虽然在团队游和商务会展旅游方面发展得较为成熟并取得了不错的业绩，但还没有发展出服务于散客的、较完善的经营模式。这一市场机遇被在线旅游网站捕捉到，它们已经占据了市场的半壁江山，甚至更多。然而，在线旅游网站要想真正成为主流，必须更多地承担起传统旅行社的一些服务功能。比如，在每个重要旅游目的地发展自己的战略合作伙伴，或者设立自己的地接社，设有专人专车负责接站等。“展望未来，中国几大在线旅游服务企业，不仅直接掌握着大量的酒店资源，其触角还可能渗入到航空、铁路领域，比如可以与航空公司合作，成立自有包机(公务机)公司，甚至与铁路部门合作，设立高铁旅行社。”记者注意到，国家最近消息表示将鼓励民营资本进入铁路行业。

艾瑞旅游分析师王亭亭表达了类似观点。他认为，在线旅游网站新的营销模式层出不穷，但传统OTA仍占有很大市场。毕竟，在线旅游行业中品牌地位、资金、规模缺一不可。“强大的品牌影响力、独特新奇的用户体验以及多样化的选择仍然是传统OTA网站的优势。”

旅游网站不仅要做出“架势”

知名旅游文化学者裴钰在接受本报记者采访时谈到：“我一直建议，对互联网公司的评价应更多地从营业收入、净利润率、销售增长率等财务指标出发，而非单纯依据技术指标。互联网企业需具有高增长性，并且是可持续的高增长。”“价值的创造和维护一直为企业经营者和投资者所关注，优秀的财务数据才是企业荣耀和影响力的标志。我们应该思考一个更深层次的问题：做技术起家的在线旅游公司，如何从互联网企业转型为旅游服务企业。在线旅游产品，不仅仅提供信息和价格，还应提供相应的旅游体验。企业要遵循旅游产业的发展规律，而不该一直走IT技术企业的路子。”裴钰表示。

篇10

随着2012年接近尾声，各大电商都在不同节庆日争打“促销打折”活动的底牌，以期来个“收网之渔”。而想要在大同小异的价格战中一马当先的斩获角荣，实属不易。就在电商竞争纷纷陷入尴尬困境之时，电商巨头之一的唯品会借四周年店庆的喜讯传出利好讯息-领跑电商盈利新起点。

（2012年11月14日，广州）—11月14日，中国电商公司唯品会（NYSE：VIPS）2012财年第三季度财报。据财报数据显示，按美国通用会计准则（GAAP）亏损为150万美元，亏损率为0.9%；按非美国通用会计准则（Non-GAAP），唯品会已经获得净利润64万美元，净利率达0.4%；在国内各大电商仍面临着“烧钱”、“亏损”的指责之时，唯品会独辟蹊径黑马突围，在细分市场上以用户规模为基础，提升运营效率和服务，在成立三年多、上市仅仅半年之内即实现了盈利。

营收再创新高，首次实现盈利

根据财报，2012年第三季度，唯品会净营收达到1.56亿美元，环比增长197.0%，再创历史新高。据唯品会透露，这主要得益于唯品会上市以来发展势头迅猛，销售规模持续扩大，业绩取得明显突破。自2008年创办，唯品会展现了优越的发展潜力和成长空间。2012年3月23日，唯品会成功在美国纽约证券交易所（NYSE）上市。在营收取得明显突破的同时，唯品会第三季度的营销支出占营收的比例有所减少。财报显示，唯品会第三季度市场营销与净营业收入占比降至4.7%，低于去年同期的8.7%和今年第二季度的4.9%，充分显示口碑相传为主的市场推广策略的优势。

而最让业界侧目的是，在中国电商普遍面临着烧钱赚吆喝、亏损难扭转局面之时，唯品会已经首次实现盈利。据财报数据显示，按照非美国通用会计准则（Non-GAAP），即扣除期权因素，唯品会2012年第三季度的运营实现了净利润64万美元，净利率达0.4%。而去年同期和2012年第二季度净亏损利率分别为20.6%和3.1%。

唯品会董事长兼CEO沈亚先生表示，“在公司的发展历史上，按非美国通用会计准则，唯品会首次实现了盈利。我们的成功来源于唯品会财务和运营业绩的出色表现，验证唯品会为我们的消费者与品牌带来的价值，证明了我们的执行能力，不仅迅速扩大我们的业务规模，而且不断提高我们的盈利能力。随着我们的业务规模的不断扩大和营运效率不断提高，未来我们唯品会的发展前景会更好。”

唯品会不仅能及时把握消费者需求的趋势，而且对各类品牌的宣传主打力度定位精确。离不开对大数据的整合分析判断，同时也是企业能力高效运作的表现之一。

以用户需求为导向，毛利率扩大至22.3%

首席财务官杨东皓表示，“尽管第三季度不是我们的旺季，但是我们的收入不仅增长超过了预期，而且毛利率进一步提高，增长至22.3%，履行支出占比进一步下降。唯品会将受益于中国的中产阶层消费者人口增加，为顾客提供更符合他们需求的物美价廉的优质品牌。”

据透露，唯品会业绩出色的经验之一在于以用户需求为导向，致力于不断提高用户的购物体验，吸引越来越多的消费。根据艾瑞网9月13日公布的2012年上半年电商网站月均重复购买率榜单数据，唯品会以高达82.41%的月均复购率领跑整个电商行业，很大程度上推动了唯品会毛利率的提升。

根据财报数据显示，2012年第三季度的毛利同比增加了247.8%，从去年同期的1000万美元增到3480万美元；毛利率上升至22.3%，高于去年同期的19.0%及今年第二季度的21.8%。这除了重复购买率这一直接因素外，主要在于公司规模提升，销售额快速增长，从而使其与品牌供应商之间议价能力增强。

记者进一步了解到，唯品会财报中与净营收、毛利率息息相关的关键指标——活跃客户数和订单总量同比增加很快。财报显示，唯品会第三季度活跃客户同比增加173.6%至170万，订单同比增长157.6%至540万。这主要由于唯品会继续致力于扩大合作品牌、优化产品选择以及增加了网站上的可用库存单位数量。据了解，唯品会合作的品牌由2012年6月的3400家增加到2012年10月的5000家。再次证明我们为品牌和会员带来价值。此外，自去年底以来唯品会将其地区性仓库拓展至上海、成都和北京，也为公司提供了容纳这种增长的能力。

唯品会近几年来，不断夯实合作品牌的资源库，不间断致力于满足消费者不同购物需求的消费理念，探索出一条走盈利模式的良性发展之路。

独辟蹊径黑马突围成为中国电商最快盈利金股

近年来国内电商大肆比拼规模和价格，虽然营收规模提上去了，但低利润的零售业本质、初期巨额资金持续投入，使得盈利成为难以企及的奢望。电商鼻祖亚马逊在成立7年后开始盈利，唯品会独辟蹊径，在名牌折扣+限时抢购这个细分市场上，以用户需求为导向，用短短三年多的时间首次实现盈利，成为让人瞩目的行业黑马。

分析第三季度唯品会的财报，可以看到其总营运费用的下降非常明显，市场营销与净营业收入占比的降低即是其一。在各类电商为了吸引客源比拼知名度把大量资金投入广告和其他营销费用的时候，唯品会始终比较理性地控制着广告费的投入，活跃客户数的持续增长可能更多来自于口碑相传，而其名牌折扣的限时抢购模式更有可能吸引回头客和利用社会化媒体营销模式进行传播。

此外，唯品会2012年第三季度的履行费用占净营业收入的百分比也有所减少，由去年同期的21.8%下降至13.9%，低于2012年第二季度的15.2%。这反映了唯品会的全国布仓的战略，以及与更多区域性物流公司合作实现落地配策略。

净营收和毛利率提升、营业费用和亏损大幅减少，按照非美国通用会计准则（Non-GAAP）更是首次实现净利润64万美元，唯品会第三季度财报所显示的这些积极可喜现象表明唯品会独辟蹊径黑马突围，摘掉了电商“烧钱亏损”标签，成为中国电商最快盈利金股，领跑电商盈利之路。

关于唯品会

唯品会（中国）有限公司，拥有B2C电子商务网站（唯品会），唯品会是中国领先的名牌折扣网，并于2012.3.23成功在美国纽约证券交易所（NYSE）上市。

唯品会以比零售大幅优惠的折扣价，向中国消费者提供优质、受欢迎的品牌正品，商品囊括时装、护肤品、箱包、皮具、配饰、香水等等，琳琅满目。唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台、可对比的低价位、高品质的商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位地服务于每一位会员，致力打造为中国一流的B2C网络购物平台。

唯品会的CEO沈亚专访

唯品会创立至今，唯品会模式在发展转型过程当中遭遇过哪些困境，如何实现扭亏转盈？

答：2009年初，原本定位“奢侈品”网站的唯品会，从用户的需求出发，开始在“名牌正品”加“限时低价折扣”这个核心方向快速发力，奢侈品仅作为网站的频道之一，产品的定位也迅速进行了调整，舍弃一线顶级品牌，瞄准阿迪达斯、耐克、卡帕、卡西欧、ebase、欧时力等百货商店里有的，且被中国消费者耳熟能详的二、三线名牌。

据财报数据显示，按非美国通用会计准则（Non-GAAP），2012年第三季度唯品会已经获得净利润62.4万美元，净利率达0.4%。唯品会的成功来源于唯品会财务和运营业绩的出色表现，验证唯品会为消费者与品牌带来的价值，证明了唯品会的执行能力。

如今，唯品会规模不断扩大，如何在开发新的资源市场和维持好原有资源市场之间保持平衡？

答：一直以来，我们市场推广中都有固定比例的费用去尝试新的推广方式和新的媒体，所以我们在微博营销、微信营销都走在行业前列。对我们而言，不存在新旧资源比例调整的问题，只要是效果好的资源，我们都会加大投入，效果不好的资源，都会减少投入或者不投入。

唯品会在营销模式上加入了微信等新的元素，在当前的运营情况中产生了什么效果？目标消费人群精准度定位是否效果明显？

答：在市场推广中，我们都在不断尝试新的营销方式，微信只是我们尝试新的合作方式的一种，现在量还比较小，还很难去评估产生的效果。但是我们认为微信这种互动、精准营销形式一定有很好的效果，我们也在不断探索。

从2011年起，中国网购规模日益扩大，中国网购的消费人群结构也在发生着深刻的变化，电商行业竞争日趋激烈，唯品会在这一关键时期将面临哪些方面的战略调整以及营销策略上相比以往会有什么不同？

答：2011年，唯品会增加了3个网站的区域分站，今年和明年的战略都不会再增加新的网站，总共保持4个。

唯品会老用户的回头率超过60%，考虑到精准定位的团购频道更容易满足消费者的需求，唯品会的“闪购”频道正式更名“唯品团”，并在2012年4月正式上线，每天9点准时上新，与唯品会其他频道10点错位销售，解决用户一心不能二用、顾此失彼的烦恼，在原有闪购频道基础上提供性价比更高的单品团购商品。