房地产的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇房地产的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】房地产企业；规划设计；问题；培育

1 规划设计能力是房产企业的核心竞争力

1.1 规划设计的含义

房地产市场是一个客户需求驱动型市场，随着房地产业的蓬勃发展和人民生活水平的提高，如何满足客户个性化的需求成为房地产公司首要解决的问题。因为规划设计决定项目的定位，房产商作为一个资源整合者，要想更好的满足客户需求，提高产品品质，就必须提高其规划设计能力。所谓房地产的规划设计能力从广义上讲主要包括市场定位、需求发现、功能规划以及设计识别等四个方面的能力，目的是提高土地、资金、销售和物业管理的经营效益，创造出实现更高市场价值的房产商品。其中市场定位是指通过市场调查及研究确定目标客户，需求发现是指对目标消费群体的需求特征作出准确的界定，对其不同需求的偏好进行综合评价，然后开展满足市场需求的产品功能规划。而设计识别能力是指具体清晰地向设计单位表述规划设计要求，鉴别设计图纸是否合乎要求以及提出修改意见的能力，衍生开来还包括开发商与设计单位的沟通管理能力。

1.2 规划设计能力对开发效益起决定性作用

在当今知识经济的浪潮下，各家房产企业楼盘运作水平的较量主要还是规划设计能力的比拼。虽然规划设计相对整个房产项目来说投入成本少，时间较短，但是对整个项目的影响较大，它决定着项目的定位、品质和成本。如果在前期开发过程中定位不准确，规划设计失误，由于资金投入、物业的形成具有不可逆性，越到后期经济损失越是巨大。一般情况下规划设计阶段所需费用不到房产项目总投资的1%，但是对工程建设成本产生的影响在80%以上。规划设计也是后期良好销售业绩的基础，因为“卖点”不是在销售时形成的，而是通过规划设计来实现的。在进度控制方面，好的项目规划设计可以使施工建设顺利地得以开展，并规避或减少了施工过程中因设计不到位的变更所带来的时间延误和人力、财力的浪费；同样对于后期适时的销售和物业管理的有效介入起到了很好的促进作用，因而可以加快项目资金的周转速率。

就价值创造而言，在项目确定投资开发后的四个主要运作阶段中，即规划设计、施工建设、销售服务、物业管理，房地产新增价值主要来源于技术含量高的前期的规划设计阶段，当然后期的营销服务和物业管理也创造了一定的房地产新增价值，但这很大程度上也是前期的规划设计价值创造的延续，或者是以其新增价为基础的二次价值创造。

综上所述，规划设计能力决定着房产企业的项目开发效益，已经无可争议地成为了房地产企业的核心竞争力。

2 房地产规划设计能力现状与问题

房地产行业规模不断扩大与发展，注重规划设计已成为当今房产开发商的基本思路，许多企业甚至不惜花重金在产品规划设计上，以期利用独特高品质设计作为其在差异化竞争中重要的筹码，但这种单单依靠资金来提高设计能力的模式也存在一些问题有待改进。

2.1 产品定位与规划缺乏系统性

一方面，许多房产公司目前没有真正意义上专职产品研发机构和从业人员，一般依靠外部设计单位来进行规划设计，然而设计单位往往由于精力有限不可能专门收集全国各地各类典型的产品信息来为某一家企业系统地开展产品研发工作。另一方面，很多房产公司的产品定位决策系统不够完善，缺乏一个对产品信息进行全面整合和统一分析决策的工作流程，导致市场调查、客户定位与功能规划无法很好衔接。这些都使得信息不能深度共享与整合，最终导致公司规划设计能力的削弱。

2.2 未形成标准化的开发模式

许多公司未能像万科、中海、绿城、万达等公司一样，在理念、文化、管理和产品等方面形成真正意义上的标准化和系列化的开发模式，普遍存在着什么产品利润高就做什么产品的局面。由于不够专注，使得每个项目的规划设计工作都得从零开始，因而产品品质会相应大打折扣，最终制约了公司品牌的提升，规模的扩大。

2.3 设计识别能力欠缺

设计识别能力欠缺的现象普遍存在，如公司在委托设计时自身对产品的深度和细节挖掘不够深入，与设计单位沟通管理不到位，公司内部未建立起完善的审图制度，审图人员没有把好审图关，设计联系单管理混乱等，都会带来后期不必要的返工和成本的增加，甚至留下无法逆转的产品缺陷。

2.4 人力资源配备不足

规划设计核心竞争力中的市场定位、需求发现、功能规划以及设计识别等能力所涉及的知识与技能非常广泛，对相关专业人才的业务素质要求较高。这就要求这方面的专业人员在数量和质量上都要有一定程度的保证。许多规划设计不合理、不到位的问题都与公司这方面专业人员配备不足、业务能力有限有关。

3 房地产企业规划设计核心竞争力的培育

3.1 建立起系统的产品研发体系

通过对现阶段房地产企业的规划设计模式和先进经验理论的研究，笔者认为可通过对内建立产品规划设计研发团队，对外与实力过硬的规划设计单位建立战略合作伙伴的方式来提高规划设计能力。如图1所示，由房地产企业负责组织，把设计方作为自己的供方关系纳入自己的管理系统，并在规划设计阶段，引入潜在客户、供应商、施工监理、物业公司等供应链上各环节单位共同参与，以达到集思广益的效果。

图1产品研发体系图

万科就是一个采用这种发展体系的成功案例，万科于2000年成立了万科建筑研究中心，致力于住宅产品的研究开发工作，该公司通过整合项目上下供应链几十家核心企业，兼顾市场的需求，将自己的标准体系与合作伙伴不断磨合，最终形成了一个设计流程和跨地域设计工作的标准体系，为其成为中国房产行业的楷模奠定了基础。

3.2 走产品系列化的开发模式

以浙江绿城为例，浙江绿城在推广项目品牌及项目运作开发时有意识地进行产品克隆，其推行标准化、系列化的开发模式直接效益是用“20%的精力做80%的产品”，满足了项目保质保量的开发要求，不仅适应了公司迅速发展占领市场份额的战略，而且为公司节省下了大量时间和精力来进行新产品研发，即“80%的精力来做20%的新产品”。也正因为通过这双重的“二八定律”，绿城在快速发展的同时逐渐形成了家喻户晓的“桂花园”、“百合公寓”、“绿园”和“玫瑰园”等系列产品，这些产品都可以根据城市和区域的不同在全国有选择地进行克隆和优化。这种将经过市场检验的成熟产品作为母本，在不同的城市相近的区位进行标准化、集约化复制与推广的开发模式可以大大提升公司的规划设计能力，不仅保证了产品品质的稳定性，缩短开发项目的运作周期，更可以有效的建立和推广公司的品牌理念。

3.3 把好图纸设计与审核关

在设计识别能力提升方面，可以从制度上入手。通过业务流程指导性文件、关键节点控制文件等建立起完善的图纸设计与审核制度，以尽最大可能减少实际工作中的纰漏和疏忽。首先在建筑设计单位选择上要程序化、制度化，严格根据项目的性质和定位有方向地选择设计公司，考察和评估目标设计公司的综合实力，对其主创设计师和设计班组进行深入了解，在知己知彼的情况下，才可以进入设计委托合同阶段。其次编写设计委托书要规范化，所有设计任务均须在委托前出具书面的设计委托书，由各专业负责人起草相关专业设计要求，做到设计要求阐述明了。最后要建立起完善的审图制度，明确各部门审核人员职责，在审查过程中审核人员必须认真填写审核意见单并签字确认，形成纪要存档，做到责任明确。

3.4 从人力资源角度提升公司规划设计能力

核心竞争力培育的最大问题是知识资源的积累和管理的问题，而知识资源的载体是人才，所以规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源配置的问题。房产公司要想吸引和培养出高端人才，重中之重是要树立起其优秀的组织架构和企业文化，只有好的人才引进培养机制才能造就人才高地。另外在人力资源培训上应该注重规划设计能力等有关知识的相互渗透，规划设计所涉及的知识与技能是非常广泛的，包括经济、市场、建筑、环境、规划、成本、美学等多方面的学科，这就需要企业不同部门、不同专业和不同岗位协同参与到项目规划设计工作中去，相互渗透，互补所长，只有这样才能打造出最具价值的产品。

4 结束语

在不断变化的市场面前，任何企业不创新必然会落后，虽然创新可能带来风险，但不创新就是最大的风险。房地产公司在规划设计核心竞争力的培育上一定要有大胆创新的管理思路，只有这样才可能不断超越打造出精品，才能满足市场持续发展的需求，这是市场经济条件下房地产企业立于不败之地的生存之道。

参考文献

[1]桂夏强．房地产开发项目中的规划设计管理．工程与建设，2006年03期.

[2]林少洲．万科的规划设计观．中国房地信息，1999年08期.

[3]刘新刚．提高设计开发一体化程度，塑造高品质产品．集团经济研究，2006年17期.

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[关键词] 中小房地产企业 核心竞争力

一、企业核心竞争力

核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术产品和服务。笔者认为，核心竞争力是企业区别于他人，在行业中实现比较优势的资源、技术、文化等企业内部技能和知识的总和，是他人所无法模仿而又能给企业带来持久的竞争能量。

由核心竞争力内涵延伸出的核心竞争力理论认为，企业核心竞争力应该具有价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三个层面的含义：首先，核心竞争力理论指出企业把握的资源应当是稀缺且有价值的，占有这样资源的企业才可能具备竞争力；其次，核心竞争力理论指出企业把握和驾驭这些有价值的稀缺资源的能力必须是竞争者难以模仿复制的;最后，竞争者也不可能拥有替代资源或替代性竞争能力，从而保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

二、中小房地产企业竞争力状况分析

我们在界定中小房地产企业时，是基于中小企业概念的，因此，中小房地产企业具有其他行业里中小规模企业的一些劣势：自身实力弱、抗风险能力差，加之政府对中小企业的管理体制不健全，出台的经济政策大多向大企业倾斜，忽视对中小企业的扶持。突出表现在金融政策、产业政策、财税政策等方面明显偏颇大企业，对中小企业缺乏应有的公平原则。

房地产业作为资金密集型产业，周期长、收益慢，大型房地产企业凭借资本规模优势带来明显的规模效益，相对而言，中小房地产企业由于在最重要的土地、资金两个环节不具备竞争优势，很大程度上失去了同大型房地产企业中小房地产企业的核心竞争能力应体现在对市场的准确把握和在此基础上建立的差异化市场定位所带来的市场份额和利益空间。

房地产企业竞争要素可以简单归纳为五大资源和五大能力，即人力资源、资金资源、土地资源、公关资源、品牌资源，可行性研究能力、营销策划能力、规划设计能力、技术创新能力、组织协调能力。传统意义上，我国房地产企业的主要竞争要素为土地资源、资本规模两个方面。然而，当房地产行业走向成熟，市场环境的演变导致了竞争要素的实质也发生了变化，靠“关系”运作土地和资金的手法逐渐失灵。就目前而言，土地、资金两大关键元素固然重要，而营销、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意识到，正成为主要影响因素的竞争要素。

任何企业都不可能同时具备这些要素，在市场经济条件下，企业的行为都是理性的，企业是作为价格机制的代替机制而产生的，之所以会产生这种机制的主要原因是源于人们对更高经济利益的追求。从降低交易费用的角度来说，决定企业规模的因素主要有:第一，企业存在的临界点在于企业内部新增业务所需成本恰好等于在价格机制下增加这项业务所需成本;第二，随着企业内部要素数量的增加，管理者充分利用更高要素的能力将会递减。根据这个特征，结合上面提到的目前房地产企业核心竞争要素，可以得出一个简单的房地产企业核心竞争要素和企业规模与比较优势关系的图表：

三、中小房地产企业核心竞争力的培育

发展经济学中一个重要的概念是“适当的技术”，就是在一定发展阶段的一定成本条件下，使企业能够赢利而不是使之亏损的技术，才是比较优势得以充分发挥的技术。通过上面图表中对房地产企业规模与比较优势的简单分析，可以得出对于中小房地产企业而言，可以试图将信息和营销作为自身比较优势点，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法。

在信息网络方面，在市场日渐透明的大环境下，中小房地产企业要能够了解需求动向，准确把握市场；在营销策略方面，要结合自身可能实现的产品类型，为客户提供最多的让渡价值。因此，中小房地产企业应该在产品设计能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力这几点上下功夫。

许多中小房地产企业的失败，往往是与大的房地产企业站在同一出发点，造成正面直接对抗，最终因为实力不济而败。因此，准确的市场定位是中小房地产企业核心竞争力形成的第一步，也是关键的一步。在战略基点上，中小房地产企业要努力做市场补缺者，而不是盲目追求成为行业里的市场领导者。在开发理念上要锁定特定消费群体，项目策划上要重视目标客户的需求特征，产品质量上要注重准确细化和品质卓越，体现出“人无我有，人有我优”的差异化原则。

中小房地产企业由于实力的限制，往往无法通过多角度谋求竞争优势。为了使有限的资源得到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才等，进入最能发挥企业优势的领域，采用“小而精、小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展，从而取得竞争优势。这种集中优势资源从事专业化经营的策略可以使中小房地产企业形成自己独特的满足消费者特殊效用的技术和方法，这是构成企业核心竞争力的重要因素。

四、结论

当今房地产行业竞争趋势表明，大多数中小开发商面临着资金，土地双重压力，若未来想在房地产业站住脚跟，必须在战略上寻求更多的方法来扭转目前尴尬境地，构建和培育核心竞争力是中小房地产企业生存和获取持续竞争优势的王道。中小企业自身要高瞻远瞩，对当地市场的熟练掌握，通过加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设，形成自成体系的关系网络、市场份额和销售渠道。

参考文献:

[1][美]普拉哈拉德・哈默:公司的核心竞争力[J]．哈佛商业评论，1990

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关键词：房地产开发企业；知识资源；知识管理

中图分类号：F293.省略，并在该领域进行了有益的探索。该所所长、企业战略咨询专家王德禄在1999年出版的《知识管理―竞争力之源》一书，该书对知识管理作为企业的竞争力作了概念性的讨论。在其2003年新出版的《知识管理的IT实现―朴素的知识管理》一书中，他提出知识管理即是对日常工作中知识的管理，是对人和组织最常用知识的管理，即朴素的知识管理的概念。并探讨了知识管理系统的IT实现。

3房地产开发企业实施知识管理的可行性

3.1内部因素

在激烈竞争的市场环境下，房地产开发企业培育核心竞争力的要求。知识资本在企业中的地位上升，企业需要综合各种资源提高企业的创新能力，满足日趋变化的市场需求。提高创新能力正是需要知识管理来收集、传播和共享知识来完成的。

房地产开发模式的转变对企业的要求提高。房地产开发企业的功能和地位发生了转变。它逐渐从一个开发商向物业运营商转变，比如在房地产产业基金中，它扮演着管理者的角色;很多房地产开发企业正在往横向和纵向进行延伸，组建产业联盟。这些都要求企业有更多的市场知识和不同类型的专业知识和经营管理经验，房地产开发企业的知识结构受到了严峻的挑战。

3.2外部因素

产业分工体系的知识化。如设计企业的知识化程度越来越高，材料供应企业、施工组织企业他们的工艺复杂程度和效率都有所提高。各种信息以非常快的速度增长推动着房地产开发企业把握市场的最新发展动向，对各类知识都有收集、储存和把握。

外在环境的复杂性对房地产开发企业的知识管理能力提出了新要求。例如，房地产金融市场环境，比如汇率和利率的发展趋势等，要求房地产开发企业能正确把握和预期金融市场的发展趋势，更好地实现本行业的经营。

4知识管理在房地产企业中的建立与运作

作为一种新兴的管理思想与理念，知识管理的运作体系尚未形成统一的框架，其具体的解决办法应根据房地产企业的自身特点，综合运用各种手段来实行。

4.1建立鼓励协作与知识共享的企业文化

企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成的、并为经营管理者所倡导和全体员工所认同和恪守的共同价值观念和行为方式，是一种新型的现代管理理论。在房地产企业的各个层面、各个级别、各个部门，都可以通过知识共享而提高效率增加效益，这需要建立一种鼓励相互协作、培育知识共享的企业文化，在一开始难免有抵触情绪，因为传统的企业文化中，崇尚个人成就，漠视彼此协作，知识往往被当成与同事们比较的个人资本，为此，在实施新的知识管理措施时，不要一下子全盘否定原来的企业文化，要循序渐进地进行，要通过多种方式鼓励和吸引员工知识共享。要设立“知识管理部”，由经验丰富的专家组成，并任命知识主管，每当一项工程或分部分项工程完成后，专家引导、指导、督促施工者提交总结报告，专家要与施工者及时交流情况，共同寻找和整理对今后施工有用的经验教训。专家还要确保添加的内容具有高质量，要把新内容与旧内容有机结合起来，还要对新内容编制摘要和索引。

4.2建立知识的网络化与智能化

网络的出现改变着我们面前的世界，影响我们的生活、思维方式和价值观念，各种形式的知识在经济过程中起到关键的作用。无形资产的投资速度远远快于有形资产的投资，拥有更多知识的企业是市场中的赢家，拥有更多知识的国家有更高的产出，知识投入不仅越来越重要，而且对企业生产活动产生着广泛而深远的影响：生产效率快速增加，产品质量不断提高；产品更新换代的速度不断加快，寿命周期越来越短；生产过程节奏加快；产品中包含的物质消耗越来越少，知识含量越来越多，信息网络对人的才能和性格的培养，使人得到了较为全面的发展和提高。知识管理是把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，为了企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。

4.3创建学习型组织促进大型房地产企业知识管理

对于知识经济时代的市场竞争，并非仅仅是人才的竞争，而是像彼得・圣吉在《第五项修炼》中写到的“惟一持久的竞争优势，是具备比你的对手学习得更快的能力。”只有不断增强员工的学习力和大型建筑企业的学习力，才能形成人才脱颖而出的管理机制，创造开发人才、培育人才的良好环境，才能应对知识经济和信息化的挑战，提高大型建筑企业的抗风险能力、市场竞争力、创新能力和综合实力，才能经受住严峻考验，赢得大型建筑企业的可持续发展。

房地产企业的每次产品的制造成本、质量随时间、天气、地点改变而改变，因而造成其成本控制难以准确确定，生产质量也随时、随地而产生差别。建筑工程设计单位从事脑力劳动，每幢建筑设计都是一种新的创作，不是重复劳动，其工效决定于人的主动性和智慧。其活动过程中抽象出来的可编码知识和不可编码知识，需要树立终身学习理念，构筑终身教育体系，树立大型建筑企业与个人相协调的愿景，提升团队精神，不断增强大型建筑企业的抗风险能力和市场竞争力，创建学习型组织无疑成了一个大型建筑企业抓住历史机遇、迎接市场挑战，保持强劲发展和立于不败之地的迫切需要。

4.4清除内部知识共享障碍

探求知识是人类的一项崇高事业，正因为知识探求上的不断进步，历史才能发展到今天。知识的共享作为人类进步的巨大基石，一直为人们所提倡，但知识共享中由于各种原因常常会出现各种障碍。如，有些隐性知识不易用语言和文字描述，只可意会不可言传导致知识共享出现障碍；还有的是由于知识拥有者出于个人声望和经济利益的考虑，而对其拥有的知识采取保密措施，特别是目前随着劳资关系的变化，劳资双方的诚信度都在下降，导致拥有知识的员工为了增加就业安全而对自身拥有的特殊技能知识设置保密。这样导致知识共享出现障碍。解决的方法是，对企业员工进行业绩考核时要考虑他对知识共享方面的贡献，并将其对知识共享贡献大小作为其业绩的一项主要内容来考核，并采取适当的手段进行激励以此调动知识拥有者的积极性。

总之，知识管理理论从创立到发展时间不长，在应用的过程中可能还有不足，特别是将其应用到我国房地产企业创新发展上来，更是全新的实践。随着研究的不断深入，知识管理作用将会更大的体现。我国的房地产企业正处在发展的关键阶段，改革与发展的任务很重，通过借鉴国外的先进管理理念如知识管理会对其自身的发展有十分有益的参考价值，希望我国的房地产企业能将其与自身的实际情况相结合，不断提高效益，为我国经济和社会的发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 赵同良,李启明.知识管理在房地产开发企业中的应用分

析[J].建筑管理现代化,2004,(8).

[2] 刘俊熙.后信息管理时代:走出信息烟雾的知识管理[J].情

报杂志,2003,(1).

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【关键词】企业；房地产管理；策略

一、企业内部房地产内涵及国内现状

企业内部房地产也称公司房地产，是指为了满足企业的业务需求而租用或自身拥有的用于办公、工业、或零售类的建筑物和土地，主要用于支持企业的生产经营和持续发展。企业内部房地产分为两种：一种是只向企业经营提供场所，不需要接触顾客，但有关企业内部房地产的决策会影响到公司经营的各个方面，从而最终影响到股东价值及企业利润；另一种是要向员工和顾客提供面对面交流场所，如银行、商场、超市等，达到吸引顾客并促进营业收入。企业内部房地产是企业经营设施的一部分，同时也是当地房地产市场的一部分，与投资性房地产有本质区别。专门从事房地产开发或投资的企业，其房地产业务本身就是企业的核心产品和主营业务，不属于所提及的企业内部房地产范畴，而是属于投资性房地产范围。投资性房地产所关注的是通过对房地产所有权的买卖而获得的投资性收益。中国的大多数企业在企业内部房地产上的支出，一般视作日常的企业管理费用，很少建立企业内部房地产战略，因为大多数管理者认为，房地产领域非其主营业务，也无需分散注意力到这一层面；另一种情形则是，管理者直接单纯性地投资于房地产，想借中国房地产东风捞上一大笔，而不是把企业内部房地产看作一项战略性资产。有研究表明，企业差不多有25%～40%的财产是房地产，企业内部房地产的成本能达到营业收入的5%～8%，或者与净利润相比则可达到40%或50%以上，仅次于工资支出。制造业、物流类的企业其内部房地产占资产总额的比重相较金融服务类的要大。企业内部房地产是企业接触顾客、市场及供应商的重点，同时能影响生产效率和员工满意度，这会因其所处的场所有巨大影响，企业内部房地产这一新的管理领域，没有像人力资源、财务、营销、物流和信息系统那样受到中国企业管理者的高度重视。

二、企业内部房地产管理的发展历程

企业内部房地产管理，包括财务预算、信息化管理、选址、识别企业新的房地产需求、获取或处置企业内部房地产的活动，其目的是调整企业内部房地产，以符合企业战略获得资产增值。企业内部房地产管理包括物业管理、基础管理、资产管理和成本控制等方面，目的是为了满足作为企业最终使用者的核心业务单元的使用。为了达到股东价值或企业价值最大化的目标，企业会强调某一方面的管理，并且在四种管理观念之间形成平衡，而企业内部房地产管理观念的平衡和变化，会影响企业内部房地产管理在组织内的定位以及地位。企业内部房地产管理在美国的发展历程，经历了物业管理、混业经营、成本管理、支持管理和战略管理等五个阶段。1970年以前，属于物业管理阶段，美国企业对企业所有的房地产和设施都是以物业管理的理念来管理，企业内部房地产管理的功能就是简单地为企业经营提供服务场所。从1970年到1985年，属于混业经营阶段，许多美国企业的地产部门是作为独立的运营中心，通常是投资于非主营业务的美国房地产市场而获利；同时，也作为职能部门向公司提供经营所需的办公和生产场所，但与房地产投资相比其重要性是次之的。从1985年到1995年，属于成本管理阶段，美国企业经历了一场重大的组织重构，不具战略优先权且与核心竞争力不相关的部门被剥离、出售甚至关闭，导致对企业内部房地产下降了需求，而工业房地产市场及写字楼市场供大于求的市场状况使得美国企业掀起了一场降低成本的运动，这一阶段，企业内部房地产管理以成本和效率为导向，以职能部门的角色因素贡献利润。从1995年到21世纪最初几年，属于支持管理阶段，企业内部房地产管理聚焦到了工作环境对生产率的贡献，以及把部分企业内部房地产管理外包给专业服务商，以配合公司业务转移或扩张对房地产的需求。21世纪，进入战略管理阶段，企业内部房地产管理以对企业战略的价值贡献为导向，从成本中心转向利润贡献源之一，寻求作为企业联结员工、顾客和供应商的重要关节，通过企业内部房地产分战略来获取竞争优势。

三、企业内部房地产管理为企业带来的优势作用

（1）留住人才，吸引人才。对于快速扩张的企业，让员工在一个能产生高效率的工作环境中工作是极其重要的，优越的工作环境有利于公司创造良好的业绩。企业内部房地产管理既要要保持灵活性以配合企业进入新的市场，而且因为处于竞争极度激烈的市场中需要大量能担重任的人才，因此，企业的房地产战略可以整合到企业人力资源战略中，以留住并吸引人才，以及提高劳动生产率。（2）提高顾客满意度和忠诚度，传递营销信息，促进销售。企业内部房地产是非常重要的顾客接触点，对于服务顾客、提高顾客满意度和顾客忠诚度、构建品牌，具有极其重要的作用。尤其对于超市、宾馆、银行、酒店等服务型和零售型企业来说，通过企业内部房地产管理构筑高效的分销渠道可以产生竞争优势，而且基于顾客价值而选择设计的企业内部房地产有助于可以起到广告的作用，吸引顾客的注意，起到提升顾客体验并促进销售的作用。（3）降低企业内部房地产的使用成本。要想取得成本最小化，必须根据产品生命周期或市场生命周期以及房地产市场的各种条件，在租赁或购买之间做出正确抉择，而且，还要注意企业内部房地产服务的有效性，即要平衡相关几个方面的关系。（4）有助于增加股东价值。企业内部房地产并非仅是需要财务人员使出浑身解数控制成本，有效的企业内部房地产战略会放大营销投入的效果，降低劳动力成本或提升员工的劳动生产率和忠诚度，减少企业扩张所受到的约束，更好地向顾客传递产品或服务，以及从企业内部房地产自身的升值而使企业获利，继而使股东价值得到升值；从另一个角度而言，证券市场对一个企业进行评估，公司总部的位置等信息也是一个重要依据，所以说在一定程度上也影响到企业的再融资能力和市场价值。（5）提高企业核心竞争力。企业内部房地产战略在很大程度上直接影响到企业核心竞争力的开发、完善和发挥，企业内部房地产决定了企业与资源和市场的接近程度，而企业资源的投入使其核心竞争力得以有效实现，企业的市场业绩是企业核心竞争力的具体表现。有些企业在发展阶段会明显感受到，其实现企业目标的能力受到了极大的约束阻碍和束缚，因为稀缺的资源和人才已被其他企业在快速扩张中抢得先机继而占有。（6）促进企业业务流程的再造。波特认为认识价值链是获得竞争优势的关键，而需要注意的是，企业内部房地产是企业业务流程发生的场所，是价值链的物质载体，必然会影响到企业经营的效率。（7）构建企业价值和企业文化，激励组织创新和组织学习。企业内部房地产的位置以及其内部的空间布置，可以反映出一个企业的文化，因为工作地点和工作环境会极大的影响到管理者、员工和顾客的行为，因此企业内部房地产战略最终会转化为构建和加强企业文化的决策。同时，工作环境设计的优越与否，也会通过影响人的行为来影响企业员工的创新能力和意愿，还会成为促进或抑制员工工作和学习的重要因素，这对于知识型的企业尤其显得特别重要。

四、企业内部房地产管理部门设置策略

当企业的发展是跨区域或跨国型，其物业多而种类不同时，没有专业的企业内部房地产部门进行管理是不利于公司发展的。房地产管理部门将整个企业的企业内部房地产管理职能集中到一起，可以为每一项企业内部房地产购买提供专家支持以更好地配合企业扩张或收缩，可以有效地利用信息并分摊收集房地产信息的成本，可以在谈判中获得优势，还可以在房地产管理上获得范围经济。企业内部房地产管理部门可以采取以下的策略：（1）建立企业内部房地产信息系统。要想制定正确的企业内部房地产战略，必须要有全面而准确的企业内部房地产信息。企业必须全面掌握这样一些数据：在什么位置拥有多少房地产，这些房地产如何在使用，有多少员工在使用，占用的成本比例如何等等。如果企业要重新选址，就可以利用企业内部房地产信息系统迅速做出最佳的决策。（2）与房地产服务供应商结成战略联盟。部分企业内部房地产管理职能的外包目前是一个大的趋势。仲量联行、戴德梁行等国际化的专业房地产服务供应商拥有高覆盖率的分支机构和大量的房地产专家，可以向企业提供精确动态的房地产信息，高效率地配合企业的扩张或市场进入。但有一点值得注意，在企业扩张前期就把企业内部房地产业务外包，对于泄露企业战略意图给竞争对手是有较高风险的，而且在整个外包的过程中，要保证企业内部房地产的供应商能理解并认同企业的使命、目标和战略，以保证高效率的同时有效性。因此，供应商与企业不同层次的交流是很有必要的。（3）企业内部房地产管理必须符合企业战略。例如，肯德基根据其发展战略，负责对各地区的新店进行精心选址，然后再授权经营。虽然世界各国的市场都是在不断地变化，虽然各个国家的市场环境都存在这样或那样的差别，但是肯德基通过统一的企业内部房地产战略，协同其它营销策略，形成了其自身的核心竞争力。（4）力求达到企业内部各部门协调统一。企业内部房地产的决策，往往会关联到人力资源、生产、营销和财务等等，因此企业内部房地产管理者要起到整合平衡各方面利益的作用。纵观国外企业的企业内部房地产管理实践，企业内部房地产管理地位不会突然飙升，即最初阶段的企业内部房地产管理者与企业总经理之间一般会间隔三层以上的管理层级。企业内部房地产管理者一般是没有权力要求企业其他部门来按照他的指示进行行动的，由此可见，企业内部房地产战略的执行需要得到企业高层管理者的支持与参与，也可以将企业内部房地产管理流程整合到财务管理制度中去，从而确立企业内部房地产管理部门的合理地位。同时，在企业内部房地产管理实践中出现的一种方法也是可以借鉴的，即把企业内部房地产部门作为一个利润实体，其他部门每年向其支付固定的费用。结果是其他部门为了节约成本，会主动将企业内部房地产部门纳入每一项企业内部房地产交易，但需要解决的是如何考核企业内部房地产部门的绩效，并保证其服务的质量。（5）形成合理的的企业内部房地产决策流程。尽管大多数房地产决策一般是由专家根据经验进行决策，但是一个可靠的企业内部房地产管理应该是有合理流程导向的，必须以流程的形式将企业内部房地产决策进行制度化，并且这一流程应该是长期稳定的，可以不断重复地使用，即使是不同的人只要原则性地正确坚持遵循这一流程也应该做出相同的决策。当然，再好的流程也需要根据外界环境的变化而不断地加以完善，才不至于有失偏颇。

参 考 文 献

[1]刘洪玉，谷海山．我国保险企业企业内部房地产管理现状及建议[J]．保险研究．2005（11）

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关键词： 房地产 营销经济发展 政府控制 市场

一、房地产市场营销概念

房地产市场营销是市场营销的一个重要分支，房地产市场营销和其他市场营销一样，也是由个人和集体组成的一系列活动。房地产市场营销和其他的市场营销一样，也是为了满足广大消费者的需求。差别是房地产营销是提供住宅、办公楼、商场楼宇等，建筑物来满足消费者生活的需求，与其他的交换对象相比，房地产市场营销的客体是为了房地产实物为依托，因此房地产市场营销既有其特点，同时市场营销的一般原理在房地产领域也有很好的作用。

现代的市场营销已经由商品交换发展到以交换为目的的各种商业活动，其中也包括企业生产和经营的各个环节。市场营销已经成为一门独立的学科，并且在经济发的国家,在20世纪50年代就已经成熟，只是在我国发展起步比较晚。

二、房地产市场的特征

由于房地产市场营销是面向房地产市场的一种商务活动，因此必须充分的认识房地产市场的特点，以便更有效的管理和组织市场营销活动。

1.市场交易

房地产在交易过程中的不可转移性，由于房地产是市场交易的依附物，交易的对象可以是房地产相应的产权，也可以是部分产权，不同的权益形成市场上的不同性质的交易行为。

2.房地产市场的区域化

由于房地产行业的特殊性，房地产消费和生产同消费者的需求有直接关系，这一特征要求房地产市场营销中的各项活动内容均可以以房地产所在地市场需求为主，并对市场进行目标定位和销售定位。正是由于房地产的不可移动性，使得房地产市场竞争并不是这么明显，这也是照成房地产房价高涨的一个原因，地段的不可代替性。

三、房地产市场营销的内容

现代房地产市场营销已不是单纯的推销，现在房地产的开发是为了满足特定人群的需求，房地产在开发前就进行市场调查，在了解广大消费者的需求以后在去开发，为后期的销售做好了市场调查。

1.房地产市场分析

市场需求分析，主要是做市场调查和预测，并了解房地产发展的趋势和前景，能把握好商机，综合考虑房地产受那些条件的影响，房地产是一种固定资产，受外界条件的影响严重，环境也是房地产开发商重点考虑的问题。

2.房地产投资的经营管理目标

房地产商在投资前，要明确选择什么样的顾客群，任何企业不可能面向所有的人群，在就是要考虑这些群体的需求，对户型、对价格、对面积、对配套设施等，在进行上述的决策前，必须明确目标，我要为那类型的人群开发房子，房地产开发的定位是什么，在这个范围内。有没有比较强的竞争对手，如何尽量的选择竞争力不是很强的对手，如何在竞争中得胜。

3.项目的决策

项目决策是指在项目开发以前，必须明确目的，选择地段的原因和面对的需求群体。项目一旦决定就要分一下进步进行，首先，是确定和开发满足市场的需求，适当的产品和适当的人群相配，当目标市场选择以后，就必须设计和开发建设可以满足适合顾客群体的相应的服务设施。其次，价格策略根据不同的人群，去定制产品价格，同时也要相应国家规定去控制房地产价格。最后，房地产销售途径的选择，房地产开发商，自行的选择和委托中介机构进行房地产租售各地特点，更要进一步结合项目情况决定经营方式。

4.促销政策

正确的选择促销手段，例如房地产广告、房地产交易会等，通过宣传来提高知名度，吸引客源，促进房地产交易的成功。在提供好售前服务的同时也要照顾好售后服务，例如物业管理，真正的让现代房屋销售购买者放心。

三、传统销售理论在房地产销售中的运用

房地产是我国国民经济的经济支柱，它的发展直接关系到房地产经济发展的高低水平，房地产业应与国民经济增长速度保持一直，过度的发展很容易形成经济泡沫，房地产作为经济链条中的先导产业，对刺激经济的复苏起着积极带动的作用。当经济增长过快，房地产也就成为首先要被节制，所以在特定情况下，房地产要想顺利近入市场就要制定相应的营销策略。

1.合作营销

每个地区的开发商，他们之间都有相应的联系，当然营销也不例外。例如广州南湖地区环境优美，但交通不便，于是该地段的几家开发商以每年30万元的代价，共同引进一条公交线路，以带动该地段的商品房销售。又如合生创展集团刚进入广州房地产市场时，与有名的珠江实业公司合作，待时机成熟后，才推出自己的品牌，顺利地实施了品牌营销战略。

在市场经济大潮中，开发商为了追求更大的利润，有时会采取一些非理性的方式，当相互之间的竞争无利润可言时，他们就又开始相互恶意竞争，开放商之间的合作是建立在利益的基础上，他们之间是联盟也是短暂的，会随着合作销售告一段落。在今后房地产市场竞争中，会有各种新的合作营销形式出现。这将有利于市场的稳定，有利于维护开发商和消费者的利益，使产业结构趋向合理，使资源得到合理配置。

2.竞争营销

开发商是否能在市场竞争激烈的今天在市场上站稳脚跟，除了要正确的把握市场需求以外，还要认真的分析对手的需求，吸取别人的优点，优化自己的缺点，加强企业自己的竞争力最为重要，如何才能提高自身的竞争力，开发商除了要正确的把握市场需求，还有分析市场，不断的提高自身的市场竞争力，避免市场被其他竞争者占领。

竞争包括很多方面，恶意竞争凭借一些不正当的手段进行的竞争，所谓核心竞争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会的能力，是能借助最终产品为特定的顾客利益作出重大贡献的，不易为竞争对手所模仿的能力。在房地产市场上，开发商的竞争力是企业生存与发展的关键因素。没有竞争根本不能成就一个企业，优势企业的核心竞争力非常突出，它源自企业以往成功的开发经验和雄厚实力，表现在驾驶市场和有效控制项目营销进度的能力上。锦城花园的成功就是开发商核心竞争力取胜的一个明证。中国海外集团有限公司在北京、上海的开发经验，在对广州的市场需求状况和同区域、同质素的竞争物业进行分析后，开发出了具有优良综合素质的锦城花园。在销售的过程中开发商并没有用什么特别的手段，但每次开盘全部热销，这就是品牌效益。

3.个性营销

所谓个性营销，就要有自己企业的特色，这种特色有不可复制性，现代企业的营销理念主要从消费者角度考虑，现代营销观念不仅强调顾客导向，同时还强调企业要善于扬长避短，生产和提供顾客需求的、比竞争者更优的、又是自己擅长的产品。为此，开发商要从两个方面入手，一、细分市场，对消费群体进行深入了解，了解市场需求，尤其是市场上还未满足的需求或未被认识到的消费群体；二、在对市场进行调查的前提下，做更细致的了解，正所谓“知已知彼、百战百胜”，认识差别优势，即企业要善于实事求是地、客观地评价自己和竞争者的各种能力，从而根本的认识自己相对优势和相对劣势，以便更好的了解市场营销组合，迎合市场生产出具有自己特色的产品，树立企业独特的市场形象。这种营销观念可称为差异化营销或特色营销。

开发商考虑到房地产产品自身的特点和个性，从其各种功能出发，开发出独具一格的产品，从而实施特色营销。①经济功能。人们对房地产的需求分为消费和投资两大类。开发商根据房地产的经济功能，经常采用各种含有保值、增值方案的营销策略，例如上海虹叶花苑，首期预售价比同地段房价低1300元／平方米，以巨大的升值空间吸引了大批客源。②社会功能。建筑物是以人为本的，现代住宅小区应充分提供给居住者交流、沟通的机会。保利丰花园针对都市老龄化的趋势，设立了老年人的会所“松鹤会”，还拿出50万元设立助老基金，发扬了中华民族敬老爱老的传统美德，取得了良好的社会效益。③健康功能。随着人们生活水平的提高和财富的积累，都市人日益渴望拥有健康的身体。全国首个“阳光健身工程”广州奥林匹克花园是一个运动型、健身型的生活小区，其提出的口号“运动就在家门口”得到了市场的热烈响应，以致在认购期就人有排队购买。④生态功能。生态人居空间离不开良好的环境和防台污染的措施。深房深圳公司开发的怡乐花园定位为“高尚园林式生态住宅区”，这种绿色环保型住宅的出现受到了世人瞩目。除了产品特色之外，开发商还应以独特而优越的品牌、质量、技术、营销网络等有别于竞争对手，从而在竞争中占有优势。

篇6

1引言

2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举己经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业,房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务,涉及面广,操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。

2房地产企业战略成本管理与竞争力

    2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展

企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。

房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、上地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。

房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之

2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径

图 1整合战略图

战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。

战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物,就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：

企业拟采取的战略——战略成本预测——战略成本决策——战略成本计划——战略成本控制——战略成本管理评价。

随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润髙低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本,如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、贏得竞争优势的一个重要工具。

2.3最优成本竞争战略的研究

在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略,而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。

现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现,而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。

在充分竞争的市场条件下，只有能够获得闻差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”一差异化与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格(如图1所示\

3国内房地产企业现行成本管理体系分析

核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。

以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项目设计、策划阶段,推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索,不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系,如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost,WLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。

国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上,在房地产开发实践中开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业 股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系方面都走出了重要一步。

图2 万科地产的房地产成本管理

 　4房地产成本全面控制管理体系

随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本一用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险,从而实现预期利润。

决定房地产价格的依据有两个,一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究,特别是高差异与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，实施房地产开发成本进行全面控制管理（Total Cost Management-TCM）与传统的“单项成本管理措施一成本总额一销售价格”相反，TCM强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。

图3 TCM的运作模式

4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理

从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料,把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数,才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。

4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理

从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据,对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%。以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。

5结束语

篇7

关键词：房地产开发；成本管理；问题

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

在现阶段，我国的房地产业之间有着激烈的竞争，同时国家也出台了用一系列相关的政策来对房地产业进行调整，这样房地产业面临的竞争就更大了。所以，房地产业就需要改变管理方法，尤其是要做好对成本的管理，在管理中获取经济效益。但是在实际中，房地产开发企业的成本管理却在成本管理上还存在着薄弱的地方，对成本的预测与决策也缺乏一定的连贯性与制度性，制定的成本计划具有盲目性。因此，房地产企业就需要针对成本管理中的问题和主要内容进行分析，并作出有效的对策。

一、房地产企业成本的构成

房地产企业成本包括开发成本和期间成本，开发成本又分为土地成本、前期成本和工程成本。一般说来，土地成本、前期成本、建安成本等均可以归入不变开发成本，这些成本在一个项目中是相对固定且可以预测的，并且一旦发生就固定不变。土地成本一般在招拍挂中确定，一旦拍到用地，它的成本就确定了。在不考虑政策变化情况下，前期成本也将确定，其包括设计费用、勘察费、前期准备费、报建规费等。在不考虑建筑材料上涨的因素下，工程成本在产品定位确定、建筑类型确定的情况下就可以做出比较精确的预测，相对稳定。期间成本则主要是管理成本、营销成本和融资成本，一般随着项目开发周期长短、政策影响和银行贷款利息而定，这种成本还是与项目的进展密切相关，不断变动，难以准确预测。

二、房地产成本管理存在的问题

在社会经济的不断发展下，房地产企业已经逐渐发展到了如今非常大的规模了，同时伴随的还有房地产企业之间的激烈竞争关系，所以一个房地产企业要想在这种激烈的竞争形势下继续发展，就必须要提升自己的企业经济效益。而要提升企业的经济效益，就必须要企业的成本管理工作做好，企业成本的管理问题将会严重的影响到一个企业的发展，如今我国的房地产企业在成本管理工作中存在的主要问题是以下这几个方面：

1、管理能力低，管理办法陈旧。如今我国的大多数的房地产企业在成本管理工作中，所使用方法仍然是一种传统的管理方法，也就是企业的管理部门对企业的项目给出预算报告以及对成本的相关核算工作等所以这种成本核算方法根本达不到对工程项目成本的控制与改善的效果。

2、房地产企业未在全项目周期发展过程中，给予成本管理以足够的重视。房地产的项目开展过程中，整个过程周期从项目的投资决策开始，一直到项目的拆除结束都需要成本管理理念参与其中，因为项目中的每一步工作都需要资金的支持，涉及到企业的资金管理工作，因此企业的成本管理自然是其中的重点，在这样的一种情况下，的成本管理工作就显得的非常重要。但是如今的房地产企业对这一点的重视性却不是很大，而是将主要的注意力放在了项目的设计阶段，对项目的成本管理相关的阶段却没有很看重，其实企业的成本管理工作才是整个项目的基本工作，要想让整个项目达到利益的最大化，就需要将企业的成本进行严格的控制。、

3、成本管理组织架构层次不高，缺少有效的上下传导机制。房地产企业的管控模式因战略定位、企业文化、发展阶段、企业规模等因素而不同， 其成本管理组织架构在不同企业或相同企业不同发展阶段也有所区别。 目前，房地产企业普遍以追求利润最大化为目标，忽视主导产业发展和实现资本增值的双重目标，项目管理过程中也没有建立一个强有力的成本管理管理组织架构，项目成本管理机构设置往往流于形式。 决策层、管理层、项目作业层之间缺少有效沟通，造成事前成本管理薄弱、成本目标缺乏科学性和严肃性，项目作业成本不受控，由于成本信息传递渠道不畅导致成本管理偏离了顶层设计方向。

三、加强房地产企业项目成本管理的对策

针对房地产企业在成本管理中出现的问题，就必须要找出良好的应对措施，不然就无法将企业的经济效益以及企业的市场核心竞争力提升上去，在这样的一种情况下，就必须要建立起一个完善的成本管理体系，全面与系统的对整个企业的成本进行监督与管理，而具体的应对措施，可以从以下这几个方面开始做起：

（一）增强成本管理意识，建立全面系统化的科学管理体制

在房地产的成本管理工作中，应该将如今先进科学管理知识应用进来，要形成一个全面系统化的科学管理体制。要想将房地产的成本管理工作做好，就需要从整个企业的全局性整体角度出发，在具体的管理工作中，面对不同项目之间不一样的成本，应该将使用各种相应的管理方法。房地产的成本管理应该根据市场的变化以及提升企业的经济效益为目标，最终达到加强企业核心竞争力的目的。在计算企业成本的时候，需要将企业的各种开销成本计算进去，包括各种物质与非物质的成本，这样才能够将企业成本管理的更加完善。

（二）做好决策阶段的成本管理工作，落实成本管理

在决策阶段就要做好好市场调查与投资评估的工作，同时针对项目的成本预测与可行性研究工作也要做到位。由于房地产开发项目工程庞大，涉及到的内容也很多，因此就要从一开始就做好相应的成本管理工作，在项目设立与决策阶段，需要做好投资估算的工作。另外，房地产开发投资的周期比较长，在施工中也涉及到很多不确定性因素，这样就会由于时间和形式的变化而给房地产开发增加不确定因素，因而后期的资金投入也会面临着问题，这些都会增加投资的风险。所以在这个时期做好对市场调查与投资评估的工作，才能为房地产企业后期的造价管理打下基础，促进房地产企业的开发项目在各环节都可以有核算的数据依据基础。

（三）土地取得成本的管理

作为资源的土地是房地产开发企业赖以生存和追求经济效益的核心利益所在， 加强土地成本的控制和管理旨在降低土地资源的取得成本， 充分发挥和挖掘土地资源的最大价值，在增加其性价比的同时，为企业创造更大的财富。在该环节，可控费用包括：土地使用权转让费、拆迁安置费、提前搬家奖励费、菜地建设基金等。 不可控费用包括：失业生活补助费、社保费、土地使用权工本费和契税等。 在控制和管理好可控成本的同时， 控制土地资源取得成本是重中之重，而其关键在于如何降低资金成本，如果能够延期付款或分期付款则是最佳决策。

（四）设计阶段成本管理

设计阶段成本管理是关键，应做好以下几个方面工作：一是优选设计单位。房地产企业应积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，并组织有关专家进行综合评比，这样就能既选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局上的开拓创新。二是推行限额设计，建立健全设计经济责任制，严控设计变更。三是产品销售靓点设计。对于能提升产品品质和业主关注度高的园林景观、外立面、门窗等进行重点设计和选型。

（五）招标投标阶段成本管理

一是编制项目实施合约规划。合理安排工程建设计划，并按该计划编制合约规划，确定项目目标成本，并进行目标分解，在各单项目标成本限额下进行招标，合理有效控制成本。二是项目招标中的成本管理。工程招投标包括施工和设备、材料采购招标两个方面，通过招标方式择优选取承包单位，这对项目投资以及质量的控制等方面都有至关重要的作用。三是做好合同签订工作。房地产企业应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及的费用处理问题都应有明确的约定。此外，应争取履约担保或保证金等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高成本管理效果。

（六）施工阶段的成本管理

在房地产施工阶段的成本控制中，首先需要加强对材料成本的预测，在施工时根据实际情况来编制材料的成本计划，并明确地规定企业的材料成本管理的目标。在施工实际使用材料时还要做到尽量节约，做好对原材料的记录工作，并加强对其的管理。另外，企业还要规定相应的奖惩机制以及对浪费材料现象的整治，保证管理材料成本的科学性与可行性。最后，在施工选用材料时要做好把关工作，还要注意对材料储备的管理，完善采购材料采购成本的管理体系。

（七）交付阶段的成本控制

在房地产交付阶段的成本控制中，要想使得成本管理的工作得到落实，就需要建立起完善的监管机制，把整个项目中对成本的控制制度落实到位，并且建立起完善的绩效考核制度。房地产企业在建立起绩效考核机制之后还需要派设专人来进行管理，并且把考核的结果公布出来，让每一个员工都可以认识到自身的缺点与不足，在工作中就可以有改进方向了。这样把企业的成本控制工作分别落实到每一位员工身上，才能真正地开展企业的成本管理工作，同时也通过这种制度来提高工作的效率，而绩效考核还可以对员工的成本管理工作有一定的激励作用，有利于房地产开发项目成本管理工作的落实。

结语

如今的房地产企业之间的竞争以及越来越激烈了，要想让企业仍然健康稳定的发展下去。就必须要从战略的高度和管理层重视的角度，实施成本管理，降低企业成本，提升企业价值，使企业高效地完成自己的经营目标。

参考文献：

[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化,2014,01:325.

篇8

关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02

一、企业经营是多元化还是专业化

从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。

企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。

但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。

国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。

很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。

当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。

从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。

在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。

二、万科的发展之路

1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。

1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。

经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。

1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。

1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。

1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整――由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。

1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。

1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。

2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张――仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。

目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。

三、万科的发展对中小企业的启示

万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。

1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。

事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。

房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。

在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。

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关键词:城市价值;房地产价值;城市经济;城市文化

中图分类号:F293.3 文献标识码:A

随着全球化的日益深入,我们进入一个充满竞争的新纪元。新世纪竞争的一个重要方面就是不同城市之间的竞争。然而,城市竞争力一个内在的决定因素就是这个城市固有的价值。城市是房地产活动的场所与载体。不同城市的价值与城市房地产的价值有着密切的关系,认清两者的关系,有助于我们在城市发展过程中规划统筹,合理地开发和指导房地产活动的进行,从而达到顺应市场规律因地制宜、增强城市房地产开发的活力和进而增强城市竞争力的目标。

在以往的研究中多把城市价值和房地产价值两者分而述之。对城市价值的探讨往往以城市竞争力为题来进行多因素的分析,而房地产价值分析则往往从传统的价值规律进行论述。也有学者对城市价值对房价的显性变化进行了实证研究,但仅仅从量上论证不足以揭示城市价值与房地产价值之间的内在联系。笔者认为,城市固有的内在价值与不同城市的房地产价值,两者具有独立性,但同时也有不可割裂的关系。城市价值本身就是城市所具有的资源和影响力的综合评估,为微观主体的房地产开发活动提供了隐性的竞争力,理所当然是主体和载体的关系。

一、城市价值和房地产价值概念界定

城市的发展目标是多元的,包括经济、社会、文化和政治等多方面的目标;反之,城市的价值同样也是由城市的经济、政治、文化、历史、地理等多方面因素所决定的。因此,城市价值可以描述为:根据一个城市的环境和区位优势,聚集利用和优化配置更多的资源,为所在地区和人们创造更多的经济价值和社会文化价值等的能力。

同样,我们也可以把房地产价值描述为:房地产产品在市场竞争中所表现出的一种外在的市场力量,通过对人的消费和生活品质追求的导向获取利润所表现出来的能力。房地产包括房产和地产两个部分。所以,房地产价值也由这两个部分的价值构成。具体的房地产价值我们可以分解为不变资本价值和可变资本价值。

二、城市价值与房地产价值的关系

(一)城市价值是房地产价值的外生影响因素。当今的城市是一个非常复杂的开放的系统,而房地产正是城市系统中一个重要的有机组成部分。在城市内部,房地产行业与城市的关系是个体与环境的关系,环境因主体而存,主体因环境而变。城市价值是房地产价值的决定性因素,是促进房地产价值提高的根本保障。房地产价值的确立和提高依赖于城市价值的各构成因素的大力支持,没有这些因素的促进,房地产价值就难以实现和提高。所以,城市价值是房地产价值的外生影响因素。

1、城市经济对房地产价值的影响。城市经济是城市价值的决定性因素,是城市作为一个系统运作和发展的基础。一个城市的经济基础直接决定了该城市的购买力水平、资源配置和利用水平、配套设施情况等。经济全球化来临,商业化成为城市发展的一个时代主题,我们可以从现实中的例子可以看出,经济越是发达的地区和城市,商业化越是发达和成熟。经济基础为商业的繁荣提供了保障。一方面城市的工业化使人们日益富裕,从而使人们的购买力不断提高,同时在生活品质的追求上也不断提升;另一方面城市经济不断发展的要求使得城市自身在硬件设施和软件配套上也在进行不断的更新和发展。作为商品,房地产在经济发达的城市已经被赋予了更大的价值。首先,经济发达城市中的地产价值和生产房地产过程中消耗的可变成本皆提高,这两种价值正是房地产价值的重要组成部分;其次,城市的资源是房地产运作的基础,原材料的供应情况、技术资源供应情况、人力资源供应情况与基础设施情况都影响房地产的开发和运作效率,所以经济基础直接决定房地产价值的产生和循环;最后,我们知道市场化的程度和经济的发达程度有很大的关系,在市场经济下的中国,发达的城市就是一个开放的城市,市场化的程度和对外交流的能力对房地产市场意识和市场能力起到间接催化作用,使得房地产业不断在市场竞争中提升品质,传递价值。所以,城市的经济状况不但是一个城市价值的决定性因素,同样也是城市房地产价值大小的决定性因素。

2、城市文化对房地产价值的影响。毫无疑问,城市文化是一个城市最重要的无形资产。城市文化作为一种价值概念,是城市具有的城市特点和文化模式,是物质与精神的结晶,代表着先进文化的发展方向。同时,城市文化作为社会文化的写照,反映着它所处的时代、社会、经济、科学技术、生活方式、人际关系、哲学观点等等。城市文化是个复杂的、多层次的体系,包含着自然环境、历史积淀、人文景观、风俗习惯、、方言等文化特色。当今社会的城市竞争已从单纯的经济竞争转向包括城市文化在内的复合竞争,人们更多地从文化、景观、生态等角度认识城市、评判城市。城市要提高其竞争力,关键在于形成自己的文化特征与文化个性,唯有发挥文化的独特影响力,才能树立鲜明的城市形象,提高城市的知名度。城市文化是怎样提升城市价值的呢?首先,文化为城市发展提供内在动力。城市文化为城市的建设和发展提供强大的精神动力,起着统率和导向的作用;其次,城市文化成为城市的重要经济增长点。文化与经济的相互促进、融合已成为当今世界的个新特点、新趋势。城市文化不仅是种精神活动,它本身也能创造巨大的经济效益和财富,促进经济的发展;第三,文化能够塑造城市形象,提升城市品位,是城市面貌与内在精神的有机统一,历史文化与现实文化的统一;第四,城市文化是城市发展水平的重要标志。

根据以上分析,可以得出:城市文化对房地产有着比较深刻的影响。首先,人们对城市生活的追求本质上是对城市文化的追求,人们生活品质的提高,最基本就是“衣食住行”等基本生活要素的提高,优秀的城市文化在积攒城市人气、提升生活品质的同时,也提升了房地产等基本生活要素潜在的价值;其次,城市文化影响着房地产产品存在的特点,城市文化作为一个物质和精神有机统一体,房地产本身就是城市文化的表现和组成部分,城市文化中包含的价值成分其中一部分就已经在精神气质层面向房地产产品实现了价值转移;最后,人们对城市文化的其他组成部分的追求,比如自然景观、人文环境、历史积淀等的追求,间接地带动了房地产的发展。

3、城市的其他要素对房地产价值的影响。城市的其他要素是指除城市的经济、文化以外包括政治、地理、科学技术等一些其他基本要素。这些要素也是城市存在和发展的血液和灵魂,是城市实力的重要内容,对城市价值与房地产价值的形成有着重要的影响。一个地区或城市的政治制度和政治氛围对其竞争力有着决定性的意义。中国经历了很多不同制度的更替,通过历史和市场的检验,从结果上我们可以看出,先进的政治制度是包容的、开放的、具有活力的。这种积极政治氛围下的结果是,科技发展,经济文化繁荣;最直接的表现就是城市越来越具有吸引力,房地产价值也随着城市的发展逐渐提升。地理要素也影响和制约着城市的发展。一个城市的地理优势通常可以表现在是具有战略地位或者交通便捷,那么这个城市的经济、政治、文化通常都比较发达,房地产价值也相应的较高。中国沿海、沿江等地区和城市的房地产业往往比内陆的一些地区和城市的房地产业具有更高价值就可以证明这一点。

城市的政治、经济、文化各要素本身就是一个整体,相互依存相互影响,共同影响城市的发展和体现城市的价值。综合起来:房地产作为一种商品本身具有一定的价值,但从根本上讲,城市价值是房地产价值的外生影响因素,城市的价值决定着房地产价值。(图1)

(二)房地产价值是城市价值的内生影响因素。城市与房地产是整体与个体、载体与主体的关系,两者是有机统一的,我们不能把两者分开来讨论。城市价值决定着房地产价值,房地产价值同样也影响着城市价值。在影响和制约城市发展的过程中,房地产的发展处于基础性的位置。房地产是大众生活和生存最基本的保障,房地产从其自然属性和社会属性两个方面影响着城市影响力和竞争力。房地产是国民经济的基础性行业之一,作为一种商品,其生产出来后就具有一定的价值,是城市价值的重要组成部分,这就是其自然属性的重要表现形式。房地产的社会属性对城市价值的影响或许远远高于其自然属性。首先,城市社会的和谐稳定问题是城市问题的重中之重,而城市的和谐稳定关键是要保证城市居民的基本生活要求,住房的要求和住房的品质无疑就是城市居民的基本生活保障。其次,房地产本身就包含很多独有的文化,是城市文化的重要组成部分。房地产文化中蕴含的建筑之美、科学技术、自然和文化景观、风俗习惯等,无不是映射出城市文化的特点,同时也体现出城市的价值。最后,房地产是一个城市的通俗名片,在城市化的进程中越来越多的人们进入了城市,而人们在对城市的选择过程中,最初的选择也是基于生活品质提高的要求,最直观的评判就是从城市房地产的评价开始的。(图2)

三、建议与启示

本文论证表明:城市价值决定房地产价值。政府应该明确地进行城市定位,在城市发展战略的指导下,提升经济实力,大力发展城市社会和文化建设,改善城市的环境,提升城市公共服务水平,以增大城市的内在价值,在此基础上对城市形象进行塑造和推广。另外,政府应该以可持续发展的眼光,规划统筹,合理地开发和指导房地产活动的进行,使城市价值和房地产价值相统一,顺应市场规律和价值规律,从而打造出城市和房地产的综合竞争力与核心竞争力。房地产价值反作用于城市价值,房地产价值是城市价值的重要组成部分。所以,房地产开发也应该用可持续的眼光,合理指导,优化配置资源,使房地产产品在使用功能和文化内涵上与城市相统一并有所提高,最终达到提升城市形象和城市价值的目的。

(作者单位:1.重庆大学建设管理与房地产学院;2.中建六局四公司)

主要参考文献:

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关键词：体验营销 房地产市场 企业竞争力

随着政府对房地产市场的调控，致使中国地产市场出现了低迷的现象，许多城市的房价出现了下降的趋势。中国房地产市场出现颓势，造成开发商大量房产积压，为了快速回笼资金、降低风险，开发商更加注重房地产营销的问题。然而，在房地产调控之前，开发商所使用的营销手段已经无法应对现在房地产低迷的局势。为了保持公司持续发展、增强市场竞争力，开发商必须对房地产营销方式进行改革。房体验营作为一种适应当前房地产业发展的营销方式，逐步受到了房地产开发商的重视。

经济的发展提升了消费者的需求水平，房地产曾经仅仅作为一个休息和睡觉的场所满足人们的基本生活需求，但是现在消费者对房地产提出了更高的需求，消费者更多的把购房作为一种提升精神品质生活、社会地位的象征。传统房地产之间的营销竞争方式已经使不同房地产开发商之间的产品严重同质化，特色不明显。基于房地产的特殊性，体验营销能够有效的防止产品同质化，通过体验给消费者留下美好的体验印象，提升公司的竞争力。因此，笔者认为体验营销将是开发商营销方式改革的大方向。应用体验营销已经成为我国房地产业的重要课题。

一、房地产体验营销存在的问题

现在的人们对体验营销的概念没有一个系统性理论阐述的认识：体验营销的概念是什么；感受现代房地产消费及购房者的行为特点；什么样的方法应该被制定来满足这种需求呢？业内许多营销人士由于不能对体验营销的精髓及消费者行为的变化都没有明确了解，因为体验营销师根据一些个人体会和实践去理解，所以会在体验营销上，产生错误的判断，以及实际出现一些问题。

为了要对房地产进行体验营销的研究，从而来脱离不太复杂的金钱竞争、促销和炒作的行为。同时可以促进产业发展，提供一些经验和指导。

二、房地产项目体验营销的实施保障措施

1、注重创新

创新是从本质上执行体验营销的有效措施，在有力的创新意识下，可以明确界定体验营销的定义，针对企业真实情况和目标客户群体的基本特征策划出符合实际的营销体验方式。这样就避免了目前广泛存在的简单模仿、一味跟风的现状，从根本上提升了企业的价值，赢得了品牌效应。作为房地产营销的方式之一，体验营销就是一种创新。随着各个房地产环节的发展体验也在不断完善，在房地产业的整体价值获取中占据了很大的部分。正是看到了这样的一种效应，现在房地产市场中也有较大一部分地产商不惜重金，拨付了很大部分的资金和人力物力从事相关研究，希望可以通过创新，达到自己的地产梦。然而在执行的过程中，他们更重视的是与竞争对手的比较，更多的强调自身与对方所拥有的对比，无形中就很大程度上忽视了真实客户的需求。

2、从客户的有效需求出发

中国房地产市场正位于成熟的层次，客户的整体住房需要从小康需求向宜居型过渡。小区的自然环境和人文环境、小区的物业、开发商的品牌效应等等已经成为客户更在意的追求。对于很多消费者来说，买房不仅是为了简单层次的居住，而是已经提升到了精神层次的享受。房地产商要注重针对潜在的客户进行准确定位，再对目标客户进行细化、区别对待，找出不同类型客户的接触点，根据不同客户的购买行为及心理需求，再进行以客户为核心的、从其有效需求出发的盈利模式。

3、建立意向客户营销体验分类档案

对潜在的客户进行准确定位、细化区分之后，要对意向客户进行有效的档案式管理，进一步对客户进行分析、分类，根据不同细分的客户群进行档案的建立。若顾客对售楼处较关注，就要创造能让顾客到来后得到除产品外更多价值的场景，此为产品附加值，即为一种让顾客体验除购房处还可有其他先手的新工艺制作方法，提前体会新的生活乐趣。在这个建立的过程中，要注重员工同客户的交流方式，包括语言、表情等，以达到档案建立的真实性。

4、规范员工与客户交流

在确定了与目标客户的接触切入点之后，要统一规范员工与客户的交流，并对其进行有效管理。客户的喜好是与其受教育程度、生长氛围、心理特征密切相关的，只有适宜有效的交流才能充分清楚从而分析客户的潜在需求。员工要在深入了解客户潜在需求之后才能进行有意义的交流，这样才能让客户进行符合实际的体验活动，从而让体验营销真正做到从客户的利益出发。

5、注重细节，创建核心竞争力

房地产企业在把握整体的同时更要注重细节的把控，所谓的细节对于每一位客户来说都是不可小觑的。例如，就小区的设计来说，小区内部配套，示范区，样板间等细节方面的精心布置上下工夫，只需高热度主题活动，提供人性化服务，为最终形成企业品牌体验对客户群体实行网络媒体体验，给人们以产品方面或无形方面留下独特印象，此时企业所形成的竞争力将是无法超越的。

6、媒介宣传过程中要注重体验元素的挖掘

房地产进行体验营销过程中，信息的传播是非常重要的。当今社会，消费者生活在信息大爆炸的时代，每天会有成千上万的房地产信息通过网络、电视、报纸、邮件等形式的信息。因此房地产企业，在体验营销宣传中要加强对房地产业体验因素，通过一个美好的场景来吸引消费者，进而对产品进行介绍。鲜明的主题是消费者在体验营销中的重点。因此房地产开发商将房地产从产品的命名到设计装潢都要与产品定位的消费者群体相适合。

参考文献：