制造企业的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇制造企业的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

乐视把其创造的盈利模式称为“硬件+软件”的模式，具体讲就是“硬件+内容+应用+服务+广告”。乐视的逻辑征服了不少人，尤其那些对互联网思维心向往之的年轻一代；即使对于已经习惯传统盈利模式的彩电企业，也具有相当大诱惑力。比如TCL，就明确表示将彻底摒弃传统盈利模式，未来五年要实现“产品与服务的收入贡献各占50%”。在同样的逻辑影响之下，包括长虹、海信等彩电企业纷纷宣布已“成功转型成为互联网企业”。

互联网企业引导舆论的能力令人叹服。即使新盈利模式看起来更像新亏损模式，仍然赢得了无数赞誉。

一个盈利算不上好甚至有点坏的企业，却因为创造了一个盈利模式而赢得尊重，真是闻所未闻。于是问题来了：既然新盈利模式那么好，为什么乐视致新反而亏损得一塌糊涂？为什么在乐视眼里“死都不知道怎么死的”彩电企业，反而实现了不错的盈利？

2014财年，创维数码实现净利17.66亿港元（折合人民币约14.15亿元），海信电器实现净利润14.0亿元人民币，虽然与海尔、美的、格力白电巨头相比，这个业绩不算很漂亮，但毕竟是正盈利，而且这个盈利是由纯粹的硬件实现的，这就难得了。

至于乐视，为什么一个好端端的盈利模式，被硬生生地做成了“亏损模式”？有人说，是因为智能电视用户基数太低，导致“内容收费”模式短期难以奏效。还有人说，内容缺乏差异性，难以吸引更多消费者为内容买单。

用户基数高、服务内容丰富就能实现更好的盈利吗？答案是：未必。苹果被称为“全世界最伟大的”科技公司，但是止于目前，内容与服务给企业带来的利润，仍然不足全部盈利的15%。换言之，即使像苹果这样的互联网企业，仍然以硬件盈利为主。

如今，一个观点受到追捧，“未来硬件制造商都是给互联网企业打工的”，“硬件将很快进入免费送时代”。在德国默克尔政府力推工业4.0，美国奥巴马政府“重振美国制造”背景之下，这样的声音听起来那么刺耳。我只能说，在新盈利模式实为新亏损模式的今天，“硬件为软件打工”观点的提出，既是对中国制造的羞辱，也是对制造企业的误导。

硬件的价值可以独立存在，而软件的价值必须依附于硬件。以汽车为例，即使未来的汽车再怎么聪明，人们购买的仍然是汽车这个硬件本身。好比电商再发展，也不可能完全取代实体店，因为电商无法给消费者提供“优衣库试衣间”。

既然如此，为什么在中国市场硬件越来越受到轻蔑？

必须承认，这和互联网企业有相当大的干系。互联网企业对新盈利模式无底线的吹捧，很大程度上误导了公众的价值判断。

可以预见的是，从硬件为主的盈利模式过渡到软件为主的盈利模式，将需要较长的过程。软件盈利模式刚刚粉墨登场，就试图把硬件掀翻在地显然不自量力。我更倾向认为，在未来较长一段时间内，软件只能屈居盈利配角位置，硬件仍将是利润的主力，苹果已经用事实证明这一点。这实际上意味着，彩电企业要想实现持续的盈利，必须把重点放在硬件建设上，不应对内容、服务、广告寄托不现实的期待。

乐视超级电视陷入亏损，根结在于其过度轻视硬件价值，不愿意在硬件上实质性投入，导致硬件无法给企业带来利润，这是其盈利模式带来的必然结果。把乐视电视和制造企业的产品放在一起对比，你一眼就能看出哪个是乐视的，哪个是彩电企业的，差别非常明显。乐视的优势是是什么？是善于描绘一个“悬在空中的美好未来”，即讲故事。

事实上，即使在内容层面，乐视优势也不明显。传统彩电企业整合了多家内容，而乐视只有它自己的内容。

为什么乐视电视卖得那么便宜、宣传力度那么大，销量仍然只有主流彩电企业销量的1/8―1/10？我相信大多数人此时已经有了答案。

有人说，没有强大的内容支持，苹果手机将无法实现巨大的销售与盈利。没错，但你不可以因此而得出“苹果的盈利主要是内容带来的”结论。实际上，苹果的设计理念是，用软件为硬件销售提供支撑。

篇2

关键词：移动电子商务；类型；盈利模式；服务

移动电子商务指的是智能手机、移动电脑、iPad等移动通讯手段与无线网络相结合，所构成的一个统一地商业服务平台。与传统电子商务相比，移动电子商务有着即时性、交互性、快捷性、灵敏性等方面的优点。受众利用这一平台可以不限时间与地点的接受和传递商业信息，并且无需承担高额的支付担保费用，进而有力的推动了商业的交流与繁荣。

一、移动电子商务盈利模式分类

（一）产品交易型盈利

产品交易盈利类型下各类商业主体依靠现实产品交易来进行盈利，典型的体现在制造业和零售业之中。制造企业依托互联网商业平台，把供应商、客户与合作同伙三者有机联系起来，缩短产品交易的周期和优化产品交易环节，进而实现整体利润的增长；网络零售商是供货企业的下一级，赚取交易中间环节费用，淘宝、京东等网站中的各级商就靠这种模式盈利。

（二）服务型盈利

服务型盈利类型下服务商通过为客户提供个性化的服务而收取费用。这种服务不同于现实的商品交易，客户对所购买服务的认可度与忠诚度对服务商利润的扩展有着直接的影响。如果服务商为客户提供的服务能较大化的转化为商业价值，那么这种服务的价值相应较大。这种盈利类型下的服务商常选择与运营商进行合作，依靠收取服务费、广告费、会员费等获得经济效益，现今的各大网站与网络销售平台大多靠此种方式盈利。

（三）信息交互型盈利

商业主体通过信息之间的交互在客户与供货商之间搭建了一条沟通的桥梁，如果双方都感觉这一商业主体有存在的必要与价值，那么商业主体就会在交易过程中抽取相应的缴费中介费或佣金等。这一类型下的盈利价值实现一方面要靠平衡交易双方之间的经济冲突，另一方面要尽可能的扩展服务范围，如淘宝网中的数据魔方业务通过为客户提供有价值的信息而进行盈利。

二、常见的移动电子商务盈利模式

（一）广告盈利模式

网络广告是移动电子商务中较为常见的一种盈利模式，它具有盈利速度快、盈利集中和盈利效果突出的特点。网络广告依托于灵活而方便的移动电子商务平台，为客户大面积的发放广告，并借此来收取一定的广告投放费用。其具体投放费用依据客户的投放要求和投放时间而定，与传统广告投放方式不同的是，电子商务广告可以依靠受众的自我传播来实现广告推广，进而同等条件下能够大大节省广告的投放成本。如微信平台一方面免费为受众提供交流服务，另一方面又在平台中投放个性化的广告，实现了较大的盈利增长。目前，各大网络企业都在积极的开展网络广告业务，其中做的最好的要数“百度推广”。百度企业利用其覆盖范围广的强大优势，开设了搜索引擎排名竞价的业务。一些无力承担高额电视广告费用的企业纷纷选择与百度合作，在网页中推广企业产品，继而也实现了双方利益的共赢。

（二）网上商城盈利模式

网上商城盈利模式指的是商业主体通过建立网络平台推广产品，并借此来实现商业利益价值的一种方式。常见的网上商城盈利模式有两种类型：一是实体企业建立交易网站，实现网络营销。如中国移动官网中提供的有电子杂志订阅服务、集团业务服务、彩铃和彩信下载服务、网游虚拟装备交易等；二是商家建立交易网站。阿里巴巴是最早在中国开设网络营销的企业，目前阿里巴巴旗下有诸多销售网站，范围几乎涵盖了各类商品，经过多年的经营，阿里巴巴建立了全球最大的采购交易平台，实现了企业经营业绩的几何式增长。

（三）集体议价盈利模式

集体议价方式把分散的消费者聚合起来，形成了一种类似于团购的大订单，一方面消费者通过强大的聚合力享受到了“量大从优”的实惠，而另一方面商家则通过“薄利多销”的方式实现了利润的增长，这种方式符合了交易双方的共同利益，具有较大的发展空间，如目前很多商家纷纷在网络平台中开设团购网或同城购物网是这种盈利模式的典型体现。

（四）网上拍卖盈利模式

网上拍卖盈利模式指的是中间商在网络平台中建立一个自由交易的平台，买卖双方遵循自愿的原则在网上交易，商家为其提供担保，并以此来收取部分担保费服务费用的一种方式。如淘宝网站中有二手车竞拍平台，消费者可以在固定时间和固定范围内进行自主叫价，最终出价最高者享有交易权利。

三、结语

移动电子商务的成功离不开各参与主体之间的通力合作，以及为受众提供个性化的服务。移动电子商务大范围推广的环境下，谁利用了最佳的商务盈利模式，就意味着比同类商业主体拥有了更多的竞争机会。为此，各参与主体要积极探索移动电子商务盈利新模式，实现利益增长与电子商务发展的双赢。

参考文献：

[1]龚秀芳.移动电子商务的现状和发展前景分析[J].电子商务.2013（11）：06-09

[2]陈志刚，陈健.浅析移动电子商务产业链的整合[J].湖北工业大学学报.2013（3）：41-44

作者简介：

张琳 ，性别：女 ，籍贯（精确到市）：江苏省连云港市 ，出生年月：1983年7月，工作单位（或学校）：苏州大学东吴商学院，单位（或学校）邮编：215021，单位（或学校）所在城市：江苏省苏州市 ，职务职称和学历：讲师 硕士 ，研究方向： 电子商务。

基金项目：江苏省2012年哲学社会科学

篇3

中国家电制造企业推行专卖店最早开始于上世纪九十年代的彩电行业，那时并不成功，随即沉寂了下去。在家电流通领域变革的今天，专卖店重新站在了风口浪尖上。大批的中国家电制造企业开始掀起了专卖店的建设浪潮，如早期的格力、华帝、海尔，近些年的TCL、美的、长虹、志高等，以至于专卖店已经成为全行业最热闹的话题。

专卖店确有很大成功的可能。格力主要依靠专卖店系统雄踞中国空调业，华帝依靠专卖店系统从一个名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌。这一切都使得家电制造企业纷纷效仿。然而，成功绝非偶然。大部分企业看到了是成功的经验，却没有看到成功背后深刻的原因。那么，专卖店成功的核心要点在哪里？

实际上，专卖店系统成功的案例都有以下三个特征：

第一点，模式上要确保各个专卖店本身具备盈利能力。目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。专卖店都是自负盈亏的责任主体。因此，这些专卖店都有较高的盈利要求，这是保障其生存、发展的必要条件。因此，如何保证专卖店的盈利模式，这是家电制造企业所要关注的第一个关键问题。那些成功的专卖店无一例外都是专卖店盈利能力强、店主赚钱的店。而失败的专卖店的一个重要原因也就是不赚钱，店主退出。例如，华帝专卖店早期采取区域制度，对专卖店所在区域实行市场保护，确保专卖店经营不受冲击，同时通过提供有竞争力的差异化产品、合适的价格，确保高于一般终端的利润空间。同时派驻业务员协助专卖店调整产品销售结构，合理安排库存，极大提高了专卖店的盈利能力，从而使得专卖店经营者较高的热情和忠诚度，整个专卖店体系非常稳固。

第二点，厂家对专卖店体系的管控要到位，有能力规范市场。厂家对专卖店体系掌控力的强弱也是决定专卖店能否盈利的关键因素。从已有的专卖店案例来看，厂家大都对专卖店管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利实现自己的意图，渠道的发展有序健康。例如，格力对市场的管控严格在业内都非常有名。格力通过其非常有效的厂商联营体—－合资公司牢固掌控了市场，有效解决了渠道冲突、经销商之间的利益纠葛，同时配以严格的市场秩序管理制度，对窜货、乱价等行为严格管理，最大程度上保护了区域市场的专卖店，使专卖店能在一个健康有序的市场环境中经营。这使得专卖店盈利能够保障，专卖店积极性非常高。

第三点，厂家对专卖店体系的支持要持续有效。目前专卖店一般都是通过发展中小经销商、改造中小家电终端而来的。对专卖店本身来说，自己不具备很强的市场经营、企业管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依赖于厂家的“外部输血”。而事实也证明，厂家对专卖店体系的规划、支持是专卖店能否长久发展、持续盈利的根本条件。从已有的专卖店案例看，很多失败的案例就是因为厂家重开店、轻管店。只要店开了，进货了打款了，就不管了。而成功的案例则大部分都是厂家不断协助专卖店调整经营思路、拓展经营领域、增强专卖店实力的。例如，美的专卖店从最初就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，逐步对专卖店进行思想改造、能力的提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店，使得专卖店得到了美的强大的“管理输出”，不仅从能力上得到了提升，而且在不断的沟通、培训中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了厂商关系，从根本上形成了厂商密切协助的专卖店体系。

然而，家电制造企业运作专卖店远未达到成熟的阶段，而是处于探索的初级阶段。虽然家电制造企业开设的专卖店有很多成功的案例，但也有很多失误，甚至失败。纵观这些失败的案例，大概看来有以下几种教训值得注意：

第一种，对市场层级选择不当。中国家电市场目前分层比较明显，大体可以分为一二级市场、三四级市场。一二级市场是直辖市、省会城市以及大部分地级市。这些市场可以称之为“终端型市场”，其特征是消费者非常理性、成熟，同时家电连锁卖场、超市占据了主导地位，传统渠道销售很少。三四级市场是县（县级市）、乡镇、某些欠发达地级市。这些市场可以称之为“渠道型市场”。其特征是消费者不太理性、成熟，同时传统渠道占据主导地位，新兴的家电连锁卖场、超市销售很少。专卖店模式目前在三四级市场是完全可以行之有效的，但在一二级市场，则需要条件，大品牌在某些条件下开店可以成功，对于多数的中小企业来说这无异于以卵击石。家电的专卖店在一二级市场一般是一种补充类型，家电连锁卖场的地位是不可动摇的。然而，有些厂家一开始却没有有效规划市场，在很多一二级市场开设了专卖店，结果这些专卖店生存很艰难。例如，格力专卖店以前在一二级市场的很多专卖店，直接面临连锁卖场的激烈竞争，且不论与连锁卖场的关系怎么处理，就是高昂的竞争成本也是无法承受的。

第二种，专卖店产品线不长，产品组合无法保证持续盈利。专卖店盈利能力的高低是判断一个专卖店体系是否稳固的一个关键指标。实际上，专卖店开业不红火的情况比较少见，一般一个新店开业，通过开业庆典、促销等活动都可以拉动销量，都会赚个“开门红”。然而，大部分专卖店的红火也就到此为止了。原因何在？专卖店产品线太窄、组合不合理。专卖店的产品组合能力高低直接影响着专卖店的盈利能力。同样的产品，有些厂家的产品线不够长，就几款好产品，无法形成利润产品、走量产品、战斗产品这样最基本的产品金字塔组合，无法盈利。一些厂家的产品线不够宽，大部分只生产单一产品或几种产品，导致专卖店产品单一，在日益激烈的竞争面前，其持续获利能力很不乐观。例如，格力专卖店原来就只销售格力空调，后来加入了小家电产品。然而，小家电很难盈利，仍是空调绝对主导，长此以往，盈利能力很不容乐观。

篇4

关键词：内容分析；客户价值；产品开发；制造企业；感知差异

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）04-0048-05

Abstract： This paper developed a quantitative research on constitution and assessment of customer value by using content analysis method. The priority， concept of the influence factors of customer value， and perception gap between the firm and customer were analyzed based on the documents of indepth interview. The influence factors， coupled with their relative priorities and definitions were found and result shows that the gap existed in term of profitability， configuration， purchase cost， intelligent management， etc.

Key words： content analysis； customer value； product development； manufacturing industry； perception gap；

制造企业一直致力将客户的价值诉求与自身产品创新高效整合，但客户对产品技术等知识的不了解，同时企业也缺乏客户需求挖掘的有效工具[1]，造成双方在产品价值定义、评估等关键环节存在感知差异[2]。如何准确感知客户价值和需求并无偏的导入产品创新是学术和企业研究的重要问题。有学者提出基于价值传递和实现导向的战略能够有效提升企业绩效[3]，还有学者进一步指出企业需要聚焦客户工作过程中各类价值的诉求而非单纯的功能需求[4]。已有研究聚焦在客户价值的分类和特性分析，对具有企业实践意义的价值点研究仍处起步阶段。

传统客户研究方法如问卷等的适应范围和效果都存在局限，而内容分析（Content Analysis，简称CA）是一种基于定性研究的量化分析方法，能够把语言等定性资料转换为定量的统计量，将素材从使用情景中抽离从而开展有效推断[5]。国外CA研究涵盖组织行为、社会学、战略管理等领域[6]，国内研究也涉及管理科学、电子商务等。已有研究主要集中在：（1）CA特点和方法的理论探讨；（2）编码信效度方法指标的研究；（3）以文献为对象进行问题特征、趋势的分析等。研究方法多手动编码，少量计算机编码，数据处理能力有限。研究内容和方法的局限制约了CA的应用，而以企业问题为背景的实证研究则更少有涉及。

本文借助CA方法和扎根理论，在装备制造业本文隐去具体产品以装备制造产品统称，“产品”涵盖实体产品及服务，如特指实体产品则会单独说明。 中进行客户价值的影响因素和企业-客户的价值感知差异研究，致力于帮助企业解决最急迫的3个问题：（1）哪些产品价值是客户关注的？（2）其中哪些价值相比其他对客户更重要？（3）企业对客户需求的感知是否有偏差？有哪些偏差？本文是内容分析方法在中文实证研究中的尝试，目的是通过客户价值研究为企业产品创新和营销策略制定提供支持，并探索CA编码在中文中的应用。

1文献综述

Ulwick认为准确识别客户需求，明确产品各属性对客户价值的影响程度有助于提升客户满意和企业绩效，Woodruff进一步强调客户价值的判定应基于客户角度而非企业的感知。因此研究影响客户价值感知的因素内涵和重要性优先序，进而分析企业-客户价值感知差异对企业运作管理具有重要意义。本文选择影响客户购买决策的因素作为价值度量指标，主要原因是：（1）客户价值和需求概念过于宏观且难以被具体化描述，聚焦购买决策更有利于研究的开展和深入；（2）理性人假设下的购买决策是客户选择最高价值方案的过程，因此有助于探讨价值体系的构成和评估机制。

本文的客户价值研究借助了CA方法的特点，挖掘被访者对问题的认知，而非访谈者所理解的被访者的认知来保证研究的客观性。CA方法具有系统、客观性和定量等特征，其基本假设是：（1）对特定资料进行内容分析能挖掘对象对事物的认知状况；（2）在被访者潜意识中感知的重要内容具有较高的重复频率[6，7]。而学者也通常将频率作为CA的重要指标。

在研究过程上本文使用广泛应用的Weber步骤为基础展开编码分析[8]，如图1所示。受限于语义智能技术传统编码消耗的时间和成本远超研究者的承受范围，引入计算机辅助（CATA）成为必然。但由于缺乏中文语义数据库和算法，在面对同义和多义词时若编码不加区分必然导致信效度降低。本文采取“CATA+人工”（步骤3和6）编码方式，克服中文语义分析中可能出现的编码偏差和信效度问题。

2数据收集及编码

2.1访谈设计及质量控制

本文采用深度访谈收集购买决策影响因素信息，经过预调研修正后的问题有：（1）您购买产品时最关心什么因素？（2）您提到的XX因素具体是什么？（3）除了刚提到的因素，还有哪些也很重要？其中XX是被访者在问题1中提及的因素，问题2是要被访者对其进行详细说明。鉴于客户语言通常是定性、模糊的，本文设置两层问题：问题1和3询问影响因素；问题2借助客户语言定义因素的概念内涵，解决企业-客户价值感知偏差问题。CA关注资料传递的信息而非传递或接受者理解的信息[7]，因此访谈用录音记录并由专人逐字还原成原文文档，再交分析员交叉校对确保录音和文档一致。

2.2样本收集

对全国行业内173名客户进行访谈，平均时间20～30分钟。访谈人员都进行过访谈培训和预访谈并遵循访谈提纲和规则。编码前基于Yin的建议剔除不合格的文档（如内容缺失，意外中断等），最终保留文档166份，统计信息如表1。

2.3.2编码分类表及编码规则

本文是从购买决策影响因素入手的客户价值探索性研究，需要从访谈原文中按编码规则生成初始编码表。基于Holdford的编码人员选择及编码分类表创建要求，选择3名管理专业博士分别阅读1/3文档（随机选择，互不重复）。按客户语言独立建立初始编码分类表[8]，涵盖：（1）因素名称；（2）描述因素的同义词集合；（3）客户的因素概念定义。“同义词集合”指问题2中客户对因素的解释说明用语。3人的编码表随后合并成初始编码分类表及编码规则，如表2所示。对初始表中的矛盾部分3人遵守编码要求参照原文核实后形成统一意见[7]。完成分类表和规则后1周再次重复以上步骤，生成新的初始编码分类表并将两者比对分析以确保CA研究信度。表2初始编码分类表关键因素同义词集合因素概念定义可靠性可靠性，故障率，返修率等对产品运行状态平稳、可靠的描述，包括产品整体及部件人机工程人因，人机，人性化等对操作界面友好性、功能布局及操作使用人性化的描述服务期限服务期，保修期，三包等对产品承诺服务质保期及相应服务条款的描述产品更新更新，升级，换代等对产品升级换代速度及新产品频率的描述注：篇幅限制仅显示部分因素内容

2.3.3测试编码分类表和规则

随机选择50%的文档用于初始编码分类表及规则测试。本文在步骤3和6设置了“CATA+人工”判定环节，首先由软件按关键词自动检索编码，再由2位编码人员独立按编码规则逐一判定软件编码结果。若合适（Y）则继续，若不合适（N）则依编码规则调整编码点分类，若不属于已有分类则归入“其他”类。为保证判定准确而非断章取义，设置显示编码前后各5个字便于语义判定。编码人员选择熟悉计算机操作且未参与本文研究工作的研究生，均接受过软件和编码规则培训。

2.3.4样本编码信效度

Harwood和Kolbe都指出CA在编码各环节可能产生影响信效度的误差，但目前对编码信效度的验证尚未形成标准流程，本文采用较为严格的检验过程以确保研究的有效性。

本文采取保证效度的措施包括：（1）预访谈培训访谈人员并改进访谈提纲；（2）无提示访谈原则，避免引入个人观点；（3）随机访谈对象选择及大样本；（4）访谈录音原文整理及校对；（5）基于Weber步骤并加入人工校对；（6）编码人员选择为研究相关人员回避原则，确保编码客观性；（7）建立CA资料库，记录研究过程及步骤，便于研究者重复或展开深入研究。以上都是为保证研究资料如实反应客户价值信息，编码过程客观准确，最大限度提高效度水平。

3结果分析

3.1因素重要性及感知差异

本文将频率和人数作为编码结果而非单独某项指标[9]。在表3中不难发现因素提及频率和人数的差异，如“服务态度”仅3人5次，“客户培训”仅1人1次等，而“盈利能力”144人704次，“运营成本”116人417次等。按频率排序可对客户感知的因素重要性形成直观印象，前10位因素累计频率达总量82%，平均91.8人（占55.30%），其排序也呈现出较为清晰的逻辑。

因素优先序揭示了客户的价值诉求，体现了因素在客户价值评价体系中的权重。总体来说与收益相关因素排名较前，如“盈利能力、盈利方式”等，分列1、4位。这是由客户以赚取利润为目的将产品用作生产工具投入再生产的行业特性所决定的。与之相关的因素，如成本类“运营成本、购买成本”分列3、6位。而产品功能相关的如“产品配置、可靠性、制造质量”等，整体略低于收益类却高于服务因素，如“服务及时、服务期限、服务态度”等。

而在因素概念内涵和企业对客户价值感知差异上本文也进行了深入探讨。首先，企业所识别的因素不全面，对“盈利能力、盈利方式”等因素认识不清晰。正如企业高管企业或行业人员谈话源自对多个企业高层及行业资深人员的访谈。 说到：“客户关注的是产品价格，实际售价。价格合适了什么都可以”。企业聚焦客户功能需求而忽略了客户对赚钱能力和“盈利方式”中服务解决方案的诉求。基于编码中因素定义，客户感知的 “盈利方式”指对生产方式、收入模式和来源等的描述，即如何参与生产活动并赚取利润，强调获益模式多样性，如产能外包、增值服务、生产模式多样等。客户关注收益但并不限定收益方式，而这正是专注产品功能需求的企业所忽略的重要客户价值。

其次，企业感知的因素内涵存在偏差，如“产品配置，购买成本，智能管理，金融服务”等因素。企业认为“产品配置” 是“主要是核心部件型号和牌子，品牌客户满意，配置就不是问题”，而客户的感知还包括“符合个性化需求的产品功能部件的选择方案”。客户需要企业提供满足其个性化生产的产品配置方案，即较高工作柔性的生产解决方案，而不仅是可选的部件规格、型号清单。

企业认为“购买成本”是“就是产品价格，就是客户到手，算完折扣和优惠的价格”，而客户感知是“交易首次付款时必须支出费用（如售价、保险、税费等），特指客户必须的成本支出而不包括可选增值服务的价格”。客户关注首笔支付总费用，而售价对客户的重要性并未达到企业感知的高度。因此企业的营销策略应尽量降低和分散首次支付金额，灵活支付时间和方式，将可选增值服务包与产品分开宣传以降低客户的价格敏感度。

“智能管理”基于企业角度是产品自动化程度，如自动故障诊断、预警等，而客户更倾向对多台设备所组成产品线的管理，即以生产线为单位的智能管理服务。客户关注智能服务解决方案，而非单个智能装备。此外，装备制造产品通常成本高，回收周期长，企业认为的“金融服务”即贷款和分期还款服务等。客户更关注其灵活性（如融资租赁等），希望与企业通过金融杠杆在产品开发、收益分享等领域实现紧密合作，降低客户的运营风险。目前企业认知仅涉及客户价值诉求的表层，对更深的价值内涵尚未涉及，无论从感知内容还是深度相比客户要求都存在较大差距。

通过分析发现服务类（如配件保障、服务及时等）排序在收益类（如盈利能力等）和功能属性类因素（如产品配置、制造质量等）之后，表面看服务重要性下降，但深入研究因素的概念不难发现：（1）表3中服务因素多属传统售后范围，客户很容易将其归为保健因素而非关键影响因素；（2）在各类如“盈利方式、智能管理”等因素中呈现多个种类的增值服务需求。因此客户对服务的需求并非下降而是嵌入到产品平台和生命周期的各个环节。因篇幅限制不能列举因素的排序及认知的差异分析，随后将引入行业专家进行分析。

3.2编码结果深度挖掘

本文引入6名行业资深研发、销售人员，将影响因素基于企业产品创新需求的角度重新划分。本步骤在软件中借助节点合并功能实现人数和频率的动态更新。重新分类后的影响因素合并成10类客户价值点，按频率总量排序，如表4所示。

表4内容分析编码结果分析表排序价值点影响因素人数频率1盈利模式盈利能力，盈利方式1529582产品功能产品配置，加工能力，产品更新，产品适用1336863产品质量可靠性，制造质量，维护性，耐久性，稳定性1316644成本支出运营成本，购买成本1336015产品可用性操作舒适，智能管理，人机工程761866售后服务配件保障，服务及时，服务期限，服务态度，客户培训521237金融服务金融服务471098产品外观产品外观45829品牌影响力品牌，口碑387210商务政策商务政策48表4中价值点是更具宏观意义的客户价值诉求，对企业实践更具操作性。“盈利模式”作为重要性最高的价值点揭示了客户对产品价值创造能力的关注，远超“产品功能”和“产品质量”。制造企业亟需转变思路，打破产品导向思维，以客户需求实现为导向将产品作为客户价值的实现平台展开产品创新[4]。在降低客户“成本支出”和提高“产品质量”、“产品可用性”基础上聚焦客户价值增值模式转型。企业对客户价值的理解不能局限于产品和售后服务等方面，要将产品运营过程涉及的诸多问题，如收入来源、费用结算、智能管理、产能外包、金融衍生等都纳入研究范畴，扩展客户价值研究的范围和深度。企业可以借助CA编码中影响因素概念定义及对应关键词来深入分析客户价值，实现产品创新与客户需求的匹配。

4结论

本文对客户价值体系和企业-客户价值感知差异进行了研究，同时也探讨了内容分析在实证研究中的实践方法步骤。研究挖掘的客户价值影响因素涵盖盈利、成本、功能、服务等各方面，因素优先序则为企业揭示了各因素在客户价值体系中的权重。而感知差异分析则证实当前企业更多聚焦于产品功能和物理属性，忽略了制造服务化背景下的潜在客户盈利模式转型和增值服务需求。制造企业需要依据研究结果校正感知偏差，并针对性建立高效的客户价值监控体系，及时更新对客户价值的研究结果以便指导产品创新和制定营销战略。

参考文献：

[1]Ulwick A W. Turn Customer Input into Innovation[J]. Harvard Business Review， 2002，80（1）：91-97.

[2]Parasuraman A， Zeithaml V A， Berry L L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research[J]. The Journal of Marketing， 1985， 49（4）： 41-50.

[3]冯泰文，孙林岩，何哲，等. 制造与服务的融合：服务型制造[J]. 科学学研究， 2009， 27（6）： 837-845.

[4]Bettencourt L A， Ulwick A W. The Customer-centered Innovation Map[J]. Harvard Business Review， 2008， 86（5）： 109.

[5]Harwood T G， Garry T. An Overview of Content Analysis[J]. The Marketing Review， 2003， 3（4）： 479-498.

[6]Holdford D. Content Analysis Methods for Conducting Research in Social and Administrative Pharmacy[J]. Research in Social and Administrative Pharmacy， 2008， 4（2）： 173-181.

[7]Neuendorf K A. The Content Analysis Guidebook[M]. SAGE Publications， 2002.

篇5

融入世界经济是装备制造业生存发展的必由之路

上海电气集团总公司是我国的一个大型的装备制造企业（以下简称上海电气）。所谓装备制造业是指重大的先进的基础机械，制造装备的装备；重要的机械、电子基础件；国民经济各部门（包括农业、能源、交通、原材料、医疗卫生、环保等）、科学技术、军工生产所需的重大成套技术装备。上海电气的产品涵盖了装备制造业的大部分产品。

上海电气2009年工业销售收入898亿元人民币。在经济全球化的大背景下，资源配置的全球化以及产业国际化已是必然的趋势。上海电气继成功收购日本秋山国际株式会社、德国沃伦贝格机械公司、日本株式会社池贝后又于2010年成功收购了美国高斯国际有限公司。利用国际分工，扩大优势产品生产，缩小劣势产品生产，并出口优势产品从国外换回本国居于劣势的产品。引进先进的科学技术和设备，以提高企业的生产力水平，加快经济发展，使上海电气的产业结构逐步协调和完善。在这种背景下，上海电气的进出口贸易有了突飞猛进的发展，不仅体现在数量上增长，在质量上也有明显的提高。上海电气通过进出口贸易，促使整个企业经济协调发展。随着企业外向度的不断提高，上海电气进出口额从改革开放初期的6800万美元发展到2009年的28.39亿美元，其中出口19.19亿美元，进口9.2亿美元。从而使进出口贸易成为上海电气快速发展的重要环节。

进出口贸易是装备制造业的产业升级的重要途径

进出口贸易是商品、服务和生产要素的国际转移。是各国之间分工的表现形式，反映了世界各国在经济上的相互共存。

进出口贸易通过发挥比较优势，优化资源配置，使企业获得最大程度的发展。通过引进国外先进技术和设备，增强了装备制造业国际的竞争力。随着企业比较优势的变动，产业结构也不断趋于优化。同时，通过出口导向战略，依托产品出口层次的递进，实现装备制造业的产业升级。经过改革开放20多年的发展，上海电气一些企业的产品已经具备了相当高的技术和质量水平，这与上海电气进出口贸易的发展是密切相关的。

上海电气的发电设备不仅在国内发电设备市场处于领先地位，而且经过多年的努力，在国际市场上也有了可喜进展。上海电气拥有自主知识产权的电梯，不仅在国内专有40%的市场份额，在国际上也拥有一席之地。上海电气的海立压缩机，在国内外冷冻领域占有很大的份额。2009年尽管受到国际金融危机的冲击，但是上海电气走向国际市场的步伐依然没有减慢。

上海电气与世界领先、具有众多优良业绩的德国KSB公司签署了包含核电主泵在内的“上海电气与德国凯士比合资生产核电泵阀的协议”。同时还与德国西门子公司签署了主泵电机的合作意向书。

上海电气起重运输机械厂出口韩国为100万千瓦核电站配套的4台350吨环行核电起重机组，是与美国PAR公司合作制造的采用了国际先进技术和标准核电起重机组。

上海电气输配电集团承接埃塞俄比亚BBDA400KV输变电工程合同金额为1.4亿余美元。斯里兰卡PUTTALAM220KV输变电工程项目和1×300MW燃煤电站项目送变电工程含115公里220KV双回输电线路和3座220KV变电站，两个项目合同总金额约14亿元人民币。3月份上海电气与博茨瓦纳Meepong能源有限公司签署协议，成为博茨瓦纳MEP能源项目：燃煤项目电站和输电线路总承包商，合同总额为19.6亿美元，创上海市单个对外承包工程项目合同额历史新高，标志着上海电气对外工程承包企业在开拓新兴市场、提升经营实力等方面取得了新的进展。

这些都标志着上海电气下决心开发和培育附加值高、技术含量高、竞争能力强的产品。尽快实现由数量型增长向质量效益型增长的转变，从根本上提高出口效益，从而有利于产业的升级。通过培育适应国际市场竞争的核心品牌产品，利用核心产品创立上海电气企业品牌形象，最终提高企业整体形象，提高企业的国际竞争力，缩短上海电气与跨国装备制造企业的距离，促进产业升级。这也是国际上跨国公司用来取得竞争优势和扩大市场份额的一种手段。

打造集进出口贸易、电子商务、货物运输和集中采购的服务平台

随着改革开放的深化，外贸专营权的放开，使得生产企业可以绕过中间环节自营出口。上海电气的进出口贸易，也经历了从千军万马搞进出口即下属的大部分企业成立了进出口公司或进出口部的阶段。在这种背景下，当时上海电气下属的一家专业外贸公司出口业内产品的比重从60%下降到最低时的10%左右。

许多企业成立了自营进出口公司或进出口部，尽管当时起了一定的积极作用，但由于很多自营出口企业没有影响力的品牌、技术，拿不出在国际市场上有竞争力的产品，进口又达不到一定的量，再因为在经营模式上还是传统的外贸企业从事中间商业务的本质，即“买断”或“收购”加价以后再转手。从而演变成没有优势的不是专业外贸公司的外贸公司，以至于后来逐步消亡。

如前所述，进出口贸易已成为上海电气快速发展的重要环节，是连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。因此，进出口贸易以及服务于进出口贸易的电子商务、货物运输和集中采购在装备制造业中的作用与地位日渐重要。为此，上海电气高层审时度势，打造了以下属的上海斯迈克有限公司为主体的以进出口贸易为主的集电子商务、货物运输、集中采购为一体的服务平台：上海电气国际经济贸易有限公司。

这个服务平台，有别于传统的外贸公司。传统外贸企业在供应链中充当了一个中介或称中间商。实际上是从事简单的买进卖出，赚取中间价差。企业出于对渠道扁平化的考虑，有可能将其排除在外。并且传统外贸企业出口产品结构和市场结构较单一。没有固定的产品列表和稳定的客户资源。而上海电气国际经济贸易有限司这个服务平台是与业内生产厂商一起直接与国外进口商甚至国外生产企业或零售商直接交易，目标一致，利益趋同。

这个服务平台还具有传统外贸的丰富的对外贸市场的了解和运作能力和拥有相对充足的资金及一批外贸专才。在专业化的价值链上有优势。

目前在上海电气国际经济贸易有限公司这个服务平台上，由于上海电气上下的共同努力，业内出口占比已恢复到50％。在国际物流环节上，这个服务平台的物流分公司承担业内电站集团建造海外电站物流工作，为企业降低了成本，为上海电气创造了价值。

这个服务平台的电子商务公司，承担了集团的网上集中采购、二手设备、废旧物资网上竞标等任务，为企业降本增效，成绩斐然。2009年实现网上采购241亿元人民币。服务平台上的内贸分公司还承担了集团办公用品的集中采购。

作为上海电气的以进出口贸易为主业的服务平台：上海电气国际经济贸易有限公司，要与时俱进，树立业务创新，服务创新的理念。充分利用上海电气的品牌，根据产品的类别选择国内国外市场。实施ERP与建立电子商务平台，整合资金、技术、信息、市场等资源，发挥供应链增值效应，为企业创造价值。转变盈利模式，互惠互利，实现双赢。以利于上海电气综合效益的提高。

为建设好这个服务平台，应制定好发展战略。

首先，可以实施纵向一体化。通过投资、合作等手段深化与上下游企业的关系，可以在研发、生产和营销等环节上进行紧密的合作。由于主要服务于业内，这样能使这个平台的服务进一步融入业内企业的价值链运行中，帮助企业实现产品的增值。同时利用其掌握的市场信息参与业内企业的产品研发、制造等环节。并加强与下游分销商和最终顾客的联系。

其次，可以实施横向一体化，即向供应链的两侧扩张。实施这一战略时，可选择与国外跨国公司建立战略联盟的方式，融入其全球供应链中。共享跨国公司成熟供应链带来的收益。更新企业的经营模式，把盈利模式从贸易盈利转为增值盈利。2010年，上海电气国际经济贸易有限公司与国际上著名的轴承生产商SKF达成了总体框架协议，拿到了较好的折扣率。

篇6

[关键词]制造企业；服务化；可行模式；转型升级

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705109

1引言

IBM公司已由单纯的硬件制造商转型为“提供解决方案”的服务商，GE推行的“技术+管理+服务”已经占其业务收入的70%，米其林公司不仅生产轮胎还推出轮胎零售服务。这种服务化现象的出现向人们传递了一个强烈信号：制造企业开始广泛地进行服务竞争，试图通过“服务”来增强产品竞争力并将其作为价值的新来源。目前，欧美各主要发达国家制造业中，服务比重已超过20%，芬兰的比例已超过51%，美国制造业中服务比重更是高达58%，而978%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务[1]（Kam等，2009）。然而，中国制造业正不断遭遇着产品同质化、利润率不断下降、消费者需求日益严苛的挑战，转型升级已成中国制造企业的当务之急。一些制造企业的实践探索表明，“服务化”将是制造企业转型升级的最佳选择。例如，杭州虎牌控股从电器制造转向“虎牌电务”服务，从而使企业营收迅速增加；宁波贝发集团从外向型制造的龙头企业转型为文具行业品牌运营服务商，从而使企业年均营收增长超过50%。

虽然大多数企业都希望公司从产品的供应商转型为解决方案提供商，以便能比竞争对手为客户创造更多价值[2]（孔翰宁等，2008），实现由传统的“多产多销”赢利模式到“少产多效”模式的转变。然而对于制造业而言，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”，是一场从“卖产品”到“卖服务”；盈利模式从“短线”到“长线”；顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命[1]（Kam等，2009）。Neely（2007）[3]在其《制造服务化：全球趋势分析》报告中指出，在2007年216家宣布破产的公司当中，进行制造业服务化的公司高_113家，比例达到5231%。这也意味着，从制造业转型为制造服务化公司，对某些企业而言显然存在着相当大的进入障碍，对企业而言制造业服务化显然存在着相当高的风险。因此，制造企业如何开展服务化成为近年来学术界关注的焦点。

现有关于制造业服务化的研究，已经对制造业服务化的概念和内涵[4][5][6][7]（Vandermerve 和 Rada，1988；Wise 和 Baumgartner，1999； Davies，2003；Baines，et al，2007）；制造企业实施服务化战略的动因[8][9][10][11]（Oliva 和 Kallenberg，2003； Marcean 和Martinez，2002； Malleret，2006； White，1999）；企业实施服务化战略所遇到的挑战[5][8][12][13]（Wise 和 Baumgartner，1999；Oliva 和 Kallenberg，2003； Brax，2005；Slaek，2005；ANeely，2009）；制造业对企业绩效的影响[13][14][15][16][17][18][19]（ANeely，2009；Homburg 等，2002；刘继国等，2006，2008；周艳春，2010；蔺雷等，2007，2009）等相关研究领域和问题进行了研究。然而，对政府部门如何推动制造业服务化则缺乏探讨，为此本研究从政策制定与设计的角度切入，在分析制造业服务化趋势的基础上，分析中国企业服务化现状，提出中国制造企业服务化的可能模式及政策建议。

2制造企业服务化的趋势分析

随着经济全球化与信息科技的飞速发展，制造业的本质正面临着转变，制造业和服务业的界限越来越模糊，从而推动了制造业服务化的发展。制造业服务化（Servitization）概念的发展，最早由Vandermerwe 和 Rada（1988）[4]提出，但发展至今尚未有一致的定义。

20世纪80年代末相关学者开始注意到，制造业的价值创造应该跳出“产品导向”的概念，从“有形产品”朝着“无形服务”的方向发展，并提出了“服务导向”的概念[4][20][21]（Vandermerwe 和 Rada，1988； Chase 和 Garvin，1989； Quinn，Dooelwy 和 Paquette，1990）。就是说，产品制造商必须整合服务到其核心产品，即服务与产品的系统整合。因此制造业不只是以“实体产品”来产生价值，而是以“无形服务”产生产品的差异化，进而创造更高的附加价值。

从20世纪90年代开始，一些学者强调制造业应以“全面提供”的概念来提供其产品服务，制造业不再只是扮演有形产品提供者的角色，而是要进一步提供一系列满足顾客需求的服务。

90年代末，有学者指出制造业必须架构在“全产品生命周期”的概念上，来思考其在价值链上、下游端可提供的服务。如，Wise & Baumgartner（1999）[5]从“全产品生命周期”的视角，指出许多成功的制造业公司渐渐往价值链的下游――顾客端移动。Davies（2003）[6]从企业提供“整合性解决方案”的视角提出制造业可能向上、下游同时移动，介入研发设计等上游阶段。近年来，一些学者从与顾客的亲密程度的视角来分析制造业的价值创造，强调顾客早期涉入（Early involvement with customers）企业的价值创造活动[7][22]（Baines，et al，2007；Cohen et，2000），Kalliokoski et al（2003）[23]根据不同的“顾客亲合度”，提出制造业的最佳参考架构，区分出五种不同的供货商地位/角色，并且强调“共同创造”（Co-creation）的重要性。虽然不同时期制造业服务化定义的侧重和视角有所不同，但有一点却是共同的，即强调制造企业应该向出售一体化的解决方案或产品服务系统转变。详见下图。

3中国制造企业服务化可行模式

根据上述对制造企业服务化的趋势分析可知，制造企业服务化可能存在的模式包括以下几种。

31产品延伸服务模式（Product Extension Service）

产品延伸服务的概念是由White，et al（1999）[11]提出的，即制造企业以“产品生命周期”的概念，提出为顾客提供其需要的价值服务，强化与顾客之间的关系，这些附加服务，包括售前服务、售中服务和售后服务等。

浙江海利集团推出的“中国网娃”，即为采用产品延伸服务模式的一例。浙江海利控股集团是一家于1992年起家的民营玩具制造企业。2008年席卷全球的金融危机给我国长期以外贸出口为导向的玩具制造业造成重创。为了化解危机，提高产品附加价值，海利推出了一款集动漫、玩具、游戏为一体的新型文化产品――“中国网娃”。

海利集团最初将网娃定位为一款益智网络游戏。后来在此基础上，网娃形成了书籍、动画、衍生产品、体验馆和游戏的“4+1”文化产业模式。即用户在购买了海利生产的系列毛绒玩具后，可以凭借玩具上附送的密码到网站上领养与真实玩具一模一样的虚拟宠物，在网上带着宠物一起生活、学习、交友。这种由产品延伸出的网络服务模式延长了产业链，赋予一个传统玩具生命的延续，提高了玩具与消费者的黏合度。“网娃总动员”正式运行不到半年，国内销售额已成倍增加，至今网娃乐园注册人数超过500万人。网娃的诞生使得海利集团顺利化解危机，并成功跻身浙江省百强企业、全国民营企业五百强。

32产品功能服务模式（Product Function Service）

产品功能服务的概念是由White et al（1999）[11]提出的，也就是产品的所有权仍属于制造企业，顾客购买的是产品的功能而不是产品的本身。这类产品的生命周期大于顾客的使用期限，并且多数以租赁形式开展服务。而租赁主要通过两条途径进行：一种是制造企业直接租给客户，另一种则是通过中介搭建制造企业与客户的桥梁。除此之外，企业还可以通过功能性销售来提供服务。

杭州汽轮动力集团（下称“杭汽轮集团”）开创的余热发电“项目公司”，就是产品功能服务模式的典型案例。杭汽轮集团是一家以装备制造为核心，产业涉及工业汽轮机制造、发电设备制造、现代服务业等领域的老国企。2003年，杭汽轮在上海外高桥、山东邹县、浙江玉环3家发电项目汽轮机招标中接连输给西门子与三菱重工。“三连败”让企业认识到设计理念和服务水平的关键性。此后，杭汽轮集团开始由“生产型制造”向“服务型制造”转变。

为了满足一些用户的需求，杭汽轮开创了余热发电“项目公司”，即杭汽轮集团负责工程项目总承包，并以自己生产的汽轮机、发电机等产品投资入股与业主合资建立的余热发电“项目公司”，之后每年从其发电收益中获取回报。这种被杭汽轮称为BOT的模式，不仅解决了一些用户苦于缺乏投资能力的问题，而且杭汽轮公司可以从发电收益中获取长期利润。2003年实施服务化以来，杭汽轮集团的年销售收入从2003年的13亿元，猛增到2009年的202亿元，翻了15倍；利润总额也从2003年的9384万元，增长到2009年的11亿元，翻了11倍；T工人均年收入由不到2万元增长到6万～7万元。因而，相较于直接出售产品，提供服务带来更高的利润。

33整合性解决方案模式（Integrated Solution）

整合性解决方案模式是基于Davies（2004；2006）[24][25]的整合解决方案之上发展而来，即这种方案是集服务、产品和系统三大元素为一体的整套解决方案。在这种模式下，制造企业通过对产品所涉及的功能与服务进行整合，最终向顾客提品、技术和服务的创新产品组合。

由浙江杭州虎牌电务创立的“服务+连锁+产品”的商业模式，即是整合性解决方案模式的典型例子。作为虎牌集团旗下首家集多元化产品与个性化服务为一体的电务连锁事业，虎牌电务在经营虎牌产品的同时，创新性地推出优质的电工服务，实现以服务带动销售，以服务提升品牌的经营模式。

杭州虎牌控股集团是一家从事电气制造的中国500强企业，然而随着纯制造企业技术设备的完善，附加值越来越少，加上原材料、人工等成本的不断攀升，利润空间越来越小。于是，虎牌从2008年开始对集团的资源进行整合，利用行业的精深及大量专业人员储备的优势资源，将优质的电气产品设备，全新的用电管理模式和先进的服务理念等有机融合，成功实施服务化战略。目前，虎牌电务的服务主要分为电气设施的日常维护检修、节能方案设计及改进、电力工程改造及应急服务等类别。该模式从2008年10月虎牌电务成立后首年，即实现服务收入3000万元，仅2010年通过“虎牌电务”服务，虎牌产品制造和销售就新增了约8%。根据虎牌控股集团未来五年发展规划，到2015年年末，虎牌电务将在全国形成500～600家连锁店，年销售收入50亿～60亿元，并力争在国内中小版成功上市。

4推动中国制造业服务化的政策建议

41转变发展观念，加大对制造业服务化的政策支持

在推动制造业服务化过程中面临诸多困难，但最大的阻力还是来自于观念。首先，应当正确理解制造业服务化的特点及其发展模式，认识到服务化能够有效推动制造业转型发展，增强企业的核心竞争力，具有广阔的发展前景。政府应该根据制造业服务化的特点，转变制造企业的发展观念，加强对制造企业服务化过程中的组织领导，制定有利于制造企业服务化发展的财政、税收、海关、工商等方面的优惠政策。其次结合制造企业的实际情况，放宽对中小型企业、民营企业的信贷、融资等限制，鼓励银行向服务化企业发放流动资金贷款，鼓励外资和民间资本以多种形式进入制造企业服务化领域，解决服务化企业发展时期的资金瓶颈问题。

42推动服务创新、构建技术与服务双维度创新导向

制造企I若服务化转型，必要开发与原有产品对应的新的服务，因此服务创新能力是制造企业服务化所必需的能力。国家早已制定“创新强国”的发展战略，制定和出台了许多鼓励企业技术创新的政策，然而却缺乏对企业服务创新的政策支持，因此若推动制造企业服务化政府须不遗余力地推动制造企业服务创新，改变原有只重视技术创新推动的单一维度，落实和出台推动服务创新的相关政策。

43促进产业融合，鼓励制造与服务跨企业合作重组

在发展服务业时应优先扶持与制造业转型升级关联的生产业，鼓励制造企业与服务企业进行合作与重组。随着制造环节的不断专业化，对物流、资金、技术、信息等方面的服务需求不断提升，制造与服务之间的相互渗透、相互依存和相互影响越来越明显。一方面要加大对生产业的支持力度，另一方面要加强制造企业与服务企业在各环节之间的合作，促进产业之间的融合。有条件的厂商间可以通过合资、重组等方式，从销售产品发展为提供服务，实现从单纯的制造企业向制造企业服务化转型。

44建设人才队伍，为制造企业服务化提供人力保障

服务化企业属于知识密集型企业，发展高层次的人才队伍是制造企业服务化的智力保障。应制定引进相关人才的政策，营造良好的科研环境，引进和培养一批国际一流科技人才和创新团队。同时，要培养一批具有国际化视野和战略思维的领军型企业家，带领制造企业实施服务化战略，打造一批具有品牌知名度的服务化企业。另外，还可以加强对大学生创业培训和职业技术工人的培养，为推动服务化转型提供后续支持，造就一支数量充足、结构合理、富有创新活力，能适应制造企业服务化需求的企业人才队伍。

参考文献：

[1]Michelle Kam，Chee Hew，李志，等向服务业务模式转型――中国企业可持续发展之路[J].印刷杂志，2009（9）：39-42

[2]孔翰宁，张维迎，奥赫贝2010商业模式―企业竞争优势的创新驱动力[M].北京：机械工业出版社，2008：4-13

[3]Neely AndyThe Servitization of Manufacturing： an Analysis of Global Trends[R].To be presented at the 14th European Operations Management Association Conference，Ankara，and Turkey，2007

[4]Vandermerve Sandra，Juan RadaServitization of Business： Adding Value by Adding Service [J].European Management Journal，1988，6（4）：314-423

[5]Wise Richard Peter BaumgartnerGo Downstream： the New Profit Imperative in Manufacturing [J].Harvard Business Review，1999，77（5）：133-41

[6]Davies AndrewAre Firms Moving 'Downstream into High-value Services？ [R].In Service Innovation： Organizational Responses to Technological Opportunities and Market Response，Tidd，Jand Hull，F，edsLondon： Imperial College Press，2003

[7]Baines Tet alState-of-the-Art in Product Service Systems [J].Engineering Manufacture，2007（221）：1543-1552

[8]Oliva Rogelio Robert KallenbergManaging the Transition From Products to Services [J].International Journal of Service Industry Management，2003，14（2）：160-172

[9]Mareeau J，Martinez C，Selling Solutions： Product-Service Packages As Links Between New and Old Economies[C].Paper to be Presented at the DRUID Summer Conference on “Industrial Dynamics of the New and Old Economy-who is embracing whom？”，Copenhagen / Elsinore6-8，2002

[10]Malleret VValue Creation Through Service Offers[J].European Management Journal，2006，24（1）：106-116

[11]White A L ，Stoughton M Feng LServicizing： The Quiet Transition to Extended Product Responsibility[R].Boston： Tellus Institute，1999

[12]Brax SA Manufacturer Becoming Service Provider-challenges and a Paradox[J].Manufacturing Service Quality，2005，15（2）：142-156

[13]Andy NeelyExploring the Financial Consequences of the Servitization of Manufacturing [J].Springer Science，2009（2）：103-118

[14]Homburg C，Hoyer W D，Fassnacht MService Orientation of a Retailers Business Strategy： Dimensions，Antecedents，and Performance Outcomes [J].Journal of Marketing，2002，66（4）：86-101

[15]⒓坦，赵一婷制造业中间投入服务化趋势分析―基于OECD中9个国家的宏观实证[J].经济与管理，2006（9）：9-12

[16]刘继国制造业企业投入服务化战略的影响因素及其绩效：理论框架与实证研究[J].管理学报，2008（3）：237-242

[17]周艳春制造企业服务化战略实施及其对绩效的影响研究[D].西安：西北大学，2010

[18]蔺雷，吴贵生我国制造企业服务增强差异化机制的实证研究[J].管理世界，2007（6）： 103-113

[19]蔺雷，吴贵生制造企业服务增强的质量弥补：基于资源配置视角的实证研究[J].管理科学学报，2009（6）：142-154

[20]Chase Richard B，David A GarvinThe Service Factory [J].Harvard Business Review，1989，67（4）： 61-9

[21]Quinn James Brian，Thomas L Doorley，Penny C PaquetteBeyond Products： Services-based Strategy [J].Harvard Business Review，1990，68（2），58-67

[22]Cohen Morris，Carl Cull，Hau Lee，et alSaturns Supply-chain Innovation： High Value in After-sales Service [J].Sloan Management Review，2000（414）：93-101

[23]Kalliokoski Petri，Gran Andersson，Vesa Salminen and Jukka HemilBestServ Feasibility Study [M].Helsinki：Technology Industries of Finland，2003

[24]Davies Andrew，Tim Brady，Michael HobdayCharting a Path toward Integrated Solutions [J].MIT Sloan Management Review，2006（47）： 39-48

篇7

关键词：互联网+；智能制造；传统产业；服务化

一、智能制造的内涵

智能制造是以产品的全生命周期为导向，融合互联网、大数据、物联网等现代信息技术，运用数据挖掘出客户需求信息并贯穿于供应链中各个生产环节，包括生产、设计、产品库存、客户需求、物流配送、客户关系管理等关键环节，使用先进自动化机械设备及制造系统进行柔性化生产，形成一个多维度的智能制造系统。通过智能制造提高核心竞争力，革新旧有的劳动密集型模式，把传统制造业打造成高附加值并提供生产服务化的高科技企业。智能制造的内涵体现在以下四个方面：

1.工业化和信息化的有机融合

智能制造集中体现在“智”。随着互联网+APP技术的兴起，“智”更多在于通过最新的信息通信技术拉进与终端消费者的距离，通过海量的数据采集并利用大数据挖掘客户的有效信息获知客户的需求，融合先进制造技术在设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，在互联网+时代形成工业化和信息化的有机融合。

2.智能工厂为载体，全面深度互联

智能工厂是实现传统制造业智能制造的重要载体。而智能制造系统则是智能工厂的核心环节。在生产过程中实现智能化调度，有效执行生产和按需生产，按订单投产零库存是智能制造中最关键的制造节点和生产管理节点。以数据互联互通为特征的智能生产系统为导向，围绕产品全生命周期，通过打造可视化、智能化的工厂，实现生产过程如每个生产单元、工艺设计、智能设备的投放和使用、知识工人的运用、执行系统、物流自动化配送等系统进行实时管理和优化。

3.以客户端到生产端信息数据流为核心驱动

现代化的信息技术手段使得客户能在网上直接下单，C+M模式和O2O模式已成为现实。传统制造企业通过对网上生成的大批量订单进行智能分析，可以实现对个性化定制中的同类项需求合并。智能制造的驱动要素主要在于数据，当产品可以变成数据时，每一个生产工序能用一组数据进行串联，即可实现以互联网进行数据交换实现全程生产协同完成整个制造流程。简言之，智能制造环节是以客户端、生产端的信息源为核心驱动，使客户需求变成协同化制造的生产单元，实现大规模化的生产定制，从而实现从生产向服务、由用户直接驱动的制造方式。

4.以互联网驱动的新型产业制造模式

通过互联网+智能化技术、数字化、智能化3D打印技术、先进生产装备、机器人的应用，传统制造业中的流水线生产可升级为个性定制化的大规模生产，在设计、供应、制造和服务各环节实现端到端无缝协作的智能工业生态系统，生产型制造企业逐步转变为以提供服务为主的高科技制造企业。

二、传统生产型产业智能制造发展的现状

1.传统制造业附加值低，产销结构不合理

我国传统制造业大而不强，土地资源环境约束、产品附加值低、产销不对路导致库存积压、产业结构不合理、竞争力不强、创新能力弱等问题制约着制造业的发展。

2.先进制造机械零部件依赖进口，替换成本高

智能制造的生产更新换代需要机器人的投入使用，需要提升生产效率。而先进机器人的核心零部件主要依赖于进口，一些中小企业由于订单小、资金周转慢等原因，大面积把工人替换成机器人也不现实。

3.智能软件系统发展滞后，自主研发程度低

《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》中明确提出积极发展智能制造和大规模个性化定制，提升网络化协同制造水平，加速制造业服务化转型等一系列“互联网+”协同制造行动。传统的生产线操作远远不能满足大规模个性化定制的要求，特别是落后的生产软件系统无法生成一系列自动指令来指挥机器人操作。数控机床、机器人、行业内的生产工序的操作系统大多靠国外软件公司。国内智能制造装备生产企业的软件技术非常滞后，如CAD、ERP、MES、传感器等基础操作系统，仅有部分大型企业能根据自身产品的特点自主研发生产操作系统，融入客户个性化需求进行柔性化生产。

4.各行业内自动化生产基础差异导致智能化升级难度大

由于原有行业内的生产自动化、数字化基础差异，各行各业的智能制造升级路径存在较大差异。传统的生产制造主要企业生产什么，市场就会提供什么产品。但随着互联网+制造业工业融合的发展，企业可以通过分析客户的订单，掌控最新的市场需求，实现对产品的全生命周期的监控。而部分企业数据集成和综合利用能力低，无法利用海量的源数据提取有效的客户需求信息，从而无法转化成生产数据和精准的经营决策。

三、智能制造的价值创造优势

当前，我国已进入消费者个性化需求时代。而产业链两端高附加值低、产品同质化现象严重、价格战、劳动力成本上升、小批量多批次的定制化生产需求制约着中国制造业的发展。通过智能制造转型升级，我们可以通过互联网、物联网、大数据应用、云计算等现代通信技术，结合生产制造资源进行敏捷化柔性化生产，基本可以实现个性化定制、制造业服务化、资源高效利用，以及互联网与工业跨界融合。

1.提升生产效率，降低生产成本

在客户端，互联网融与制造工业的融合使得来自全球或全国各地的订单数据

能够零时差、零失误传递至生产企业内部；企业从网络云端获取订单数据，依照客户个性化需求进行定制生产，企业所有员工直接面对客户，避免了盲目生产，生产效率大幅度提升。在生产端，通过机器人的投入使用把工人从纯手动操作释放出来。生a过程采用全程数据驱动，把各项生产工序转变为系统指令，实现人机一体化，大大缩减研发、设计、管理人员，提高了企业资源的使用效率，降低生产成本。

2.满足个性化需求，实现需求驱动

通过互联网技术，采用C+M的商业模式可以使消费者与生产者深度融合，满足顾客个性化私人定制的需求。以需求驱动为契机，企业生产效率更高，服务更为精准化。订台集合而来的数据，基本可以体现消费者的个性化设计需求。数据驱动和智能生产制造能有效化解个性化定制与大规模生产之间的难题，从而形成面向客户的极有竞争力的优势，把传统的制造企业变成高附加值以服务客户为主的网络科技企业。

3.实现了零库存，引导消费时代

通过智能制造，推进工业互联网、云计算、大数据在企业研发设计、生产制造、经营管理、销售服务的综合应用，发展生产过程智能化，提升企业智能化水平，可以实现零库存。个性化定制采用全程数据驱动，先付款后定制，避免了企业产销不对路的市场供给方式，原辅料和产品均能实现“零库存”，解决了库存长期积压企业资金周转慢的顽疾。

四、启示：传统制造业服务化转型升级的解决方案

根据Andy Neely对全球13000家制造业上市公司研究的结果，发达国家制造业服务化的水平明显高于正处在工业化进程中的国家。美国制造与服务融合型的企业占制造企业总数的58%，而中国制造业的服务化进程相对落后，具备服务型制造能力的企业进展所有企业的2.2%。通过“互联网+智能制造”，传统的制造业对生产加工、产品研发、销售模式、盈利模式、物流系统重新再造，建立高效合理的业务流程和模式，实现生产和管理的智能化。

1.革新产业业态与定制化运营模式

从“互联网+智能制造”的视角出发，树立协同创新的信息化和工业化深度融合的商业思维，将产品设计研发、线上线下联动销售、生产制造流程、物流配送、售后服务等过程进行高度整合，重塑价值链延长产品的全生命周期，逐步有序现大规模个性化定制、创客和众包设计，从而增强产业链整体竞争力。

2.打造智能车间、数字化工厂

通过打造智能车间和数字化工厂，让制造资源、生产过程、现场运行、物料管控、质量管控数字化，可大大提高生产效率和工人的积极性。此时，通过机器换人，把人从传统的工序中剥离出来，由传统的“人指挥机器”转变为“人根据信息指令完成生产工序的调度”，解决工业化进程中人类脑力劳动自动化效率低的难题，同时可有效应对人力成本上升带来的中低端产业转移至毗邻的发展中国家的挑战。

3.制造业智能服务化的战略及实现路径

（1）注重客户需求，实施个性化定制

通过移动互联网+电商渠道模式，积极探索客户需要，鼓励客户参与产品研发过程、消费体验，让制造企业从价值链低端逐渐延伸到价值链高端实现产品全生命周期的价值共创，提高服务化产出，进而提升服务化水平。在产品销售管理方面，通过线上线下渠道、微信公众号、网络商城、天猫淘宝、移动电商、跨境电商等渠道，来拓宽客户需求的层面。同时，鼓励自动化生产基础强、有一定影响力的制造企业率先实现大规模个性化定制形成智能制造试点示范中心，从而带动薄弱的中小微企业逐步升级为以服务提供商为主的制造企业。

（2）打造全生产服务生态链

以消费者为核心，重构产品个性化研发、柔性化生产、大规模定制的智能制造体系，通过云计算、云存储、物联网的运用，融入顾客参与设计产品服务的流程，增加制造业服务要素的投人和供给，加强制造业与服务业的深度融合，向研发、设计等价值链上游扩展，提高产品附加值，实现价值链中的价值增值。此外，借助大数据的统计分析，打造智能产品平台和渠道平台实现全生命周期的生态链延续。

（3）应用信息技术，革新营销方式

应用最新的信息技术，建立企业自身涵盖客户需求层面和工厂内部生产过程及设备运用的大数据体系，要将信息技术和业务流程、组织结构等有机结合起来，对企业进行内部治理。根据客户需求开发新技术、新工艺，革新营销方式和销售渠道等，进行服务创新。

（4）政企联动，鼓励智能制造服务化

长期以来，受粗放型工业发展影响，制造业企业过度追求规模、以产定需、重产品轻服务、忽视客户个性化需求，产品的附加能力相对较低。随着《中国制造2025》战略的出台，企业继续通过智能制造转型来解决产能过剩、产品同质化现象严重、白热化的价格战、劳动力成本上升的困境。为保障战略的顺利实施，应采用政企联动战略，即通过政府的“手”打造生产集群基地，在财政税收、土地政策上给予适当的政策倾斜和优惠措施，健全服务型制造公共服务体系，鼓励制造企业和服务企业融合发展，以点带面，实现规模化效益。

参考文献：

[1]王建斌.大数据颠覆传统产业[J].企业管理，2017（04）.

[2]余海燕，湛军.顾客体验与价值共创--宜家和曲美的服务化转型[J].企业管理，2017（04）.

[3]柳屹立.酷特的智能之路[J].企业管理，2017（04）.

[4]曹根基.互联网+智能制造深度融合的产业生态链分析[J].无线互联科技，2015（12）.

[5]肖静华，毛蕴诗，谢康.基于互联网及大数据的智能制造体系与中国制造企业转型升级[J].产业经济评论，2016（03）.

篇8

关键词：成本;报价;产品价值;盈利新观念

一、卖菜婆婆的价格学问

举个例子，某人在市场上问卖菜的婆婆：“小白菜多少钱一斤？”答曰：“八毛！”从经济角度看，这“八毛”是什么？它是卖方（菜农）提供给买方的交易价格，代表了卖方所能接受的交易成功必要条件之一的倾向性价格，即“报价”。菜卖完了，老婆婆当晚细数着手中的钱，盘算自己的付出是否白费，从买种子、化肥，到播种、锄草、施肥，最后挑担卖菜，这所有的付出，她是心里明白的，有一本清清楚楚的账，这本账在经济学上叫“成本”。

社会就是如此，人们每天都在掂量自己的得失。想有所“得”，你推销自己，不断“报价”来彰显自我。忧有所“失”，你精打细算，不断降低“成本”以获利。对于企业而言，在激烈市场竞争中得以生存的基本条件是能够以收抵支，也就是企业从市场获得的货币至少要等于支出的货币，以便维持持续经营。然而，企业只有在发展中才能求得生存，更重要的还在于企业必须能够获利，才有存在的价值。直面市场，企业喊出有竞争力的价格，是需要以有优势的成本作为坚实后盾的，因而，“价格战”从另一个角度讲就是“成本战”。

二、成本与报价的对立统一

那么，如何认识“成本与报价”呢？我们先看看两者有哪些区别。

（一）“管家”身份与“营销”身份的区别

就制造型企业而言，成本核算是对工厂已经发生的物料、费用加以确认、归集、分配、计算的数据处理过程，主要任务是客观、真实地核算制造成本，并为管理层提供决策的成本报表。因此，成本主要为企业自身内部的生产经营管理服务，可以说，成本管理的角色主要是“管家”。而报价，是向既定或潜在客户提供特定产品的预期销售价格，报价直接参与到公司的客户商务活动和激烈市场竞争之中，主要为公司市场营销服务，可以说报价管理的角色主要是“营销”。

（二）面对“过去”与面向“未来”的区别

成本主要面对的是“过去”，即已经发生的生产、管理、经营等事实，数据处理一般遵循着既定的会计制度、会计准则，核算方法一经确定将保持连续性，除非改变核算办法，能够更加真实地反映制造成本水平、公司财务状况。报价主要面对的是“未来”，报价的妥当与否，往往会影响企业的未来市场。报价遵循的是商务活动的游戏规则，有一定的灵活性，对一些数据的处理办法与财务处理差别较大，如对某些固定资产，会计核算以资产的使用年限为基准来计算当期应承担的折旧成本，而报价者可能更加倾向于在报价时以设备可能产出的产品数量来分摊单位产品应承担的折旧，并以此作为报价的一个依据。

（三）对市场反应“滞后”与“敏感”的区别

成本是对历史经营成果的肯定，它对市场的敏感性是相对滞后的（主要来自供方市场），成本并不直接面对销售市场的风吹草动，也不直接卷入商海的刀光剑影之中，也就是说销售市场的变化并不会改变既定的成本水平。报价要受许多外在因素的制约，报价能否为商务活动双方接受，有时并不以单一意志为转移;许多时候，价格的主动性并不在自己的手中。交易双方之间，是一个不断“争论”的过程，价格总是折射着商海的刀光剑影。报价对销售市场变化的反应程度显然比成本更加直接、更加敏感。

（四）数据处理上的差别也十分明显

成本计算过程一般不考虑销售运输方式、产品交付方式、价款结算方式、客户商业信誉等因素，制造成本构成中不包含管理费用、财务费用、营业费用这三大期间费用。报价时需要的因素较复杂，这些因素包括运输方式、产品交付方式、价款结算方式、客户商业信誉等，同时需要综合考虑管理费用、财务费用、营业费用等因素，制定合理的报价，以确保股东财富最大化目标的实现。例如，报价时可能针对不同客户的商业信用制定不同级别的商业折扣和现金折扣政策，这成本核算不会涉及的问题。

尽管成本与报价有如此大的差别，两者并不是对立的。如前所述，企业的价格竞争力是以有优势的成本为坚实后盾的。可见，成本与报价，这两者密切相关，产品价值是两个过程的共同核心。激烈的市场竞争要求企业始终能够以较低的价格赢得市场份额（市场占有率），而企业为使投资获得较高的回报，总是不断寻找同业竞争价格与企业可承受价格的平衡点，这个平衡点的基础不是别的，恰恰是企业的成本。降低成本，开源节流，意味着企业经营管理中的“盈亏平衡点”不断下降，为报价提供了更加广阔的选择空间。成本（尤其指制造成本）毫无疑问是针对企业产品而言的，报价也是针对某个产品进行的，它们统一于企业的产品（商品），这是制造企业的核心竞争力之源泉。

三、倡导盈利新观念，突破管理思维的瓶颈

物竞天择，适者生存。来自市场的种种压力，对企业的核心竞争力提出了严峻挑战，也给企业低成本扩张注入了强大动力;如果成本居高不下，制约着报价，影响市场占有率，最终影响财富最大化的目标实现。为此，我们必须不断提高产品的质量，充分挖掘企业人、财、物的潜能，不断打造品牌优势，这是我们迈向未来的必由之路。

在此，特别需要强调的是我们必须倡导一种有别于传统的盈利新观念，由传统只重成本转而兼重报价，由传统自我强身健体转而借市场压力锤炼自我，由传统偏重内部管理提升转而敢于直面市场竞争来突破自我。下图直观展示了两种不同盈利模式带来的观念差异。

篇9

智能化大潮来势汹汹

从今年春节开始，以电视、为代表的家电趋于智能化成了不争的事实，而互联网企业近期纷纷入住传统家电产品，更是把家电智能化浪潮推向了一个新。

早在2009年，传统家电企业就陆续推出各自的智能电视、云电视，积极往互联网方向转型。不过，在2013年之前，所谓转型其实

是在传统家电之上做网络电视，给电视增加一些功能等。而2013年以来，随着乐视、爱奇艺、小米、阿里巴巴等互联网企业逐步智能电视产品，尽管在销售规模上改变不了传统厂商的市场格局，却从根本上动摇了传统电视厂商的盈利模式。于是，传统家电企业从去年开始“迎战”。

各大品牌企业纷纷应战

今年春天，M-Smart智慧家居战略。战略规划表明，依托物联网、云计算等先进技术，将由一家传统家电制造商，变为一家智慧家居创造商。除了投资30亿元在顺德搭建全球研发总部作为智慧家居孵化基地，其研发投入在未来三年将达150亿元。

三星也加快了智能家居市场的布局。2月，三星系列智能家电，4月又宣布将推出SmartHome智能家居系统，在同一个WiFi网络之下，使电视、洗衣机、电灯相互连接。其今年推出的新品WW9000洗衣机、Q9000等均支持SmartHome系统。近期，与三星智能电视相关的APP也将出炉。在智能手表Gear2上，另一款独立版本的应用也很快。三星还强调，为了保护用户安全，会对所有在软件中进行的数据传输进行加密处理。

作为最早推出物联网家电概念的企业之一，目前已将此项智能技术应用于冰箱、洗衣机、、热水器等产品，物联网家电已较为完整。在3月U智慧生活操作系统时宣称，不只要做到品牌智能家电之间互联，还要将用户家庭里的各类家电、灯光、窗帘及安防等全系列的家居设备实现跨品牌、跨产品的互联互通。相关负责人表示，不仅是家居产品，未来还将可穿戴产品、家中老人幼儿的举动等信息都联通起来。

第一品牌也带着“以能源和环境为中心着力发展智能家居”的理念参与进来，从2001年的电话开机，到短信开机，再到根据人体睡眠自动调节温度的睡眠曲线技术，及通过智能感知，在室外最高温度时自动进行加热的空气能热水器“向日葵”功能，早在2012年就与中国移动进行合作，推出物联网。用户通过手机或互联网输入指令，就能全方位远程操控家中的开关、模式、温度、风速等。的规划就是做家庭的能源中心。

作为老牌传统家电企业，的思路是打通家庭互联网中设备，连接核心部分，解决黑白电、小家电、移动通信之间的连接壁垒，以手机为中心作为多智能终端，通过统一的云平台，将关于用户的数据进行分析和洞察，挖掘数据价值，实现用户订制内容和服务的自动推送。近期上市的CHiQ电视、CHiQ冰箱，通过手机打开电视来自动播放喜欢的体育节目。而CHiQ冰箱则能实现远程图像查看、食物保质期提醒功能，解决忘记清理冰箱食物问题。

专家对行业转型褒贬不一

虽然企业对转型的期望很高，但业内人士对此却反应不一。

中国家用电器协会理事长姜风女士认同M-Smart智慧家居战略构想及思路，并表示2014年将是家电业集体迈入智能化发展轨道的元年。

篇10

那么，2015年的投资市场和实体经济到底会怎么样？

在我看来，2015年中国经济会继续转型，有两个关键词：第一，实体经济继续转型;第二，资本市场将继续震荡。

原油是跟实体经济联系非常密切的，这次原油价格战带来的经济趋势很明显，第一，全球的实体经济长期走软，德国也是，只有美国是好的。第二，现金流非常非常重要，先考虑活命，这个才是最重要的，然后再考虑赚钱。

2015年实体经济继续转型有两个特点：第一，未来十年，传统的制造业将会出现大规模并购重组，政策会往这个方向倾斜;第二，中小企业在管理链、供应链和其他方式的创新上实现转型，这实际上是文化和服务的转型。

经济下行，市场趋于成熟，将会出现洗牌，就是大规模并购重组出现。比如钢铁行业有可能五家企业就够了。

做房地产的人都知道，中国真正做得好的旅游地产只有两个地方，就是“两南”，海南和云南。你以为它是做旅游地产，事实上它是在做文化和服务。我有一次在丽江的酒吧听歌手唱歌，然后买了五张唱片回来送人，当我把音乐在自己的唱片机里放出来的时候，却怎么也听不出在丽江那种浪漫的感觉。为什么？因为在那个情境当中文化氛围起了很大的作用。大家都知道，带火了一家服装企业，现在这家企业的产品要去预约，而且你根本就约不到。它一年就生产这么一点，不进行大规模的运作，这是饥饿营销。她所有的东西都是自己精工挑选，就像爱马仕的围巾一样，从上游的蚕茧都是自己挑选的，你觉得它就是在做一块围巾吗？错，它打造的是一种文化。很多人说我也想打造文化，但是我做广告没用。如果你还是传统的打造法，把你的广告弄一块牌子立在高速公路边上，这肯定是没用的，文化不是这么干的。未来五年是并购重组的高峰期，大企业可以并购有潜力的企业。而小企业则要尽量做到小而美，而且要有特点。这是转型的一个做法，将自己做到有价值，即使被收购，也是赢家。因为未来的趋势，很多小企业就是为了被收购而生的。

第二种做法是转型转金融公司，转到互联网金融、风投。但是这个时候要注意，要投资自己熟悉的行业，比如你是做服装的，投资做服装设计行业或者做服装的大数据分析行业，对你来说可能是最合适的。一定要做自己懂的东西，不要盲目投资。

面对未来这样的经济情况，政策会有什么样的变化？首先，政府将会继续大规模投资。从我国2020年的高速铁路网、轨道交通网规划图可以看到，到2020年以后中国的轨道交通（包括高铁、城际铁路、客运专线）将通过所有二十万人口以上的城镇。这幅轨道交通网图的背后是将近二十万亿以上的投资，这个投资就是拉动中国GDP的投资。还有就是要盘活民间资金。政府越来越多的项目将会公开招商，其目的是盘活现金流，保证经济的发展。而正是因为资金的开放流动，使得投资的风险会越来越大，企业家应该顺应新形势，合理配置资产。绿地这两年在做两件事情，其中一件就是全球布局。李嘉诚花了十五年的时间将自己的资产在全球（主要是欧美）进行配置，这是一个趋势，经济形势不好的情况下，怎么样更好地进行资源配置。

很多中小企业说银行贷款利率太高，其实中小企业天生就不是从银行拿钱的，你如果真的有很好的盈利模式，那你要做的第一件事情就是找天使基金融资。然后要么上市，要么你的现金流很好，就能持续运营。中国现在现金流最好的两家公司是华为和老干妈，它们就是不上市。

数据显示，2014年中国创业项目激增，前11个月VC投资创新高，已经超过了“全民PE”时代。2015年，各种创新项目将不断出现，从这点可以看出，现在我们处于一个新时代，这个时代传统的大型制造企业并购重组，有很多中小型的传统的制造企业会消失，但是与此同时在一片狼藉中有很多新生的力量将会出来。很多人说我年纪大了不想创业，那怎么办？那就找到本行业里最具有优势的、最活跃的年轻人、年轻的企业，跟他们紧紧地结合在一起，你可以分享他们的优势，保持自己的活力。