服务行业盈利模式范文
时间：2023-12-15 17:28:31
导语：如何才能写好一篇服务行业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、银行业盈利模式的变化趋势
商业银行业盈利模式，是指银行在一定的经济发展水平和市场机制环境下，以一定资产负债结构为基础的财务收支主导结构，可分为传统业务型和非传统业务型两种。传统业务型简单来说就是以存贷息差为主导的盈利模式。非传统业务型则是指非息差收入占较大份额的盈利模式。现阶段银行非息差收入主要包括零售银行业务、中间业务和私人银行业务，其中中间业务占主导地位。在国际较为成熟的商业银行中，支付结算类收入一般占据了中间业务收入三分之一强的份额。
上世纪70年代以前，国际银行业均以传统盈利模式为主导。二战后，西方主要发达国家的银行业面临着经营环境的深度变化。金融服务需求的多元化，规避金融管制的需要以及增强同业竞争力的压力，促使商业银行积极寻求盈利模式的调整。特别上世纪70年代以来以计算机信息技术为代表的技术革新为银行业盈利方式创新提供了条件和手段。以美国为例，由于上世纪80年代金融管制的放松，激烈的竞争导致大量银行倒闭，在促成银行资本集中和垄断加强的同时，也使银行筹资成本不断提高，传统存贷业务举步维艰，迫使银行业寻求新的出路。在以上诱因下，美国银行业竞相以发展非传统业务改变盈利模式，获取更为稳健的回报。经过近30年的发展，中间业务已成为美国目前大多数商业银行主要的盈利来源。2011年度，美国花旗银行存贷业务利润仅占总利润的20%左右，承兑、资金清算结算、卡基支付、网上支付等大量中间业务创造的利润占据了主导。而支付结算业务作为资金运行载体和最终清算渠道，在银行业中间业务发展起到举足轻重的作用。
我国银行业发展中，高储蓄率传统和存贷利差较大的政策因素促成了利差收入主导的银行盈利模式。该模式一方面有利于银行业的原始积累，并成功抵御了新的一轮金融危机的影响；另一方面，在金融业对外开放和深化改革背景下也暴露了一系列问题，包括融资成本过高，过多剥夺实体经济利润形成银行业暴利以及应对宏观形势变化能力不足等。随着我国利率市场化的加速推进，存贷利差将进一步收窄，银行业盈利模式必须加快调整。借鉴国际经验大力发展支付结算等非传统业务收入是提升银行业务经营和盈利稳健性的必然选择。2005年以来，我国现代化支付系统推广应用，支付体系的核心基础设施基本健全，为我国银行业盈利模式调整提供了广阔的空间。
二、以六安市为例的支付结算业务贡献度分析
1、六安市支付结算业务发展现状
六安市地处皖西，经济金融总体欠发达。近年来，得益于宏观经济形势的总体向好，六安市银行业传统存贷款业务规模扩张较快，成为盈利的主要支撑。通过在支付系统建设以及银行卡业务方面的积极努力，六安市各银行机构支付结算业务收入增加较快，特别是地方性银行业机构在中间业务收入增速方面超过了四大国有商业银行。但由于起步较晚，六安市结算品种较为单一，支付结算业务收入占比较小，具备较大的发展空间。截至2011年末，六安市各银行机构累计实现营业收入50.99亿元，其中中间业务收入3.78亿元，占比7.42%；支付结算收入1.10亿元，占营比2.15%。中间业务收入中，支付结算收入占比近30%（见表1）。
目前看来，六安市支付结算业务发展总体有以下特点：一是收入规模总体偏小、占比不高；二是各银行业机构间支付结算业务收入不平衡；三是业务收入增速波动小，占比有逐年扩大趋势。表明支付结算业务收入在未来银行业盈利结构调整中具有重要的位置。尽管六安作为欠发达地区，商业银行支付结算业务基本停留在传统业务领域，但在新的信贷形势下，各商业银行已经逐步开始重视发展以支付结算为主体的中间业务获取稳定的收入，以对冲单纯利差盈利模式在经济周期变化中的波动性。
2、支付结算业务发展对银行盈利贡献度分析
调整盈利模式是银行业未来发展中决定竞争力高低的必然路径，在支付结算业务发展上优先考虑将占得先机。六安市银行业虽然在支付结算业务发展上总体水平偏低，但机构间呈现明显的差异化特征，以下以建行六安分行为例分析支付结算业务对盈利的贡献度。从图1可以看出，建行六安分行的支付结算业务收入金额与农业银行六安分行基本持平，但建行六安分行支付结算收入占本行营业收入比例却位居全市第一，达到10.30%。这与建行总行近年来面对经济金融形势变化，对转变经营模式与发展理念所作出的前瞻性和创新性探索密不可分。
新一轮国际金融危机爆发后，中国银行业的利差收入增速大幅下滑。虽然中国的银行业开放程度总体不高，避免了金融危机的大面积冲击，但中国银行业也充分认识到过分依靠贷款利差的单一盈利模式所隐藏的弊端。建行六安分行在业务拓展方面，实行支付结算业务收入增长与等级行考核相挂钩，并根据考核结果实施激励机制。与此同时，该行大力加快新结算产品的推广应用，在完善客户金融服务工作的同时，积极寻找新的收入增长点。加强了对国内信用证、现金管理系统、对公一户通、对公通兑等业务的推广，使支付结算业务不断与国际接轨、不断向纵深推进。在同行业中，建行六安分行率先建立了较为稳定客户资源，抓住了近年来部分产业资金流通量规模扩张的有利时机，支付结算收入水涨船高。2008年至2011年，建行六安分行支付结算业务收入逐年稳步增长，2011年支付结算收入总额在全市占比32.25%，在同行业中遥遥领先。
从图2、表2可以看出，2008至2009年度在金融危机下，建行六安分行利差收入对营业收入的贡献度下降6.89%，支付结算业务收入基本保持平稳增长，成为利润表中为数不多的收入不降反增的科目之一。目前，面对利率市场化的金融发展趋势，商业银行需要更平稳、更可持续的盈利模式，支付结算业务收入稳定、低风险的特性正契合了金融形势发展的要求，对维护银行整体收入的稳定性具有重要的平衡和基础作用。相对成熟、服务周到的支付结算业务管理水平，成为有效维护区域金融稳定的重要一环。
三、发展支付结算业务助推银行盈利模式转型的建议
1、继续完善央行支付系统，强化商业银行资金清算的基础通道建设
不仅要在基础系统建设上进一步加大投入，也要根据商业银行支付结算类产品创新提供全新的清算方案和平台支持，在支付基础设施领域为商业银行转型发展提供服务和创新保障。
2、规范收费标准，为提高支付结算业务收入提供稳定的政策环境
建议出台《商业银行支付结算业务收费管理办法》，对收费项目、收费标准、收费方式及其他相关事项作出具体规定。在支付结算业务收费标准的设计上，坚持收与支匹配、风险与收益对等、向国际惯例靠拢的原则。
3、加强政策引导，提高对支付结算业务发展的重视程度
一方面要在利率市场化改革、银行盈利模式转变方面提前作出政策设计，引导商业银行树立长期稳健经营的理念。另一方面，商业银行系统内要重视盈利的结构性调整，前瞻性设计经营风险的应对措施，加强对支付结算业务的研究、开发和管理，充分调动基层行拓展支付结算业务的积极性，推动支付结算业务的良性发展。
4、深入拓展支付结算工具应用的空间，不断加强支付结算类产品创新
着力加强支付环境的改造，针对性推广创新型支付产品。大力推行新型支付结算手段如定期借记、电子商业汇票、跨境人民币贸易结算、协同发展第三方支付等。积极拓展农村市场，针对农民工群体和涉农补贴发放群体，大力推行特色银行卡服务。并在提供基本功能的基础上，逐步拓展银行卡的消费，电子商务等增值服务，通过对农村市场的细分服务，发展稳定的客户群，为商业银行盈利模式的转型升级提供客户保障。同时加强电子商业汇票、新版票据、银行卡、第二代支付系统暨ACS系统、非金融机构支付服务工作。
5、鼓励商业银行在支付结算类产品的市场营销上充分竞争
各商业银行要在支付结算业务的队伍建设、宣传等方面加大投入，积极开展支付结算类产品营销，强化支付结算业务的社会认知，在形成社会需求的同时建立自己的稳定客户群众，保障后期盈利能力的持续提升。要支付结算业务品种的推广、服务质量的提升、市场分配上形成充分竞争的形势，推动我国银行业支付结算业务持续发展和盈利模式的加快转型升级。
篇2
中国美容市场的巨大潜力，不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入，也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。” 南京美的世界纤体SPA国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年，总部注册于香港。这家历时近20年的公司，依然走在优化管理的路上。
转变盈利模式
作为中国SPA行业的十佳企业之一，从1994年创立至今，美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、SPA和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司，目前拥有10余家连锁直营店，2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容SPA行业，谢普若认为美容业发展到一定规模，赢利点必须发生转变。
在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际，美容、美发、美甲、SPA等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式，客户的不稳定性和员工的频繁流动，使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。
谢璞若告诉我们，“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的，以美容院连锁为例，当店铺和连锁规模都很小时，我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’；但当行业演进到开大店、大型连锁的时候，盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费，以及提供一种休闲放松和社交的空间’，服务型连锁企业的眼光，需要从物质层面挪开，转向消费者所注重的精神层面。”
伴随盈利模式的转变，总部的功能也被放大，从原来单一的产品配送、人才培训，到现在的企业文化输出，品牌塑造，在高附加值上争取差异化经营空间。
连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力，做到各有所长各有所施，通过整合各方资源，实现组织目标利益的最大化，对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善，总部要将管理工具更加细化更有针对性，这样更有助于总部管控直营机构，同时减少烦乱管理工作的弊端，全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训，推动一些有能力的员工发挥其专长，实现自己和企业的共同价值，拉近员工与企业的距离，突出人性化管理的理念；在资金管理上，尤其需要完善现金流预算管理制度。
谢璞若强调，只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化，资金管理精细化。 转贴于
强化管理
2010年，自然美这家做了近40年的家族企业，在几个月内完成了彻底的“去家族”化：从公司的股权结构到高管团队的重组。除了多家族式管理少职业经理人的问题之外，投资唯美度的扬子资本也曾表示，不能标准化是很多连锁企业扩张的瓶颈。
对于以直营为主的美的世界来说同样面临管理上的难题。有人将现金流充沛的美容连锁店形容为等于开“美容银行”。这并不夸张，美容行业通过预售美容套餐的营销方式，获得了与银行“吸储”一样的功能，使其能够将客户预付款滚存和集中使用，以支持企业的运营和扩张。这种“类金融特性”使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张，且每年底账面均有大额银行结存及现金。但是往往这种情况下，反而蕴藏着巨大的风险。而且由于连锁企业的分支机构较多且分散，财务管理和规范的难度较大，所以其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。
美的世界财务总监李恩军表示，美容连锁企业一般有两个财务问题，一是财务制度的不规范，另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面，连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。而且还多存在不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象。对于即将运作上市的企业来说，这两点更是亟待解决的。
李恩军强调，要想管控好风险关键是要对现金、银行存款、应收账款、应收票据、存货等都建立基本资金管理制度。只有这样，管理者才能对连锁店的实际情况了如指掌，也才能打通这条支撑连锁服务业不断发展壮大的资金链条。
虽然并“不缺钱”，但李恩军强调现金管理仍是财务管理的第一要任。“目前对现金管理的目的是要在确保现金生产的同时，尽可能节约现金业务，减少现金持有量，将闲置的现金投资，以便获得更多的投资回报。”
对于美容SPA这个行业来说，管理现金流的基本原则之一是要有一个稳定的收入，还要建立完善的现金流预算管理制度，包括总预算和日常预算。其实美容院的日常管理模式并不复杂，现金业绩来源包括会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。“现金流为正，这绝对是好事；但是由于很多消费属于预付费，所以也会有现金流为负的时候，但并不意味着当期利润为负。所以做好预算管理是服务行业现金流管理的重中之重。”
篇3
近日，艾瑞咨询连续第二年了中国独角兽企业估值榜，蚂蚁金服以600亿美元估值蝉联榜首，小米科技、滴滴出行分别以450亿美元和276亿美元估值排名二三位。此次入榜企业门槛为1.6亿美元，入榜的300家企业总估值达4233.8亿美元，平均估值约14.1亿美元，较去年增长了37.8%。榜单中估值达到10亿美元的企业为79家，比2015年增加了31家。
榜单评选范围为2013年1月至2016年6月期间，曾获得融资，主营业务在中国大陆并在未来筹备独立上市的初创企业；榜单中企业估值通过公开资料及访谈获得，并根据艾瑞估值模型修正得出。
互联网金融、电商行业入榜企业最多
从300家入榜企业的行业分布来看，互联网金融依然是资本最活跃的一个行业，共有44家企业入榜，相比2015年增加了4家，占比也提高了1.4个百分点。在榜单TOP10企业中，互联网金融企业更是占据了5家，其中蚂蚁金服以600亿美元的估值排名第一。艾瑞分析认为，虽然P2P理财、网贷平台一直争议不断，但互联网金融的发展趋势依然良好，未来互联网金融将向垂直化、移动化、大数据化等方向发展。
电商行业入榜的企业为36家，在所有行业中排名第二。艾瑞分析认为，随着互联网在中国的高速发展，电子商务已经从新兴行业快速发展至成熟稳定期，并已经有了清晰的商业模式，使这个领域依然是独角兽企业集中度较高的行业；从36家入榜电商企业的细分领域分布看，母婴电商、女性电商、跨境电商等垂直领域发展迅速，同时电商移动化趋势明显；作为电商重要基础服务领域的物流服务行业也有9家企业入榜。
汽车交通和医疗健康也是入榜企业较为集中的行业，分别有23家和21家企业入榜。而作为之前发展趋势火爆的O2O服务行业则在今年遇冷，入榜企业为17家，比2015年减少了7家。艾瑞分析认为，2015年以来，同质化严重、盈利模式不清晰、线下资源匮乏、资金链断裂、用户需求较低等问题，淘汰了许多本地生活服务O2O企业。而资本市场对O2O行业也趋于冷静，以往无休止的砸钱补贴圈用户的模式将得到改变，未来只有真正做到整合多方资源，重视用户体验，能够提供个性化、差异化服务，并有清晰盈利模式的O2O企业才能得到更好更快的发展。
今年榜单新入榜企业为106家，占比超过三分之一，行业集中于互联网金融、电子商务、企业服务、汽车交通等。艾瑞分析认为，榜单企业的大规模更替说明了市场的高度活跃，上市、被收购、业务停滞带来的估值下降是企业下榜最主要的三个原因；新入榜企业中，2013年之后成立的为53家，比例达到50%，其中2015年之后成立的就有14家，这些新企业大都是在成立后就迅猛发展，估值快速上涨。
北京占比近六成，独角兽企业集聚北上广
300家入榜独角兽企业在地域分布上高度集中，其中有179家位于北京，占比达到59.7%，较2015年提高了5个百分点。艾瑞分析认为，北京作为首都，无论是创业资源、创业氛围，还是人才、融资等方面都有着巨大优势。对于创业者而言，北京依然是他们实现梦想的首选城市。
排名第二位的是上海，拥有46家入榜企业，比2015年减少了7家；另外还有33家在广东，16家在浙江，10家在江苏。北京、上海、广东三地独角兽企业总占比达到86%，比2015年提高了2.3个百分点，可见优秀的初创企业扎堆一线城市的趋势明显。
大部分企业最新一次融资集中于C轮之前
从企业融资轮次看，占比最高的最新一次融资轮次为B轮和C轮，都为90家(占比22.5%)，融资轮次在C轮之前的企业总体占比为61.8%。艾瑞分析认为，初创企业在A轮、B轮时，融资额度相比C轮之后较低，获得融资的难度亦相对较低；而到了C轮特别是D轮之后的融资，融资额度的变高使得投资机构更为谨慎，如果企业的运营数据不足够出色，后续盈利模式不清晰的话，融资也会变的困难。而能够走到D轮之后的初创企业已经是在市场的大浪淘沙当中幸存下来的，基本上都是比较优秀的企业，上市将是这些企业下一步的选择。
独角兽也许只是一个概念，这一概念一般是在企业曝光融资的时候才会使用，榜单中的估值只是反映这些初创公司阶段性的成绩。在这个市场瞬息万变的时代，能否找到进一步的发展方向，是摆在每个企业面前最为实际的问题。
篇4
今年，国内旅行社全面放开了，也就是只要你有三十万，只要你对旅游行业感兴趣，那么你就基本具备了开办旅行社的条件了。以前的框框条条没有了，审批文件没有了，连那些什么总经理资格证部门经理资格证也不用了，于是，今年开始，将会有更多的人加入开办旅行社的大军中，这里面有资金雄厚的，有背景惊人的，有水平超群的，所以，目前的各位旅行社经营管理人员，接受一个更大的暴风雨吧。
旅行社赚钱的最主要的模式，先是低买高卖，也就是旅行社去和酒店、景区、餐厅等签下协议价，然后以稍低于门前价的价格卖出去，赚取其中差额。这种模式和我们的贸易零售非常相似，特别是食杂店。布满社区的是食杂店就是从批发部以批发价进货，然后卖给消费者，这种模式门槛很低，谁都会做，最终导致就是利润很低，能够做得好的就是那几家服务态度好的，卫生干净的，价格公道的。中国绝大多数的小旅行社是这种模式，他们能够做的，也就是从服务上去争取留住老客户。我们称这种模式为食杂店模式。追求服务质量是必要的，但是，这种模式是做不大的。
另外的一种模式是大卖场模式。这种旅行社通过完整的网络布点、强大的宣传攻势来达到巨大的收客量，再用这种收客量去要求酒店、航空公司、景区给予比平均协议价低的合作价格。他们取得的成本远比其他旅行社要低得多，而在销售上的费用也同样比其他旅行社要高，他们的产品能够以震撼的价格卖出去，在当地是价格主导的龙头。这种模式类似于天天平价的沃尔玛。有时候，他们甚至以某次大型促销为理由要求景区或酒店出部分宣传费用，还有，现在也出现了旅行社买断景区的做法，这些都是和大卖场有异曲同工之处。
这两种模式是目前中国旅行社的主要盈利模式。那么，旅行社作为服务行业反映在利润模式上就很薄弱了，反而，作为贸易行业反映在利润模式上却非常突出。服务行业的企业却用贸易行业的模式来创造利润（我们在这里使用了狭义的服务行业范畴），这本身就有点问题，难怪有些业内人士在纳闷，我们为什么在报价中不能体现导游服务费？
不能体现的已经不仅仅是导游服务费，操作人员的操作费、公司内部的通讯费、行政人员的工资等等，能体现在报价中吗？
而如果旅行社干脆加强贸易企业的特点，那么，作为旅游业的生命——服务，将会退出旅行社经营管理人员的考虑范围，大量的标准化作业将会出现，旅游作为一种文化休闲产业将失去了原有的意义。如果在创造旅行社利润的前提下，强调旅行社本来的功能呢？
我们认为，旅行社必须从一个旅游服务的企业或者从一个低买高卖的贸易企业转变为一个资源整合的企业。
随着互联网的普及，游客将能够取得更多的资讯，旅行社和游客之间的信息不对称程度将缩小，因此，价格差（即旅行社拿到的价格和游客直接拿到的价格差额）将不断缩小，因而，低买高卖的模式发展空间越来越小。而作为一个资源整合的企业，旅行社将不再重点考虑成本的差额，而将利用本身所掌握的庞大的供应商数据库，为游客整合出最合适的产品。
比如，一个家庭出游，他们可以自助游，可以背包客，但是，作为非专业人士，即使他们已经在互联网上获得了足够多的信息，以及拿到了和旅行社接近的价格，他们仍然会花费巨大的精力和时间去做准备工作以及最终仍缺少专业保障。而旅行社，在通过职业敏感充分掌握游客的特性以及特点之后，能够在自己庞大的供应商数据库筛选出最合适的酒店、导游、景点、餐厅和汽车交通，然后，通过自己的专业，将各个没有关联的供应商有机的整合起来，包装出最合适的产品提供给游客。
篇5
[关键词]酒店业；物管业；管理模式比较；联盟业态创新
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002―5006(2006)07―0054―帜
酒店业和物业管理业原属两个不同的行业，但两者对服务的共同需求使这两个行业出现了新的变化，“酒店式物业”、“酒店物业管理公司”等新的企业形态和业务形态不断出现。这种由联盟而带来的业态创新发展，有其内在的根源，并且是一种必然趋向。
一、物管业的酒店化服务趋势
我国物业管理的发展始于20世纪80年代初，主要经历了房管所式的福利性管理阶段、市场化的有偿性管理阶段以及半福利半市场化的阶段”’。根据调查，目前全国2万家物业管理公司中，70％是由开发商所办，20％属于房管所改制或后勤单位改制，纯粹意义上的专业管理公司仅占10％的份额”：。在国外成熟的房地产市场中，专业管理公司所占的份额约达70％。可见，我国物业管理的专业化水平仍较低。与此同时，在物业管理从福利型向有偿性管理转变的过程中，物业管理企业的经营理念并没有从管理型向服务型进行深刻的变革，仍旧停留于“管”的观念，因此常常引发种种物业纠纷。如业主以物业管理公司服务不到位，或者收费不合理为由拒交物业管理费，而物业管理公司则以成本为由提供不等价的服务。因此，物业管理最终陷入了一个物业收费率越来越低，物业服务越来越差的恶性循环。
物业收费率过低集中反映了我国物业管理的服务水平偏低。从区域发展来看，我国不同地区的物业管理水平也存在地域差异，这可通过高水平物业企业在我国的地域分布来体现。据建设部信息中心资料，我国大部分一级资质物业管理企业主要集中在北京、上海、广东等经济较发达省份，还有许多中西部地区的省份没有全国一级物业管理企业，如云南省、青海省、湖南省等。它显示，物业服务管理水平与地区经济的发展水平呈正相关关系。
事实上，物管业作为一种宽泛的服务领域，它要求物业管理企业摒弃传统的管理者和被管理者的思想，代之以企业和业主之间的服务提供者和服务接受者的新型角色关系。这就要求物业管理模式应以服务为中心，融人更多的感性因素，使业主享受到一种新的生活方式。这种新的生活方式在某种程度上，与顾客在酒店的经历有着很大的相通性。当然这绝对不是一种巧合，而是同属于服务行业的物管业和酒店所共有的特性使然。同时，历史的渊源造就了早期的物业管理人员大多有着从事酒店业的经历，他们对于酒店的管理模式也容易做到驾轻就熟。
正是由于上述原因，越来越多的物业企业在经营管理中逐渐融合了酒店式的服务精神，物业企业的管理模式与酒店的管理模式具有越来越多的相近性和结合性，由此产生了大量的结合型企业形态，这既是酒店服务业务的延伸，也是物业管理模式的创新发展，本文正是立足于这一角度展开探讨的。
二、酒店业与物管业管理模式比较
1．酒店业与物管业管理模式的差异比较
酒店业与物管业同属服务行业，却属于不同的应用领域，两者在发展起源、业务范畴、盈利模式等方面都存在显著的差异。物管业最初是房地产业在进入消费领域后所产生的一种管理需求，其初衷是为了提高物业的使用价值和经济价值，它以促进“物业”的保值增值为中心目的，这也就形成了一种以“管理物业”为中心的运作模式。但在物业管理的发展过程中，由于物业市场延伸服务需求的兴起，物业管理才逐渐从“管理物业”向“综合服务”这个中心转变，最终形成了以“服务业主”为中心的运作模式。相比之下，酒店管理从一开始就是以“服务”为中心的运作模式，酒店业已经形成了一套较为完善的顾客服务体系，以满足顾客的综合需求。因此，酒店管理模式的成熟度是物业管理模式无法企及的。
酒店业与物管业的业务范畴存在差异。物业管理市场的目标对象已逐渐泛化，“泛物业”的类型范畴不仅包括居民住宅，还包括写字楼、商业物业、工业物业、会展物业、公众物业、教卫物业以及酒店物业等。换言之，酒店也是泛物业的一种类型。
酒店业与物管业的服务对象和盈利模式存在差异。物管业以给固定的业主客户提供服务作为盈利方向，而酒店业则以在服务的基础上给流动性客户提供出租客房、综合性餐饮娱乐消费作为盈利方向。物管业的服务对象基本上是固定的、拥有物业产权的本地业主，酒店业的服务对象是流动的、不拥有物业产权的外地顾客。物管业以提供纯粹的配套服务为主，酒店业则在提供服务的基础上还需要出租客房、提供餐饮产品、娱乐设施等其他消费设施。
2．酒店业与物管业管理模式的相通性比较
酒店业和物管业都为业主和客户群体提供生活服务和工作辅助服务，这种共同的使命属性使两者在产品本质、服务内容、管理方法、文化特质等方面存在不同程度的相通性(见表1)。
(1)产品本质的服务性
物业管理的主要目的是维持社区设备设施的正常运作、保证社区生活秩序的照常进行，业主的房屋及公共领域并不由物业管理公司握有产权和处置权，物业管理公司只是一个服务提供者，物业管理行为本质上是一种服务行为。服务质量、服务态度的好坏直接影响到业主对物业管理的满意度和物业管理的正常营运。酒店主要满足客人在住宿、餐饮、娱乐等方面的消费需求，它的所有产品生产都是在人员服务的基础上进行的，酒店产品是一种标准的服务产品。因此在产品本质上，酒店业和物管业都具有服务性。
(2)服务管理内容的交叉性
酒店业和物管业的工作内容都是给自己的客户对象提供各种生活服务和工作辅助服务，保障客户对象饮食起居的正常进行，两个行业所提供的服务内容具有通用性，大部分在酒店业所提供的服务项目同样可以在物管业中得以运用。而且，随着物管企业对酒店式服务项目的更多采用，该物管企业的档次和质量水平也随之相应提高。其规律是，一般性物管企业都能提供公共后勤服务，中档社区可以提供各种专项物管服务，高档社区才会为业主提供个性化服务。
(3)管理方法的通用性
物业管理和酒店管理的工作本质上同属服务工作，服务是产品运作的核心，因此一切有利于深化员工服务意识、提高服务质量的管理方法都同时适用于二者。例如，制度管理、走动管理、亲情化管理、个性化管理等。其中，在酒店管理别有效的亲情化管理和个性化管理方法，应该在物业管理中广泛提倡。比如，可以通过沟通平台的创建切实解决物业管理中的许多矛盾纠纷，提高物业管理的服务水 平，创造出和谐、安定、融洽的社区环境。
(4)企业文化特质的相似性
物业管理和酒店管理的企业文化都是以服务为核心思想，在长期的经营过程中，也就必然形成相应的服务理念、服务标准、服务规范和服务态度，并内化于员工的内心、外化于员工的行为方式和具体的物质载体。两者的文化特质都带有深厚的服务烙印，二者都应该竭尽所能地为顾客或业主营造优质的服务氛围，创造出独特的、情感式的生活经历和生活方式。
三、酒店业与物管业的战略联盟及联盟业态的创新发展
酒店业与物管业有共同的服务本质，有相互交叉的业务内容，有通用的管理方法和相近的企业文化特质，这种天然的联系使这两个不同的行业存在战略联盟的可能。现实的发展也正积极推动着酒店业和物管业的战略联盟，而且这种联盟也推动了新的企业形态和新的业务形态的出现。具体而言，酒店业和物管业的战略联盟表现在以下三个层次：
1．酒店管理模式嵌入物业管理体系
截止2004年年底，我国已经有星级酒店10888家，酒店业已经是一个较为成熟的行业。作为我国最早与国际接轨的服务行业，酒店业的管理模式代表着一种较高的服务水平，这种成熟化的服务理念和服务体系往往被物管企业所借鉴、引用，有的物管企业甚至将成套的酒店服务和管理体系移植、嫁接到社区物业服务中，以提高物业的服务价值和消费档次。当然，也有酒店利用自己的服务优势直接介入房产和物业经营，如昆明锦华大酒店曾将自己C座的客房改造成酒店式商务公寓，共266套公寓，直接出售给顾客，酒店保持对公寓的服务管理。通过这种战略联盟，消费者也能在自己的工作和生活中享受到酒店式的温馨服务，大大提高自己的生活和工作档次。这种直接将酒店管理模式嵌入到物业管理体系的行业联盟方式，带动了新的物业形态的出现，比如酒店式社区、酒店式公寓、酒店式办公物业、酒店式医院等，都是因为服务改变而带来的新的物业形态(见表2)。
在物业管理体系中嵌入酒店管理模式，主要是将酒店的服务理念、服务模式、一站式服务方式引入物业管理中，它主要通过配套服务设施的完善，强化物业本身原有的功能，使业主及其他客户群体能够更好的生活和从事工作。配套服务的提供旨在提高物业的服务价值，配套服务的设计注重完善物业大厦的周边服务功能。比如，酒店式商厦以商业经营为主，通过提供餐饮、娱乐、速递等辅助机构，可以使顾客的消费行为更为方便，商厦本身的经营也多了一条产业合作链。
2．酒店业与物管业互事经营资源
为业主和客户群体提供生活服务和工作辅助服务是酒店业和物管业的主要共同特征，两个行业在经营过程中常要用到相同的经营资源，因此两个行业可以互享经营资源。这种经营资源互享行为在即将成为一种趋势的同时，也将改变两者本身的经营业态，改变双方的价值链体系。一般而言，酒店业和物管业可以在服务资源、培训资源、人力资源、客户资源和设施资源等五个方面实现互享(见表3)。
对于酒店业和物管业而言，经营资源的互享是为了利用对方的闲置资源来弥补自身的资源缺陷，或者是通过利用对方的资源来优化自身的资源结构，使自己的价值链条处于高效优质的结构状态。其经营特点是，双方互不介入对方的内部运作，物管企业和酒店企业都是作为外部的资源提供者来实施操作。很显然，经营资源互享有利于两者压缩运营成本，提高服务质量，有利于客户的满意率提高。
3．酒店业与物管业相互承揽业务
酒店业和物管业的战略联盟还可表现在双方介入对方的内部经营运作，即酒店业和物管业相互承揽对方业务。这种业务合作方式可以分为两个主要层次，即局部业务外包和全面接管控制。局部业务外包是指物管企业或者酒店利用自己的专业优势，外包对方某项经营资源。比如中远酒店物业管理公司，它的单项委托管理服务中就包括承接酒店或者物业企业的工程、保安、保洁等单项服务项目，目前其业务对象包括酒店、高档写字楼、学校等不同物业企业。
业务合作中的全面接管控制是指物管企业或者酒店利用自己的专业优势，全面接管对方所有的经营业务。比如中远酒店物业管理公司全权管理北京远洋双龙宾馆，合肥新文采国际酒店管理新文采花园物业等，这两个范例或者是以物业管理企业身份来管理酒店，或者是以酒店身份来管理社区物业。
酒店业与物管业相互承揽业务改变了两者本身的企业属性，酒店企业成了业务多元化的非纯粹酒店企业，物管公司成了业务多元化的非纯粹物管企业。同时，介于两者间的中间型企业，比如酒店物业管理公司、单一业务的外包服务型物业管理公司等也将因为这种市场需求的出现而不断发展。
四、酒店业和物管业实施联盟运作的管理措施
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一、我国股份制商业银行的盈利模式现状
截至2012年末，我国共有股份制商业银行12家，股份制商业银行总资产总计23.44万亿元人民币，净资产1.31万亿元人民币，平均每家股份制商业银行总资产和净资产分别为1.95万亿元人民币和1094.67亿元人民币（根据公开资源整理而成）。截至目前，根据已披露的六家股份制商业银行的年报显示，2012年6家股份制商业银行合计实现营业收入4994.64亿元人民币。其中，6家全国性股份制商业银行实现手续费及佣金净收入共计754.19亿元，占营业收入比重的均值为15.10%（数据来源于数据来源中证网数据中心）。从以上数据可以看出，传统的利差业务依然是我国股份制商业银行的主要收入来源，所占比重高达到收入总额的80%以上。
二、与国外股份制商业银行盈利模式比较
国外股份制商业银行盈利模式相比，从业务结构来看，对公、对私以及大中小客户业务均衡发展；从收入来源看，国际先进银行非利差收入占到总收入30%以上，有的甚至超过50%。而我国股份制商业银行的业务集中在对公的大型顾客上，非利差收入占总收入的比例维持在15%左右（如表1所示）。
三、现阶段我国股份制商业银行盈利模式面临的核心问题
1 高储蓄率和投资拉动的经济增长模式
受历史、文化及经济状况影响，我国长期以来一直保持着较高的储蓄率，与高储蓄相对应的是低消费水平。虽然近年来随着经济的快速增长，收入的不断增加和投资市场的逐步完善，我国居民的消费水平有了很大提高，居民投资于股市、债市的支出日渐增加，但高储蓄的根本格局依旧没有改变。
由于投资拉动的经济增长模式。使得我国国有商业银行充分享受了经济高速增长的成果，能够保持高速的贷款扩张。近十几年来，我国银行业的贷款平均增速都以两倍于GDP的增速在增长。
高储蓄率和投资拉动的经济增长模式为我国商业银行提供了一个成本低廉、稳定性高的资金来源和收入来源，成为我国商业银行传统信贷业务能够长盛不衰的重要原因。
2 监管手段、监管政策过于严格
过于严格的监管手段、监管政策在一定程度上制约了我国股份制商业银行通过拓展新业务来拓宽收入来源渠道和改善盈利结构的积极性。
监管机构的监督决定着金融市场大的发展方向和人力、资源投向，进而也影响着股份制商业银行对新业务的拓展态度、效率以及盈利模式。由于监管机构对商业银行的监管手段过于严格，重监管而轻业务，使得商业银行自主活动空间范围很窄，导致商业银行抵触新业务，更怕在业务拓展中因受主观或非主观因素导致失败或触及监管红线而受到行政制裁或处罚，使商业银行安于维持现状，通过存贷利差维持现有的盈利模式。
四、推动我国股份制商业银行盈利模式变动的因素
（一）国家金融政策的引导与鼓励
国家近些年来一定程度上国家出台的一些政策在一定程度上将对我国的股份制商业银行盈利模式的转变起到推进作用。例如，2012年中国人民银行的《金融业“十二五”规划》对商业银行的综合经营的经营模式持支持态度。规划表示：要引导具备条件的金融机构在明确综合经营试点，提高综合金融服务能力和水平，引导试点金融机构根据自身风险掌控能力和比较优势选择金融业综合经营模式，这将引导我国股份制商业银行往全能银行方向发展。
（二）自身经营管理水平的提高提供的内部条件
我国股份制商业银行的公司治理结构不断完善，股东大会、董事会、高级管理层和监事会各司其职、相互制衡的公司治理架构已经确立，其经营效率逐步提高。
五、我国股份制商业银行盈利模式应采取的对策
作为服务行业的商业银行，笔者认为，服务竞争力是股份制商业银行核心竞争力的最根本和最直接的体现，它主要体现在银行为顾客提品的能力和银行内部的管理能力这两方面。
（_一）提高为顾客提品的能力
1 大力发展零售业务。随着大型公司顾客的融资渠道增多，议价能力提高，银行能从其身上赚取的利差越来越有限，这就迫使股份制商业银行改变对打公司顾客的过度依赖，将目标顾客下沉，快速提高零售业务在银行总业务中的比重，促使银行稳健发展。
2 丰富产品体系，主动适应顾客需求变动。扩宽银行并购贷款、财务顾问、理财咨询、网上银行等业务的发展空间，为顾客提供多元化、创新性、全方位、快捷性、人性化的服务。
3 强化品牌意识，提高客户对银行的认知度、认可度。股份制商业银行只有树立强烈的品牌意识，保证产品的质量，才能凸显其与其他商业银行的优势，拉近与顾客的距离，从而增强品牌产品的生命力，给银行的发展带来长期的利益。
（二）加强银行的内部管理能力
1 大力引进创新人才，同时加强对现有的从业人员的培训。股份制商业银行盈利模式的转型本身就是创新，而创新又离不开人才，人才能够为银行盈利模式的转型提供人才保证和智力支持。这就要求商业银行不仅要引进高级的金融业经营管理人才，特别要重点引进精通国际金融产品的专门人才、电子网络专家、市场营销专家和精通多种金融业务技能的人才。而且要培养大量的金融产品研发和风险管理的专门性人才。同时，还应加强对现有从业人员的培训工作，以提高员工专业素养，这些举措都将能够为银行盈利模式的转型提供人才保证和智力支持。
2 提高资产结构调整的主动性、前瞻性和科学性，实施资产组合管理，优化负债结构。合理的资产负债组合不仅有利于银行降低整体风险，而且有利于银行提升盈利性和安全性，进而形成合理的收入结构。
3 提升战略规划能力，推进发展战略转型。战略规划，说到底就是在控制风险的前提下，充分发挥银行的比较优势，并形成持续而强大的核心竞争力。例如，为了鼓励做大做强中小企业金融业务，银行的经济资本金应向这些业务倾斜，从而实现发展模式的转变。
六、结语
我国的股份制商业银行若要在激烈的竞争中立于
不败之地，就必须要做到根据内、外部环境的变化迅速做出反应，调整相应的经营策略，推出行销对路的理财产品和行之有效的服务手段，以拓展收入来源，建立起多层次、多渠道的盈利模式。在此过程中，我国股份制商业银行要始终坚持自身是服务中介商的基本属性，仅仅围绕服务实体的基本导向，在符合股份制商业银行自身发展的同时，坚持业务发展与内控管理的和谐统一，维护投资者的合法权益。
参考文献：
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[2]何自云。商业银行的边界：经济功能与制度成本[M]北京：中国金融出版社，2003
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[4]李仁杰，是该变一变的时候了——个关于股份制商业银行盈利模式的话题[J]，银行家，2004，（5）
[5]颜婧宇，商业银行盈利模式探析[J]，经济师，2011，（8）
[6]郑晓玲，俞雪华，金融机构新思维[M]，中国经济出版社，2009
[7]中国人民银行，金融业发展和改革“十二五”规划[s]。2012，（9）
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当顾客预约成功后，与秀秀发互联互通的美发通会有对应的推送通知，方便店家和发型师及时处理订单和安排时间。
据创始人彭强介绍，与秀秀发配套的美发通专供店家和发型师使用，亮点有三：第一，美发通将美发行业的业务流程移植到移动互联网上，顾客可通过美发通选择自己喜欢的发型和发品。第二，智能换发型。顾客拍完照片后，美发通会利用图形图像处理技术，对顾客的脸型进行模拟跟踪，识别其人脸特征，从而判断用户所属脸型，并做个性化推荐。第三，百变染发。在店家录入店内的染发品后，用户可直接预览这些染发品的最终染发效果，做到所见即所得，方便顾客挑选的同时还能减少出现有色差的情况。
此外，顾客第一次使用美发通后，包括头皮、脸型、肤色，所做发型，所选发品等信息都会有数据备份。这给店家为用户提供个性化的保养知识及活动推荐提供了可能，对维护客户关系有一定作用。
与美美豆、放心美等产品相比，艾美云提供的秀秀发和美发通能同时满足B端和C端用户的需求。盈利模式方面，艾美云主要通过给B端提供地理位置广告、高级会员功能、更大的云端数据存储空间等增值服务实现收费；C端则是给消费者提供通用的打折卡，利润与店家分成。
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今年以来，国内经济持续低迷，传统服务行业也受到了严峻挑战。经济的冬天已经到来，对于企业来说，这是必须面对的现实。企业一方面需要承受铺租、人工、原材料等成本费用上涨的压力，另一方面，网络时代也导致了消费行为发生改变，所有这些都影响着传统企业未来的发展命运。
尽管经济环境不乐观，美宜佳却仍然保持了一个快速稳健的发展态势。现在美宜佳创业已经成为“小微”投资者的首选。这主要是因为我们把握住了一个大方向，即始终关注消费者的需求，让每一个门店都成为社区便利生活中心。此外，这样的成绩还与我们这些年不断夯实门店基础，创新发展特许加盟盈利模式等方面的努力分不开。
现在，美宜佳的店铺网络正向纵深发展，已经有4500家加盟店分布在广东省的14个城市。我们1～8月份门店增加了912个，门店销售增长了27%，尤其是4月份新开门店151个，创造了美宜佳15年来单月开店之最。
下面我愿意把美宜佳运营方面的两点体会和大家分享。
用现代服务夯实门店基础
上世纪90年代中期时，国内零售业发展呈现“一大一小”（大卖场和便利店）两极化的发展趋势。受到大卖场夹击的美佳超市开始尝试发展统一品牌的小型便利店，同年6月21日第一家挂着“美宜佳”标志的便利店以直营店的形式在莞城新鲜亮相，由此揭开了东莞连锁便利店的发展序幕。
地处开放前沿、近1000万的外来务工人口、整体集中又相对分散的城镇分布形态，这些都是东莞连锁零售独特发展的基因。 在这里聚集了不少士多、夫妻小店，这些单体店的个体户为美宜佳带来了源源不断的加盟者，而携家带口来到东莞的打工者出于“安置”亲朋就业的需要也愿意选择10万～15万“小本起步”的美宜佳。针对这些来自于普通劳动者的加盟商，美宜佳总部练就了与7-Eleven、全家等知名外来品牌相媲美的管理能力，加盟者接受过美宜佳的加盟培训，基本都能在事业上走上一条完全不同以往的全新的道路。
特许加盟是一种先进的模式，同时对总部的服务和管理提出了极高的要求。在此方面，美宜佳非常重视对现代信息技术的应用，每年在信息系统建设上都投入了大量资金。经过十几年的发展，美宜佳已经建立起一整套全方位的门店服务与支持体系，为门店的日常经营管理提供了强有力的保障，也为长远发展打好了基础。
比如除了基础的营运指导工作之外，我们开创了“美宜佳在线”的营运管理模式，加载了客服任务、销售助手、营运专家、赚钱有道、网络电台、学习园地、门店空间等11种特色服务功能。在这个功能齐全的服务平台中，门店与总部实现一对一的即时沟通，可以报货对账，可以进行个性化经营分析，每天店主通过前台电脑连接上美宜佳后台分析系统，根据总部的数据和建议下好订单，隔日，东莞中心货仓就会有将近6000款商品输送到各门店。
这种现代化服务平台兼具管理、指导、培训和娱乐功能，迎合了大多数店员的兴趣，并且直接有效地优化了门店营运水平和营销能力，从而让门店的经营更有基础。
用全新理念拓宽盈利模式
互联网的飞速发展无疑是巨大的冲击，使传统零售行业的盈利空间越来越小。这时我们都需要一种更好、更稳定的盈利模式。在坚持打造消费者的“社区便利生活中心”的过程中，美宜佳建立了一套可持续发展的盈利模式，即“店面销售+便民服务+电子商务”，让门店形成差异化经营，提高整体竞争力，从而实现稳定收益。
我们改变了传统便利店只卖商品的观念，更加重视拓展一些能为消费者带来方便的服务，通过“卖商品+做服务”的模式，来满足消费者日益增长的需求。通过几年的努力，我们已经建立了一个包括充值、缴费、支付、取货、彩票、类金融、票务等累计20多项内容的便民服务平台，平均每天服务超过6万人次。这个便民服务平台现已成为门店收益的重要组成部分，不但为门店带来了可观的人气和收益，而且很好地增强了顾客的粘度。
在拓展服务的基础上，从2008年起，美宜佳开始试水电子商务，寻求一种便利店虚实结合的新商业模式。我们依托强大的实体店网络、会员等资源优势，发明了“门店+网店”的模式，有效解决了目前中国电子商务的供应链、物流、支付与售后问题。虽然这种模式仍在探索中，但我们相信这一块将是构成门店收益的重要来源之一。
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在证券市场高速发展的13年间，沪深两个证券交易所的交易量从1991年的80.9亿元到2002年的62285.4亿元，增长了770倍，平均年增长率达到172%.证券经纪业务由此实现突飞猛进的增长，证券经纪业务在整个证券行业的地位和作用举足轻重。截止到2002年10月25日，我国证券公司总数已经达到124家，其中由中国证监会正式批准的综合类证券公司18家，其余的都是以经营证券经纪业务为主营业务的经纪类（其中包括54家由经纪类向综合类券商过渡的证券公司）证券公司。可以说，证券经纪业务是证券公司乃至整个证券行业生存和发展的基础。
1.1经纪业务收入构成证券行业最重要和最稳定的收入来源
从我国证券行业的收入构成来看，经纪业务实现的收入远远超过其他各项业务实现的收入。下表列出了1998－2001年证券业务收入的构成情况：
可见经纪业务收入占据了证券经营机构总收入的半壁江山，构成证券行业最为重要的收入来源。
另外，从各项业务收入的比例变化情况来看，另外两项重要收入来源——证券发行收入和自营证券差价收入受政策影响，变动幅度较大。而经纪业务作为证券行业的基础业务，也是证券经营机构收入中最稳定的收入来源。
1.2经纪业务实现的现金流入是国内证券公司开展正常经营活动的重要保证
健康的现金流是证券经营机构正常运营的决定性因素，而经纪业务为券商提供了巨大的现金流入，我们以手续费收入较低的1999年部分券商的现金流数据为例加以说明。
上表数据显示，与经纪业务相关的业务、手续费收入以及利息收入带来的现金流入占证券公司总现金流入量的35.6%，同时，这些业务支付的现金流出只占证券公司总的先进流出量的14.42%，经纪业务的净现金流入占82家证券公司总的净现金流入的94.94%.对于证券公司而言，经纪业务是维持其正常运转的重要保证。
1.3经纪业务为证券行业其他业务发展提供了巨大的支撑
一直以来，经纪业务对于证券行业的重要作用，除了提供最重要、最稳定的收入和现金来源以外，它直接或间接地为承销、自营、投资咨询以及资产管理等各项提供了巨大的支持。
1.3.1证券经纪业务因其大量的网点设置、广泛的客户接触成为证券公司经营品牌形象，创建无形资产的最直接、最重要的方式；
1.3.2在经纪业务以证券营业部为最主要的经营主体的经营模式下，证券营业部在为广大客户提供交易服务的同时，也为证券公司各项业务构筑了营销平台；
1.3.3在证券行业所有的业务中，经纪业务拥有最广泛的客户基础。在目前证券行业普遍强调集约经营、整合资源，以客户为中心的形势下，经纪业务拥有的客户群无疑是证券公司的巨大财富。在客户资源共享的经营战略下，经纪业务在为其他业务开发客户需求和为客户提供综合服务方面将发挥更重要的作用。
1.4经纪业务在为证券行业创造经济效益的同时，也实现了显著的社会效益
证券经纪业务实现的社会效益体现增加税收和促进就业两个主要方面：
1.4.1税收
证券业务涉及的主要税种包括证券交易印花税、营业税及附加、所得税、房产税等，其中印花税是按照经纪业务实现的交易量的固定比例向投资者收取。据测算，截止到2002年底，证券交易印花税总额约为1650亿元人民币，营业税及附加是证券公司按照营业收入的固定比例上缴的税项，由于经纪业务的收入远远高于其他业务的收入，其所贡献的税收也是证券行业所有业务中最高的。
1.4.2就业
证券经纪业务在促进就业方面的贡献表现在：一方面，在证券从业人员中绝大部分员工在从事经纪业务。据统计，综合性券商约80%的员工都是直接从事经纪业务，还有大量人员为经纪业务进行支持和服务，加上经纪类券商，估计在证券行业中从事经纪业务的人员所占比例达到90%以上。
另一方面，对我国证券投资者的构成分析可知，有27%的个人投资者是下岗人员或离退休人员，他们对证券市场的参与间接地缓解了社会的就业压力，为社会稳定作出了贡献。
综上所述，经纪业务对于券商乃至整个证券业，是生存的生命线、发展的奠基石、更是创造社会和经济效益的源泉。
2.我国证券经纪业务盈利模式面临的挑战
2.1现阶段我国证券经纪业务盈利模式剖析
长期以来，我国证券经纪业务在制度壁垒的层层保护下享受着垄断经营带来的超额利润。经纪业务的盈利模式表现为：以证券营业部为独立核算的经营管理单位，以向客户提供实现交易所需的交易通道和硬件设备为主要服务手段，由此获得固定的交易手续费收入。
在这种盈利模式下，证券经纪业务表现出收入来源单一、经营成本高企、管理效率低下的特征，导致全行业的市场化程度低，竞争能力弱。当证券市场高速发展的态势趋缓时，证券经纪业务首当其冲受到巨大的冲击，整体陷入困境并面临盈利模式转型的巨大压力。
2.1.1经纪业务收入分析
（1）经纪业务收入来源单一
我们对2001年和2002年业内交易量居前的几家综合类证券公司的经纪业务收入的构成进行了调查分析（见表3）。我国证券经纪业务收入主要来源于交易佣金收入和利差收入两大部分。
美国的经纪业务收入则包括佣金收入、交易收入（做市商）、基金销售收入、利息收入和其他收入，其他收入包括投资咨询和建议费、服务费、监督费、定期投资利息及杂项收入等（见表4）。
需要说明的是，表4的交易收入指在美国证券市场的做市商制度下，券商以增强市场的稳定性和流通性为目的进行买卖证券而赚取的交易差价，属于经纪业务范畴，与我国证券行业的自营业务不同。以单纯获取差价为目的的证券自营业务在美国2001年证券行业总收入中，所占比例仅仅0.26%.
（2）经纪业务收入的结构缺陷导致高系统风险
我们根据1998年至2002年我国证券经纪业务交易量，采用当期最高的佣金费率，模拟测算出各交易品种实现的佣金收入如下：
测算证明我国证券经纪业务收入存在着结构性缺陷，在占经纪业务总收入85%的交易佣金收入中，股票交易贡献的收入占80%以上。这种结构上的缺陷导致经纪业务收入对股票交易佣金的依赖程度很高，表现为股票市场的波动成为影响经纪业务总收入的关键因素。股票交易佣金收入主要取决于客户资产量、客户资产周转率和佣金费率三个变量，当股票市场下滑时，客户资产量和客户资产周转率必然降低，加上浮动佣金制度实施后佣金的大幅下调，整个经纪业务毫无避险手段，系统风险凸现。
2.1.2经纪业务成本分析
（1）以营业部为独立核算的经营管理中心使经纪业务经营成本居高不下
在佣金费率固定，对营业部的设立实施严格准入的政策环境下，证券经纪业务的竞争集中于交易通道的供给，表现在极力增加营业部网点并追求营业部的豪华硬件配置。这种经营模式致使经纪业务的经营成本居高不下。
首先，盲目追求营业部网点数量和豪华的硬件配置使经纪业务固定资产投资过大。1997年底，全国共有证券营业部1129个，到2002年底，已经增至2895个。而根据2000年5月份对1600多家证券营业部进行的一次问卷调查结果显示，单个营业部的平均营业面积达2117.84平方米，客户终端设备321.57台，行情显示机103.03台，电话中继线76.36对。而在台湾，一家营业部的面积通常只有400至500平方米。
其次，以营业部作为独立核算的经营管理中心的模式使管理成本重复支出严重。截至2002年底，全国共124家证券公司，2895个证券营业部计算，平均每个证券公司拥有23家营业部，每个营业部有独立的交易管理、财务核算、研究开发、市场营销和综合管理等各项职能。对于营业部数量众多、地域分布广的综合类证券公司，还要设置区域管理中心加强营业部的经营管理和风险控制，造成经纪业务经营中资源整合、信息传输、市场反应效率低下的同时管理成本侵蚀了大量的利润。同时在这种经营管理模式所带来的风险控制问题成为证券公司，尤其是大型综合类证券公司管理中的重点和难点。
最后，在快速发展的市场环境下，固定佣金制造就了证券公司高投入、高收入的盈利模式。在粗放经营模式下，证券公司对于费用控制的意识不强，铺张浪费情况在业内非常普遍。据统计，2001年，证券公司营业费用占营业收入比率约52%，接近中国证监会规定的营业费用警戒线60%，有48家证券公司的营业费用率超过60%.而根据对部分营业部实地考查，2002年，营业部营业费用占营业收入比率更高达67%.
（2）经纪业务成本构成中，固定成本的比例过高，经纪业务经营成本刚性表现十分突出
我们选取了部分营业部2002年成本支出情况为样本，对营业支出的构成进行了分析。营业支出中营业部的营业费用占总支出的比例约为82％，营业税金、手续费支出、代收代缴支出等其他支出占总支出的18%.营业费用的构成如下表：
在以上成本构成中，营业部的固定成本占了总费用支出的50%至60%.在营业部目前的经营模式下，营业部的人员结构和收入分配形式决定了占比约20%的人工费用呈现固定成本特征。首先，在营业部人员构成中管理人员多，营销人员少。据调查，我国营业部管理人员与业务人员（从事客户开发、客户服务、信息咨询的人员）的比例约为2∶1，而台湾的这一比例约为0.6∶1.其次，在大部分证券营业部的收入分配中平均主义仍处主导地位。这两方面的原因使营业部人工费用受营业收入的变化影响不明显，更倾向于固定成本的特征。这样在经纪业务的营业费用中，固定支出所占的比例接近80%，当佣金下调，市场交易清淡时就难以支撑了，所以2002年经纪业务出现了全面亏损的局面。从上表可以看到，在2002年交易量和佣金费率同时下调的双重压力之下，营业部的固定成本占营业部费用比例从54%上升到62.4%.可见当面临经营困境时，证券公司大多通过压缩占比较小的人工费用和营销费用来压缩成本。从总量上，压缩这些成本对证券公司改善盈利状况的贡献有限，同时过度压缩人工成本和营销成本可能造成人才和客户的大量流失，是以牺牲长期持续竞争能力为代价换取短期利益的做法。只有通过营业部的经营模式全面改革才能从根本上改善经纪业务的成本结构。
2.1.3现有经纪业务服务模式分析
（1）服务关系：以证券公司和营业部的管理需求为导向，忽视客户投资需求
经纪业务客户的最终需求是追求资产的增殖，而经纪业务的实质是创造客户价值的金融服务业，但在我国证券市场处于高速成长的产业生命周期时，经纪业务享有高额垄断利润，整个业界表现出明显的卖方市场特征，这时追求营业网点的扩张是获得利润最直接、最见效的方式。因此经营机构集中于自身的规模扩张和网点的正常运作，满足的是客户完成证券交易这一最基本的需求，客户更深层次的实现资产增殖的需求被忽略，或者是证券经营机构没有足够的利润驱动去满足客户这方面的需求。
（2）服务方式：以提供现场服务的“坐商”为主，上门服务的“行商”观念尚未形成
证券公司是从事高风险高收益的金融服务业，这对管理水平提出很高的要求，但事实上，我国证券业多年来都是在粗放管理模式下运行。这在经纪业务的经营中表现最为突出的是，在现代企业管理中倍受关注的两大要素：研究和营销在经纪业务经营中受到忽视。营销方面，证券公司还固守着等客上门的“坐商”形式。而与此同时，保险公司的行销模式已经发展成熟，保险经纪人遍布全国各地，深入到各个层次的客户中。商业银行的客户经理也活跃在上门服务的行商模式中。随着经纪业务走入市场的冬天，难以为继，证券经纪人走出营业部的日子也为期不远了。
（3）服务内容：以交易通道为核心的场地服务为主、以信息咨询为代表的综合服务为辅
传统盈利模式下经纪业务在服务内容上重视通道服务，轻视咨询服务。
从经纪业务的收入模式看，我国实行的是佣金模式而非费用模式，佣金的定价要素主要是客户资产量、交易量的规模，信息咨询只是作为一种附加产品捆绑销售给客户，并没有成为收入形成的要素。
从前面的经纪业务成本结构分析得出，在资源分配上，超过70%的成本和人员是集中在为客户提供以交易通道为核心的服务内容上，包括交易席位、交易场所和相应的装修、设备、人员等。
在传统盈利模式下券商向客户提供的信息咨询服务的出发点是为了活跃客户交易，增加手续费收入，这使证券公司提供的咨询服务与客户之间存在利益矛盾，很难得到客户的认同。
2.2推动我国证券经纪业务盈利模式变革的因素分析
在我国证券市场起步的前十年，经纪业务得益于证券行业的高成长性、垄断性和封闭性，一直保持着20%以上的净利润率。随着我国证券市场的不断发展和逐步完善，市场要素的变化使经纪业务的经营环境发生变化，从2001年下半年开始，市场持续低迷，随着2002年5月1日佣金浮动制度的正式实施，经纪业务面临前所未有的经营困境，同时旧的盈利模式对经纪业务发展的种种制约因素也逐渐清晰。制度经济学认为外部条件的变化会导致现行制度的不均衡，而人们在追逐由于制度不均衡引发的潜在利润的行为便会推动制度变迁，我们就从外部变化和内部驱动来研究经纪业务盈利模式变革的原因。
2.2.1传统经纪业务盈利模式的内生矛盾是推动变革的内在动因
（1）传统经纪业务盈利模式存在收入弹性与成本刚性的矛盾
传统盈利模式下，经纪业务收入来源、收入结构使经纪业务无法回避市场波动引发的系统性风险，当收入下降时，成本刚性特征使经纪业务无可避免地陷入经营困境。2002年开始的由固定佣金制向浮动佣金制的转变导致经纪业务收入锐减，使经纪业务收入弹性和成本刚性的矛盾凸现。
2002年5月实行浮动佣金以后，营业部平均佣金率从4月份的3.40‰下降到8月的2.55‰，下降幅度高达25％，而且这一趋势还在延续。根据2002年部分证券公司年报中相关数据推算，到2002年年底，市场平均的净佣金率在2‰以内，与佣金改革之前相比，下降幅度高达40%左右。而2002年沪深两市实现交易量62285.43亿元，与2001年相比增长了1.84%，除去国债现券和回购，股票、基金在2002年的交易量是29157.08亿元，比2001年的交易量减少了28.6%.在佣金费率和交易量双双下降的压力下，券商的经营成本压缩的空间却十分有限，因此2002年我国证券市场经纪业务大面积亏损。例如深圳地区证券营业部2002年的交易手续费较2001年下降了64%，营业收入下降了59%，为节约成本，营业部营业面积下降13%，员工人数下降16%，全年营业支出下降38%，全行业依然亏损2.91亿元，全市四分之三营业部亏损，仅53家营业部实现盈利。
从2001年开始，我国证券市场由长达10年的高速成长期步入成熟期，佣金制度的改革也宣告了经纪业务在传统盈利模式下享受超额利润时代的结束，彻底化解这种收入弹性和成本刚性之间的矛盾是经纪业务顺应市场变化、得以生存的必要条件。
（2）经纪业务提供的服务供给与市场需求之间存在矛盾
经纪业务的客户需求分为两个层次，第一个层次是基本的交易需求，第二层次是对资产增值的需求。在证券市场高速扩容的时期，交易品种、交易通道都供不应求，客户对于经纪业务的需求主要是完成交易的便利性、安全性和舒适性，券商之间经纪业务的竞争也主要体现在为满足客户的基本交易需求这一层面上的竞争。随着证券市场发展的逐渐成熟，客户的构成在变化，市场的投资理念在变化，客户追求资产增值的需求就越来越强烈。
2000年以来，管理层推出了一系列旨在超常规发展机构投资者的政策措施，使中国证券市场的投资者结构发生了重大变化，机构投资者在整个交易中所占比例迅速提高，加上退市制度引起的上市公司优胜劣汰机制，两方面的因素共同推动着价值投资理念逐步成为市场的主流投资理念。在价值投资理念的指引下，一方面，投资者的行为趋于理性，这可以从近年来股票换手率逐年走低得到验证，A股的换手率已从1997年的50%下降到2001年的20%左右，换手率的降低将直接影响经纪业务收入；另一方面，投资者对投资信息的全面性、准确性、及时性提出了越来越高的需求，而对于营业场所面积、地点等硬件的需求相对在降低。因此，传统模式下依靠大规模的固定资本投入，以规模取胜的竞争思路已经不再适应投资者的需求，如何提高研究水平，为客户提供高质量的、个性化的信息咨询服务成为新形势下经纪业务经营中的重要内容。
（3）经纪业务经营机构的扩张冲动与整个行业的规模过剩存在矛盾
由于经纪业务在行业成长期享有高额利润，吸引了越来越多的经营机构进入经纪业务，原有的经营机构则想方设法地扩张规模，由此造成我国证券经纪业务经营机构的成长速度已远远超过了证券市场的发展速度，加剧了行业内的竞争程度，同时也造成了行业资源的严重浪费。以下是我国近3年来营业部的数量和交易量的统计数据。
在证券经纪业务经营网点的扩张和市场调整的双重作用下，单个营业部的盈利能力出现了明显的下降。根据估计，2002年单个营业部的交易量已经接近了行业平均的盈亏平衡点，如果加上2001年以来迅速扩张的证券服务站和增长迅速的网上交易，全行业的交易通道过剩已初现端倪。
2.2.2经营环境的变化是推动经纪业务盈利模式的外部力量
（1）政策导向的变化使经纪业务的进入壁垒降低，潜在竞争者的逐步渗透使经纪业务竞争加剧
在我国证券市场发展的初期阶段，我国经纪业务一直是在制度壁垒的层层保护下生存的，严格的市场准入制度限制了竞争者的进入，这使证券公司在粗放式经营模式下仍能保持较高的利润率。近年来，管理层从政策导向上放松了对经纪业务经营资格的管制，使证券经纪业务的进入壁垒大大降低。在这种政策背景下，证券公司和证券营业网点的数量迅速增加，同时各证券公司大举进行增资扩股.到2002年底，我国共有证券公司124家，证券营业部2895个，同时2001年共30家证券公司进行了增资扩股。随着证券经营机构的数量和规模的迅速增加，行业内的竞争加剧。
在行业内竞争加剧的同时，潜在的竞争者逐步对经纪业务进行渗透。2001年中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》中，明确规定商业银行经审批可以开展证券业务。当前通过各种银证合作方式，银行业正逐步向证券经纪业务渗透。在世界金融界混业经营成为趋势的背景下，商业银行和保险公司进入经纪业务领域只是时间问题。另外，随着证监会《证券网上交易暂行办法》和新的《证券公司管理办法》出台，IT公司可以通过从事网上交易涉足证券经纪业务。可见，证券经纪业务垄断经营的格局已被打破，意味着证券经纪业务已经告别垄断经营下的高盈利时代，进入行业生命周期的微利阶段。
（2）我国正式加入WTO，经纪业务将直面国际竞争对手的冲击
随着我国加入WTO，我国证券市场加快了国际化进程。2002年11月6日，日本内藤证券株式会社获准成为首家直接获得B股席位的境外证券经营机构；2002年10月份，首家外资参股基金管理公司——国安基金管理公司获准筹建；2003年4月，入世后首家合资证券公司——华欧国际证券成立。随着中国证监会和中国人民银行联合了《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》，沪、深证券交易所分别《上海证券交易所合格境外机构投资者证券交易实施细则》、《深圳证券交易所合格境外机构投资者证券交易实施细则》，2003年5月第一批合格境外机构投资者获准投资A股市场，宣告我国QFII机制正式进入实施。国际化将推动证券行业快速发展，但也意味着更加激烈的竞争。
（3）信息技术的进步给经纪业务经营模式带来巨大的改变
网上交易的迅速发展使证券经纪业务的经营成本大幅降低，导致传统的以营业部为中心的经纪业务经营模式受到冲击。网上交易改变了客户与券商间的信息传递方式，打破了地域、时空对业务拓展的限制。同时，网上交易规模效益巨大，令通道服务的边际成本趋近于零，这为佣金下调提供了巨大空间，也为营业部提供的现场交易模式造成很大的竞争压力。
技术进步推动经纪业务转变盈利模式的另外一个重要因素是集中交易技术的日臻成熟。现阶段，我国绝大部分券商采用的是以营业部为中心的分散型的交易系统，与之对应，经纪业务的管理也是以营业部为核心的分权式管理，营业部获得“小而全”的业务功能。实行集中交易后，它将交易事务集中到了公司层面，相应的风险控制、客户分析和客户服务策略、方案策划和各种金融服务产品的设计制作将会在更高层面上统一起来。证券公司可集中研究力量，形成大研发中心，各个营业部成为券商在各地的营销服务中心或信息散布终端，这将极大地降低营业部运营成本和管理成本，提高公司市场反应速度，而客户得到的服务产品也会更专业，投资更安全更方便。
3.重构经纪业务盈利模式
传统经纪业务盈利模式存在的内生矛盾已不适应外部经营环境的变化，佣金浮动制的实施和网上交易的快速增长使这种盈利模式存在的弊端更为突出，构建经纪业务新盈利模式是经纪业务经营机构在新的市场环境下继续生存的必然选择。
3.1重构后的经纪业务盈利模式：
3.1.1服务模式
目标：经纪业务成为向客户提供投资理财服务，追求客户资产增殖的真正意义上的金融服务业。
方式：建立以客户为中心的经营理念，经纪业务经营机构的管理重心和资源配置从交易硬件转向营销和研究咨询产品的开发。
金融服务行业的实质是创造客户价值的服务行业，但传统的经纪业务由于市场的高速发展和严格的进入壁垒的保护享受着可观的利润率，偏离了金融服务业的服务模式。当经纪业务赖以产生超额垄断利润的外部市场环境发生变化时，重构经纪业务服务模式的过程就是推动经纪业务回归金融服务行业的经营模式的过程。
3.1.2收入模式
目标：经纪业务收入从佣金模式转变为费用模式。
方式：改变按照客户完成交易量的一定比例收取佣金的方式，转变为经纪业务经营机构按照提供给客户的服务和产品来制定收费标准的费用模式。
费用收入模式的优势体现在：
（1）鼓励经纪业务经营机构实施差异化战略。由于收费内容的细分，各种类型的证券经营机构可以根据自身的战略定位选择细分客户群，提供具有相对优势的服务内容，从而改善了经纪业务竞争同质化局面，全面提高经纪业务服务的专业化程度，提高行业内的资源配置水平。
（2）激励经营机构进行业务创新。费用模式下，各种产品创新和服务创新都会为先行者带来产品生命周期初期的高额利润，而跟随者则丧失了一次发展机遇，及相应的市场份额和利润。这为经纪业务开展创新业务建立了一个良好的市场环境和激励机制，而创新正是经纪业务不断发展的源动力。
（3）拓宽经纪业务来源。在交易佣金收入和利差收入之外，增加了服务收费项目，具体包括咨询产品收费、投资理财收费以及与银行、保险公司、基金管理公司合作的各项中间业务的收费项目，如代销基金、保险产品，推出金融超市服务，等等。
（4）改善收入结构，降低了经纪业务经营中的系统风险。改变了经纪业务收入过度依赖交易佣金收入的局面，降低了市场波动对经纪业务收入的影响程度，使证券公司在经营中发挥主观能动性以回避市场风险的能力。
（5）有利于新的服务模式的实现。收费方式的标准化对应着服务内容的标准化，客户的资产增值情况、客户的满意度与券商的收入直接相关，促使以客户投资增殖水平为核心的市场评价体系的形成，将推动重构后经纪业务服务模式的目标实现。
3.1.3成本模式
目标：建立一个具有高度收入弹性的成本控制体系。
方式：全面改造传统经纪业务以营业部为经营管理中心的经营模式和业务流程，将固定成本的规模压缩到最小，强调管理集约化，通过制度建设使资源的分配与成本的控制和经纪业务收入紧密挂钩。
重构的经纪业务成本具有以下优势：
（1）改变了经纪业务长期以来高投入的投资方式，与当前经纪业务经营环境下利润趋于平均化的趋势相适应，投入方式的改变降低了经纪业务成本的总规模。
（2）改善了经纪业务成本刚性特征，成本结构中变动成本替代固定成本占据了主导地位，使经纪业务的成本结构得到优化，直接提升了经纪业务在经营中发挥主观能动性，抵御经营风险的能力。
（3）提高行业的管理水平。金融服务业是高风险的行业，这种行业属性要求经营机构具有精细化的管理水平，重构后的经纪业务成本模式在投资管理、成本控制方面提出了很高的要求，而成本模式的改变涉及到经纪业务经营模式、组织架构、业务流程、职能划分等全方位的改变。所以重构经纪业务成本模式的过程将推动经纪业务的管理由粗放式向集约化转变，全面提高行业的管理效率，同时降低管理成本。
3.2重构经纪业务盈利模式的具体实施
要实现重构经纪业务盈利模式的目标，必须打破现行的经纪业务经营管理模式。我们选取营业网点众多、地域分布广泛、经营模式复杂的综合类大型券商为例。以下是这类券商普遍采用的传统经营管理模式下的组织架构：
传统经纪业务经营模式的特点是以营业部作为经纪业务的交易中心，地区管理总部主要职能是出于风险控制的角度对所辖营业部的运营进行指导和监督，总公司各部门对应营业部的相关部门给予业务上的指导和管理上的沟通。
这种经营模式的劣势表现在，在整个业务体系中，管理职能占据了过多的资源，直接创造利润的部分实在有限。在总公司——地区管理总部——营业部三级管理的模式下机构设置重复，人浮于事，导致管理成本高企，各机构的职能定位模糊，整个组织架构中横向和纵向之间的协作缺乏责、权、利相对应的有效约束，管理效率低下。这样的业务流程架构无法适应当前瞬息万变的市场环境。
下面是我们对新的盈利模式下经纪业务经营模式的设计：
新的经营模式把经纪业务职能一分为二，分为运营和营销两部分。
运营的职能是保证证券交易和机构运转的正常进行，包括了原来的交易、财务、电脑、综合管理的职能；营销则担负着开发客户、服务客户，创造利润的重任。
营销职能的实现主要依靠营业部这一层级，营业部通过证券经纪人直接面向客户开展营销工作，总公司的职责是为营业部的营销工作提供后台支持。因此新的经营模式下营销功能的实现需要两方面的保障：（1）在营业部建立一支高素质、专业化的证券经纪人队伍；（2）整合公司资源，建立一个高效的客户服务体系，给予经纪人队伍强有力的后台支持。
运营职能则集中在总公司，通过建立集中交易系统、财务管理系统、办公自动化系统将运营职能从营业部分离出来，所有的营业部共用一个运营和管理系统。与传统的业务流程相比，在提高效率和降低成本方面都将产生明显的效果。
在这样的经营模式下，经纪业务的资源主要向营销部门集中，有关营销工作的一切支出都应该根据获得的收入进行周密的核定，而运营部门的定位是服务于营销部门，主要依靠信息系统的建设、管理制度的建立来保证有效运转。
3.2.1证券营业部功能的重新定位
在传统业务流程中，证券营业部是为投资者提供交易服务的场所，是经纪业务的经营管理中心，而在新的业务流程中，营业部的功能集中体现为证券经营机构开展证券经纪业务的营销中心和为客户提供综合金融服务的投资理财中心。
作为证券经营机构开展证券经纪业务的营销中心，首先要转变观念，将现代营销理论引入经纪业务的经营中，围绕营销的四个基本要素：产品、渠道、价格、促销制定自身的营销策略，由原来被动提供通道和场地服务的“坐商”向主动实施营销战略的“行商”转变。
作为客户的投资理财中心，营业部必须从以交易为中心转向以客户为中心，从单一证券经纪业务为主转向综合性金融服务的发展方向。一方面，要通过加强研究咨询工作整体提升经纪业务的专业化程度；另一方面，券商通过产品创新和服务创新拓展经纪业务服务的边界，突破单一的证券交易服务，提供综合性的金融服务。例如，与证券行业的投资银行业务、资产管理业务相结合，向机构客户提供综合的证券业务服务；与银行、保险公司、基金公司合作成立“金融超市”，提供涉及证券交易、储蓄、商业保险、投资基金等品种的个人理财服务；发展投资顾问业务，提供交易+咨询的综合服务，作为经纪业务收入从佣金模式向费用模式转变的积极尝试。
3.2.2经纪人制度的推行
经纪人制度是经纪业务发展的方向，推广和完善经纪人制度是经纪业务新的经营模式得以运行的关键因素，也是证券营业部实现转型的必要条件。证券经纪人的主要职能是，开发客户资源并向客户提供投资理财分析和建议。经纪人制度的核心是，经纪人根据所服务的客户为券商贡献的利润获得业务提成收入。
证券经纪人制度是国外成熟证券市场发展的重要标志之一，根据各国证券市场的制度安排的不同，经纪人制度模式也有所不同。
美国模式：在美国投资者不能直接通过交易系统进行证券交易，必须委托经纪人交易，美国的证券经纪人根据提供的服务内容不同，服务模式和收入模式也有很大的差别，有仅提供交易通道服务、收取低廉的交易佣金的经纪人，也有提供全面理财服务、以投资理财费用为主要收入来源的经纪人，其中美林证券推行的理财顾问（FC）制度是美国经纪人制度较为全面和成功的代表。
香港模式：证券经纪人主要包括证券商代表和投资顾问公司代表，证券商代表是指服务于股票经纪公司，为客户买卖业务提供服务的出市代表，证券投资顾问工伤代表指服务于证券投资顾问公司，为顾客提供证券投资咨询顾问服务的基金经理、银行或单位信托基金的人。
台湾模式：证券经纪人主要是指在证券公司从事证券买卖以及证券分析等业务的从业人员，这些人员由所属券商向证券交易所或证券同业协会办理登记后，可以履行经纪人的权利和义务，开发客户并向客户提供投资建议。
3.2.3集中交易技术的广泛应用
集中交易对于经纪业务的重要意义主要体现在两个方面：一方面，降低运营成本，也降低网点新设成本，提高券商低成本扩张能力；另一方面，交易数据的集中使券商能够即使掌握市场的变化和客户的动态，以增强决策的效率和效果。但是，交易集中的同时意味着风险的集中，所以大部分券商对于集中交易还处在研究和观望的阶段。我们认为，集中交易是证券交易技术发展的必然趋势。
3.2.4CRM系统的建设
在重构后的经纪业务盈利模式下，强调客户开发、客户服务的重要性，而以客户开发、客户服务为主要内容的营销工作的基础是充分掌握客户信息，了解客户需求，所以建设CRM系统是重构经纪业务盈利模式的一项基础工作。
CRM系统包括以下基本功能：
（1）客户信息的动态分析。包括对客户基本资料的分析、客户忠诚度的分析、客户资产规模和变化的分析、客户交易偏好的分析、客户投资收益的分析，等等。从动态分析中掌握的信息作为制定客户服务策略的依据；
篇10
Rethinking on Improving the Quality of Service Stations
Zhang Yutao
（中国石化陕西咸阳分公司，咸阳 712000）
（Sinopec Shaanxi Xianyang Branch，Xianyang 712000，China）
摘要：伴随着中石化海外扩张计划的不断深入，成品油零售业面临前所未有的机遇和挑战。在新的国际化背景下，如何突破现有成品油零售业的传统销售模式和服务理念、如何与国际尤其欧美接轨是摆在成品油零售行业面前的一个大问题。本文即是对于这一问题的思考。
Abstract: With the overseas expansion planning of Sinopec deepening, the retail trade of refined oil is facing unprecedented opportunities and challenges. In the new international context, how to break the existing traditional sales model and service concept of retail trade of refined oil and integrate with the international, especially European and American is a big problem of the retail trade of refined oil. This article is to think of this issue.
关键词：中石化 加油站 安全建设 服务意识 全球化 企业文化 海外扩张计划
Key words: Sinopec；service stations；security building；service awareness；globalization；corporate culture；overseas expansion plans
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0146-02
0引言
近三十多年以来，成品油作为国民经济的重要商品，从1950年至1985年的30多年里，一直是由原商业部统购统销。经营业务的重点主要是批发、实行三级批发体制和“三固定”（固定批发环节、固定供应范围、固定倒扣率），作为零售环节的加油站数量很少。我国加油站快速增加是在20世纪90年代初期。1992年国内零售市场试验性开放，成品油价格实行“双轨制”以后，由于经营成品油批零差价大、利润丰厚，国内社会各业和各种经济成份纷纷进入涉足加油站，数量急剧增加。从此，审批、兴建加油站成为社会各业追逐的利润增长点，到目前为止，社会各业加油站数量约占社会总量的一半左右，其中一些经营管理比较规范的加油站加入到了两大集团特许加油站体系，成为特许加油站；在此期间，国外几大石油公司也各种变通或合资方式进入国内市场，目前国外石油公司与地方、中国石油合资的加油站约有几百座左右。①
1加油站的国际国内形势
2008-2009年成品油的销量出现大幅度下降，社会需求减少，但石油的生产并不能停止，这就导致了库存增长，为促进销售，缓解储藏压力，各公司根据各加油站点的需求环境对成品油价格做了不同程度的调整。部分民营加油站在发改委公布的最新油价基础上再次自发下调成品油价格，打起了价格战。和欧美发达国家相比较，国内市场缺乏成熟的相关立法，在一定程度上引起了恶性竞争，造成的部分效益下滑。面对全球经济一体化趋势，这就意味着中国石油、石化行业将直接面临国际市场竞争。面对全球性跨国公司的重组及全球战略的变化，加之这些公司在成品油分销业务上先进的管理方式和技术，加之国际油市的动荡不安，未来国内成品油市场的竞争将十分激烈，国内成品油销售行业将面临严峻的挑战。审视国内成品油市场环境，一个微妙的变化日益清晰，那就是作为成品油销售最前端的加油站被推到了市场最前沿。作为石油工业链条中的重要一环，加油站行业同样维系着国民经济命脉。它不但关乎整个石油供应行业企业目标的实现，而且关乎着能将石油这种最基本的资源得到最有效的配置，保证整个国民经济更顺畅的发展。如果将中石化比作人身体的整体的话，那么每个加油站就是四肢，我们头脑中的思想，必然要通过四肢的具体动作来实现。中国古代思想家老子曾经讲到，无论对于任何宏大的计划而言，细节不但是成功的起点，而且关乎到整个计划能否实现。
日本著名跨国公司“松下电器”创始人、被世人誉为经营之神的松下幸之助曾经讲到企业宗旨和使命的问题。他认为，对于企业、尤其是关乎国民经济整体的企业而言经营的第一理想应该是“贡献社会”，企业要将社会大众作为企业发展的前提，这也是做好企业、并同时能够盈利的秘诀……“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”。他甚至把企业当作宗教事业来经营。正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。反过来说，如果组成社会的团体、个人都亏损，何来社会的“赢利”？社会何以发展？赚钱赢利与贡献社会的矛盾，是不难解决的，困难的是树立服务、贡献社会的信念，并把它付诸行动。这种经营理念具有普遍的适用性、对于“松下电器”是如此、对于作为中国石油行业的龙头老大中石化更是如此，如何将“盈利”和“服务社会”结合起来，在创造利润的同时为社会提供优质的服务产品、保证国名经济的顺畅发展。就需要我们开动头脑、解放思想、勇于实践。但如何将这种理念落实到具体的成品油的销售的细节中，这就要求我们首先要善于分析问题，对于加油站服务行业存在的问题要有清晰的把握，而后才能谈及如何正确的解决问题。
自从中国加入WTO以后，面对日益激烈的国际国内竞争，加油站服务行业面临着前所唯有的挑战。在新的形势下，我们的管理和销售不光要结合当地实际因地制宜、而且要着眼全球，将自己企业的发展定位到全球竞争的大背景中，这样才能防患于未然，制胜于先机。要首先在头脑中、思想中做好准备、而后才能谈到在实践中做好准备，只有在头脑中取得胜利、而后才能谈在实践中取得胜利。如可以作为管理竞争行为的经典《孙子兵法》开篇讲到的：“夫未战而庙算者胜，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”②在全球化行业竞争的背景下，这种挑战不但变现在销售模式和服务理念方面，而且表现在我们的制度化建设方面。
中国长期以来都是世界上人口数量最大的国家，尤其近三十年改革开放以来，中国人口密度快速增大、城市扩建日益迅速的同时也导致城市人口密度快速增高，交通运输密度迅速增大。再加上城市小区扩建，直接导致了原本处在郊区或者安全区域的加油站就被动的处在了交通交叉点周围、或者人口密度很大的小区楼盘周围。这就无疑先天性的增加了加油站事故发生的风险。与此同时，随着中国整体经济总量的快速增加、交通工具如汽车、拖拉机、摩托车等机动车迅速成为与工业、农业、第三产业及人们的日常生活中的重要运输、交通工具，而且数量不断增大。这些情况均会导致加油站作业频繁，且加油站流动车辆多，人员来往复杂，稍有不慎，易燃、易爆的油品及作业过程中挥发出的油气都可能因打火机、烟头、电气火花、静电等引发火灾、爆炸事故。由于加油站火灾事故具有突发性、高热辐射性、燃烧与爆炸交替发生那么如何保证加油站安全问题，就成为提高服务质量、规避企业风险的第一问题。
2如何保证加油站安全问题，提高服务质量
在保证成品油销售供应顺畅的情况下加强安全生产建设，就是石油销售行业应优先考虑的问题。笔者认为，应从一下几个方面着手。
2.1 要进一步规范加油站的审批工作，并在报批前做细致的市场调研和风险评估，要求提供详实严谨的调研数据。否则就有可能造成先天性的安全隐患，例如2000年1月4日，厦门海沧镇一加油站发生爆炸，造成3人死亡、1人受伤；该加油站为石板条搭盖的半地下式建筑；1999年8月10日，位于江苏省如东县前姚加油站发生特大油罐爆炸事故，死亡7人，多人重伤；2011年1月12日16时45分许，河北省廊坊市和平路一中石化加油站发生起火爆炸事故等等。事后就其事故原因分析，主要为早期加油站审批程序不够严格，未考虑到周围的交通环境、道路情况、以及周围小区分布情况所致。为了避免类似事故再次发生，就要规范加油站审批工作，严格按照《汽车加油加气站设计与施工规范》及国家《危险化学品安全管理条例等相关政策法规来执行。并将相关管理办法落到实处、责任到人、将规避事故风险落实到具体的每个细节上。要敢于突破传统的“人管人”的模式，要走制度化、法制化、标准化的道路、做到让制度“管人”，并在实际工作中养成良好的管理习惯。
2.2 要加强加油站工作人员的服务意识、注重服务理念的养成，将中石化企业理念在每个员工的具体服务中体现出来。这就要求要定时性的加强对员工的规范化培训，重点在培养良好的服务意识，转变只能，养成服务社会、一切为客户着想的思想意识，并自觉体现在具体的工作中。
近几年以来，随着中国经济更深层次的参与到国际经济分工，外国石油公司进入中国成品油零售业是迟早的事，这就意味着我们不远的将来，不但要面对国内同行的竞争，而且要面对全球化态势下的来自欧美日韩的更为复杂的竞争。势必要求我们首先要在经营模式上、服务理念上以及服务质量上要敢于解放思想，和国际接轨，而后才能谈在日益复杂的竞争中获益的问题。就这点来说，加强员工培训势所必然。我们要善于学习和借鉴欧美发达国家的先进的培训经验，先进的制度规范。在适当是时机，有必要组织员工赴外国观摩学习，或者聘请国外培训机构来进行培训。
2.3 要勇于实践中石化为适应新时期竞争战略制定的企业新文化。近年以来，中石化在新的形势下，结合在市场经济新实践中取得的新经验，大胆学习和吸收国内外企业的先进管理思想，在继承中创新企业文化，中国石油化工集团公司提出了中国石化企业文化的新内涵，即“竞争、开放”的经营理念，“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的经营战略，“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，“规范、严谨、诚信”的经营准则和“永不满足、各得其所”的激励机制。经过创新的企业文化的核心内容是“竞争、开放、规范、诚信”。对于领导层而言，要结合本地实际和销售环境，制定并形成高效的监督机制，将本辖区加油站看成一个实践本企业文化的整体，将企业理念、企业文化落到实处。
3结束语
当然，在新的经济形势下，尤其在全球化进一步深入的前提下，我国成品油零售业也面临着前所唯有的机遇。例如：2009年，中国史上最大的海外交易案――中石化72.4亿美元收购瑞士公司addax获得中国政府批准的同时，其另一海外项目找到了风险共担的合作伙伴。8月12日，中国石油化工集团公司宣布，其全资子公司中国石化国际石油勘探开发有限公司向台湾中油转让澳大利亚海上NT／P76勘探区块40%的权益；2010年10月，石化集团国际石油勘探开发有限公司已于近日与西班牙石油巨头雷普索尔公司巴西子公司达成确认性协议，将认购雷普索尔巴西子公司的新增股份，认购后的股份比例为40%；2011年3月，中石化与沙特阿美签署建立伙伴关系谅解备忘录，双方同意共同在沙特西海岸城市延布投资建设一座世界级深度加工炼油厂项目，并分别持有该炼油公司37.5%和62.5%的股权，双方共同投资的炼油公司红海炼油公司计划于2014年正式投入商业运营等等。中石化一系列的海外并购有利于分散经营风险、有利于促进盈利模式的多元化，为中石化下一步你进军海外成品油零售做出了必要准备，同时也增加了资本安全风险，尤其中东地区的政治动荡会影响中石油的资产安全。这不仅表现出我国海外原油市场控制力和话语权的不断增强，原油收购的进一步扩大、以及海外成品油市场的拓展，都为我们提供了可以创造性地探索新的、更加开放、更加有效的盈利模式和服务模式的机会。
注释：
