企业的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇企业的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1. 为了准确地把握目前黄酒市场存在的焦点问题及探求黄酒未来的发展战略，更好地推动黄酒产业健康有序地发展，中国黄酒品牌企业高层论坛于2004年8月26日在上海召开。会议认为黄酒的现有市场虽然已经有了很大的发展，但是更多的发展空间和升值空间还有待进一步开发，黄酒业内人士应具有现代创新意识，紧紧把握市场出现的新的消费趋向，发展新型黄酒，创造黄酒市场新的卖点，开辟新的消费群体。

2. 2004年11月18日，在中央电视台黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一举夺得2005年9-12月份央视黄金时段2个标的物。至此，2005年“古越龙山”在央视广告的投放量将逾6000万元。“古越龙山”打响了全力开拓全国市场的第一枪！另据了解，黄酒业中，除古越龙山外还有浙江、上海等地两家企业中标。

3. 各地掀起了“黄酒扩建热潮”：上海第一食品集团投资2.8亿元，建成了占地19万平方米厂房，号称“全国最大的黄酒生产基地”；古越龙山合作在岳阳新建的万吨黄酒基地已经进入设备安装阶段；浙江善好酒业集团年产4万吨黄酒基地，已经破土动工；上海冠生园集团公司扩建“和酒”生产基地；宁波三立酿酒有限公司正在紧张建设2万吨机械化黄酒生产基地；江苏张家港酿酒有限公司正在扩建年产2万吨的黄酒生产车间；远在东北的辽宁银意集团征地100余亩，开始新建黄酒生产厂。

……

整个2004年全国新增黄酒产能在15万吨以上。

“山雨欲来风满楼”，曾经波澜不惊的行业从暗流涌动到百家争鸣，处处预示2005年必将是万马奔腾的开始。

消费基因的识别和把握决定黄酒企业的命门！

随着黄酒的行业价值的不断攀升，大量的投资会逐渐被吸引进来，那些在白酒、啤酒、红酒上没有得利的酒业资本又会转而投向这个酒类的第四极。在一片熙熙攘攘的闹剧之下，有谁真正想过两个问题：黄酒到底卖的是什么？黄酒到底怎么卖？很多人可能说是健康，但是这种观念可能把企业的行销引上很危险的方向，走上很可能是错误的道路上。错误导致灭亡，已经有很多前车之鉴！

两个问题实质是一个问题，是关于黄酒独一无二价值基因的甄别问题。由于没有在最基本的价值基因上进行甄别，就会出现卖什么都一样，谁卖也一样，反正就是那些做法的同质化现象，同样的行业领军人物的行销过程也很容易被复制，象古越龙山这样的行业领军角色也正在发生这样的危机端倪：

由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有1.2亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。

对消费价值基因进行识别是企业一切工作的开端和本源。这是价值管理的最基本的内容。古越龙山遇到的问题是很普遍的行业现象，啤酒业早已经走过。价值识别不清企业忙活的结果是使企业的利润逐步下降，并最终掉进无利润区。

“你卖女儿红我也卖女儿红，大家都一样，凭什么你要比他卖的贵啊”——消费者对你的产品价值识别不出来。实践证明进行价值管理的企业大多处于中利润区或高利润区。而进行价值基因识别的企业则具备了在充分竞争状态下保持高盈利的必要先决条件。

今年虽然古越龙山在外埠市场的业绩不错，但是其核心的浙北和上海两大市场却面临盈利下滑的危险境地，作为一家在全国几个省份也仅仅是有限品牌认知的企业，生存和扩张的根基皆在其核心市场的盈利支持，而且古越龙山作为消费升级的企业价值也主要是通过核心市场展示，如果核心市场出了问题，那么资本市场就会给它脸色看。资本链是维系古越龙山产业多元化的命脉，一旦作为盈利的核心市场出了问题，那么对于企业来说就不单单是黄酒卖不好的问题了。

当年风光一时的啤酒企业笑到最后的还有几个？原因很简单：快速扩张的质量没有做起来。这个质量就是赚钱的能力，即盈利能力，规模大了，企业反而不盈利了，最后越做越亏。因为常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，很多企业始终没有找到企业独一无二的价值基因，黄酒的扩张刚刚开始，从古越龙山身上我们已经看到了啤酒行业“规模与盈利成反比例增长”的一些端倪。

如何使黄酒避免走啤酒业的老路，从现在开始就要有清晰的企业价值和产品消费价值的识别，并将其作为一切工作的统帅。同样的，对于上海黄酒也如此，那些其他地区的小厂家更应当知道支撑自己生存的东西到底是什么，否则不但产品要降价，就是企业本身也要降价。

黄酒卖的是营养！

中国的酒文化源远流长，酒的种类在世界上也是数一数二，既然是酒，消费价值就有大同小异的两面，但是这并不是说因为是酒，其价值就可以模糊甚至很多人认为一些诉求概念差不多可以互换，更有甚者把这种对独特价值的篡越行为美其名曰：创意。对独特价值的模糊是企业不能建立高盈利模式的罪魁祸首！

酒能卖成中国这个样子在世界上也是一大创举。为什么芝华士的传播画面总是游艇、垂钓等等生活情趣与自由画面让我们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢？而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面给我们意料之外的惊喜从而轻松融入其中呢？

应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。

问题好象有些枯燥，下面我们仍然从酒上说起。

我们把整个酒行业称为不完全独立行业，因为这些不同的酒之间是存在相当的替代关系的，这不象汽车和房地产。那么消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒？什么场合一定要喝黄酒？导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么？消费者在过程中得到的到底是什么？回答清楚这些问题，我们也就可以知道几大主流酒的价值基因了。

大家看是不是这样的？什么东西就是什么东西，不能混淆。

了解不同种类的酒的价值基因，就可以在此基础上建立自己的全价值并进行管理和优化，最终维持或达到高盈利状态了。

那么，目前中国黄酒业到底是怎么卖酒的呢？

黄酒企业的三种盈利模式

目前黄酒业的产业格局大致如下：

可以看到，黄酒的行业格局大致是“前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚱”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海，另安徽产销量也很大。

沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式绝对是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。

模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。

综观浙江黄酒的种种行为特征更象可口可乐的感觉。

模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。

那么，上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐对应。

模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，象古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。

沪浙以外的其他地区处于“杂、乱、小”的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。

从目前的盈利模式上来看，整个行业还没有非常明确、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式还算清晰之外（只是从表现上如此，实际是不是进行价值管理了还未知，没有价值管理出事只是时间早晚问题），其它几个企业在盈利模式上还是处于边缘的、模糊的状态，在品牌模式的压力下有走弯路的可能（如啤酒企业一样靠产品结构来拉升业绩，最终掉进以降价为主要手段的规模盈利的陷阱里），同样上海的企业也应引以为戒。

黄酒变为黄金的盈利模式（全价值管理模式）

这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。

绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，在消费价值在节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但细致甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴这个地方联系起来的文化认同或共识，要打动这样的消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里的历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度！这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。

一旦找到这个东西，那么节制就变成放荡了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别（甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品），在辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P都休矣。这就是价值管理的伟大力量。

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[关键词] 电子商务 盈利模式 网站

“模式”是一个汉语新词，《说文・木部》上讲“模，法也”，“模”字是法式、规范的意思。“模式，是理论的一种简化形式。即对现实事件的内在机制和事件之间关系的直观、简洁的描述；能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分及其相互关系。”把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，你可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需在重复相同的工作。模式有不同的领域，建筑领域有建筑模式，软件设计领域也有设计模式。当一个领域逐渐成熟的时候，自然会出现很多模式。企业盈利离不开增加收入、降低成本和费用等基本方式，这些基本方式是由经济学的通用公式决定的。

由于电子商务的快速发展，社会上出现了一种不同于传统企业的特殊企业，它们不是经济实体，通过在internet上建设网站，对经济活动的参与者提供电子商务服务获得利益，我们将这种企业称为网站型企业。对网站型企业盈利模式的研究，有利于人们认识网站型企业盈利的方式、方法，有利于更多地开发网络的服务功能。

一、佣金模式

1.佣金的概念及特征

佣金是商业活动中的一种劳务报酬，是具有独立地位和经营资格的中间人在商业活动中为他人提供服务所得到的报酬。《反不正当竞争法》第8条第2款的规定在法律上明确了合法的中间人可以通过合法的服务获得合法的佣金。第7条第1款更明确规定，“经营者销售或者购买商品，可以以明示方式给中间人佣金。经营者给中间人佣金的，必须如实入账；中间人接受佣金的，必须如实入账。”

佣金具有如下法律特征：第一，佣金是商业活动中中间人所得的劳务报酬。第二，经营者给予佣金必须以明示的方式，给予和接受佣金的，都必须如实入账，这里的明示和入账与关于折扣明示和入账的规定的含义相同。

2.网站型企业的佣金收取

网站型企业由于不掌握实际的生产资源，佣金模式就成为其可选的主要盈利方式之一。许多网上商城就是将虚拟柜台免费提供给商品经营者，然后根据专卖店的售出商品提取相应的佣金进行盈利的。应该指出的是，随着网络的日益普及，网络服务收取佣金的现象也更加普遍，比如淘宝网（省略）的支付宝，对于淘宝网和阿里巴巴的注册用户是免费的，而对于两个网站之外的用户，支付宝会按交易额对其收取佣金。事实上，因为支付宝交易的安全性，许多网站接受其为自己的支付工具，比如瑞星杀毒软件就接受支付宝的网上支付，支付宝提供给第三方使用提取的佣金，据称每年在100万元比上。

著名的威客网站K68威客网（省略）,其主要的盈利方法就是按任务提取相应的佣金。是一个在线工作的平台，定位于非物流的可以用互联网完成的工作,主要是创意相关的工作,采用悬赏竞标的方式来进行。2004年7月 建立网站，用免费BBS程序开始运转；2004年12月初步建立团队，公司进入正轨；2005年9月获得美国马里兰大学商业计划大赛第二名，并获得1.5万美元创业资助；2007年11月为3000家企业提供了网络工作分包服务。成功完成3500个在线工作任务，会员也增加到16万之多。

该网站允许注册会员在网站上自己的任务或项目，这些任务或项目都有一定的报酬，有能力的注册会员（即威客）可以竞标，当任务顺利完成后，威客网站将报酬提取一定的佣金后交给任务承担者，至此，本次任务完成。

著名的比较购物网站大拿网（省略），将众多购物网站的信息集合到自己的网站上，访问者可以很方便地对各个网站的商品类别、型号、售价等商品特征进行比较，然后挑选最适合自己的商品，通过大拿网链接到商品所在的网站，大拿网则根据导引量收取佣金。

收取佣金的盈利模式主要是利用增加企业收入的方式进行盈利的。

二、交流平台模式

网上交流平台是提供给用户交流信息的有一定程序支持的网络空间，在交流平台上，用户可以自由自在地进行信息交流。交流平台的使用者一般是平台的注册用户，网站的BBS、社区、聊天室等都是这样的交流平台。但是这些交流平台用户注册一般是免费的，网站型企业无法通过这些交流平台实现盈利的目的。

但是另有一些交流平台因其商业价值巨大，注册会员时需要交纳一定的会费，这种会费的交纳就是网站型企业的利润元素。网站型企业通过会员会费，实现企业利益。阿里巴巴是一个世界著名的B2B网站，它也是一个企业间相互交流信息的平台，阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场，让天下没有难做的生意。

阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，其运营模式取得成功主要有以下原因：

首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。本人曾参加过今年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，在会上，马云阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将会员企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：商业机会、产品展示、公司全库、行业资讯、价格行情、以商会友、商业服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。

其次，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下，中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇，利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，每天新增买卖信息超过3000条，每月有超过30万个询盘，平均每条买卖信息会得到四个反馈。因为注册用户的增加，使网站的信息膨胀，从而吸引更多的用户注册。由于信息产品的特征，网站的信息和注册用户陷于良性循环。

当网站价值足够大时，阿里巴巴将注册用户进行分类，普通的注册会员仍旧是免费的，但如果申请为诚信通会员，就要收取年费，现在通用的年费标准是2300元每会员每年，而国际会员的收费标准通常是4万元以上每年，根据业务的不同，有的会达20万元每年。巨额的会费形成了企业的利润源泉，对于阿里巴巴来说，广告收入只是其次。

良好的交流平台，一般具有客户定位明确、信息量大并且全面、性能良好、响应迅速等特点。当交流平台吸引了第一批客户，就可以利用信息产品的特征留住他们并利用他们吸引更多的客户，当交流平台能够成功锁定客户后，交流平台就可以对会员收取费用了。

三、有偿模式

有偿是指网站提供信息的平台，但在信息时，是要付费的。通常，在internet上信息时，是免费的。如在BBS上发贴，在一些免费网站上写博客，但一些信息的是收费的。网站型企业通过对的信息收费，达到盈利的目的。有偿模式主要有以下几种方式：

1.有偿企业网站

不少ISP通过向企业提供虚拟主机企业网站收取相应的费用。如新网（省略）、快网（省略）、万网（省略）等等。这些网站因其提供的服务器不同，收费标准也不一样。中小企业可以通过这些ISP，快速自己的网站。上述这些网站型企业，有偿企业网站是其主要的盈利方式。

正如在网络营销中论述的那样，企业进行电子商务活动时，建设企业网站是第一步。企业建设网站的方法有很多，但是如果企业选择建设独立管理的WEB站点，需要投入大量的人力、物力和财力。一般的，服务器需要投资几万元，其他的网络设备、防火墙和光纤接入需要投资几十万元，为了保证服务器的不间断服务，还要为服务器提供冗余。在这种情况下，企业建立网站的费用高达百万元，但网站仅能为一家企业提供服务。如果投资百万元建设一个网站，为多个企业提供服务，那么不但可以节约企业建设网站的成本，还可以增加网站 的收入，虚拟主机业务正是这样一种业务。ISP建设好自己的网站后，通过域名、出租硬盘空间的方式企业的网站，向企业收取一定的年费。由于信息产品边际成本接近于零的特征，ISP的WEB服务器增加虚拟主机的数量并不一定增加服务器的维护成本。也就是说，ISP建设网站的投入是一定的，但收入却可以随着虚拟主机出租数量的增加而增加，因此，ISP可以用较低的价格出租虚拟主机、有偿企业的网站，增加自身的收入进行盈利。

2.有偿商业信息

商业信息主要是指商业广告。网络广告的收费标准很多，现在主要使用的收费方式是CPM收费和包时制收费，CPM收费是指网上广告每产生一千个印象收取的费用，通常以广告所在的网页被下载和打开的次数为标准，通常CPM收费为20美元～30美元，或人民币160元左右。包时制是指网页特定位置的广告一个时间段要支付的费用，因广告所在的页面点击量不同，收费有很大的差别，没有统一的标准。网站通过有偿商业广告，可以获得大量的广告收入。根据日前艾瑞市场咨询的《2006年世界杯网站网络广告研究报告》。2006世界杯期间世界杯网站网络广告收入达到1.8亿元，这一结果比赛前各家媒体的估算更为乐观。 报告中指出,其中新浪世界杯频道以7000万元的广告收入位列第一，2006年11月3日，新浪网（Nasdaq:SINA）了其第三季度未经审计的财务报告。在截至2006年9月30日的第三季度中，新浪净营收达5610万美元，较去年同期增长13%；其中广告收入3270万美元，占净收入的58.3%。由此可见，广告收入在门户网站的收入中占有很大比重。

除网络广告外，搜索引擎也通过有偿商业信息盈利。如百度搜索引擎推出的关键字竞价排名，只要信息者支付一定的费用，通常为每个关键词200元～300元人民币每年，当用户搜索到相应的关键字时，百度可以保证付费的信息出现在第一页或是特定的位置（比如第一位），通过这种有偿商业信息的活动，仅第一季度，百度的网络营销收入就达人民币1.321亿元。

当然，网站型企业的盈利模式往往不是单一的，具体网站的盈利模式体现为上述三种基本模式的综合运用。对网站型企业盈利模式的分析，对这种类型企业的维护和经营具有积极的意义。

参考文献：

[1]荣建文:我国电子商务发展中存在的问题及对策.内蒙古科技与经济，2007，4：118-119

[2]李钢:基于电子商务的中小企业竞争优势创建.中小企业管理与科技,2007，8：16-17

[3]谢德东.浅议电子商务的机遇与挑战.云南冶金，2007，4：70-73

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关键词：中小企业；电子商务；盈利模式；措施

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-01

前言：近年来，在改革开放背景下，我国中小企业蓬勃发展，并取得了显著的成绩，然而，在参与市场竞争中，中小企业并不具备较强的优势，中小企业需要通过不断改革和创新，引入电子商务盈利模式，增强自身实力，才能够实现提高经济效益，可持续发展的目标。因此，加强对中小企业利用电子商务新模式的研究具有现实意义。

一、电子商务盈利模式在中小企业应用的重要作用

（一）突破传统劣势，争取更多市场

相比较而言，中小企业在规模、资源及资金等方面受到限制，在参与市场竞争过程中，缺乏优势，特别是在跨区域进行经营活动时，缺乏竞争优势，而在互联网技术影响下，中小企业将网络作为基础，能够突破传统模式空间和时间限制，在扩展市场，争取更多机会等方面具有十分重要作用，企业利用网络信息，不断改进和完善产品，满足市场个性化需求，从而争取更多市场[1]。

（二）完善产品品质，提高经营收益

中小企业在发展电子商务盈利模式过程中，能够及时了解市场需要，不断优化和完善产品生产、销售等细节，有效提高生产效率，节约大量资源，优化资源配置，减少业务运转时间，为企业进一步发展提供资金支持，从而实现企业经济效益最大化目标。

（三）优化管理方式，提升管理水平

电子商务盈利模式的应用，为企业争取了更广阔的市场，而企业之间的竞争最终是管理的竞争，也促使企业意识到改革和创新对自身发展的重要性，并积极采用精细化管理模式，坚持与时俱进原则，不断挖掘市场和客户，制定有针对性的营销方案，由此可见，电子商务模式的应用在很大程度上提升了企业管理水平，企业积极发展此模式至关重要。

二、中小企业发展电子商务盈利模式的有效措施

（一）完善相关配套设备，创建良好发展环境

首先，国家作为宏观调控的重要主体，应发挥自身作用，加强网络基础设施建设，为企业搭建信息交流平台，实现信息共享，从而为我国电子商务进一步发展提供支持和帮助，另外，还需要建立并完善相关法律制度，规范企业电子商务行为，严格打击网络金融风险，例如：诈骗等；其次，随着网络技术不断发展，网络安全问题日益突出，在很大程度上影响中小企业电子商务的发展。因此，不仅国家要重视，企业要结合自身实际情况，加大资金投入力度，深入分析和研究安全技术，避免网络风险，为自身发展保驾护航；最后，物流作为电子商务的关键和核心，只有快速、安全的物流，才能够为顾客提供更加优势的服务，树立良好的企业形象，争取更多客源。所以，加强与其他领域的合作十分必要，积极建立统一物流配送中心，与铁路、航空等建立长期合作，通过完善的物流配送，不仅能够有效提高效率，增加企业经济效益，还能够促进中小企业电子商务可持续发展[2]。

（二）优化资源配置，树立良好形象

目前，中小企业主要是通过万维网等商务工具进行商务交易，通过参与综合性网站，能够将各个企业的优势汇总到一起，整合资源，提高资源利用率，除此之外，还可以进行自由组合，实现优势互补，节约成本，为企业持续发展提供更多资金支持；另外，中小企业发展电子商务盈利模式的核心是诚信，只有具备良好的信誉，才能够实现长久发展，特别是面对日益激烈的市场竞争，树立良好的企业成为企业成功的软名片，企业要转变传统模式，精简交易流程，加强对各个细节的精细化管理，利用计算机数据库建立客户档案，了解客户爱好，提供个性化服务，通过统一管理，不仅能够为企业科学决策提供支持，还能够提高电子商务盈利水平。

（三）重视人才培养，建立专业队伍

人才作为企业发展电子商务盈利模式的关键，其综合素质高低直接影响企业业务发展。因此，重视人才培养势在必行。企业管理者要结合未来发展战略，制定合理的培训方案，特别是网络操作技能等，促使人员能够了解和掌握电子商务运作流程，掌握各项技术操作技能，确保工作顺利开展，与此同时，中小企业还需要结合人员特点，制定特长培训，建立一支专业化、高素质人才队伍，提升企业电子商务业务应用能力，从而促进企业在电子商务发展道路上越走越远。

（四）实现信息化，增强竞争力

在科学技术影响下，企业为了成为竞争中的佼佼者，要加强信息化建设，利用管理、决策系统，实现对业务的系统化管理，提高商务模式的效率，规范各个细节，例如：组织体系、工作制度等，通过与现代信息技术的有机结合，突出企业竞争优势，进而提高经济效益[3]。

三、结论

根据上文所述，电子商务盈利模式在促进中小发展方面占据举足轻重的位置，以其自身不受空间及时间限制的优势成为企业未来发展的重要趋势。因此，企业管理者要明确认识到其重要性及内涵，并结合自身实际情况，采取有效措施，加强人员培训，树立良好的形象，重视信息化建设，提高企业综合实力，从而促进中小企业可持续、健康发展。

参考文献：

[1]赵晶，朱镇.企业电子商务战略实施关键成功因素的实证研究[J].清华大学学报（自然科学版），2010，18（03）：259-261.

[2]朱江.提升与重构中小企业的核心竞争力――运用电子商务BtoB模式[J].经营与管理，2012，20（05）：12-14.

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关键词：高新区 企业孵化器 盈利模式 风险控制

中图分类号：F260 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0222-03

企业孵化器是一个国家或地区创新系统的重要组成部分。目前，在全国各地已形成了不同类型的孵化器及其网络，有高新技术创业服务中心、大学科技园、留学人员创业园和软件园等，并形成了北京、上海、北方、华东、中南、西北、西南和华北等区域性孵化器网络。

企业孵化器作为独立的市场主体，其自身的盈利能力是其可持续发展的关键和前提。根据中国百家孵化器调查报告的统计结果显示，中国的孵化器目前的收入结构总体上仍然以房租收入为主的孵化器占41%，政府补贴含返税为主的占27%。投资收益和其他增值服务收入目前还没有成为绝大多数孵化器的主要收入来源。

目前，一些发展较快的孵化器的增值服务收入日渐成为其另一个稳定的收入来源，例如大连创业中心、上海科技创业中心、洛阳创业中心、东湖创业中心、深圳南山创业中心、厦门高新技术创业中心等，这些增值服务收入共同维持孵化器的日常运营。而如何更好的促进和加强其盈利能力是当前企业孵化器管理创新的重要内容。

一、盈利模式的创新

孵化器和加速器的主要功能都是孵化和扶持科技型中小企业健康成长、培养企业家、促进区域经济的持续发展，其效益主要体现在社会公益性方面。要按构建科技企业成长路线图全程孵化服务体系的发展思路，积极拓展、创新传统孵化器“场地租金＋增值服务”的营利模式，在迅速做大孵化器和加速器经营规模同时、逐步完善经营模式，努力探索并构建起切合高新园区特点的“孵化器＋孵化基金＋产业化基地（加速器）”的新型营利模式，确保高新园区孵化器健康持续的发展。

1.以孵化器服务创新为发展基础。按“创业导师＋专业服务＋天使投资”发展方向，逐步完善孵化服务体系，提升专业化服务水平，打造高水准的孵化器，做强做大孵化器主营业务，稳步提高综合服务在总收入中的比例。通过积极引进科研成果进行孵化、转移和产业化，源源不断地培育出市场前景良好的科技型中小企业，为投融资业务的开展储备丰富、优质的科技企业资源。源源不断地向加速器和社会输送高成长性的科技型“蹬羚”企业，为加速器的建设运营提供数量足、质量优的企业资源，建立稳定、可持续的孵化器经营服务收入。

2.以孵化基金（天使投资）运作为核心的投融资业务作为孵化器事业发展的助推器。通过配套的孵化基金的专业化运作，逐步整合战略合作伙伴的资源、完善孵化器的投融资服务功能，采取孵化基金投入、租金转股等方式投资参股在孵初创期科技企业，与在孵科技企业建立以产权为纽带的互动发展机制，大力培育新的经济增长点，使投融资服务迅速发展成为一项核心业务和收入增长新一极。借助投融资服务功能的完善和业务的做大、做强，聚集并整合创新、创业资源，推动孵化器和加速器事业的快速发展。

3.以产业化基地（加速器）作为实现又好又快发展的倍增器。采取建立与孵化器配套的产业化基地（加速器）方式，为从孵化器毕业的高成长型科技型中小企业提供充裕的物理发展空间，更专业化、规模化的生产经营和投融资服务，借助这种接力式企业孵化流程的再造，留住并掌握这些优质科技企业资源，通过与这些企业的互动成长，实现企业孵化器又好又快发展。

通过加速器的建设与运作，通过经营管理孵化器和加速器的场地面积规模，实现物业租赁收入的稳定增长。并建立起为入驻企业服务的专业化、规模化的生产、经营、投融资等服务体系，使加速器服务体系发展成为增值服务收入的新亮点。同时，借助对入驻企业提供投融资服务，继续采取孵化基金投资入股、租金折股等方式投资参股高成长性科技企业，借助战略合作伙伴的资源、被投企业的成长带动开发院的业务发展和资产增值，在时机成熟时，再以企业上市、股权转让、企业并购等方式变现退出，获取满意的投资回报。

二、投融资模式

不同类型企业孵化器可根据自身发展的不同阶段选择合适的投融资模式，在孵化器发展的初建期，孵化器工作以行政服务为主；进入成长期的孵化器，开始其“种子”资金的正常运行，经过三年以上的运营，开始有个别毕业企业的回报了，于是就注重培植孵化器自身建设与扩张；当孵化器进一步发展到扩张期和成熟期，它作为投融资平台，就必然通过建立风险投资基金，适应其进一步持续发展的需要。孵化器作为风险投资机构的出现是其发展过程的一大转折，是它上升到新平台的标志。在这一阶段上，孵化器不仅是一个风险投资商，还是一个融资平台和天使投资者。因此，孵化器作为风险投资机构与一般有风险投资机构是有明显区别的。一是投资资金所有人和投资资金管理者不同，孵化器作为风险投资人的资金是孵化器自身拥有，其投资资金一般是自己在运作；独立的风险投资机构，资金是投资机构拥有的，所投向孵化器在孵项目的资金一般委托孵化器或专业的基金管理企业运作。二是投资项目所处的阶段不同，孵化器风险投资是在项目的初创阶段就进入，跟踪到项目的成长阶段；独立的风险投资机构一般对项目的初创阶段不感兴趣，只对发展潜力好的项目成长阶段开展投资。三是投资项目的筛选判断不同，孵化器投资项目是自己对入孵项目的筛选的再筛选，相对可靠；独立风险投资则是依靠基金管理企业或孵化器对所提供项目的技术、市场判断基础上做出的投资决策。

高新技术企业孵化器是集公益性与效益性于一致，服务与投资统一于一起的组织，企业化后的孵化器在坚持公益这一基本目标不变的前提下，应将其收益的一部分和筹措到的一部分资金设立配套孵化基金，以孵化基金投资参股方式投资于经过筛选、评估的在孵企业，通过被投资在孵企业的成长、壮大，实现投资资本的保值增值，从而更大的投资收益。由于高风险性，高技术中小企业创新活动所需的资金一般来自于国家创新基金和风险投资企业的投资，传统的金融机构一般很少涉足。风险投资企业对资金进行不断的跟踪和评估，使得其不断地与孵化器及在孵企业进行交流和接触。风险投资机构在提供资金的同时，也会提供一些技术、信息等方面的咨询服务和其他辅助，孵化器与风险投资机构的联结（见图1）。

与此同时，更要顺应从孵化器毕业的高成长性科技型中小企业对成长空间、对创新产业等资源更大规模的现实需求，抓住机遇投资建设加速器，将从孵化器毕业的高成长性科技型中小企业引入加速器，借助孵化器服务功能的延伸和扩展，为入驻的高成长性科技型中小企业，提供更大的发展空间、更加完善的技术创新和管理、商务服务体系，为高成长性科技型中小企业的发展加速助推，全面提高科技型中小企业的发展速度和管理水平，使他们尽快由一群“好苗”成长为一片“树林”；在这一过程中，为加速器配套的风险投资基金，通过以投资参股方式投资于加速器内的目标企业，借助企业上市、股权转让、企业并购等资本运营方式获取高溢价的投资回报。

三、建立风险防范体系

严格企业孵化器的管理，构筑坚实的风险防范体系。针对孵化器类型多、管理体制和产权关系复杂的客观实际，要按“可控、可发展”的原则，切实抓好孵化器的管理和风险防范体系建设工作。

1.全面清理整顿孵化器所属企事业单位、收缩战线。采取“关一批、卖一批、整合发展一批”的方式，推进所属企事业单位的清理整顿工作。

卖一批：对未投资仅占干股、有投资但持股在10%以下或持股比例虽在10%以上但不可控、无发展前景的企事业单位，将采取股权转让、先减资再做股权转让、请求公司回购股权、解散等方式一律退出股份。

整合发展一批：对权债明确、经济与法律关系明晰的未投资事业单位，对符合主业发展方向、潜在风险可控、具有优势项目且管理规范的企事业单位予以保留、规范管理、整合发展。

关一批：对职能萎缩、名存实亡和多年没有开展业务的分支机构予以撤销；对未规范登记为有限责任公司和不符孵化器主业发展方向且效益低、无前景的企业单位予以撤销或注销登记。对目前正在清理整顿的企事业单位，由登记注册管理机关吊销证照，并按照清算原则或程序处理。对经营状况不好、管理相对薄弱的企事业单位和分支机构，停止其一切经营活动，分阶段办理清算、撤销或注销手续。

2.理清资产归属、加强产权管理。全面清理孵化器对外投资情况，健全所投资单位的名称、注册资本、投资数额、投资单位设立二级单位等档案；对注册资金或开办资金不足、应出资而未出资的单位，视具体情况采取注资、减资、注销、退出股权等方式进行分类处理。通过明晰产权关系，建立以产权为纽带的规范的管理体系，推行职能部门管理全覆盖，产权代表全跟踪、全负责的工作模式，形成立体的、网络的管理体系。建立有效的激励机制、监督约束机制和管理创新机制，强化执行力度，加强产权管理，做到工作到位、责任到人。

3.切断债务链条、规避债务连带风险。开展孵化器所属企事业单位的清产核资及相关审计工作，全面清理债权债务；开展对借款、担保等的复核与确认工作，理清债务人与债务手续，并签订相关债务关系协议，在已全面开展的对投资项目和历史遗留的债权、债务等情况进行逐个摸底与建档工作的基础上，对可能存在风险隐患的债权、债务及连带责任事项交由律师事务所结合法律意见书进行分析处理，针对可能出现的法律风险，提出相应的化解措施和处理意见，实现对历史遗留债权、债务的实时监控与妥善处置。切断所属企事业单位与企业孵化器的债务关系。

4.实现管理工作的制度化、规范化、日常化。制定并实施孵化器对其所属企事业单位的监督管理办法，对所属分支机构及企事业单位实行职能部门管理全覆盖、产权代表全面跟踪和全面负责的管理模式，全面落实财务监管、定期查账、年终审计制度，建立外派董事、监事和管理人员的年度述职考核办法。对有产权关系的所属单位强化管理、管出效益。

5.盘活存量资产、培育新的经济增长点、增强发展后劲。对孵化器现有的投资企业和项目进行全面的清理、盘活存量资产。对经营状况良好、市场前景光明的投资项目，采取有效措施逐步加大财力和人力投入力度、努力将其做大做强，尽快盘活存量资产；对经营状况不好、市场前景差的投资项目，尽快采取关闭、清盘、股权转让退出等方式进行处置。同时加强与孵化器和加速器入驻企业的联系与沟通，对团队优良、技术先进、市场前景好的在孵企业或项目，进行重点跟踪、评估和开展投资洽谈，对投资时机成熟的项目及时投资参股。

参考文献：

[1]周全之.企业孵化器的盈利模式研究[J].科技管理研究，2009，(2):21-23.

[2]梁琳，张志祥.企业孵化器盈利性研究[J].科技与管理，2010，(4):33-35.

[3]张震宇，史本山.科技企业孵化器发展风险投资功能的利弊分析[J].科学学与科学技术管理，2007，(8):11-14.

[4]宋清，李志祥.科技孵化企业集群的合作风险与防范[J].商业经济研究，2006，(5):21-24.

[5]吴寿仁，李湛.企业孵化器与科技园和风险投资的互动研究[J].上海管理科学，2003，(3):9-11.

On Profit Models of Business Incubators and Risk Control of Financing in China’s High-tech Zones

ZOU Qiao

（Wuhan Institute of Technology，Wuhan 430074，China）

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一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

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工业企业的赢利模式，大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括：产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型，讲究的是内在管理功力，即使你没有非常独特的赢利模型，难以取得漂亮的开局，但可以通过滴水穿石的持续改善，积跬步即可至千里。从战略角度看，工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型，效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极，成本已经是国际上最低了，但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本：人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求，国内工业企业在成本大多没有任何优势，而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家，他们也在步中国后尘，纷纷亮出低成本制造的杀手锏。

夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业，苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路，基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是，基础赢利模式造就的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润，而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务，就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。

因此，创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是，创新赢利模式追求的战略创造力，是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新，当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略，其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是，即使坐拥优秀的创新赢利模式，也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持，创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说，创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语，那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区，而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。

1、品牌模型：新瓶装新酒，价值上层楼

不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。

关于工业企业品牌的内在结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次，论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，更进一步说，工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。

而没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。

品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的真实使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业，又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的风采。

前几天，叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈，他们的营销管理部就提到了一个难题，尽管他们的企业占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与自己的品牌也相差无几，但他们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。

是呀！国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌，这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面？叶敦明，工业企业营销咨询专业人士，建议你可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，现蚕食国际品牌的边缘市场，集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法，就值得工业企业借鉴。

2、速度模型：静如处子修内功，动若脱兔抢先机

多年前，TCL的李东生讲了一句：以速度对抗规模。讲的就是以自己的灵活性，去对抗国际品牌的强大市场压迫，这与海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”异曲同工，体现了“四两拨千斤”的中国智慧。中国与国际的巨大差距，就是要靠速度来弥补，又快又好的发展，不是一句空头政治口号，更应是中国企业自我发展的现实之路。

在医药、化工、IT、电子等行业，具备研发实力的创新型企业拥有一定的市场先发优势，在竞争对手赶上之前，可以享受一段利润超额、竞争压力小的甜蜜时光。美景不常在，好事不常有，当竞争对手迎头赶上的时候，利润就会被侵蚀，市场竞争从不战而屈人之兵，演变到贴身肉搏。速度，是创新型企业永恒的经营核心，在一个创新产品或服务处在巅峰的时候，另一款自我替代性产品就应该子弹上膛。应用一代、储备一代、研发一代的三重奏，是国际品牌的一贯做法，相比国内企业的急吼吼心态，他们的确深的运筹帷幄的个中真味。

速度模型，代表着创新企业的先手之利，此类企业的高利润源自于独特的产品或服务。一次领先只能小胜，处处领先才是王道，英特尔几十年如一日的高速前行，唯有偏执狂才能如此生存和发展。苹果这些年的推陈出新，也是把模仿者和竞争对手远远甩在后面。一骑绝尘，后来者难以望其项背。

国内工业企业的发展速度也不逊色，唯独发展质量差强人意，一部不牢靠的车子高速飞奔，驾驶员纵然浑身是胆，乘客也会心惊肉跳。应用速度模型的关键，并不是在市场进入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保护机制。先驱成先烈，就是自己开发了市场，却被后来者全面赶超，自己栽树、别人摘桃，委屈大了。

2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元发展薄膜电池，并计划在2010年形成400兆瓦的产能。但经过两年的运营后，无锡尚德的薄膜电池转换率并未如外界所预期的实现技术突破，转化率仍维持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相比，这也是导致目前世界上薄膜电池市场占有率不足15%的重要原因。

金融危机发生后，国内光伏产业急剧遇冷，无锡尚德终止了对薄膜电池的投入。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂转型为新的晶硅电池生产厂并正式投产。从薄膜电池技术的领先者和产业投入的最大企业，快速转身为晶硅电池的拥护者，需要的不仅仅是战略洞见，还有一股壮士断腕的决心。不想跟随沉船一同淹没，只有另起炉灶，无锡尚德以速度挽救了自己，他们并没有像一些国内薄膜电池大户那样执着一时一地的得失。

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关键词：矩阵：管理模式：企业管理：研究

一、矩阵管理模式的概述

1.1矩阵管理模式的概念

矩阵管理模式也可称为系统和多维管理模式，这种系统的管理模式与传统的管理模式有很大的区别，矩阵管理模式就是按照生产、财务、销售、工程等设置的一维管理而言的，是一种运用数学理念而形成的管理概念，形成的管理模式。矩阵的管理模式就是将管理部门分成两种职能，分别是传统的职能部门，另一种是为完成某一特定的任务而形成的管理职能小组，指定专人负责管理，当任务完成之后，各个小组人员在回归到原来所处的部门。

1.2矩阵管理模式的特点

矩阵式的管理模式有着其独到的特点而受到了广大企业的青睐，尤其是大企业来说，其管理职能丰富，管理工作复杂，各个管理职能与职能之间存在紧密的联系，但是大型企业工作内容很多，尤其需要一个多维的系统的管理模式来解决公司内部的管理问题。传统的管理构架都是直线型，对于中小企业来说，这种直线型的管理构架能起到一定的管理效用，但是对于大型的跨国企业来说，传统的直线管理模式完全不能满足大型企业的管理需要和管理要求，混乱的管理模式会造成整个企业的管理成本上升，造成管理职能的下降。所以矩阵管理模式越来越受到了大型企业尤其是跨国公司的青睐。其特点主要体现在以下：

优点：传统的直线模式在管理构架中强调等级分工，强调每个岗位的职能的独立职能，各个岗位之间形成严格的等级分工以及严格的产业链条，传统的管理具备的一个主要特点就是统一指挥和统一领导，但是由于存在严格的等级和层级，就会造成信息不对称的现象，信息传递失真。存在严格的权利等级，上级能够向下级执行权利，但是下级没有权利向上级执行权利，在管理层最顶端的人有权向下级授权。矩阵式的管理模式的优势主要在于能够实现不同部门的管理人员在不同部门的流通和灵活分配，这对于员工来说，既获得了本来的独立职能，又获取了一般的管理职能，矩阵管理职能分配中包括：高层领导者、矩阵主管和员工三部分的职能，形成部门与部门之间的紧密协调，共同解决好内部的管理问题。

缺点：矩阵管理模式具有一定的优势和积极效应，但是其也具有一定的劣势和不足，其不足主要体现在以下：无论是对于大型的国有企业还是对于跨国公司来说，管理职能能否成功的关键就在于各个职能部门和职能之间能否良好的沟通，矩阵管理要求合作各方形成良好的配合和默契，形成较好的内部员工关系和伙伴配合的关系。最后与员工之间的关系以及公司与客户的关系都取决于内部客户的伙伴关系程度的好坏，当企业内部形成良好的伙伴关系时，就能为客户提供良好的产品和服务，所以内部的客户关系时影响企业产品和服务质量的关键因素。所以对于矩阵管理模式来说，其主要的问题就体现在：由于部门与部门之间要求很高的默契配合和沟通，一旦之间的沟通不畅通或者断裂，就造成管理链条的中断，严重影响着公司的管理决策和职能发挥。除此之外，由于矩阵部门的员工都是来自不同的部门，员工的多样性对于矩阵管理部门来说也造成了管理困难的问题，也会影响矩阵管理的难度。同时，由于员工来自不同的工作部门和工作背景，员工资源虽然是多样的，有利于解决不同的问题，但是由于不同的工作背景也会造成管理混乱的情况，增加了管理的复杂程度和难度。

二、合作企业间矩阵式管理模式问题分析

在矩阵式管理模式中，每一个被管理对象接受来自横向和纵向两个管理部门的管理，虽然指令不唯一，但在规模较大的企业中却能够提高办事效率，合理优化管理结构，具有不可替代的优势。矩阵管理模式成功的关键在于各职能部门之间能够形成良好的沟通氛围，使得上级部门之间的指令之间能够形成良好的配合关系，而下级在执行指令时也变得有全面的规则可循，将横纵两者的指令一并完成好。在企业发展过程中，业务范围逐渐拓宽，实际范围越来越广。企业之间的合作共赢成为很多企业的生存模式。而企业之间业务的拓展需要企业之间相互熟知，交流及时，使得生产人员能够在满足本企业生产要求的同时，兼顾合作企业的需求，从而避免合作企业之间冲突的产生，且更利于满足合作企业之间的要求。而要实现这种互利共赢，企业领导者之间的沟通交流、形成有效管理十分重要。在此种企业之间合作发展、互利共生的模式下，矩阵式管理模式呈现出独特的优势，矩阵式管理模式能够实现合作企业领导层指令的同时传递，使得生产业务执行方能够遵照合作企业之间的要求进行生产。但在具体的矩阵式管理模式运行过程中，发现想要很好的实现矩阵式管理模式的管理效果，在人员管理方面却存在一定的难题。

2.1不同合作对象之间的差异

在合作企业之间利用矩阵式管理模式进行管理，确实在任务执行方接受合作企业领导层的指令方面具体特别大的优势。合作企业的领导层可以直接像任务执行方下达指令，从而避免了人物的多层传递，同时，直接接受合作方的任务指令，也使得合作企业拥有更多的管理权，对于最终生产目标的实现具有很大的优势。但在具体的合作企业间矩阵式管理模式运行时，发现，合作方下达的指令有时会不可避免的产生冲突，产生冲突的原因之一是不同企业间对人员管理方式不一致。比如国企，国企的领导是实行任期制的，因此，他们一般注重于完成本职工作，不会过多的关注额外收益的提高，因为他们一般要保证任职期间的安全平稳。那么，在私企与其合作时，就会因两者之间利益追求的不一致共识，而产生摩擦、冲突，使得生产人员处在矛盾的指令当中，而无法很好地完成生产任务，对于私企公司要求的增值服务也就很难实现；而当私企的合作对象变成民营企业时，在追求利益最大化方面可以达成两者的共识，这就使得私企要求的增值服务能够得到较大的支持，但也不可避免的存在管理机制方面的差异。

2.2矩阵式管理模式运行时的合作方之间的摩擦

在合作方之间实施矩阵式管理模式，使得生产人员面对的是不同企业的管理者，我们会发现，即使统一企业内部，不同管理部门之间的指令也会有冲突的时候，部门之间也会存在一定程度的竞争，那么可想而知，当指令源来自不同不同企业的管理部门时，指令之间的冲突更是在所难免。这些矛盾产生的原因，很大程度上取决于信息的不一致，交流的不及时。因为，指令的领导层接收的都是来自本单位的信息，而信息的时效性就会导致指令之间的冲突。同时，不同企业的领导层之间的交流阻力更大，沟通机会更少，这也会导致指令之间的冲突。

三、针对矩阵式管理模式问题的对策研究

3.1面对不同合作企业用适合的人员管理模式

国企因其领导实行任期制的企业管理层架构，使其淡化对利益最大化目标的追逐，员工的工作热情不高、但福利、待遇较好，人员的稳定性较强。因此，与工期之间合作尤其人员管理方面的困难，也有人员稳定性的优势。一方面要认识到，国企人员的稳定性可以利于任务实施的不间断性，且稳定性高的员工对生产任务的熟知度更高，并且，人员的稳定性也就避免了重复性的招聘和培训过程中资源的消耗。另一方面，在与国企合作的过程中为了矩阵式管理模式的较好运行，要致力于熟悉对方企业的管理方向，做好与对方企业领导层之间的交流，为实现双方的利益达成更大程度上的共识，积极寻求与对方管理层之间通过合作改变员工的懈怠工作状态。而当合作方为民营企业时，双方在利益方面的共识度较高，在共同的利益最大化目标驱使下，合作双方能够互相支持管理上的改动变化。但也应该注意到，民意企业员工的福利、待遇较差，人员流动性较大的现状，影视合作方人领导层认识到福利、待遇水平低导致人员流动性较大的现状，不利于生产很难任务的连续性，且用在人员招聘、培训方面的资源较多。应该加强与合作方之间关于人员福利方面的激励政策的讨论交流，从而加强人员工作的积极性和稳定性。总之，面对不同的合作对象，矩阵式管理模式的适用性不一致，要根据不同企业之间的差异，加强与合作企业管理层之间的相关信息的交流，使得合作企业管理层间的指令能够较大程度的合二为一，从而更好的实现企业间的共同利益目标。

3.2加强生产人员与管理层的信息交流与反馈

在合作企业之间实施矩阵式管理模式，难免会出现指令之间的冲突摩擦。为较大程度的解决管理层之间的指令摩擦，应该在加强管理层之间交流的前提下，加强生产人员的信息反馈机制。当合作双方管理层的指令不唯一，甚至出现冲突时，生产人员往往束手无策，而缺乏反馈机制也很容易让生产人员陷入困境。为此，应该增加任务执行方的信息反馈途径，使得当指令冲突时能够及时把信息反馈给管理层，从而使管理层之间的交流更及时，能够节省时间，提高效率。如可在生产人员内部安排专职协调沟通人员，其任务是上传下达，当指令下达以后及时传递给生产人员，当指令冲突时，及时反馈给任务下达方。

四、矩阵式管理模式发展前景

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经济全球化是当今世界经济中一个非常重要的趋势。中国连锁企业经过十多年的迅猛发展，一些企业已经逐步成熟，并开始把眼光投向国外市场，主动融入全球化浪潮中。继20世纪90年代北京全聚德烤鸭店实施跨国经营后，如今又传来国美电器、同仁堂药店等一批连锁企业开始迈进国际市场的消息。这里，有必要对连锁企业跨国经营的动因及管理模式作一个剖析，以便为国内企业实施跨国经营或了解跨国企业在国内的经营行为提供借鉴。

一、连锁企业跨国经营的动因分析

随着经济全球化的进程加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国公司的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国公司的国际化程度有了快速的提高，跨国公司的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。同大多数行业一样，尽管对于不同行业的连锁企业而言其国际化程度会有所不同，但可以说，连锁领域内的各个行业和各种业态的企业都在疯狂地抢占国外市场。连锁企业之所以考虑“国际化”问题，主要受以下因素影响：

(一)国内市场基本饱和，发展空间受到限制

对于一些发达国家的连锁企业而言，由于国内人口增长缓慢，人口组成结构改变等原因，国内市场发展比较成熟，同一行业高度饱和，发展的机会明显减少。例如，在美国，零售产业已经过剩，购物中心的面积自1987年之后的10年内已经翻了一番。如果以1987年的美元计算，20世纪90年代中期美国每平方英尺的生产率大约只有10年前的一半。在这些发达国家，一些大型连锁企业已经在本国几乎每一个可能的市场上设立了商店，如果它们要发展，就必须进军以前“未知的”市场。当然，饱和度是一个相对的概念，全新的想法和形式是可以渗入看上去饱和程度最高的市场的。然而在日本和许多欧洲国家出台了很多规定，例如开设大商店或收购他人商店都受到法规限制，新开商店不仅困难而且成本很高，得到经营许可也要花费很长时间，人为地增加了进入市场的难度。因此，国外市场尤其是快速发展中国家的市场，其吸引力要大得多。

(二)国外市场有比较诱人的发展前景

与国内市场高度饱和的情况相反，一些经济快速发展中的国家，其产业结构正在发生重大调整，服务业正在以迅猛的势头飞速发展。这些国家市场竞争程度较弱，存在大量空白市场，加上人口增长较快，经济增长带来居民收入的不断提高，对于消费品的需求量大幅提升，尤其是有能力购买高档消费品的中产阶级数量的增长，对投资者极具吸引力；同时，市场进入壁垒逐渐消除，投资环境逐渐改善，也成为跨国连锁公司抢滩市场的重要原因。例如中国，连续多年经济增长幅度超过8％，人口增长率也一直居于世界前列，并产生了一大批具有较强购买能力的中产阶级，因而吸引了很多国家的跨国连锁企业进入其中。根据Coopers和Lybrand的分析，他们在考虑了市场规模和相关风险之后，指出了门个最大的零售和服务市场并把他们分成四类，其中巴西、中国、俄罗斯和印度四个国家迅速扩大的中产阶级期望购买消费品，蕴藏着令人激动的机会[1]

(三)连锁企业本身内在的扩张冲动

连锁企业的跨国经营不仅具有上述外在因素，还具有一定的内在因素。连锁体系一旦成熟，本身便蕴藏着一种自我扩张的机制，即希望把成功的经营管理模式引向不同的地区，通过规模扩张实现资源有效整合并不断提升自己的竞争力。这种扩张的冲动取决于该企业过硬的产品品牌，企业的核心技术和竞争优势，以及成为国际企业的公司经营理念，甚至是管理层对国际化的态度和抱负等。当连锁企业在国内市场中已经站稳了脚跟，自然而然地会希望把国内市场的成功经营模式引向国外。尤其是当国内市场饱和、国外市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、技术发展使连锁企业有了更大的规模效应时，种种因素的综合推动着连锁企业在其成长的每一个阶段都有可能走上国际化之路[2]。

(四)获取更多的在不同市场的学习机会

通过在不同市场的实践，连锁企业还可以从跨国经营中学习到许多新的经营技巧，从而积累丰富的应对各种复杂环境的经验，提高企业在市场上的竞争力。例如，跨国连锁企业这些年从国外引进的一些先进的管理技巧有：巨型超级市场的运营(欧洲中部和泰国)、季节性促销(欧洲中部)、新鲜食品的经营(韩国)、商场内面包店业务(欧洲中部)、开发简单的自有品牌产品(泰国)[3]。可见，对于连锁企业而言，跨国经营不仅仅是寻找更有利的机会、不断实现规模扩大的问题，同时也是一个努力学习，不断融合各国新思想、新方法、新模式，从而不断提高企业竞争力的问题。资本的流向是单纯的，知识的流动是复杂的，通过资本的输出获取知识的输入，或许是连锁企业跨国经营最根本的动力。

二、跨国连锁企业的管理模式选择

连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。

(一)全球化战略

全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店贝纳通在110个国家里有7000多家商店，全部实施标准化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。

采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生丁全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。

上述观点的基础是假定各个市场(至少工业化国家)的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。

(二)多国化战略

多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。

现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体(或细分市场)需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。

由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，例如，Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20％～30％。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。

尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择哪一种战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品(高级女式时装除外)实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。

三、跨国连锁企业管理模式的适应性调整

伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下几方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达(例如，道路差、缺少冰箱、邮政系统落后)带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。

在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同生产性行业比起来，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不象工厂那样可以在一个国家“单独存在”却满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。而由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，惟一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。

即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”

肯德基的变化说明即使最标准化经营的快餐行业也必须进行本土适应性调整，在这一点上，连锁企业同其他企业没有什么不同。这也意味着连锁企业在国际化过程中必须在标准化程度和适应性调整问题上作出抉择。当然，标准化与适应性并不是非此即彼的选择，标准化只是代表一种程度，而不是绝对化决策。标准化程度可以从全球标准化调整到每个市场的标准化，重要市场的标准化也可以根据重要市场的不同情况做出调整。连锁企业应当随时关注营销组合中可以标准化的要素，但可以根据市场运作条件考虑适应本地需要。

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一、企业营销人员管理的现状分析

（一）企业营销人员整体素质偏低

企业营销人员的整体素质偏低，并非全部是指其工作态度和工作行为方面的缺陷，在很大程度上是因为其学历不足而导致的。目前活跃在我国营销市场中的工作人员学历大多都集中在初高中阶段，文化教育程度的高低在一定程度上也就决定了其对营销专业知识的掌握程度、对有效营销手段的运用能力以及对市场走向的把握是否有效。这一问题的突出表现尤其显现在我国的经济发展对外开放以及大量外资企业的入驻后。再加之，营销人员在进入固定的企业之后，很少有人会对自身的营销技能进行补充，企业也忽视对其人才的培养，一度导致高素质营销人才与市场之间的供不应求。

（二）企业营销人才的流失严重

企业营销人员的严重流失，已经成为了各大企业健康持续发展的一大障碍。在相关调查研究中表明，我国各种企业内部的营销人员的流失率已经高出15%这一正常人才的更新流失率，这一数据在一定程度上也表达着企业员工对企业人文制度和经济发展模式的满意程度，也形成对企业发展的二度伤害。一是企业将会中断相应客户和营销的有利渠道，而是企业必须再一次花费大量时间和金钱去进行相关人才的选择和培训，三则是会造成企业中其他营销人员以及其他部门员工的恐慌。当营销人员流失率高出一定的百分比时，甚至会对企业造成致命性的伤害。

（三）企业缺乏对营销人员的培训机构

除了营销人员固有的不足之外，企业自身也同样存在许多不可忽视的管理缺陷，首先是自身经营竞争的实力因素，其次就是企业对人力资源管理意识方面的不足。许多企业在市场竞争中占据一席有利的地位，对营销人员的选择往往重视其工作经验和工作成效，而忽视对营销新人的招聘与培训；关注营销人员为企业带来的经营效益而缺乏对营销人员职业期盼上的关注，“重利而轻义”。缺乏对营销人员营销技能上的教育和培训，造成营销人员整体技能素质的停滞不前，也是对公司整体形象以及长远经济效益的一种忽视。

（四）营销工作存在道德风险

由于企业营销人员工作的范围十分广泛，对工作的调度也具有较强的灵活性，这种复杂多变的工作性质使得企业难以对其实行有效地管理，也为营销人员的道德素质埋下隐患。一方面表现在营销人员的公务出差费用、电话费用以及相应的公关费用的高额支出上，另一方面则表现在企业对营销人员的高支出低回报的反馈率上。在现实的社会生活中也不乏营销人员对企业的见利忘义行为。

二、优秀营销人员的标准

优秀的营销人员不仅需要具备专业的知识理论和营销技能，同时还需要具备对问题的分析处理能力，对突发事件的处理能力，与他人的合作能力以及人际影响力。确定一个营销人员是否优秀，可以从以下几点进行考察：

（一）参与程度

参与程度主要是看营销人员在营销活动中的积极程度，是否积极与客户进行沟通以及在营销活动中是否全面参与其中。同时还应当考虑到那些没有与客户积极沟通的营销人员是在思考新的营销技巧还是完全对工作不负责任。

（二）人际影响力

与参与程度相比，人际影响力存在着很大的不同点。一些营销人员在营销活动中的参与程度较高，积极地与客户进行沟通交流希望销售更多的产品，然而人际影响力却较低，销售的产品是有限的；但一些营销人员虽然与顾客沟通交流的次数不多，但却具有较高的人际影响力，在很大程度上能够帮助企业销售更多的产品。因此，人际影响力是一个优秀的营销人员必备的能力之一。

（三）合作能力

团队合作是企业营销团队最基本的方式之一，因此合作能力便成了衡量营销团队是否具有高效率的重要指标。在营销团队中，每个营销人员并不是独立的个体，需要一起协作配合才能完成营销任务，获取较高的营销业绩，所以营销人员需要具备一定的合作能力，而不是特立独行。另外，合作能力的评价还包括营销人员在营销团队中所起的作用，是积极的还是消极的。

（四）决策技巧

决策的程序是一个循序渐进的过程，包括树立决策目标，制定决策方案、评价方案的合理性、选择决策方案。而营销人员则需要在营销活动中具备一定的决策技巧，所以可以从决策的程序来判断营销人员的决策能力。其中，方案的可执行性是衡量决策方案的重要标准。

三、加强企业营销人员管理的有效途径

（一）严格对企业营销人员进行筛选录用

企业在进行营销人员的选择录用上，除了需要考虑的一般因素外，如：学历、社会背景、口才、相貌外，还特别需要注意他们的性格特征以及内在潜力等方面。对优秀营销人员的选择和开发，是创造企业价值不可多得的宝贵财富。在市场营销中，营销人员在长久的训练和实践中对企业产品的信息充分掌握和对客户提供满意的营销服务已经不是一件难事，而对企业所处的市场竞争走向以及企业长久发展的正确路径分析则是其良好营销素质的体现。因此，企业在进行营销人员的甄选时，必须要走出“唯经验主义”的误区，逐步建立以经验为支撑，具有营销兴趣、敏锐市场洞察力和内在驱动力的人才选择测评模式。

（二）建立对企业营销人员的培训体系

对企业营销人员的科学合理的管理不仅体现在管理层面上，还体现对其的发展培训上。营销人员对企业的适用程度主要取决于企业对其产品营销技能的培训深度。企业在建立全面而广泛的培训体系时，要注意：一，加强对营销人员企业文化与经营理念的培训，有效的将企业形象通过企业营销人员的工作素质及其行为表现出来。二，强化对企业营销产品的知识培训。一个企业的产品必定会随着时代和科学技术的发展而进行不断地升级改造，所以营销人员对企业的产品认识也必须与之同步更新，在对客户进行推荐时，才能最专业的、最设身处地的为客户进行市场同类产品的比较，为自己企业产品打造出特有优势。三，营销技能的培训。市场营销工作是一个注重金钱效率的技巧性工作，加强对企业营销人员的营销技能培训，让其以最快的销售速度和最高的产品达到交易量的最大化。

（三）打造以人为本的企业文化

企业文化是指企业在生产经营以及管理过程中所创造出的精神财富以及物质文化财富，主要包括企业的价值观、文化观、道德规范、行为守则、企业制度等等，是企业发展的灵魂，也是推动企业发展的动力。打造以人为本的企业文化需要充分重视人的作用，实行人性化的管理，激发人的创造性与积极性。只有这样，才能最大程度的发挥营销人员的智慧，为企业创造更多的财富，促进企业的良性发展。首先，需要将企业的价值观作为企业发展的核心目标，在企业内部营造一个良好的文化环境，通过文化环境的渲染作用，调动营销人员的工作积极性，将促进企业发展目标与个人的发展目标结合起来。

（四）形成“人性化”的管理模式

对企业营销人员素质的提升是高效管理模式的前提条件，而要形成真正有效的管理则必须将管理的高度建立在对营销人员的个性化需求的充分考虑和对行为模式变化的密切关注基础之上，形成有针对性的竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型的多层次、多维度人本管理模式，最大程度上调动起每一位企业营销人员的工作热情和效率，为企业赢得最大化的效益。竞争型管理模式的设立主要是为那些在市场营销中异常活跃的人员而设置的，让他们随时随地的处于竞争的环境之中，企业定期对其工作效益进行公开性排名，让他们在自我满足中形成强大的乃在驱动力，顺利的完成企业的市场营销活动。成就型管理模式的设立主要针对的是那些对自我要求严格、付出而不求功名的营销人员，企业可以对其设置一系列的职业晋升渠道，让他们在不断的挑战自我中开阔自身的眼界，最终成为有目标有责任的领导型营销人物。自我欣赏型的企业营销人员通常并不需要外在的肯定与赞赏，他们需要的自我精神上的慰藉，企业要对这种心理进行准确的把握，以精神为鼓励，激励他们不断的前进。针对服务性的营销人员，其在市场营销活动中往往以“为人服务”的内在精神为主导，虽然其为企业效益的提升效用不大，但是他们往往会为企业带来许多优质的营销渠道，赢得市场中大多数客户的信任，因此，企业也要对这类营销人才的管理予以足够的重视，肯定其优秀的工作事迹，从而调动他们的工作的主动性。

（五）建立营销人员的信用档案制度

建立营销人员信用档案制度的目的是加强对营销人员的管理，通过建立档案来公开地对营销人员的行为进行约束，对其产生一定的暗示，避免不良行为的产生。国外发达国家在很久之前就将营销人员的信用档案制度规划在企业的管理任务中，相对而言，我国在这一方面才刚刚起步。2005年，上海的保险公司首先建立了营销人员的信用档案制度，向社会大众公开了保险营销人员的职业信息，广大群众可以通过网络查询该公司保险营销人员的信用记录。这一制度的实施促使保险营销人员受到了公众的全面监督，在一定程度上减少了不良记录的产生。同样，将这种制度应用到企业对营销人员的管理中，在一定程度上可以缓解企业对营销人员管理的压力，避免营销人员对企业作出不利行为，阻碍企业的发展进程。

（六）建立完善的激励机制

据英国某项调查得知，员工在企业就职的过程中，对于薪酬工资的看重程度较轻，而他们最为重视的往往是就业环境、工作氛围、发展空间等等。这充分表明，随着企业员工知识文化的不断增加，薪酬工资等物质方面的内容并不能满足员工的个人需求，因此，企业急需构建一套完善的激励机制来满足员工的多样化发展需求。营销人员作为企业发展的重要力量，他们往往看得更为长远。因此，激励制度的构建需要充分考虑到营销人员的需求，满足营销人员多方面的发展需要，建立起一套完善的综合激励机制。这包括三个方面，一方面是物质方面的激励，包括工资、奖金、保险、年终奖、福利等等；另一方面是非物质方面的激励，如为营销人员提供继续教育培训，建立员工职业规划方案，提供职业晋升空间等等；还有一方面就是生活方面的激励，如帮助员工改善生活环境，提供更多的生活保障服务，购入生活休闲娱乐设施等等。通过这些方面的激励，让营销人员真正做到高高兴兴上班，开开心心下班，始终有一个良好的工作情绪，积极为企业贡献自己的力量，促进企业的长久发展。

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【关键词】营销管理 有效沟通 沟通模式

营销的核心内容是产品推广，是企业运营与管理体系的重要组成部分。沟通在营销过程中发挥着非常重要的作用，其管理要以营销管理为中心。当前，在营销管理的沟通研究方面较少，而且大部分都集中在营销中的整合营销沟通领域，是营销领域的研究课题，对企业内部营销管理环节之间的沟通问题研究较少。

一、企业营销管理中沟通的重要性

企业的营销管理向着复杂化与信息化的方向不断发展，逐渐成为了企业竞争力的重要组成部分。企业营销体系的沟通能力与管理水平对企业营销能力发挥着决定性的作用。从战略角度进行分析，良好的内部营销沟通是企业战略方向正确性的重要保障。企业必须在综合企业战略的基础上制定营销战略，因此在营销战略制定的过程中必须实现各个部门之间的沟通，通过战略层面有效沟通了解与掌握企业整体战略，从而更好地制定部门战略。从企业运营与管理的操作层面进行分析，良好的营销系统沟通是部门之间协调合作的基础，有利于业务流程的合理化与高效化。现代企业内部部门之间沟通不顺畅产生了较多的管理问题，只有实现了有效的沟通才能够实现各个部门之间的良好合作。

二、企业营销管理中的有效沟通模式

企业内部营销管理体系存在的不足将会对其正常运转造成不良影响，最终导致企业核心竞争力降低。更多的企业开始意识到营销管理体系的重要性，开始探究确保营销管理中有效沟通的模式。

（一）营造良好的营销体系内部沟通环境

沟通必须在一定的环境中进行，企业内部管理中部门与部门、部门与员工、员工与员工之间的沟通都受到企业管理环境的影响。因此，企业要营造良好的营销体系内部沟通环境，为有效沟通模式的建立奠定坚实的基础。企业营销体系内部环境主要包括以下几个方面的因素：

1.企业文化

企业文化是企业进行管理工作的前提与基础，对企业的管理有着非常重要的影响。企业文化从根本上影响着企业内部的沟通，对内部沟通的主体、信息、渠道等有着决定性的作用，是实现企业内部良好沟通的基础。企业文化中包含的不同内容对内部沟通的影响方式、程度等都存在一定的差异性，良好营销管理沟通建立的过程中必不可少的企业文化要点包括：第一，员工平等性。只有在企业中实现了沟通主体高度的平等性，才能够提高沟通的效率，尤其是在营销体系内部各个部门沟通的过程中，相互之间应该彼此尊重与配合，才能够提高沟通的充分性与有效性。第二，企业氛围和谐性。企业氛围的和谐性指的是在企业管理过程中对内部关系进行协调与保持，确保企业内容人际关系的和谐。企业中高层管理在氛围营造的过程中发挥着主要作用，在与其他部门沟通的过程中要注重团结协作意识，确保部门之间能够保持关系的和谐性，从而提高沟通的效率。

2.利益分配机制

在沟通的过程中，主体主要的动机因素就是利益，主体的沟通行为、方式等都受到利益因素的影响。因此，在营销体系沟通渠道构建的过程中必须确保体系中各个主体的利益，通过合理的利益分配机制调动主体的积极性，消除沟通中存在的各种障碍。部门之间的利益分配问题主要出现在市场部门与营销部门中，虽然两个部门在职能方面存在相似性，但是在利益分配方式方面却存在较大的差异，只有实现部门利益分配协调，才能够进一步促进沟通的顺畅。

3.业务流程与分工

业务流程是企业内部的正式沟通渠道，指的是企业不同的部门、员工等在业务合作方面的流程。公司的运营管理具有一定的系统性，业务流程则是确保营销管理体系高效运作的体制之一。只有提高企业内部沟通的有效性才能够实现业务流程的合理化，进而确保部门与员工能够更好地明确自身的位置与职责。因此，合理的分工是实现业务流程合理化的重要前提。

（二）提高营销人员的沟通意识与能力

沟通的主体是企业的员工，需要从员工入手提高营销体系内部的沟通效率，主要的措施包括加强沟通相关培训，培养员工的沟通过意识与沟通能力。主要的措施包括：第一，沟通目标策略。沟通的目标具有非常重要的地位，一方面能够提高沟通工作的目的性，提高沟通的效率，另一方面能够帮助沟通对象更好地掌握沟通的信息、思路等，提高沟通的互动性。第二，沟通主体策略。沟通主体策略指的是沟通的主体在沟通之前所具备的信心、可信度等方面的准备工作，只有让沟通对象信任沟通主体，才能够提高沟通的有效性。第三，沟通对象策略。沟通对象策略指的是沟通的对象在沟通主体进行沟通之前通过各种途径对沟通对象的喜好、需求等进行了解，进而对沟通的方式、内容等进行有效的调整，提高沟通的有效性。

总结

沟通实际上就是人际之间实现信息、情感等内容的交换、共享等，在企业管理中发挥着越来重要的作用。沟通逐渐成为了企业核心竞争力的重要组成部分，其中营销体系沟通最为关键。营销体系的绩效受到多种应收的影响，其中就包含沟通水平，只有沟通顺畅才能够确保营销体系高效运行。企业应该构建企业营销管理中的有效沟通模式，并对其加以正确运用，提高企业营销营销管理中沟通的有效性。

参考文献：

[1]章莉南子.中国企业借鉴Web2.0技术实现有效营销沟通研究[J].贵州财经学院学报，2012，05（74）.