经销商的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇经销商的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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传统经销商的观念变革

我国的商业渠道变革大致经历了如下几个阶段：第一阶段：是80年代初期的国营批发

公司，比如，当时的糖酒公司、副食品公司等。第二阶段：是80年代中后期国营批发公司转型解体和小型私营批发公司的崛起。第三阶段：是90年代私营批发公司的快速发展。第四阶段：是2000年以后现代零售渠道的出现与快速发展。正是由于我国的商业渠道经历了如此阶段，所以，作为传统渠道的经销商面对现在新的商业渠道出现，必须做出新的思维调整与变革，只有如此，才能跟上时代的潮流而不致于被市场无情淘汰。

传统经销商的观念变革表现在以下几个方面：

1、坐商向行商转变。现在是一个信息流高度发展的年代，因此，作为传统经销商要想改变当前被动挨打的状况，就必须由坐商向行商转变，要改变以前“坐以待币”的经营理念，要能够主动地走出去，积极开发市场，认真做客情关系，来一场自己思想、行为方式“革命”的大运动，传统经销商如果不能主动革命，就会被市场所“革命”。

2、摈弃小富即安。传统经销商很多都是80、90年代利用国家政策、抓住了当时供不应求的商业机会而“一夜暴富”发展起来的，他们中有很多都抱有小富即安的思想，感觉自己不缺钱花，犯不着“伤筋动骨”，累死累活地拼命干，拼命干应该是年轻人的事，在这种思想影响下，他们很多人是不思进取，殊不知，任由这种思想泛滥的话，将使自己固步自封，直至最终“四面楚歌”而不知所措。传统经销商要想获得更大的发展，就必须摈弃小富即安的陈腐观念。

3、从不规范到规范。传统经销商很多都处在不规范的状态，突出表现在如下方面：缺乏规章制度、用人随意、没有财务管理、物品领取发放随便、缺乏库存管理、经营方向不明等。而这种粗放式的管理越来越不适应市场发展。传统经销商要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须采用公司化形式运营，即有相应的组织架构、岗位分工、管理制度、工作规范与流程等，实现从不规范到规范的转变。

4、从抱残守缺到勇于尝试。传统经销商要想立于不败之地，就必须从抱残守缺中走出来，要与当前的新型经销商一样，能够勇敢地尝试一些新事物，比如，开发新的渠道，新的品类，摸索新的管理模式等等，传统经销商只有积极尝试了，才能在原来积累的基础上，发挥自身优势，让后来者难望项背。从抱残守缺到勇于尝试，对传统经销商是一种挑战，但更是一次凤凰涅磐的新生，勇于和积极主动改变的经销商才会有更大的出路与发展。

传统经销商只有观念改变了，其行为方式才能会有改变，才能不在厂家大浪淘沙下惨遭出局。

传统经销商盈利模式探索

传统经销商在当前销售渠道多元化的情况下，必须摸索和发现新的盈利模式，盈利模式决定了经销商的发展和未来。传统经销商的盈利模式有以下几点可供参考和借鉴。

1、通过配送盈利。即把自己作为厂家的仓库周转商和商品配送商，通过提供库存和配送服务，从而挣到厂家提供的佣金和补贴。比如，有的厂家就和经销商就是一种伙伴关系，他们分工明确：厂家负责市场的开拓与维护，包括订单的拿取，客情的完善与管理等，而经销商只负责配送与货款回收，通过科学合理分工，让经销商明确自己的定位，从而更好地提供配送服务，借此来发展自己。

2、通过品类垄断盈利。现在是市场细分、产品细分、渠道细分日渐盛行的今天，因此，传统经销商不可能指望去全面一个厂家的所有品项。经销商所能做到的，只有对自己的渠道、网络进行整合和二次定位，摸索出一款适合自己的产品和模式，并在一定的区域内进行垄断销售，从而最大化的获取产品利润，通过产品品类垄断，是传统经销商适应厂家发展而又使自己能够更好获利的一种很好的方式。

3、OEM盈利模式。OEM，其中文含义就是贴牌加工。传统经销商要学会手抓两张“牌”，一张是厂家的“牌”，一张是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用厂家品牌的基础上，通过自己注册商标，自己设计产品内外包装，打自己的品牌，灌装厂家的内容物，从而自己操盘市场，自己制定价位、通路促销等，它的好处是不至于出现窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。

4、经营多元化。经营多元化，就是传统经销商，要能够跨行业、跨品类经营产品。比如，方便面企业多元化发展，生产了饼干或饮料产品，这时，作为经销商就要跟上厂家发展的趋势与步伐，经销厂家的这些主推产品，因为这些产品厂家既然推出来，肯定要大力度宣传与推广，从而也会构成自己的新盈利来源。

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创新能力差

许多经销商在相当时间内，其盈利模式实际上是重复的，也就是说大家都去做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角，在产品不可能差异太大的前提下，同质化的经营过程最终让经销商的赚钱能力快速下降。

经销商除了创新能力差以外，还不具备把现有的经营模式进行整合的能力，往往不能从一个点或者几个点来提高自己的盈利能力。他们基本上是采取跟随策略，除了跟随同行以外，还跟随制造厂商，于是，相当多的经销商总是在不断地督促厂家多给自己新产品做。如果找到好产品之后，跟进者众多，比如去年旺旺碎碎冰好卖，今年加盟各种碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期间，统一冰茶在两湖地区由于兑现经销商返利时以实物兑现，结果造成相当的经销商在淡季拼命抛货，因为是返利产品，抛多少赚多少，经销商都采取低价的策略，但是市场上不但价格低的要命，促销频繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飞的情况，严重败坏了冰茶在消费者心目中的形象，使原本良好的市场秩序遭受毁灭性的打击。

靠单点单品支撑

一旦市场受堵便陷入亏损境地

靠以往的产品赚钱的方式，靠大路货来带赚钱产品的做法随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变得困难重重、陷阱叠叠，而且很多走着走着就走到半空中挂住了，是通路做不下去，也提升不了档次，增加人，扩大区域等等左冲右突找不到突破点，盈利犹如烈阳下的水塘渐渐枯竭。靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，至少赚钱不再那么简单那么轻松了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。

经销商盈利模式发生变化的主要原因来源于两个：

一是在厂家快速实施渠道扁平化的形势下，从厂家身上赚钱更要讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30%共赢，70%共生，其实这也是一个趋势，就是从单纯的产品（实物）交易转移到价值交易模式上了，可能合作双方看中的或者最终产出的不是现金，而是一种能力的互补，这样经销商具备赚钱的能力和资源比赚钱本身更重要，未来随着渠道扁平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做，大经销商可以全面覆盖，而小经销商可以专注于一个或几个擅长的业务环节做精做出品牌和口碑，让更多的人知道你来找你。

二是消费者消费习惯和消费行为发生变化。零售卖场的崛起，直接导致经销商在结算方式和权力等方面上的弱势地位，2004年湖南长沙的一位经销商就是因为商场欠账20多万迟迟不能结账导致资金链断裂而倒闭。从产品难卖，卖出就赚钱到现在产品难卖，卖了也不赚钱，经销商的生存环境是明显恶化了。

在制造商方面，横向整合和纵向延伸上很好的规模盈利模式，而到了经销商这里，整合是很困难的事情。商业联合没有极大的利益诱惑加上时间短暂这两个条件，要达成所谓的稳定联盟，靠集体的力量来生存几乎是不可能的。在美国就有这样的行业性协会，加入之后就可以享受统一的配送和其他集团化服务，大大加强了经销商的抗风险能力。

同时，经销商盈利困难的一个关键原因是在管理思路上存在短视想象比如以前的草莽管理经验主义就遇到挑战，容易被厂家和同行整合，要向企业学习管理，向管理要效益，成本控制和绩效提升两手都要硬。

眼里只盯住个别客户

缺乏区域市场的宏观步骤

以客户多作为盈利模式，客户多但是往往是没有质量的，没有质量的客户不能给经销商带来盈利，这样的经销商要加强客户集中度的建设，学会管理区域市场，一般这种模式对一些没有行销能力储备的企业是适合的，但是这种企业的生存质量本身就不是很好，怎么舍得花大价钱给经销商呢；

靠规模的扩张形成盈利模式，规模的前提一定是鲜明的专业化和差异化，没有这一点，再大也不会带来真正有价值的规模，反而会被规模拖垮，现在面对千变万化的终端企业，几乎每个经销商都不可能全面覆盖，这样这种靠规模的盈利模式是存在相当的风险的，当一些小的专门做某一业态的经销商出现之后，厂家更愿意与这些人合作。

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上述案例生动地讲述了两个经销商的发展历程，如今，一个是“迷茫困惑”，一个是“闲庭信步”，他们代表了经销商发展的不同阶段，也是目前许多经销商的真实写照和缩影。

这两位经销商创业的起步时间、资金都差不多，但到现在，各自的成就却不同。经销商付庆斌目前还处于转型期，对未来发展有思考，但尚不清晰；而经销商张永生则是找到了自己的定位，初步形成了“核心竞争力”，所以显得“从容和淡定”。

那么，是什么原因导致了他们不同的境况呢？笔者分析认为，最本质的是“准确的定位和核心竞争力”。张永生的发展一帆风顺，表面上是运气和机遇，实则是其良好的理念、坚定的信心和持续的努力，通过多年的经营，积累了客户和资金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心竞争力；而付庆斌却经历坎坷，不断寻找产品，处于被动应对，对自身的定位不清晰，没有充分发挥自己的优势，按照常规套路来做，想进一步发展却方向不明。

笔者早在几年前就“中国经销商的出路”作过论述，在当今的形势下，市场的渠道越来越向扁平化、多样化和复杂化发展，企业的产品规模化、差异化和跨区域经营会愈加显示出强劲的发展势头，给经销商也带来了较大的冲击。新的分销时代，将是以理性的科学手段，精耕细作的营销方式，全面打造分销体系的核心竞争力。

经销商的变革，正经历着集中——裂变——再集中的过程。从国营大型批发站，到个体分散经营，再到细分市场，专业化、公司化经营。

在这种形势下，经销商张永生和付庆斌的路该怎么走呢？笔者建议可以从三个方面思考：

1、进一步转变理念思想。

整体来讲，酒类经销商的思想还比较落后保守。许多经销商根本不懂什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干就怎么干，跟风比较严重。这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所替代。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习、借鉴现代经营管理理念，提高自身的理念，最终能长久生存的必然是那些理念先进、能力强、“与时俱进”的经销商。

2、更加专业化。

在中国，只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会。中国的市场非常大，即使是通过“万村千乡工程”也不可能一网打尽的，厂家也不可能直接去做所有的市场，它必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护，只要有流通这个阵地在，经销商就不愁没有生存和发展的机会。因此，经销商还是必须立足于流通市场，从中寻找发展机会。对自己进行重新定位，从专业、细分市场差异化优势和垄断性经营中赢得竞争优势。从产品、品类选择到目标客户选择，从业务流程到管理方式，从经营目标定位到硬件、软件配置，整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来。

经销商一般经过几年的经营，都会在该领域积累一定的资源和客户，通过对自身的优劣势分析，锁定自身的优势，在专业上下功夫，深度挖掘，做的更专业。比如案例中的经销商张永生，他找到了适合的产品泰山生力源，也将重要精力和资源投入到当地的白酒市场，因此取得了成功。

3、打造最适的盈利模式。

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[主题词]金融服务，盈利模式，汽车

1、国外汽车金融服务盈利模式研究

1.1、基本盈利模式在美国，汽车金融公司提供的汽车信贷业务，按贷款对象可分为批发性和零售性汽车信贷。批发性信贷是汽车金融公司向汽车经销商提供存货融资，其业务模式为：汽车金融公司先根据经销商的信用等级及销售状况决定其库存额度，双方签订贷款协定，由汽车金融公司提供贷款，在州政府进行融资抵押登记，经销商提交购车单，由制造商将汽车卖给经销商。在汽车金融公司支付车款后，汽车经销商向保险公司购买车辆财产保险，经销商即可把汽车出售给用户，最后由经销商按照贷款协定向汽车金融公司还本付息。此外，汽车金融公司还向经销商提供融资、批量租赁以及客户特殊培训服务和客户金融咨询计划等服务。零售性信贷是商业客户向经销商分期付款购买汽车，经销商将分期付款合同卖给汽车金融公司(类似贴现)，汽车金融公司将合同款付给经销商，然后由客户向汽车金融公司归还贷款。零售性汽车信贷占整个汽车信贷的3／4以上，利润也远大于批发性信贷。

1.2、增值盈利模式

汽车消费涉及的金融服务很多，如果消费者提前在汽车金融服务公司存入一定比例的购车储蓄，就可以更快、更优惠地获得购车贷款。除了购车贷款外，还包括汽车消费过程中的金融服务。消费者可以向汽车金融机构申请汽车融资租赁，租赁到期后，可以选择继续拥有或换新车，汽车维修和保养也由提供租赁方负责；消费者可以获得汽车公司发放的专门信用卡，累计消费到一定额度后，可以优惠买车，或者获得与汽车有关的旅游小额信贷支持。此外，汽车金融公司还会提出全套汽车维护保养方案，以帮助客户得到价格合理的及时维修服务，维修费用可以设计在分期付款中，充分体现了其人性化。

汽车金融服务是一个规模大、发展成熟的产业，有着多样化的服务类型。如价格浮动式、投资理财式、以旧换新式、公务用车汽车金融服务等。与股票、债券、银行存款等大众化的金融服务相比，汽车金融服务较为复杂，它是围绕汽车销售而展开的。随着消费者偏好的多样性和易变性的不断提高，对汽车金融服务的需求也呈多样化趋势。汽车金融公司为满足消费者的多样化需求，会不断开发新的汽车金融服务。

1.2.1、汽车融资租赁式增值盈利模式

汽车租赁包括两大类，一类是融资租赁(如图1)，另一类是经营租赁，即有“融资”与“融物”之分。两者的区别是：

(1)经营租赁的承租人利用汽车租赁的主要目的，取得汽车的暂时使用权，而融资租赁的承租人主要通过融资达到融物的目的，即最后取得汽车的所有权。

(2)在经营租赁形式下，仅涉及出租人和承租人的行为，而融资租赁形式下，涉及出租人、承租人、供货人3方的责任。

(3)融资租赁的出租人和承租人的权利和义务有别于经营租赁，这些变化包括汽车租赁的选择方式、维修保养、合同的不可延续性等等。

(4)在经营租赁形式下，承租人对租赁汽车有退收或拒收两种选择，而在融资租赁条件下，承租人取得所有权。

(5)经营租赁的承租人支付的租金通常小于汽车的购买成本。而在融资租赁形式下，承租人付出的租金总额大于汽车的购买成本。因此，融资租赁在金融中的作用比经营租赁重要、突出。

汽车融资租赁在汽车厂家和消费者之间架起桥梁，让消费者先取得汽车的使用权，然后每月付租金，在租赁期满后一般要购买设备的所有权。作为一种买卖与租赁相结合的汽车融资方式，汽车融资租赁须具备一定的条件，否则不属于汽车融资范畴，只是一般的汽车租赁。这些条件包括：

(1)消费者需向销售商支付相应的租金(汽车使用补偿费)。

(2)如果消费者支付的费用(租金及相应赋税)已经相当或者超过汽车本身的价值，依照汽车租赁合同，消费者有权获得该汽车的所有权。

(3)如果消费者在租期届满时所付租金总额尚未超过汽车价值，消费者此时享有选择权，对租期届满后的汽车有下列处理方式：在补足租赁合同中事先约定的相应余额后成为汽车的所有权人；如果汽车现值高于约定的余额，消费者可以出卖所租汽车，向零售商偿还该余额，保留差价从中获利；将该汽车返还给出租人。

(4)在租赁届满时，消费者欲购买所租汽车，不必以一次性付款的方式付清尾款。但严格地说，融资租赁方式和上述分期付款的汽车零售方式还是有一定的差别。该法案规定的汽车分期付款的零售方式，实质上是附条件买卖。销售商保留汽车的所有权，其实是债权人为实现保护自己债权而设定的一种担保，但是，合同的目的仍在于转移汽车的所有权。融资租赁则不同，它是买卖与租赁的结合，消费者最终是否成为所租汽车的所有权人，选择权在消费者。

与贷款买车相比，融资租赁有优势。对于承租人来说，“先租后买”方式比较灵活。在租赁期满后，承租人享有选择权，决定是否购买所租汽车。消费者如不想购买所租车辆，则可将该车返还汽车出租方；如想购买所租车辆，消费者付清租赁合同上确定的折旧价(亦称尾款)即可。对于承租人来说，如采用租赁方式，承租人不必担心汽车被转卖，因为汽车的所有权归属对承租人并不重要；而对于采用传统分期付款购车的买车人来说，如果在其未付清余款之前，销售商将汽车转卖，买车人将处于非常不利的地位。

融资租赁是汽车金融服务的重要组成部分。尤其在美国，由于信用体系比较完善，消费者可以先在一个城市向全国性的汽车租赁公司租车，然后在另一个城市归还。

1.2.2、汽车金融投资理财式增值盈利模式

汽车投资理财业务是以汽车消费为目的专业性投资理财服务(如图2)。目前各个国家在汽车金融服务机构能否吸收短期储蓄上有不同规定，但代客投资理财通常是可行的。即使在金融管制比较严格的市场环境中，通过金融工程，可以设计出对政策和制度具有规避性的方法，比如以私募基金方式来吸收一部分资金，其收益部分主要用于支付汽车消费的相关款项，小部分作为汽车金融服务公司的投资回报。该业务模式的实行始于20世纪六七十年代，当时受通货膨胀影响，欧美国家开展金融创新，汽车金融服务公司开始涉及资本投资市场，相继开发了汽车投资理财产品。投资理财式的汽车金融服务成为各国汽车金融业同其他金融行业竞争的有利工具。

国外汽车金融服务公司，以直接或间接的方式设立专业性的基金或者私募基金，如以品牌汽车俱乐部名义，通过吸收本俱乐部成员参加，为其理财，用理财的收益去偿还汽车金融服务公司的购车本息。这样，客户能够直接参与汽车金融服务公司投资管理活动，享受专业理财带来的投资收益，同时也将面临一定的投资风险。汽车投资理财服务运用购车与理财相结合的方法。在汽车投资理财模式中有两个资金单位，一个是购车资金单位，用于支付购车的前期费用，包括首付款等费用；另一个是理财资金单位，由汽车金融服务公司的投资专家或委托信誉良好的投资公司管理。理财资金单位的收益回流到汽车金融服务公司，用于偿还汽车消费者的融资贷款的本息，代替客户的定期偿还行为。

开展汽车投资理财服务主要有以下作用：一是有利于增强汽车消费者的消费能力。消费者能够通过购车资金单位提前支取未来收入实现汽车消费，并通过专业理财投资于多样化的投资组合，增加理财资金单位收益，提高对汽车消费的偿还能力。二是有利于消除信用风险，保障汽车金融服务公司的利益，提高公司竞争力。由于消费者将一部分资金委托汽车金融服务公司进行投资，无形中增加了一道信用保险，降低了汽车金融服务公司面临的违约风险和利率风险。汽车投资理财服务令消费者同汽车金融服务公司的联系更加紧密，有利于培养顾客对公司的忠诚度。此外，通过汽车投资理财，汽车金融服务公司能获得一笔使用时间相对较长的资金，有利于加快公司资金的周转、增加资产的流动性。三是有利于扩大汽车消费，增加汽车公司的销售收入。汽车投资理财服务在满足顾客购车需求的同时，为顾客带来投资收益，扩大了汽车购买力，增加了汽车金融服务公司的销售收入。

2、国内汽车金融服务盈利模式研究

在我国，汽车金融服务的主要内容是汽车消费信贷业务，该业务的主体主要涉及银行、汽车经销商、汽车集团财务公司以及其他非银行金融机构。按照各主体在信贷业务过程中所承担职责及与消费者关联度的不同，目前国内汽车消费信贷盈利运作模式可以分为3种：以银行为主体的直接模式，以销售商为主体的间接模式和以非银行金融机构为主体的直接模式，一般性的业务操作流程如图3。

2.1、以银行为主体的直接盈利模式

该模式是银行直接面向客户开展业务，是各个业务流程的运作中心。如银行委托律师进行用户资信调查、评价，并直接与用户签订信贷协议等。要求用户到指定的保险公司买保险，到指定的经销商处买车，相关风险也主要由银行和保险公司承担。该模式可以充分发挥银行资金雄厚、网络广泛、资金成本较低的优势。但银行直接面对用户，工作量会大大增加，另外银行还要去做资金运作之外的其他很多工作，比如对汽车产品本身的性能、配置、价格、经销商及其服务等方面的情况有比较全面和及时的了解，这样势必加大相应的人力财力的投入。由于汽车市场变化很快，汽车生产企业或商业企业的竞争和市场策略也在不断调整，但是银行对这种变化的反应往往滞后，从而影响金融产品的适应性，影响服务质量。因此，在目前汽车消费信贷规模还不是很大的情况下，这种运作模式还能适应，但随着汽车信贷业务量的不断增加，这种模式将遇到极大的挑战。

2.2、以销售商为主体的间接盈利模式

由经销商直接面对客户，与用户签定贷款协议，销售商通过收取车价2%-4%的手续费，完成对用户的信用调查与评价，办理有关保险和登记手续，并以经销商自身资产为用户承担保证责任，为用户办理贷款手续，代银行向用户收取还款。该模式的最大特点是方便用户，实现对用户的一门式服务。与此相对应，信贷风险也主要由经销商和保险公司承担。由于经销商对市场最了解，对汽车产品和服务反应最直接也最及时，所以他们能够根据市场变化，推出更合适的金融服务。由于放贷标准上的差异，该模式更有利于扩大贷款范围，从而起到培育市场、稳定销售网络、锁定用户群体的作用。但是，经销商的资金来源和自身资产规模有限，资金成本较高，而且信贷业务也并非其主业，在信贷业务上经验相对缺乏，因此该模式只适用一定范围。

2.3、以非银行金融机构为主体的直接盈利模式

这种模式与银行的直接模式运作基本一致，但是放贷主体通常是汽车集团所属的汽车财务公司，由汽车财务公司行使放贷主体职能，业务范围基本只针对本集团的汽车产品，经营风险由汽车财务公司和保险公司承担。以汽车金融公司为主体的汽车消费信贷模式是世界上通行的运作模式。汽车金融公司有效地连接汽车生产企业、商业企业和银行，并以金融为其主业，可以将银行和企业的优势较好地联系在一起。

3、国外汽车金融盈利模式借鉴

3.1、扩大经营业务品种

比照国外经验，我国汽车金融服务业务受管制较多，业务品种单一。根据中国银监会规定，汽车金融公司可以从事的业务有：接受境内股东单位3个月以上期限的存款；提供购车贷款业务；办理经销商采购车辆贷款和营运设备贷款；转让和出售汽车贷款应收款业务；向金融机构贷款；为贷款购车提供担保；从事与购车融资活动有关的业务；以及经中国银监会批准的其他业务等。与国外汽车金融服务发展相比，我国汽车金融服务在经营品种的开发方面还远未达到应有的水平。所以，我国汽车金融服务应该从目前主要以传统借贷为主，服务仅限于为汽车经销商和消费者提供消费信贷的局面，向纵深方向发展，比如开展与汽车消费有关汽车维修、保险和加油等业务，同时进一步加强我国汽车金融服务在汽车关联消费所涉及的信贷、信用卡、保险，甚至代客理财全方位服务的发展。

3.2、投融资方式应向多元化发展

根据银监会颁布的《汽车金融公司管理办法》规定，我国汽车金融公司只能从事单一的汽车贷款业务，以及转让与出售汽车贷款应收款业务，不能涉及汽车租赁等盈利性较强的中间业务。对比国外的先进经验，我国汽车金融服务机构应转换经营思维。有效开展我国汽车金融服务机构在融资租赁、信托租赁、汽车分期付款合同的转让与再租赁、保险、抵押等其它风险较小、回报率稳定的中间业务，才能有效避免我国汽车金融服务盈利空间小的问题。

另外，借鉴国外汽车金融服务机构在融资渠道方面的经验，完善国内的金融监管机制，使国内汽车金融机构能充分利用商业票据发行、公司债券、购车储蓄、以应收帐款抵押向银行借款、商业银行等机构投资者出售应收帐款、应收帐款证券化等融资方式。

3.3、加强银行与汽车金融公司的竞争与合作

国内商业银行在提供汽车金融服务方面的优势很明显。资金实力雄厚，营业网点较多，分支机构较广，长期开展信贷业务，具有一大批懂市场、懂业务的专业队伍。而且，国内商业银行已经开展了一段时间的汽车消费贷款业务，积累了不少经验，形成了一整套比较可行的操作模式和风险控制机制，加深了对我国汽车消费者和相关汽车金融服务参与者的了解，这是许多汽车金融参与机构和潜在参与机构所不具备的。银行占有贷款余额和放贷规模上的优势，优势的根源主要有3个：一是银行既有的信用和评估体系采用规模评价，强于刚刚起步的汽车金融公司的个体评估；二是银行的评估体系可以帮助厂商降低评估成本，而目前汽车金融公司的评估体系尚在建设中；三是可以帮助实力差的汽车金融公司规避风险。

国内商业银行最大的不足在于没有汽车行业背景，缺乏相关专业知识，不熟悉汽车业务，与经销商和制造商之间的关系松散，对客户的支持和开发能力不够，因此，也就不能够在汽车信贷以外的环节提供令人满意的服务，给客户带来不便。

对于汽车金融公司而言，作为向中国境内汽车购买者及销售者提供贷款的非银行金融企业法人，专门从事汽车贷款业务，其业务不同于银行和其他非银行金融机构，其服务对象为中国大陆境内的汽车购买者和销售者。目前国内已经批准设立了6家汽车金融公司，其中4家是外商独资，2家是中外合资。另外，汽车金融服务在国外已有80多年的历史，因此，外资汽车金融公司相对国内提供汽车金融服务的企业而言，在经营模式、创新工具、管理手段和体制、产品结构、国际网络、财务实力等方面具有相当大的优势，其良好的声誉也有助于赢得客户。进入中国市场的时候，由于具有成熟的运作体系和风险监控体系，外资汽车金融公司能够省去汽车消费中间环节的费用，如免收信用保险费、管理费、律师费等。劣势是对中国市场缺乏足够的了解，面对不同的制度、政策、客户和市场环境，缺少庞大的外勤营销队伍，人民币资金来源受到限制，网点不够发达等等。

综合我国汽车金融服务两个运营主体的优缺点，同时结合国内现有的针对我国汽车金融服务业务开展的政策体制性因素，我们不难看到，竞合是商业银行与汽车金融公司在未来中国汽车金融服务领域寻求发展的解决之道，在竞争中合作，在合作中竞争，实现“双赢”。一方面，可采取内部合作的方式，即汽车金融公司负责消费者的信用评价、贷款回收和还款保证，银行则负责放贷，并向汽车金融公司支付一定的费用；另一方面，可通过外部合作，即外资金融公司自行向消费者提供汽车信贷，银行向汽车金融公司提供以综合授信、资金结算、相互为内容的各项业务。从实际状况来看，最可行的是加强外部合作。此外，若能够突破《商业银行法》的约束，银行也可以设立合资或独资的专业汽车信贷公司来开展业务。总的来说，银行与汽车金融公司合作的机会大于竞争，可以预见：我国汽车金融服务业必将迎来一个独具中国特色的快速发展时期。

篇5

苹果已经宣布将推出新的基于英特尔处理器的苹果电脑，这让人产生出了一个有趣的疑问：既然现在苹果操作系统和Windows 操作系统都在基于英特尔的硬件上运行，那么，在同一台电脑难道不可以同时运行这两种操作系统吗？苹果公司已经表示，它不会在“MacTel”电脑中对Windows 提供支持，但苹果并不会阻止其他人这么做。但是，即使解决了技术障碍，仍然还有很多的法律方面的问题。

阿健说说

苹果电脑拥有极为靓丽的外观，其高昂的价格和强大的图形处理能力，一直是设计师们的专用机型。但苹果与英特尔的结合，使得这种电脑有机会走向寻常百姓，而真正让他平易近人的恐怕还是Windows系统的“入住”。不过，作为拥有多项领先技术的苹果系统，会不会也借此机会降低身价，赢得“粉丝”们的好感呢？

电脑专卖店现预装盗版品牌机再陷盗版门

又有四家品牌电脑专卖店被查出预装盗版软件。近日，北京市版权局进行了一次联合执法检查。检查中发现惠普、明基、方正、同方四家电脑专卖店存在侵权预装盗版软件的现象。对于部分电脑厂商认为预装盗版软件是个别经销商的行为，市版权局方面呼吁硬件生产商要切实负起责任，尽量在出厂的时候安装正版软件，保护用户的利益。

阿健说说

品牌机出厂预装正版系统似乎成为人们的思维定式。为了降低成本，不少品牌机干脆不装或者预装非主流操作系统，此举必然会导致经销商在推销产品时造成了困难，所以说问题的根源还是在于厂商。调查表明，经销商预装盗版实属无奈之举。呼吁厂商“节流”的同时，重视消费“体验”。

方兴东面壁半年：

博客网决心转型卖“声”

没有明显的盈利模式，只好以融资作为发展手段，方兴东认为这是博客发展的阶段使然，“用户和流量不足以达到盈利规模时，不要幻想有盈利。只要有人气，不怕没有盈利模式”。1月17日，痛定思痛6个月后，博客网董事长方兴东终于决心对博客网进行战略转型，方将此次转型概括为“新生活方式”，试图为博客网寻找到一个清晰的盈利模式。按照方兴东的转型思路，博客网将从一个纯粹的个人信息平台，逐步地过渡并增加成为个人的交流互动平台、交友平台和个人机会中心。同一天，新改版的博客网首页上线，定名为博客网2.5版。

篇6

供需失衡的直接影响就是库存高企和价格下探。进口车行业库存深度大幅上升，终端库存达到上限，市场优惠幅度逐月加大，优惠幅度在10%左右，12月优惠幅度回收到8.9%。量价齐跌使得经销商盈利能力下降，个别品牌甚至出现全线大幅亏损，直到四季度库存深度才有所下调。

增量萎缩，库存加大，必然激化市场竞争，市场结构在激烈竞争中各个维度都面临深度调整。

品牌分化：欧系品牌，特别是德系品牌市场份额稳步增长，日系品牌受事件影响，市场份额加速下滑，美系品牌市场份额有所恢复；宝马、奔驰继续领先，豪华品牌竞争加剧。

车型调整：SUV依然是进口车市场主导车型，市场份额为53.2%，1～11月同比增长仅9.2%；轿车市场份额为42.3%，同比增长17.9%。

排量下移：在国家相关政策引导下，进口车排量进一步下移，3.0L以下车型市场份额达84.7%，其中2.5～3.0L排量区间市场份额最大，1.5～2.0L排量区间车型份额增长最快。

网络下沉：跨国汽车公司销售网络加速向二、三线城市拓展，竞争进一步加剧；经销商新车销售盈利能力受到影响，经营信心下降；经销商集团间的兼并、重组初现端倪，中高端品牌经销商向优势经销商集团集中。

篇7

那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？

从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A 是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Price to value（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。

我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。

首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。

快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。

其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。

很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。

最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。

在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：

图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。

那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。

我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。

政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。

同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。

应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。

其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。

其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：

1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。

2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。

3.数据：基于交易的动态管理数据模板。

4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。

5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。

6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。

7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。

8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。

9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。

10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；

11.库存管理：结构与周转。

12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。

篇8

产业升级带来的压力

刘俊友所指的产业升级，是说近年来名酒的整体提升。这种提升，源在于名酒多年来蕴藏的品牌能量的迸发。在名酒品牌回归过程中，中高档酒的增长最迅速，这种结构性的提升，使得白酒厂家的销售额迅速被拉到了15亿、20亿、30亿以上的位置，并且这种势头还在继续。在增长的同时，白酒厂家对于市场的管控力度开始加强，尤其是对窜货的管理更加严格，白酒经销商开始步入微利时代。在这个升级的背景下，大商们面临着巨大压力。这种压力来自厂家与大商博弈力量的转变。销售额在5个亿的白酒厂家在开拓省外市场时，需要依靠大型经销商的力量去完成市场拓展；当厂家的销售额增长到15个亿以上时，更多的是需要大型经销商去配合完成渠道的精耕细作。这时厂商之间的力量对比发生了改变，厂家取得了绝对的话语权。最为典型的是，前期以品牌开发为主的经销商压力越来越大。因为在规模和销量整体提升的前提下，厂家不再需要依靠品牌分销扩大网络，而是要求经销商能够在某个区域内拥有绝对的掌控权。但是对于已经习惯了靠品牌开发、靠招商为主要盈利模式的大型经销商而言，再转型无异于断臂求生。

大商的临界点

如果说产业升级带来的压力是大商面临压力的深层次原因，那么最近白酒市场环境的变化则使得那些缺少转型思维的大商公司面临着一个发展的临界点。作为纯粹的销售型公司，经销商公司无法象厂家那样进行资源整合。比如在白酒消费税上调后，厂家可以通过整合上游原料供应资源、整合下游经销商资源来分摊这个压力。而对于经销商而言，由于受到传统渠道的挤压，利润已经很微薄，无法通过渠道来分摊压力。在上下挤压下，经销商的生存空间在不断变小。在这种情况下，前期通过某个产品获得成功而成为大商的经销商公司，却无法复制出第二个、第三个成功的产品。在规模扩大的同时，经销商的盈利能力却没有提高，也就无法支撑日益增加的费用。在发展到达临界点时，经销商又无法找到新的利润增长点，加上新产品推广的不断失败，结果公司不进则退，面临困境，于是就出现了连续欠薪两三个月的现象。经销商公司很大程度上是为客户提供服务价值，而这种服务价值是通过员工来体现的，当员工的满意度下降，客户的满意度也会随之下降。更为严重的是，欠薪导致了经销商公司人员士气的下降，于是我们在不同场合听到了员工对自己公司的抱怨。这对于已经在当地成名的经销商公司来说，品牌名誉的损害比金钱的损失更为严重，而早已把大商列为竞争对手的其它商贸公司开始纷纷下手，招揽大商的员工。

篇9

中国汽车市场应该体会到了其中的滋味。在中国经济继续下行时，整车制造商及经销商继续延续之前两位数以上增幅的愿望已经化为泡影，中国汽车经销商依赖新车的盈利模式目前已面临巨大挑战。中国汽车市场在经过狂飙突进式的发展之后，如期所遇地进入滞涩不前的尴尬境地。公开的数据显示，2012年上半年，经销商库存攀升接近或者高于60天的安全警戒线，同时新车毛利从去年12月份的6%大幅下滑至2012年6月份的2%。对于新车销售驱动型的中国汽车经销商（90%的利润来源于新车销售）来说，这种趋势将无疑加剧其盈利前景的不确定性。

目前，相对于中国汽车经销商整体状况而言，欧美汽车经销商已经进入比较成熟的阶段，其发展过程经历过粗放型到集约型的转变，但其转变过程无非是对重新发现顾客价值这个原点的回归。政经环境虽异，基本规律却同。欧美汽车经销商收入基本平衡：55%来自于新车销售，32%为二手车销售，13%为配件及售后服务。这组数字隐含着欧美汽车经销商曾经走过的转型之苦与探索之痛，同时也为中国汽车经销商的发展提供了他山之石。

不过，惯性的力量是巨大的。中国的整车制造商与经销商（集团）还没有做好准备，应对已经到来的不确定性。在对整车制造商与经销商（集团）的走访中发现，对他们而言，现在最要紧的不是制定转变措施，仅仅是市场层面的问题已经使得他们无力应付其他。当然，他们都认可早就应该为此制定长远的计划。其中，最关键的是，这个长远计划的核心并不清楚。如果以欧美市场与之标对，那么它应该是德鲁克的判断。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。此所谓，大道至简。

新车销售利润空间的一再压缩是冷酷无情的市场行为。NADA相关数据显示，2011年美国经销商单车销售利润降低已经将至85美元。而美国汽车经销商的服务及零部件总收入却增长了3.8%至800亿美元，服务及零部件收入占汽车经销商总收入的比例为13%，其服务及零部件业务所贡献的营业利润却占所有业务的72%。因此众厂商及经销商各显神通，例如通用汽车约3/4的经销商参加了通用汽车意在改变经销商形象的“Essential Brand Elements”计划，部分经销商甚至设立咖啡馆、小酒馆等。售后服务正在成为创造顾客价值的主要驱动力。

与欧美市场相比，中国正处于转型或者转折点上。按照各整车制造商制定的“十二五”发展规划，

预计到2015年中国整车制造商的预计产能将达到3800万辆至4000万辆。以近年市场的平均增幅计算，届时中国汽车市场的产能存在30%至40%的过剩。这种客观存在，给经销商带来的压力远胜于当下。简言之，中国的整车制造商与经销商已经到了转型的时刻，从消费者出发调整商业结构已是大势所趋。

在整车制造商中，艾伦·穆拉利“一个福特”战略的基石便是消费者，借此福特实现了复兴。丰田汽车始终把消费者放到整个企业发展的最前端，即便是在丰田遭遇前所未有的召回危机时，这也未曾发生动摇。丰田章男的复兴计划，也是从消费者体验入手。大凡成功的跨国汽车制造商，都遵从这基本的商业价值，并在销售终端全力推进。

篇10

传统的经销商注意力集中在上游厂家及下游分销网络，我们权且称之为供应链的打造，而近十年的酒类高速发展放缓后，上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌、下游流通渠道变革，仅有纵向覆盖的网络显得单薄脆弱许多，换言之仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫，经销商之间竞合的新经济体将应运而生，我们称之为价值链的催生。

利益大于立场

就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫既得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：酒业蓬勃发展的10年，其实就是经销商悲壮跋涉的10年。

物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短，寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。

专业度大于小而全

区域经销商常态的经营思维是全渠道(商超、餐饮、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、红酒、黄酒及饮料)，一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活得更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。

如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是你想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实!二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、红酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异，而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等方面都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。

做减法其核心在于建立相对优势的专业度――分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造――合作。经销商做加法也分两个方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满――而不仅仅是自己的主营产品。通过经销商之间的产品的横向合作，别人专业运营的产品共享你专业的渠道。二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。前提是单一产品系列的专业运营，其次才有其他渠道终端的辐射――而不仅仅是自己专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。

秩序大于老板

什么是秩序?虚说就是大势，不可违逆，接受并顺应。实说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。区域经销商一个普遍性的特征：企业带有老板个人性格特征，老板就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的，容易犯错误，很难吸引人才，由于是老板个人利益导向，企业抗风险能力是很薄弱的。