客户核心竞争力分析范文
时间：2023-12-15 17:28:05
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篇1
1.1 研究背景
保险被看作当今中国的朝阳行业，并且在保险业发展的进程中，为客户所提供的保险服务正趋于多元化、高效化以及个性化的方向发展。但是纵观国内当前保险公司的发展现状，能够看出与国外发达国家的保险业所提供的服务存在着较大的差距。国外保险业有着悠久的历史，从业人员经验丰富，产品险种设计更加理性，理赔服务也是根据条款、法律规定来严格执行。而国内当前保险业仍然处于初级发展阶段，并且国民对待保险业方面并没有足够的认识，因此保险公司绝大多数情况下都是通过推销的方式来进行营销。
首先不少客户对商业保险认识不足。许多客户只注重社会养老保险，觉得商业保险可有有无。加上一些中小企业融资困难，造成民间借款盛行，有的客户认为金融理财高于商业保险，有的企业主对企业财产保险认识不足，存在侥幸心理，认为一般不会出险等等，造成了商业保险潜在客户较多，实际下单不多的现象。
其次保险业在销售的过程中，误导消费者的情况普遍存在。需注意的是，作为保险行业的营销人员，在向客户介绍保险产业时，应该全面的、准确的及客观的对不同保险产品进行介绍，并根据客户的实际情况来选择最佳保险产品。
再次，现阶段保险行业在服务效率与质量方面不容乐观。当前保险公司的总部为了能够有效的控制企业的风险，则将部分权限授予给分公司，而在此背景下不但无法提升服务效率与质量，同时还会产生服务脱节的情况。关于服务效率与质量方面所存在的问题：其一，销售人员的保单时效较低，在保险公司的业务人员在客户签单后，需要通过总公司或者省级分公司来对保险单进行核实，并进行出单，然后再将保险单返回给分公司。其二，当保险销售后，存在跟踪服务不到位的情况。
最后，保险公司的产品存在“理赔难”的问题。导致该现象的原因包含两点：其一，在客户购买保险产品到签订协议后，并没有彻底对保险产品中的条款彻底理解。其二，其原因是保险公司的营销人员，在向客户介绍产品的过程中存在误导行为，而误导因素包含营销人员自身专业知识了解少、从自身利益考虑等多个方面。总之，随着中国经济的日益发展，国民已经意识到购买保险的重要性。但是往往就是因为“理赔难”的问题，导致多数人出现望而却步的情况。
1.2 研究问题
本文着重探讨的问题是中国平安保险服务创新与核心竞争力间的关系。在中国平安稳步发展的同时，中国平安保险有限公司坚持人性化的服务链体系，客户满意度高达96.02%。较去年同期提升2.2%，充分体现了平安“客户至上”的核心营销理念。那么问题来了，是什么样的服务特色，使得越来越多的客户青睐于平安保险，但同时平安保险在服务方面还存在哪些问题。本研究以中国平安保险问卷数据为例，具体探究：
1. 中国平安是如何对服务进行创新的？其服务创新有何特色？
2. 中国平安的核心竞争力是什么？核心竞争力有什么优势？
3. 各服务创新因素与核心竞争力之间关系如何？
1.3 研究创新
本文创新如下：
1. 本研究从服务前、服务中和服务后三个不同的流程来探析中国平安保险的服务创新，即服务链创新。
2. 从个人和组织两方面来探究中国平安保险的核心竞争力。
3. 本研究总体分为5个维度，并在各维度中细分若干元素，通过对各元素和各维度的数据分析来探究维度间与元素间的关联性，发现其服务创新中提升核心竞争力的优势与劣势，为平安保险提供建设性意见。
第2章 文献综述
2.1 概念界定
2.1.1 保险
保险是指投保人与保险人之间的合同约定，规定投保人需要向保险人支付相应的保险费用，以在被保险人出现意外或者发生事故而导致的疾病、伤残以及死亡等情况，保险人需要根据合同对其进行赔偿的商业保险行为。
2.1.2保险产品
2.1.3平安保险产品
平安保险公司可以算是国内保险行业的开拓者以及领军人物，在保险范围基本涵盖了各大保险产品领域，并且发展不错。
2.2 服务创新
2.2.1服务链的定义
服务链的最终目的是为了能够满足客户的需求，其中涉及到物流技术、系统工程以及信息技术等多个领域。在服务链运营过程中，主要是将保险、银行以及政府等核心部门相结合，以构建完整的消费服务网络。
2.2.2创新
2.2.3 服务创新的定义
所谓服务创新，是指在发展的进程中对传统的技术、思想或者产品进行优化与改善，来实现服务创新的目标。当对服务进行创新后，在服务效率与服务质量方面都具有促进作用，最终实现企业在该领域中的竞争优势。
2.3 核心竞争力
2.3.1核心竞争力的定义
关于核心竞争力的概念，是由密西根大学普拉哈教授与伦敦商学院加里?哈默尔教授在1990年所提出的，两位学者在撰写的《公司核心竞争力》中对核心竞争力进行了定义：“在组织内部经过对知识与技能的整合，特别是如何对生产技能与技术进行协调发展的知识与技能”。对此，从企业中服务与产品之间的关系层面来分析，核心竞争力是指隐含在企业核心服务或产品中的技能与知识。
2.3.2企业核心竞争力的定义
企业的核心竞争力就是指企业的决策力，其核心竞争力包含创新能力、开拓进取的文化力、审时度势的判断力以及诚实守信的亲和力等多个方面。此外，可以将企业的核心竞争力理解为团队或者群体中相互弥补的知识与技能的组合。
2.4 相关研究文献
2.4.1保险行业的服务创新
所谓保险服务创新，是指保险公司借助于对服务管理与服务理念进行强化的方式，来实现对服务产品、服务质量以及服务方式优化的目标。
1.保险服务创新有利于维护客户利益。由于保险行业起始于西方发达国家，并且经过多年的发展后具有较为成熟的发展模式。通过对西方国家的保险行业进行分析，能够看出他们对待客户能够准确的定位，并科学的细分。需注意的是，保险行业是服务型企业，因此在对经营理念转变的过程中，需要从4P转变为4C理论。
2.保险服务创新有利于树立行业形象。由于保险业在发展初期并没有意识到客户的重要性，便形成“两张脸”的说法。具体来说，是指保险公司笑脸面对客户的投保，而用臭脸去面对客户的理赔，这对于保险行业的形象具有较大的影响。
3.服务手段多样化。为了给客户提供多元化的服务，众多保险公司纷纷通过开通中国客户服务热线、搭建电子商务平台等方式，来更好的为客户服务。除此之外，还有部分保险公司借鉴西方发达国家的营销经验，构建出符合中国国情的特色营销体系，对于促进保险业的发展具有重要的意义。
2.4.2保险产业服务创新的影响因素
1.服务理念的创新。服务理念的核心主要表现在以客户为中心思想的战略发展目标，公司的所有活动都以客户至上为原则。注重服务创新的保险产品更加能够反映出客户的整体需求，并且随着客户的需求进行创新出不同的服务项目。关系营销更加注重的是营销中与客户建立良好的服务关系，这种伙伴关系能够保证服务人员与客户双方的长期获益。注重服务理念的理赔要求，实现最快、最准确、最周到的服务理念。对于服务理念来说，始终贯穿于保险服务领域，保险延伸服务对于保险公司来说是保障客户利益的基础，也是实现自身利益最大化趋势，扩大为客户提供的保险责任，能够赢得客户的青睐，实现保险公司的服务目标。
2.服务手段的创新。通过学习和借鉴国外保险公司的先进经验，弥补了中国保险行业的不足，中国保险服务得到了稳定的发展。要加大融入力度，加强软件和硬件的建设，提高从业人员的职业素养和个人道德修养。实现整合现有资源，开发和技术升级。
3.服务内容的创新。客户需求呈现出多元化的趋势，保险服务内容也要顺应这种多元化趋势进行发展。要对客户进行具体分析，明确不同客户的不同需求，不断拓展服务内涵。与此同时，要在差异化的层面上加大服务力度，向客户提供具有个性化的差别化的服务。
4.服务制度的创新。服务的主体是以人文本，不但要为客户提供良好的服务，还要对保险公司内部员工进行合理的管理。服务制度上的创新，不仅仅体现在服务中心上，更加体现在保险公司整体的业务处理和运作方面，这个过程始终要以客户为核心，为客户提供优质的服务。
2.4.3核心竞争力的影响因素
关于核心竞争力的三个特点，分别为扩展性、贡献价值性、难以模仿性。首先，扩展性是指核心竞争力使企业进入市场的潜力；其次，贡献价值性是指核心竞争力能够提供用户从最终产品感知到价值；最后，难以模仿性是指核心竞争力很难被同行企业所模仿。
第3章研究方法与设计
3.1 研究的对象
本研究对象为中国平安保险产品，如服务创新和核心竞争力的所示主要研究其服务创新和核心竞争力。其服务流程中的服务前、服务中和服务后及核心竞争力个人与组织间的创新的重要性。本研究主要变量是保险服务链创新的服务前、服务中和服务后，核心竞争力的个人因素和组织因素，并探析其两者间的关系。
3.2 研究假设
假设1：服务前，服务中，服务后三个维度间，关联紧密，处于高度正相关性。
假设2：在服务创新里，服务中创新起到了重要的作用。
假设3：个人核心竞争力与组织竞争力间的关联性一般。
假设4：与个人核心竞争力关系紧密的维度，与组织和竞争力间的关系也紧密。
3.3 研究方法
3.3.1定量分析法
通过定量分析能够更精确的了解中国平安服务创新和核心竞争力给其带来的绩效程度。
3.3.2问卷调查法
本文通过问卷调查法，对中国平安保险服务创新与核心竞争力的综合评价。
1.电子问卷设计
电子问卷细分为四项指标进行调查，确保了信息的精准性，每项指标逻辑紧密，利用链条式的方式逐一进行调查研究。
2.数据收集方法
“问卷星”是国内当前最专业的在线调查平台，主要包含问卷调查、投票以及测评等多个领域。
本次预计发放400份电子问卷在“问卷星”网站上，共收问卷325份，其中有效问卷300份。占总量的92.3%。
3.数据处理方法
首先对300份调查问卷数据进行统计，并把统计的数据逐一输入至SPSS和Amos数据统计分析软件，之后对数据进行进一步的处理。
3.3.3信度和效度分析
信度主要是指测验的结构是否可靠与稳定，而效度则代表着测量工具能够准确测出所需测量事物的程度。
3.3.4路径分析
本文将对问卷调查后获得的数据进行路径分析，从来找出平安保险服务创新和核心竞争力间的相关程度。
3.3.5回归分析
本文将对问卷调查后获得的数据进行回归分析，从来找出平安保险服务创新和核心竞争力间的相关程度。
第4章 数据调研分析
4.1 问卷的信度与效度分析
从信度结果，服务链创新的一致性为0.941，核心竞争力的一致性虽然为0.959，但是组织核心竞争力中的协调中各变量的一致性仅为0.306，个人核心竞争力中教育程度中各变量的一致性为0.673，一致性一般。因此本调查问卷有着较高的稳定度和可靠度。
4.1.2 效度检验
从效度检验的KMO，问卷中5个变量的KMO均大于0.70，各个变量间的偏相关性较强，且球形检验的P
从效度检测，提取出1个主成分能解释服务前创新和个人核心竞争力的所有变量的73.440%和75.565%。提取出2个主成分仅能解释服务中创新，服务后创新和组织核心竞争力的所有变量的66.769%，87.829%和83.976%。
4.2 调查问卷数据整理与数据调研结果分析
4.2.1 基本信息分析
1、所选的样本中，男性受访者人数为127人（42.3%），女性受访者人数为173人（57.6%），性别分配比例差距不大，具有一定代表性。
2、按年龄构成分析，26-35岁的年龄组占的比例最高（59.3%），18岁以下为0%，可见，中国未成年对保险并不关心，且对这方面的知识较少。
4.2.2 服务前创新分析
在渠道创新方面，平安采用了多元化的方式，结合了当下流行的APP、微信等作为传播媒介，这使大部分受访者所亲睐的（均值4.783分）。从均数看，在Q2新险种的接受和Q4“一账通”的使用得分较低（仅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受访者，接受新鲜事物的能力较差，对新形式的支付方式和险种较为排斥，不愿意尝试。
4.2.3 服务中创新分析
在业务能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年轻员工为您服务中32和82位受访者，分别打出了1分和2分的低分。其实从Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的数据反馈来看，平安保险每一位员工都接受过非常专业的培训。
4.2.4 服务后创新分析
问题的均数都达到了4分以上，体现出平安保险在售后服务创新上做的是非常出色的。理赔效率无差评，仅8.3%的受访者给予中评，这与中国平安2014年年报中96.02%的客户满意度相吻合，这也体现了以平安保险“以客户为中心”的经营理念，把客户最为关心的“理赔”环节放在第一位。
4.2.5 个人核心竞争力分析
在教育程度调查中，其均值高达4.56和4.89分，这显示着平安保险在员工培训方面及其重视，在员工专业化培训（4.89分）的同时，不忘对其道德素质的培养（4.56分），使员工全面发展，员工的优秀也是对顾客满意度的强力保障。但专业能力中略显不足，Q21员工发现问题的能力仅为3.66分。
4.2.6 组织核心竞争力分析
受访者对平安保险服务流程的流畅度给予了肯定（4.88分），但在管理层协调中，有66.7%的用户给了其中评，建议今后平安管理层在，人际沟通能力、员工激励能力、人际交往能力上更加透明，使更多的消费者能够了解。
在消费者所愿意支付的成本（3.77分）和消费者沟通（3.96分）上，平安做得还有所欠缺，部分消费者觉得其保险产品高于预期。
受访者对平安在同行业汇中的品牌形象给予了肯定4.7分，品牌形象为公司的无形资产。在中国平安保险履行承诺的评价中，差评、中评皆有不少，因此中国平安应切实调查其原因和不足，并进行反思和整改。
4.3 路径分析
路径系数的检验表明，服务后创新0.078对个人核心竞争力的路径系数无统计学意义（P>0.05），服务后创新对个人核心竞争力基本无影响。发现服务后与个人核心竞争力间相关性较小。
其余路径系数均有统计学意义，对个人核心竞争力和组织核心竞争力均为正向影响，其中服务中创新对于个人核心竞争力0.569和组织核心竞争力0.401的影响最大。同时个人核心竞争力系数大于组织核心竞争力，可得出在服务创新中，个人核心竞争力的作用更为突出，服务行业硬件的品牌外固然重要，软实力也不可或缺。
3个观察变量和2个自变量的方差及其显著性检验表明，方差均为正值，且变异量标准误估计值均很小，说明模型界定合理。
变量间的相关系数在0.05水平也具有显著性，从相关系数大小可见，观察变量（创新服务前、中、后）之间的相关系数为高度正相关。但在个人和组织的方面略显不足，路径系数为0.350，因此平安保险应将个人与组织和竞争力紧密连接在一起。
4.4 回归分析
个人核心竞争力中并没有服务后创新，包含服务前创新、服务中创新，且服务中创新和服务前创新的T检验的P0.05），所以在回归分析中同样个人核心竞争力的回归系数无统计学意义，故在回归分析中没有输出呈现出来。
组织核心竞争力中包含服务中创新、服务后创新、服务前创新，且服务后创新、服务中创新和服务前创新的T检验的P
第5章 结论和建议
5.1 结论
1.中国平安保险是家不错的企业，短短几年以傲人的成绩跻身世界500强，并以每年递进50位的速度向前推进，这充分说明具备较强的市场竞争力，而服务创新是其核心竞争力的所在。
2.调查问卷的总平均分为4.32分，说明总的来说消费者对平安保险是满意的，也说明平安保险的服务创新对核心竞争力的提升成效是显著的。但也存在一些问题有待改进与提高。
3.中国平安保险在服务创新上与整个服务（链）的服务前、服务中、服务后有着很密切的关联性，处于高度正相关，能相互协调和互补，体现出平安保险在服务创新的流程上做得很好。但平安保险在组织架构、体制机制方面有待进一步完善。
4.中国平安保险服务中创新与核心竞争力间的关联性大于服务前创新和服务后创新，其路径与回归系数均是最大的，因此服务中创新是平安保险的优势所在。而有的客户对保险理赔及投诉上处理不全满意，需提高这方面处理的效果和速度。
5.通过回归分析发现，保险人是平安保险公司整个服务链创新的纽带和灵魂，其工作业绩及服务质量的优势是公司核心竞争力的重要保障之一。
6.中国平安保险在售后服务创新方面做的较好，而在服务前创新与组织核心竞争力方面有待提高。在对新产品推广方面，平安保险应创新出更符合大众、更便捷的产品和服务。平安管理层在组织协调中，需在人际交往、人际沟通、员工激励方面增加透明度，便于消费者了解。同时，平安保险还需通过降低成本、促销打折等手段增加市场份额，提高市场占有率。
7.保险人是平安保险公司整个服务链创新的纽带和灵魂，其工作业绩及服务质量的优势是公司核心竞争力的重要保障之一。但年轻员工有的在工作经验、业务能力方面存在不足，特别是外聘人员素质、能力等各方面均有待提高。
5.2 研究建议
5.2.1服务创新建议
1. 服务创新相对来说成本低、见效快、风险小。若要快速的建立起行业优势和核心竞争力，通过服务创新来实现是条捷径，服务创新能够节省成本，也是实现核心竞争力最有效的方式。
2. 服务创新应该具有差别化和个性化，才能凸显出服务创新的核心。企业不仅要创新有形产品，更多的还应该对无形产品进行创新，也就是服务创新。只有具有弹性地扩展产品的灵活性，才能够有效的提高客户对产品的满意度和忠实度，提高企业的整体竞争力。
3. 服务创新的高水平的服务内容，为提高企业的市场竞争力奠定了基础。高质量的超值服务主要来源于企业的服务创新，服务创新同样对设计产品的差异和增值起到了促进作用，成为企业之间价格竞争的主要因素。总而言之，服务创新是企业竞争力的体现，也是形成核心竞争力的有效方式。
5.2.2核心竞争力的建议
1.不断推进服务组织结构上的创新，培育出良好的企业文化价值观。首先，保险企业加强自身的文化建设，形成自身的企业价值观、经营理念。其次，保险企业加强保险文化建设，提高保险员工的诚信观念。最后，保险企业加强建设保险文化，提高人们对于保险的有效需求。
2.组织学习、培训优质员工，增强产品研发创新能力。一是设计符合市场需求的新险种。二是改造完善现有险种。三是力求在个别重点行业建立起差异化的险种组合及费率档次，形成独具特色的竞争优势。四是积极开发适销对路的保险产品。
篇2
（中国人民大学，北京100872）
［摘要］从管理经济学角度出发，企业应实施动态管理以提高其核心竞争力。动态管理是指采用先进的生产技术，对企业内部进行重构和管理，从而保证企业发展与市场经济相适应。其满足现代企业的多变性和复杂性的特点，是全球经济一体化发展的必然结果。动态管理通常可分为内部管理和外部管理，涉及企业管理中的技术革新、人资管理和经营策略分析等。文章从动态管理的必要性出发，分析了企业提高核心竞争力的途径。
［
关键词 ］企业核心竞争力；动态管理；经济学；分析
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.027
随着市场经济的发展，市场逐渐由卖方市场转向买方市场。最大限度地满足客户的需求，并获得经济效益是企业发展的核心战略。全球经济一体化发展态势使我国企业面临更大的压力，企业核心竞争力的提高主要集中在新技术的应用、合理的人员管理、有效的成本控制和企业优质服务体系的构建。动态管理兼顾企业内部和外部，以实现技术的创新和管理效率的提高为前提。总之，企业处于动态发展之中，这要求企业实施动态管理策略以提高其核心竞争力，促进企业发展。
1核心竞争力动态管理
1.1核心竞争力动态管理内涵
目前，关于核心竞争力的动态管理分析分为狭义和广义两种。从狭义上讲，核心竞争力动态管理是指企业通过循环管理的模式促进其核心竞争力与环境发展相适应。而从广义上讲，核心竞争力动态管理是指企业为了满足多变的市场经济而采取的一系列涉及技术、人力资源、成本控制等实施的手段。企业在经营过程中，对供应商、经销商、股东、客户的协调和管理都影响企业的核心竞争力。而对于企业自身而言，其技术是否具有现代化特征、资源分配是否合理都是影响企业竞争力的重要因素。也就是说，外部环境影响了企业管理能力的提高。企业要依据环境的变化，尤其是市场经济策略的调整，对其实施合理的内部管理和外部管理。完整的核心竞争力动态管理包括企业核心竞争力的确定、培育、运用和评价四个阶段，做好每个阶段的管理才能提高企业在市场经济中的地位。
1.2核心竞争力动态管理必要性
目前，企业正在逐渐实施核心竞争力的动态管理模式。企业的发展取决于客户的认同程度，因此对于企业发展来说，客户评价是其核心竞争力的主要表现形式，实施这一竞争力的动态管理要求企业善于发现客户需求的变化。动态管理模式下，企业根据客户的需求对发展战略进行相应的调整，其战略实施具有必然性。主要体现为以下几点。
一是市场经济处于快速发展之中，这对企业的发展方向、人力资源结构造成一定程度的冲击。经济全球化更是加大了其冲击力度，容易导致资源跨国流动而造成企业发展处于停滞。因此为了形成良好的市场环境，企业应实施核心竞争力的动态管理模式。
二是核心竞争力动态管理是企业应对政府策略等宏观环境变化的基本策略，企业在发展过程中应随时关注政府的宏观政策，以免与政府策略背道而驰，影响企业的发展。因此实施动态管理是企业硬性指标的重要手段。
三是核心竞争力动态管理是企业适应行业技术革新的策略，技术革新是企业在发展中时刻关注的问题，企业要始终处于生产技术和管理技术的前沿，才能立于不败之地。而要做到这一点，要求企业始终坚持采用核心竞争力的动态管理模式。
四是核心竞争力动态管理能够使企业准确了解客户的需求，从而根据客户的需求进行产品的调整，实施以客户为中心的销售模式和服务体系，使企业获得经济效益，促进企业可持续发展。
2从经济学角度分析核心竞争力的特点
从经济学角度进行企业核心竞争力的动态管理，包括分析企业的外部经营和内部环境对企业发展的影响。只有企业采用合理的管理手段，才能促进其持久的发展。经济学中常用的函数关系式包括：柯布-道格拉斯的生产函数、内部管理能力M和外部管理能力R关系式等。基于此我们将核心竞争力的特点分析如下。
首先，核心竞争力具有价值性。企业应从产品价格、数量等方面满足市场经济发展需求，才能满足客户需求，实现自身价值。市场经济发展一致性程度决定了其核心竞争力的大小。
其次，核心竞争力具有稀缺性。企业在保持核心竞争力的同时，不断提高自身的洞察力、组织管理能力。
最后，企业核心竞争力具有知识性和系统性。其知识性体现在只有符合市场价值观的创新模式才能作为企业核心竞争力的选择对象，以此制定的发展战略才能真正促进企业的发展。而其系统性与企业自身的系统性相吻合。以能力为核心的资源、环境是企业可持续发展的重要因素，而各种资源之间形成了完整的系统，只有各个要素同时发挥作用才能促进企业核心竞争力的提高。
3加强企业核心竞争力动态管理的现实途径
3.1采用灵活的战略发展模式，培育企业核心市场
市场经济的快速发展在给企业带来压力的同时，也为其提供了丰富的可利用资源。因此，企业应采取积极的应对措施，制定合理的企业核心竞争力，并采取灵活的战略发展模式，适应多元化的市场经济，以此培育企业发展所必需的资源。确保企业在某一领域的地位，并逐渐扩展核心领域，为其发展创造更加广阔的空间。
3.2规范企业组织管理体系，营造企业核心机制
要提高企业核心竞争力，应使其自身的组织结构保持一致。企业在发展过程中，要实施动态管理模式，根据企业发展的需求制定和调整其组织管理规范。切忌单一依靠经验解决问题的方式，企业应进行适当的培训，时刻处于学习状态，了解市场经济的变化。总之，要确保企业的可持续发展，核心机制的构建十分必要，企业应规范自身的组织管理结构，时刻关注市场经济变化，建立有利于其经营的组织结构和管理体系。
3.3树立良好的企业形象，提高企业核心文化
企业文化包括企业发展所奉行的价值观念、道德准则和发展宗旨等。正确的企业文化有助于企业树立良好的形象，从而提高其在市场经济中的竞争力。另外，企业的内部凝聚力取决于其是否具有良好的企业文化。从我国成功企业发展的途径看，企业核心竞争力提高离不开良好的企业文化，优秀的员工培育方法依赖于企业文化的树立。缺少必要的核心文化，企业的发展也将陷于尴尬境地。
4结论
实践证明，企业的可持续发展取决于其是否能够依据客户的需求构建正确的发展战略。而在这个过程中，市场经济具有多变性。而从经济学的角度分析，企业管理能力包括内部管理和外部管理两个方面，无论是资源分配、组织管理能力的提高都影响着企业的核心竞争力。因此，对于现代企业来说，应将主要竞争力集中于核心竞争力的提高。当然，市场经济具有多变性，企业发展也随时处于变化之中。企业应始终按照市场发展的规则，进行正确的外部协调和内部管理，使企业处于动态发展环境下，解决企业存在的具体问题，提高组织管理水平，从而促进其可持续发展。
参考文献：
［1］金武.从管理经济学的视角看企业核心竞争力［J］.中国集体经济，2010（9）.
篇3
关键词：二元结构维度；信息化；核心竞争力；齿轮式耦合
随着经济全球化的发展，企业面临的国际、国内竞争加剧，提升核心竞争力对企业增强竞争优势的战略意义逐步越强。自“以信息化带动工业化”战略提出以来，我国企业信息化建设取得了较大进展，信息化成为众多企业提升核心竞争力的基本战略。信息化在我国快速发展的实践经验证明，信息化对企业核心竞争力的提升有重要的贡献。如何利用信息化提升企业的核心竞争力也成为研究的重点课题。本文基于企业核心竞争力的二元结构，系统分析信息化对核心竞争力提升的关联作用，对我国企业更好的运用信息化提升核心竞争力，促进企业长足发展有重大的理论和实践意义。
1 企业信息化内涵
企业信息化是企业在生产、营销、服务等多个环节广泛运用信息技术，在提升其生产、销售、服务等能力的同时为企业决策层提供更多的竞争情报信息和决策依据的动态过程。
企业信息化的本质是通过CAD、CAM、CIMS系统等信息技术的运用，节约生产成本，提高生产效率，促进企业战略的制定和实施，增强竞争优势，提高经济效益，促进企业长远发展。信息化是一个与企业组织不断耦合的动态过程，企业通过信息化新技术的应用，提升企业核心竞争力。
2 核心竞争力的二元结构维度
核心竞争力的二元结构维度包括内部支撑维度和外部保障维度两方面。内部支撑维度包括技术能力、生产能力、营销能力、资源能力、管理能力，其中企业文化是内部支撑维度的灵魂，而外部保障维度包括宏观环境和产业环境。企业核心竞争力二元结构维度框架可以用图1所示灯笼模型表示。
2.1核心竞争力的内部支撑维度
企业文化是使企业核心竞争力带有鲜明企业个性特征的内部重要因素。从一定程度上说，企业核心竞争力的特点与企业文化是相吻合的，优秀的核心竞争力必然来自先进的企业文化。在内部支撑维度中，技术能力维度是企业对外部新技术的灵敏感知能力和对内部新技术研发的创新能力的集合体。生产能力维度是核心竞争力在生产方面的能力。生产同类商品的企业在生产流程、工艺等方面大致相同，不同的可能只是某个生产或流通环节，因此企业之所以占领市场从根本来说是生产能力维度在起作用。营销能力维度是企业以最低成本实现产品利润最大化的能力。随着生态经济的发展，企业营销只有更多的融入生态、低碳等促进经济可持续发展的元素，才能促进核心竞争力的发展和进步，保持企业的持久生命力。资源能力维度是企业能够有效利用资源的能力。无论是在资源获取还是创新再利用方面，企业都能从环保经济的角度出发，合理有效的进行资源配置。管理能力维度是内部支撑维度中贯穿于其他能力维度的重要能力，促进企业实现技术能力、生产能力、营销能力、资源能力的结合，实现企业资源从资源到产品到服务的价值。
2.2核心竞争力的外部保障维度
企业核心竞争力最外层是宏观环境和产业环境的外部保障维度，其在核心竞争力上最直接的体现是响应能力。响应能力是企业对内外部环境变化做出迅速反应的能力，其中对外部环境变化的反应能力占主导。当宏观环境和产业环境发生变化时，信息化通过其较强的信息收集和感知能力，有助于企业迅速捕捉环境的各种变化，有利于企业充分利用外部环境优势，优化企业的设计、生产、销售等环节，促进企业在竞争中占据领先地位。
3 信息化与核心竞争力提升的关联性分析
3.1信息化对核心竞争力提升的促进作用
①信息化对内部支撑维度的提升作用。信息化给企业带来最明显的特征即信息技术的广泛应用。信息技术有利于企业简捷快速地收集用户信息，及时了解用户需求，为企业决策层提供技术创新依据和方向。技术创新能力是一项重要的核心能力，技术创新从构想到产品的试制推广是一个漫长和反复的过程，而信息在此过程中起关键作用。信息化促进企业生产制造技术、服务技术、管理技术和市场营销技术的创新和提升，在技术能力维度上提升了企业核心竞争力。企业通过信息化在内部运用CAD、虚拟现实制造等技术以及CIMS系统，实现产品的计算机制图、虚拟生产，提高企业研发效率和生产效率，降低产品生产成本，提高企业生产能力和产品市场竞争力。
信息化对营销能力维度提升的表现是网络营销。网络营销开拓了营销新局面，企业运用网络、电视等灵活多样的媒体营销手段进行产品营销，深化营销渠道、延伸营销市场，有利于降低企业营销成本，扩大产品影响力。ERP、OA、CRM等资源管理系统的运用，使企业内部资源间的联系更紧密，各种资源的运用更有序，有效改善了各个部门间信息不流通、反馈不及时、上传下达速度慢且易失真的现象，提高了信息传输效率。例如ERP系统就将企业的设计、采购、生产、财务、营销有机联系起来，降低企业库存、提高生产效率；CRM系统则实现了企业以“客户满意”为中心的营销模式，有效改善了客户关系，提升了企业形象和顾客满意度，促进了利润率和产品竞争力的提高。
信息化对管理能力维度的提升主要表现在以下三方面。首先，信息化能够促进企业组织结构的扁平化，提高信息在企业内部部门间的流通速度和质量。其次，电子商务实现了企业柔性化的生产模式和个性化服务营销模式的结合，为企业提供了更多消费者的信息反馈，有利于决策层及时做出正确决策。再次，信息作为一种新资源进入管理领域，有利于管理者采用更先进、利于企业发展的方式来进行企业管理的创新实践。
总之信息化对核心竞争力内部维度的各方面都有显著提升作用。信息化通过核心竞争力内部支撑维度为核心竞争力的丰富和发展注入新鲜活力。信息化对企业核心竞争力内部维度的提升作用如图2所示。
②信息化对外部保障维度的推动作用。企业核心竞争力对外部宏观环境和产业环境变化的反应能力即响应能力。信息化为企业获得竞争情报提供广泛的途径，并提高了信息的准确度和时效性。信息化有利于企业灵敏感知外部环境变化，缩短响应时间，提高响应能力，能够为企业管理层提供最新信息，有利于企业根据宏观政策或产业政策进行决策，从而为核心竞争力提供外部保障，使其能够根据市场、政策动向丰富和提升。
信息化通过信息技术的应用、企业组织结构的优化、企业处理信息能力的提高，从内外两个维度促进了企业核心竞争力的提升，信息化对核心竞争力提升的作用力如图3所示。
3.2核心竞争力对信息化的反向促进作用
信息化对企业核心竞争力的提升具有促进作用，企业核心竞争力也对信息化有一定的反向促进作用。企业要进行信息化建设需要雄厚的资金基础，没有资金或资金实力不足，信息化建设就很有可能半途而废，资金实力是否雄厚是信息化建设成功的基本要素。具有强大核心竞争力的企业，在进行信息化建设时能够有实力去适应信息化带来的企业各方面的改变，为信息化建设的顺利进行提供坚实后盾。可以说，核心竞争力为信息化能力的发挥提供了物质基础和组织基础。
3.3信息化与核心竞争力齿轮式联动模式
根据信息化与核心竞争力之间的联动效应，参照齿轮联动理论，建立信息化与核心竞争力之间的联动模型。模型中核心竞争力是位于中心的主齿轮，而信息化各模块――SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、OA(办公自动化)、MIS(管理信息平台)、PDM(产品数据管理)、CPC(产品协同设计)、PLM(产品生命周期管理)、MA(营销自动化)等系统则是主齿轮周边的联动齿轮。
信息化与核心竞争力的耦合就像齿轮间的联动，一个齿轮转动必然带动其他齿轮一起转动。企业进行信息化建设，利用信息化各模块间的联动效应，共同带动核心竞争力主齿轮的转动，同样主齿轮转动也会带动各联动齿轮的转动，二者相互联动，共同促进了企业的快速发展。
以CRM的建设为例分析信息化与核心竞争力的齿轮式联动。当今社会企业间的竞争早已不单是产品竞争，客户的忠诚度逐渐成为企业核心竞争力的重要的因素，客户关系管理对核心竞争力提升的作用日益明显，有利于企业从宏观上关注外部客户资源，实现企业以客户为中心的策略。在企业经营中，销售网络、营销战略和客户信息等是企业创造竞争优势的关键资源，而CRM则是企业留住老客户，吸引新客户的基础，特别是其与营销自动化结合，极大促进了营销能力的提升。同时CRM还有利于管理能力的提升。它能够有效利用信息化的数据仓库及其他信息技术与企业的商业实践相结合，使企业深入进行的客户信息分析及相关的商业情报分析，为企业的决策层提供分析依据和信息支持，提高管理能力。
信息化从不同维度促进了企业核心竞争力的提升，有利于增强技术创新能力，提升管理水平，提高客户满意度和产品设计创新率，缩短设计周期，同时也有利于加快信息在企业内部和企业间的流动，提高信息利用率和管理层决策效率，以及企业对内外部信息的响应能力。而核心竞争力的提升也能促进信息化的推进，企业信息化建设并不是一蹴而就的，每个环节对企业都是新的挑战，都需要企业与技术的不断磨合和互动。也就是说，信息化建设使外层小齿轮带动中心主齿轮的转动，而核心竞争力的提升也促进外层信息化各齿轮的转动，二者结合共同促进了企业的快速发展。
4 企业依靠信息化提升核心竞争力的策略
4.1实现信息化与人才、知识、技术三方面耦合
从企业信息化失败的经验来看，最主要的原因是信息化与企业管理无耦合或低耦合。因此企业应加强信息化与人才、知识、技术三方面耦合。人才耦合是知识耦合的基础和载体，企业管理知识和信息化技术知识耦合是由耦合型人才在知识耦合的基础上，灵活运用信息化技术对企业进行管理实践实现的。人才、知识、技术三方面耦合才能使信息化顺利实现与企业融合，才能使其发挥出最大作用。
4.2提高信息化在企业战略中的地位
信息化是一项关系企业全局、对企业影响深远的系统工程，需要企业领导的高度重视，有的学者甚至以企业CIO的设计与否作为衡量企业信息化足否得到足够重视的一项重要指标。但仅仅是领导重视是不够的，企业的管理层还应在企业内部大力倡导信息化，提高企业全员的信息化意识，使全体员工都认识到信息化的重要性，从而为信息化的顺利开展扫清不必要的障碍。
4.3制定信息化的长远战略
企业信息化建设应制定与企业各时期战略相符的长远战略规划，重视信息化各个子系统之间的信息交换和共享，杜绝信息孤岛，并合理安排企业投资，避免信息化建设过程中的重复，确保信息化健康持续的发展。
篇4
关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
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关键词：物流，核心竞争力，创新
一、现代物流企业核心竞争力的基本内涵
物流，即货物流通，是指企业依照不同客户的不同特点和不同需要而展开的一系列以顾客为主的物流活动。博士论文，创新。从这个定义来看，物流服务是典型的服务环节，具有“非物质形态增值”的属性，即不以创造商品的形状、质量、效果、用途为主，而是为了将服务体现在空间效用和时间效用上以发挥它的最大效用。因此，物流作为现代企业当中的一个必备的服务环节，成长为一个独立的行使经营权利、遵循管理规律的组织功能，其本身的特殊性也奠定了其核心竞争力塑造的特殊性。博士论文，创新。在现代企业管理模式的语境下，物流服务已经独立成为一个企业模式，因而现代物流系统不仅仅只是由运输、仓储、配送等几项常规的工作组成，而是立足于货物资源的采购、生产、营销、宣传、联盟以及物流数字管理一体化的综合管理系统，是一个完整的供应链。博士论文，创新。因此，谋求现代物流企业的核心竞争力，必须要考虑到现代物流服务的巨大进步和发展方向。
二、我国现代物流企业核心竞争力的主要问题
（一）管理理念与模式滞后
我国大多数的物流企业一直都是只以“重管理，轻经营”的简单生产模式来作为物流企业具有代表性的主要经营原则。大多数企业对涉及货品的各个运输细节步骤和内部产品、资金、人事管理的细节比较了解和重视，资金投入也相对较大，秉承“管理至上”，而缺乏经营意识，并且对物流服务工作的控制能力也有限。根本上是由于我国大多数物流企业的经营和管理观念较为陈旧传统。
（二）缺乏用户服务意识
大多数物流企业，秉承的就是以“物”为本的流通管理模式，而恰恰忽略了货物最终要实现对不同客户的满足。从我国物流企业的运营现状来看，我国的物流企业对顾客管理还缺乏基本的认识。绝大多数物流企业依靠完成货主委托的基本业务实现效益，他们把物流企业简单地理解为纯粹对货物的运输或仓储。却忽视了通过加强顾客管理、提高物流服务的附加值使顾客满意。同时，对客户需求及相关信息还没有意识或能力进行详细研究预测，对客户需求还处于被动反应阶段。如果缺乏用户品牌意识，那物流服务就只能停留在传统的运输加仓储的低层次水平。
（三）缺乏相对应的技术和设备
物流虽然是一种不创造商品物质形态的服务手段，但是它本身必须要依靠一套有形的物质基础，即现代物流必须要依靠现代化的技术设备和专业装备。因为物流服务必须涉及到运输和仓储，而现代化的物流要谋求高水平的服务，就必须要有高质量的服务策略和技术手段。而在这方面，大多数物流企业是不具备的，在涉及到运输车、大型仓库、搬运车和集装箱等方面，都存在数量不足和效率不高的问题
三、现代物流企业核心竞争力培养对策
（一）制定战略目标，强化战略管理
企业核心竞争力的培育是一项庞大的企业管理系统工程，涉及企业管理的各个层面。物流企业应在现有的基础上，全面审视企业在核心技术、应变能力、管理组织和企业文化形象塑造的能力状况，分析这些能力是否有其独特性、创新性和竞争性；建立企业的核心竞争力已具备哪些基础，还需哪些条件；然后制定企业核心竞争力的培养目标及其选择核心竞争力获取的方式。因此就要在市场调研、分析和预测的基础上，确定并不断调整企业的发展领域和方向，确定科学的物流发展战略。首先，要明确战略发展思路。博士论文，创新。充分发挥政府政策支持优势和自身比较优势，迅速抓准并切入未来在物流市场处于核心地位的资源建设，逐步完善基于先进信息网络技术、拥有强大服务能力的综合物流体系，形成支持综合物流服务体系建设的强有力支撑；建立具有一流水准的高质量服务体系，最大限度进行企业资源整合、提高效率、节约成本、优化物流流程，从而有效提升客户价值。其次，健全机构，强化物流服务多层次建设：①强化协调能力建设。通过综合物流服务信息系统建立项目的科学管理制度、物流资源管理体系、客户关系管理和客户服务中心。博士论文，创新。②强化物流节点建设。投资或参股具有独特经营优势或物流基础资源建设或项目。③强化综合物流服务能力建设。充分发挥综合物流信息网络技术优势，优化物流操作、规范服务标准，逐步形成满足客户需求、响应及时、运作灵活、规范统一、质量稳定的综合服务体系。
（二）完善现代物流一体化管理
首先是信息化。信息化滞后，也是困扰现代物流核心竞争力塑造的瓶颈。博士论文，创新。因此物流企业要充分利用现代信息技术，推动企业内部流程改造，积极探索物流立体式、一体化管理，大力推进公共信息平台建设。因此，通过基于国际网络的物流信息系统，可以对整个物流过程进行实时跟踪控制，既使公司的服务质量得到充分保证，又降低了物流成本，从而进一步提升物流企业的核心竞争力。其次是强化用户服务品牌意识。物流企业要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供有针对性的个性化物流服务和增值服务。
（三）大力推进物流企业的企业文化建设
企业文化是核心竞争力的软实力体现。健康的物流企业文化有利于物流供应链的管理和物流方案的最优化，能够使物流链的每个环节从整体上增强企业的核心竞争力。因此就要构建以顾客为中心（顾客友好型、灵活性）、永远不对客户就“不”是物流服务的基本价值观念，而且这一服务观还体现速度性、责任感、供应链的整合性等，更要体现降低物流成本的意识，提高客户产品的竞争力，倡导与客户共同创造价值和最终共同成长的经营主题。
参考文献：
【1】潘东达王桂平吴向南，物流服务与企业竞争力的研究分析[J].福建论坛（社科教育版）2010（4）
【2】静涛，物流企业核心竞争力分析[J].科技信息，2010（11）
【3】李岫嵋，物流企业核心竞争力浅析[J].科学大众·科学教育，2010（6）
【4】李建华顾穗珊，物流成本及其管理模式的研究[J].吉林大学社会学报，2004（1）
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[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
篇7
关键词：GeGa 中国公司 竞争力 钢铁
1、核心竞争力理论国内外研究现状
企业核心竞争力理论研究起源于国外，企业核心竞争力理论的研究比原来的企业能力学说更加完善和丰富。国外关于企业竞争力的研究，可以追溯到1776年亚当・斯密（Adam Smith）的古典经济学理论，斯密认为，劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果[1]。
关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hamel。两人于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术：它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识[2]。
我国学术界对竞争力的研究是从20世纪90年代初开始的。贾春峰教授（2002）强调了核心竞争力的难模仿性和可持续性的特点[3]。一般来讲，企业的核心竞争力很不容易被竞争对手模仿。企业通过自身的核心竞争力，就可以不断地生产出颇具竞争力的产品或服务，这样就能使企业获得比较可观的利润，进而确保企业的持续健康发展。
韩佳泉、付绍亭（2009）认为，企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续竞争优势的核心竞争力[4]。张建民（2011）指出，核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平[5]。
2、GeGa中国公司核心竞争力现状分析
2.1 GeGa中国公司简介
GeGa中国公司是德国GeGa集团在中国的全资子公司，于2007年正式注册成立，成立之初，公司以销售火焰切割机，去毛刺机和火焰清理机以及备件供应为其主要业务。2010年在中国建立自己工厂以后，业务进一步扩大，涵盖了机器设计、制造，机器维修，备件供应，技术咨询和培训以及售后服务等业务。以德国总部先进的设计理念和技术为支撑，GeGa中国公司旨在为国内钢铁用户提供质优价廉的设备、备件和服务以及更加低碳环保的切割方案。
2.2 GeGa中国公司核心竞争力分析
2.2.1公司优势
GeGa中国公司可以共享总公司丰富的设计资源，技术诀窍以及先进的设计理念，这不仅大大节约了设计和研发成本，而且还可以将德国总公司的设计理念与中国钢厂的实际相结合，既满足用户需求，又可以降低客户成本。GeGa品牌已闻名于国内各大钢厂，优质的质量已深入人心。这是国内竞争对手无法比拟的。
2.2.2 公司劣势
由于公司产品中的一些核心零部件仍由总公司制造并出售给GeGa中国公司，这使得这部分件的成本上升，因此对客户的报价时往往比竞争对手的高得多，竞标时处于很被动的地位。此外，公司过于注重自己已有的设计，创新较少，使得竞争对手对已有技术大肆模仿，并抢占了部分市场。
2.2.3 公司核心竞争力
尽管价格不具有竞争优势，但公司的核心竞争力在于生产质量内部管控，这都归功于总公司几十年的企业文化积淀和对质量的恪守。公司的产品从设计、制造到出厂都有严格的质量控制程序。每一个零部件在出厂前都经过严格的模拟，测试。这也是GeGa中国公司产品寿命长，故障率低的一个重要原因。
3、GeGa中国公司提高竞争力的对策
3.1 加大创新力度
创新是一个企业保持其竞争优势的重要举措。只有通过不断创新，才能在博弈中不断超越竞争对手。通过创新企业不但能获取更多利润，也有助于企业树立品牌声誉。GeGa中国公司应利用已有设计研发优势大力创新，不断引领市场发展，使竞争对手望尘莫及。
3.2本土制造最大化
由于德国与国内的人工成本差距加大，GeGa中国公司应考虑更多部件国内制造。这样就可以大幅度压缩生产成本，获取价格竞争优势。本土化制造还可以大大缩短交货期，从而加大中标砝码。
篇8
关键词：农信社；核心竞争力；建设
作者简介：廉改全（1967-），男，汉族，河南省扶沟县人，河南省周口市郸城县农村信用合作联社主任，中级经济师，研究方向：金融。
中图分类号：F830.61 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.05.34 文章编号：1672-3309（2013）05-77-02
当前随着国内农村金融市场竞争的多元化及新竞争格局的形成，面对新的形势和国家推进新农村建设的重要机遇，作为农村金融市场主导性角色的农村信用社如何顺应市场发展趋势，打造和强化自身的核心竞争力，保持市场竞争优势以实现信用社的持续健康发展成为当前经营管理过程中的重要课题之一。根据核心竞争力的基本内涵，当前农信社在牢牢把握农信社面向三农的市场定位、全面把握行业发展趋势及做好农信社长远发展战略规划的基础上，需从以下几个方面进行考虑以提高核心竞争力。
一、培育和强化独特的信用社文化
作为一个组织生存和发展的最为深层次的因素，文化是农信社核心竞争力的动力之源，正是基于农信社独特文化之上的所体现出来的运作模式、规章制度、员工行为等，使得农信社真正具备了他人不易模仿与复制的竞争优势，是农信社打造核心竞争力和企业发展的灵魂。同时，随着企业文化建设在经营管理中作用的日益凸显，企业文化建设的内涵也日益丰富化和日趋完善，将贯穿于农信社的发展经营过程中，是有效整合农信社各项资源的重要措施[1]。
另一方面，当前农信社企业文化建设中存在的问题也大大限制了企业文化建设在培育和强化信用社核心竞争力中的作用，主要表现在没有真正地领悟到企业文化的真正内涵与精髓所在，文化建设工作呈表面化、肤浅化的特点；长期以来形成的用人机制也导致一部分员工对于企业文化建设的忽略；未能正确处理好经营与企业文化建设间的关系，过分强调追求效益重经营轻文化的现象普遍存在；缺乏专业性文化建设人才对农信社文化建设的工作进行有效推进，尤其是对于农信社长期运作中所形成的优良传统和习惯等难以进行总结提炼并上升到企业文化层面[2]。不难看出，当前部分农信社人浮于事、效益低下的根本原因也在于企业文化建设的滞后。因此，作为农村金融市场的主导力量，农信社面对新形势和日益剧烈的市场竞争，要更加重视企业文化建设对于信用社生存和长远发展的重要意义，调整思路、培育新理念，真正地培育并最终形成农信社先进独特的企业文化。从整个上来讲，农信社企业文化建设是一项特殊的系统性工作，要紧密结合我国新农村建设发展和农信社自身发展需求，适应时代、发展和竞争的需要，避免一条腿走路。同时在这一过程中要注意以下几个方面：
（1）大力开展创建学习型企业活动，以人为本，全员培训、分步培训，提高员工对于企业文化建设，尤其是对农信社相关经营管理思想和理念的认可和认同，夯实全社员工的思想认识根基，为企业文化体系的建设奠定思想基石。（2）要坚持实事求是、循序渐进的原则，做好企业文化建设的长期规划和具体安排，并将企业文化建设的各种措施落到实处，稳扎稳打，力求在信用社的规范化服务、形象建设与识别、宣传活动及产品形成统一标准，打造农信社独有的精神文化、管理文化、制度文化、行为文化及形象视觉。（3）企业文化建设是一个承前启后的过程，要在全面分析农信社原有企业文化的基础上，继承优良传统、整合各类资源，避免走过场、流于形式。（4）要积极营造有利于企业文化建设开展的良好氛围，从而为农信社增强核心竞争力提供保障。
二、重视和加强信用社机制平台建设
农信社核心竞争力的建设培育和最终的形成，需要有一个良好的机制制度保证，具体包括了农信社的组织架构、运行机制、管理制度等各个方面。从某种程度上来讲，完善科学的组织架构、运行机制和管理制度是农信社经营管理活动有序开展的基础保障，也是农信社核心竞争力打造的重要保障。离开了科学有效的载体的支持，农信社的核心竞争力打造也将无章可循、流于形式。另一方面，当前我国农信社在管理体制上存在着的政企不分、公司治理结构不完善、难以协调等问题，在很大程度上制约着我国农信社核心竞争力的真正形成。尤其是农信社在内部治理与外部治理关系处理方面存在的偏差使得农信社缺乏进行核心竞争力培育的迫切性。而我们知道，核心竞争力的形成和培育最终都来源于企业的内部因素。因此，为更好地适应全新的市场竞争环境对于农信社提出的要求，打造农信社的核心竞争力，需更加关注农信社制度和机制的建设、创新和完善，着眼于农信社现代企业制度的真正建立和运行，并最终形成有利于农信社核心竞争力培育与强化的制度体系安排。
具体来讲，（1）进一步推进农信社的产权制度改革，明晰产权，进而完善农信社“三会一层”的治理结构，使各个职能部门各司其职、积极履行相应职责，为保障农信社成为真正的“经营自主、自负盈亏”的现代市场主体奠定基础。（2）按照市场需求为导向、对客户需求快速反应的原则，加快农信社内部组织架构的重新整合和优化，形成以客户部门为中心、各部门相互配合、系统联动的组织架构安排，改变当前农信社战线过长、管理层面多的不足，及时迅速地对于市场需求做出反映，使信用社有限的资源得到最优化和集约化配置。（3）加强全面风险管理与控制机制的完善，通过风险预警系统进行风险预测与监控，实现风险防范控制的垂直化，最大限度规避各类经营风险，通过高效稳健的管理模式打造农信社的核心竞争力[3]。（4）完善人力资源管理各项规章制度建设，包括责权利相统一的岗位责任制度、具有激励约束导向的绩效考核制度和薪酬管理制度，调动全社员工的积极主动性和创新性，为农信社核心竞争力的培育提供最为根本的优秀的人才队伍保障。
三、产品和服务体现特色
从顾客的角度来看，评价一个企业是否真正具有核心竞争力的直接体现在于其能否提供高于和优于竞争对手的不可替代的产品和服务。换而言之，企业主导产品和服务是企业核心竞争力转换为现实生产的关键和途径。离开了高质量产品的支撑，核心竞争力的建设也无从谈起；而服务作为贯穿于整个经营实践和营销活动，更为优质、人性化、特色化及多元化的服务是吸引客户、留住客户的关键[4]。对于农信社来讲，缺乏富有竞争力的核心产品和技术、金融服务单一不到位等不足使得农信社难以真正地维系客户和提升客户的满意度忠诚度，这也是导致农信社核心竞争力难以培育和强化的关键。因此，农信社核心竞争力的打造和强化离不开农信社品牌产品体系的开发和推广，建立健全信用社集产品开发、推介、宣传、营销、售后服务各环节为一体的品牌产品开发推广体系，避免各自为战，在优化、整合和提升各个环节的基础上，形成合力，为农信社核心竞争的培育奠定最为根本的保障。
提高产品的研发能力，加大产品创新力度。创新是打造核心竞争力的源泉之一，农信社在不断强化农村金融市场主力军的法人品牌的同时，要更好地把握好信用社服务“三农”的市场地位，根据社会主义新农村建设和我国城镇化建设推进的需要，转变发展思路，适应农村金融服务多元化、个性化发展需求，重新定位和界定三农，树立“大三农”观念，加大产品的创新力度和品牌建设力度，为我国农村金融市场提供更为优质的、更具个性化的金融产品服务。在继续完善原有业务的基础上，加快产品和服务的创新步伐，创新信贷产品，如再就业小额贷款、住房贷款、中小企业授信管理、大额农户贷款、助学贷款、基础设施建设资金项目等；丰富中间业务，积极开展与扩展与资本市场相关的业务，如信息咨询、财务顾问、综合理财等，拓宽信用社服务领域，形成新的利润增长点，真正地打造出具有农信社特色的强势支农品牌。
在日趋激烈的市场竞争条件下，在加大产品创新，避免同质化的基础上，要加大农信社“服务兴社”的理念，树立和强化员工规范服务文明服务优质服务意识，致力于为顾客提供一个更为舒适简便的服务环境。要站在客户的立场出发，想客户之所想，创新服务手段，整合和优化服务流程，达到提高服务效率和质量的目标。重视高质量服务长效机制的建设，建立健全服务质量管理体系，做好绩效考核工作，确保农信社服务水平和质量的持续改进以强化信用社的核心竞争力。同时加快农信社的信息化建设，进一步拓展和丰富农信社的电子货币服务功能，如在线支付、客户查询、个人理财等网上银行业务，实现服务的智能化将大大方便客户，提高客户的满意度，留住客户。
另外，作为我国金融市场的组成部分，农信社的发展离不开外部条件的支持。当前农信社打造自我核心竞争力的过程中，需充分调动起外界各种资源为我所用，加强与外部机构，包括政府、其他金融机构、保险公司等的沟通和合作，拓宽服务深度、延伸服务领域[5]。
参考文献：
[1] 刘艳丽.农村信用社核心竞争力的SWOT分析[J].金融理论与实践，2009，（08）.
[2] 徐庆三.电子银行+管理信息技术创新服务——提升农村信用社核心竞争力[J].商场现代化，2006，（18）.
[3] 范秀红.农村信用社战略发展的SWOT分析[J].武汉金融，2008，（07）.
篇9
关键词：保险公司；核心竞争力；企业文化
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
目前，我国财产保险公司的整体竞争格局大概分为三类。以人保财险、太平洋财险和平安财险为代表的大型中资保险公司；以永安、华泰、大地和大众为代表的中小型中资保险公司；以美亚保险为代表的外资保险公司。根据中国保监会10月24日数据显示，中资保险公司原保险保费收入为12930.5亿元，占市场份额96.3%；外资保险原保险保费收入502.1亿元，占市场份额为3.7%，比去年同期增加0.5个百分点。外资保险公司雄厚的资金以及丰富的经验已经成为我国中小型保险企业不可忽视的竞争对手。因此，当前对于我国中小型中资保险公司来说，机遇和挑战并存。培育和提升保险公司的核心竞争力是我国保险行业可持续发展中关键的一步。本文将就当前我国中小型财产保险公司如何提升核心竞争力献计献策。
一、保险公司核心竞争力的关键要素
主要从五个方面对其进行阐述：1）组织学习能力：因为保险公司属于知识密集型企业，在知识经济时代更加需要重视自身的组织学习能力，基于保险业务的经验和最新的相关信息而实现能力的转化。2）险种研发能力：保险产品是判定保险公司成败的关键因素。只有不断进行产品创新，加速产品的更新换代，更好的满足顾客的需求，才是公司取得长期核心竞争力的最根本保证。3）市场开拓能力：要求保险公司通过销售渠道和客户网络进行产品销售。市场开拓能力越强，保险公司的客户资源和销售渠道就更加丰富和完善。4）风险管理能力：即保险公司保证其经营业务及资金运用安全性、高效性的能力。5）企业文化的影响能力：追本溯源，保险产品实为文化消费品。换句话说，保险产品在很大程度上“销售”的是企业文化。
二、提升保险公司核心竞争力的瓶颈问题分析
（一）产险险种的研发实力有待提高。险种创新即保险公司通过自主研发设计或引进、消化吸收再创新保险产品来不断满足顾客的个性化和多样化需求，以此来增强保险公司的核心竞争力的过程。目前，我国整体中小型保险公司在这方面的突出表现就是产险的产品结构不合理，产品的设计创新能力非常有限。目前，我国多数的中小型保险公司，受制于自身财力和人力的制约，缺乏新险种开发的广度和深度，通常选择了“数量扩张型发展路线”。直接的后果就是导致我国产险产品同质化问题非常严重，险种结构过于集中。这种主要集中在车险和企财险的销售现状，很容易导致恶性的价格战。
（二）产险的风险控制水平不高。目前我国保险公司产险的风险控制的主要问题有：1）一些保险公司为了抢占市场份额，进行恶性竞争，甚至不顾保险标的的风险程度，很容易加大风险。2）为了片面追求公司规模的不断扩张，以及保费收入的增长速度，造成公司风险过于集中，影响其财务的稳定性。3）片面地为了迎合部分顾客的个性化需求，而不切实际地推出许多不科学的险种。这些险种的风险高低状况、费率厘定的合理性和收益性等设定依据不足，这将严重影响保险公司的长期发展。4）目前一些保险公司产险的核保核赔信息系统非常不完善，这也增加了经营的风险。
（三）公司的品牌意识和服务水平亟待加强。通常我国的保险公司长期依赖国家信用来开展具体业务，从源头上就忽略了对品牌建设的重视，服务水平也比较低。而国外的保险公司恰恰相反。一般当国外发生重大事故或灾害时，保险公司往往是第一个出现在受灾现场，进行理赔处理。这种主动及时的服务方式也树立了自身的品牌形象。而我国诸多保险公司由于种种原因，尚未形成清晰明确和特色鲜明的企业文化。
三、提高保险公司核心竞争力的实施策略和建议
基于以上对我国保险公司核心竞争力当前存在的突出问题分析，亟须我们采取有效措施加以解决，以期推动我国保险公司更好更快更健康的发展。本文主要提出了以下对策和建议：
（一）需要加大险种研发创新能力的培育。1.必须强化产险产品创新的时效性，即要求保险公司能够在第一时间对市场需求做出快速和准确的反应；2.财险险种的创新需要紧跟全球金融创新的大潮，比如关注衍生性保险商品的产生，还要注重研发的方式创新，比如可以采取与科研机构、高等院校和相关行业主管部门进行合作开发新产品，以弥补自身研发能力不足的缺陷。
（二）需要不断培育风险控制能力。1.培育风险细分的能力：要求保险公司围绕潜在的目标客户的共性需求进行保险产品功能的具体设计，在这一过程中需要重视创意筛选、市场调查、产品试销和产品修订具体环节的把关，从而形成公司产险独特的产品定位。2.提高费率厘定的能力：要求在进行保险产品定价时，一方面要考虑纯损失率另一方面也要根据目标客户的心理、行为特征和市场同类产品的价格进行综合考量，厘定出科学的费率，来更好地应对市场的风险情况。
（三）建立保险公司与核心竞争力相匹配的企业文化。现阶段保险公司的竞争已经从产品和价格的竞争逐渐发展为品牌和服务的竞争。也就是说，保险公司需要不断满足顾客消费的心里满足。为此，保险公司需要不断加大科技和文化在保险产品中的投入比率，不断强化品牌中的文化价值，以为来满足个性化的需求。1.增强诚信意识：要求对客户讲诚信，对保险监管机构讲诚信；2.增强服务意识：时刻体现“以人为本”、“以客户为中心”的经营理念。
结束语
综上所述，当前我国的中小型保险公司在核心竞争力提升问题上还存在诸多不容忽视的问题和漏洞，本文以保险公司核心竞争力的基本构成要素为基础，分析问题，提出提升核心竞争力的有效措施，这将对我国保险公司的健康有序发展大有裨益。只有解决了核心竞争力的问题，保险公司才有可能在更激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]丁当，冯立新.服务是保险公司的核心竞争力[J].企业改革与管理，2013（02）.
篇10
关键词：第三方物流企业；核心竞争优势；模糊综合模型
中图分类号：F253.23 文献标识码：A
近年来，第三方物流企业作为物流行业的重要组成部分，因其可以为委托企业削减成本、创造利润、优化资源配置而得到前所未有的关注。然而我国第三方物流企业还处于发展阶段，大部分企业都是由以前的仓储企业和运输企业转变而来，企业专业知识不足、管理水平和技术水平不高；并且随着国外大型物流企业进入中国，给我国第三方物流企业的发展带来了更大的阻力。在这样的背景下，面对我国竞争激烈的市场环境，第三方物流企业要想谋求生存并取得长期稳定的发展，必须具备竞争优势，而核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证，如何识别自身的竞争优势并加以培育，对我国第三方物流企业发展有重大现实意义。
“企业的核心竞争能力必须特别有助于实现用户所看重的价值，能够使企业为用户提供根本性的好处或效用、能为用户提供比其他企业更优异的顾客价值。只有那些能够使企业为用户提供实质性好处的能力，才能称得上是企业的核心竞争能力[1]。”由此可见，一项竞争优势要成为核心竞争力所必备的一个基本因素就是顾客价值。因此，本文从顾客价值入手，分析第三方物流企业的核心竞争力，并构建了第三方物流企业核心竞争力评价指标体系，通过模糊综合模型对其进行综合评价。
1 基于顾客价值的第三方物流企业核心竞争力分析及评价指标的构建
1.1 基于顾客价值的第三方物流企业核心竞争力分析
第三方物流企业做为服务性行业，要想在竞争激烈的市场上占有一席之地，就必须具有其他企业难以模仿的核心竞争力。同时，该竞争力必须是为顾客所认同，能够为顾客创造好处和利益，能够满足顾客的期望。本文认为基于顾客价值的第三方物流企业核心竞争力主要体现在以下五个方面：
（1）物流资源整合能力
第三方物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优化配置，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及企业外部参与共同的使命，又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以形成企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
第三方物流企业利用先进的技术手段和创新理念，通过标准化、规范化的资源整合流程，可以实现对物流运营资源和客户资源的有效整合，为企业实现集中资源服务顾客创造前提条件。第三方物流企业的经营过程就是资源的整合过程，通过对资源的利用为顾客提供服务产品，使企业自身不断发展壮大。第三方物流企业的核心竞争力取决于那些具有相对竞争优势的生产力要素。
（2）物流网络服务能力
强大的物流网络和全国性的经营渠道是第三方物流企业创造物流价值的基础，也是第三方物流企业核心竞争力的因素之一。例如中国邮政、中远物流、中储、宝供物流等企业都是以物流网络来构建自己的核心竞争力，它们的物流网络布局已遍步在全国各个角落，并将触角延伸到国外，这样不但扩大物流服务的规模、降低物流成本、提高物流效率，也给委托企业的业务拓展给予极大帮助。物流网络服务包括高效的网点覆盖率、实施多式联运，进行一体化物流服务。
（3）物流服务创新能力
第三方物流企业属于服务性行业，其服务内容很容易被对手所模仿。因此，要想持续保持企业的核心竞争力，创新是关键。第三方物流企业的创新首先体现在持续的物流服务的创新，企业要分析顾客的潜在需求，甚至创造并引领顾客需求，为其提供全新的服务组合，并且深入了解服务性行业的特征，为客户提供更有价值、更专业的增值服务；同时，企业要重视物流设备与技术的创新，先进的物流设备与技术是高效的物流服务的保证，也为物流服务的创新奠定基础。
（4）物流信息技术应用能力
现代物流要求对在途货物进行实时跟踪，物流信息透明化等，因此，先进物流信息技术的应用对第三方物流企业构建核心竞争力尤其重要。物流信息技术的应用主要包括三个方面：条码与射频识别技术、物流信息管理系统以及GPS定位系统。条码与射频识别技术可以对数据进行高效采集、传输及存储，具有高读取率、低误读率、设备投资低等优点。物流信息管理系统是物流系统的神经中枢，它可以对整个物流系统进行指挥和控制，是物流作业高效进行的保证。GPS定位系统，是为顾客提供增值服务的重要手段之一，他通过实时报告功能，为客户的生产计划的制定和服务水平的提高创造了条件。
（5）物流企业品牌形象塑造力
服务产品具有无形性、无专利性等特征，造成顾客对服务质量的判断，会更多地依赖于品牌形象。品牌是第三方物流企业区分于竞争对手的重要方面，也是第三方物流企业吸引顾客的重要手段之一。因此，品牌形象是第三方物流企业最重要的无形资产。塑造服务品牌主要从三个方面进行：一是强化品牌意识，将其纳入到战略管理层次来进行；二是建立健全物流服务标准，运用“大规模定制”的理论与方法来实现服务的低成本和个性化；三是提高和保障服务质量，质量是服务产品的生命，也是创建良好品牌形象的重要保证。
1.2 构建基于顾客价值的第三方物流企业核心竞争力评价指标
通过以上的分析，我们可以得到第三方物流企业竞争优势评价指标体系，见表1。
2 构建模糊综合评价模型
通常一个模糊综合评价模型包括：因素集U、评语集V和单因素评价矩阵。
2.1 确定评价因素集合
3 实证分析
为了更好地验证所构建的模型是否能够有效的评价第三方物流企业的竞争优势，本文选取了A第三方物流公司（以下简称A公司），运用模糊综合评价法进行实证分析。
4 结束语
第三方物流企业作为服务性行业，其核心竞争力必须是被顾客所认同，能够为顾客带来好处与利益，能满足顾客期望的。因此本文对基于顾客价值的第三方物流企业的核心竞争力进行分析并构建了评价体系。本文从顾客价值链出发，将其物流资源整合优势、物流网络服务优势、物流服务创新优势、物流信息技术应用优势、物流企业品牌形象塑造优势等主要影响因素进行分解，结合A第三方物流公司，经过实际的数据分析，可以看出模糊综合评价法在第三方物流企业核心竞争力的评价上具有实际性的运用。
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