企业提高核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇企业提高核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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江西铜业集团（余干）锻铸有限公司 江西上饶 335100

[摘要]财会管理是企业经营管理体系的重要组成部分，加强财会管理提高财会核心竞争力是提升企业市场竞争优势的的有效途径。随着市场经济的飞速发展，各个企业间的竞争变的越发激烈。如何加强企业财会管理，提高企业财会核心竞争力，推动企业经济效益快速提升是当今企业值得关注的焦点问题。本文分析了企业会核心竞争力的定义及表现特征，在此基础了提出了如何提高企业财会核心竞争力的策略，供相关企业参考。

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关键词 ]企业；财会核心竞争力；策略

一、企业财会核心竞争能力含义及主要表现特征

(一)企业财会核心竞争力含义

就企业财会核心竞争力而言，归属企业财管管理范畴，提高企业财会核心竞争力对提升企业市场核心竞争优势有着积极的影响和作用。企业财会核心竞争力是以企业资金、财会管理及财会相关文化知识为依托，为企业生产经营过程提供财务综合管理和服务的一种方式。企业财会核心竞争力是企业财会资源及财会管理能力的突出表现，是有形资源同无形资源相综合的结果。其中就企业财会核心竞争力而言，其核心要素包括以下几个方面：企业财会管理人员的知识水平和素质、相关的财务管理制度以及财会资源。

(二)财会核心竞争力的所具备的特征分析

1．具有价值优越性。企业财会核心竞争力不仅能够帮助企业用最少的资金投入创造经济效益最大化，更能降低企业发展战略方面的成本投入，实现企业经济效益最大化，财务风险最小化。

2．具有独特性。企业财会核心竞争力不是一朝一夕形成的，而是企业经过长期摸索及经验积累而形成的。企业财会核心竞争力是财会管理工作特色的表现，具有独特性及适用性，不会因企业内部个别财务管理人员的主客观变化而发生明显变化，具有不可转移和复制的独特特征，这样可避免企业的相关先进财会管理模式和方法被其他企业效仿。

3．具有持久性。企业财会核心竞争力是以企业自有资源为基础，即企业建立健全的财会管理制度及在企业优良的财会文化背景下而形成的，财会制度都能够被财会人员及管理人员认同。

4．具有延展性。企业财会核心竞争力对企业其他经营活动的开展具有积极的推动作用，这是因为企业其他经营活动的开展都同企业财会存在必然的联系，只有企业财会核心竞争力提高，才能带动企业其他经营活动的健康有序开展，为企业创收更多的经济效益。

5．具有动态性。虽然企业核心竞争力是由企业长期对财会探索和总结过程中形成的，但基于市场经济变化具有动态性，相应企业财会核心竞争力战略调整也随着市场经济的发展动态而变化。

6．具有不可交易性。企业财会核心竞争力的高低无法通过市场定价来评判，具有不可交易性。

二、提升企业财会核心竞争力的战略选择

（一）从企业财会管理角度分析财会核心竞争力的战略选择1.从经营管理的角度分析。目前，随着社会的发展，坚持以人为本，坚持科学发展观是当今企业发展战略原则。作为企业应认清社会发展态势，贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的企业财会管理理念，重视财会人才的培养，不断完善及探索出适合企业自身发展的财务管理机制，提升企业财务核心竞争力。

2．从知识管理与组织学习的角度分析。按照知识管理学角度分析，企业财会竞争力指的企业在长期的生产经营活动过程中形成的具有企业自身特点的财会管理模式或者手段；为了能够更好地凸显企业财会核心竞争力，应加强对企业财会人员及管理人员的团队合作意识培养，只有财会管理及财会团队凝聚一心，精诚合作，才能确保企业财会工作的有序开展，为企业经济发展奠定坚实的后盾。此外，企业财会服务意识培养也不能忽视，企业应定期组织财会人员以及财会管理人员开展有关财会服务方面的专项座谈会，积极探讨财会工作中存在问题，共同研商解决措施，完善企业财会管理制度，优化调整人员结构，增强企业财会核心竞争能力。

3．从财会治理结构角度分析。企业财会治理结构的完善与否对企业财会核心竞争力有着直接性影响。对于一个企业而言，如果其财会治理结构比较完善，各项财会制度健全，财会管理利益明确，那么企业财会核心竞争力就能够永葆活力，使企业长期在市场经济中占据优势地位。如果企业财会治理结构不完善，缺乏相关财会制度约束，财会管理利益含糊不清，那么将难以提升企业财会核心竞争力。更不利于企业的长足发展。所以，作为企业在财会核心竞争力如何提升方面，应重视财会制度的科学制定，明确财会管理利益关系。

(二)从企业财会治理结构角度分析，提高企业财会竞争力的战略选择

1．提升企业对财会信息管理能力。财会海量信息是企业开展财会工作的重要资源，合理开发和科学利用财会信息是提升企业财会核心竞争力的重要战略手段。随着社会主义市场经济的快速发展，企业传统的财会工作及管理手段难以适应新经济形势的发展，在新的经济形势下，企业应更新观念，改变思想，与时俱进地结合企业财会工作开展实际情况创新财会工作方式及管理模式，充分借助现代互联网及媒体平台，动员所有财会人员及管理人员积极学习有关财会及财会管理方面的知识和技能，扎实财会人员的业务技能，提高财会人员整体素质。

2．提高企业财会管理应用水平。市场经济环境比较复杂，市场变化风云莫测，新情况、新问题层出不穷，波澜不定。为了能够确保企业在市场经济环境下能够永葆发展活力，其首要任务就是要抓好企业财会管理工作，透彻分析市场经济发展态势，科学制定财会管理措施，并成功地应用到企业生产经营运作过程中。

3．加强对企业财会系统整合能力的培养。随着市场经济一体化发展，企业财会管理工作也应紧跟时展脚步，在财会管理内容和方式上进行创新，要放眼世界，突破企业财会有形界限，充分地借助外部财会资源整合成果来提升企业自身的财会核心竞争力。这是当今企业财会管理工作的方向及任务。

4．提升企业财会战略实施管理能力。企业财会核心竞争力是企业财会战略管理体系的重要组成部分。加强企业财会管理，不断完善和改进企业财会管理方法其实就是提升企业财会核心竞争力的过程。所以，企业应将加强企业财会管理工作作为企业生产经营管理的重点工作来抓，专注和持续投入企业财会管理，保持企业财会核心竞争力长期占据市场优势地位。

三、结语

总之，在新经济形势下，企业如果想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，那么企业必须要结合自身发展实际情况优化改进提升财会核心竞争力的方法和手段，做好企业财会工作。

参考文献

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关键词:企业培训;竞争力

中图分类号:G726文献标识码:A

文章编号:1009-0118(2012)09-0189-02

企业培训,是指企业或针对企业开展的一种为了提高人员素质、能力、工作绩效和个人对职业的满足程度,直接服务于企业的生产、经营和管理,而实施的有计划、有系统的培养和培训活动。企业培训作为人力资源的重要组成部分,既是员工增加新知识、新信息、新技能的重要渠道,同时也是员工提高对企业的认同感,与企业形成统一的理念,增强员工对企业归属感的最佳途径。

一、企业培训与企业核心竞争力

企业竞争力是指一个企业相对于同类的其它企业能以更高的生产效率向市场提供合格的产品或服务,并持续获得盈利的能力[1]。核心竞争力是企业获得相对竞争优势的基础和源泉,是对企业自身独有的、不易被竞争企业所争夺走的、不易复制的更具有优势的关键资产、特殊人才资源、特有的经营管理模式和运作方式等的有机整合,是企业可持续发展的关键因素。

企业核心竞争力作为企业长期个性化发展过程的产物,企业核心竞争力包含技术层面和组织层面的特性,企业的运营模式、管理规章以及员工素质水平等因素构成了企业的核心竞争力[2]。而在知识经济高速发展条件下,企业竞争更多的表现为员工素质水平的竞争、员工学习能力的竞争。通过提高员工技能素质水平来提高企业的生产效率,培育企业市场竞争力,已成为企业谋求发展之根本。

企业培训作为人力资本投资的一项重要内容,是为提高员工素质、提升企业核心竞争力的而进行的一系列培养和训练过程。有效的企业培训可以全面提高员工的综合素质,包括劳动技能、技术实力、服务水平和生产效率;可以增强员工对企业归属感,增强企业职工队伍的稳定性并激发员工的积极性和创造性;可以为企业培养储备人才力量,为企业可持续发展提供动力。由此看来,企业培训在企业核心竞争力形成过程中,起着基石作用。培训是核心竞争力形成的基础,核心竞争力的形成是企业培训的目标。

二、企业培训的现状

(一)对企业培训缺乏正确的认识

一方面,企业决策者对员工培训的不重视,培训浪费论、培训无用论等错误观念盛行。企业决策者会认为员工培训不能增强员工的才干抑或即使增长员工的才干对企业没有多大益处,即投入无产出或小于产出。另一方面,企业员工也常常对企业培训报以应付了事的看法,认为企业培训只是走过场摆架子,从而导致企业培训流于形式。

(二)企业培训内容缺乏针对性、实用性

企业培训有别于学历教育,必须紧密结合企业的生产和经营活动,应根据企业的实际需求和员工的能力提升需要确定培训内容,而不是凭感觉照搬教材培训。不少企业管理层开设的培训缺乏针对性和实用性,没有针对企业实际问题或员工需求的特点,没有因材施教。企业虽然投入了相当可观的培训经费,但是培训项目在一定程度上不能解决企业的实际问题,不仅培训经费浪费了,而且取得的培训效果也比较差。

(三)企业培训缺乏优秀的培训团队

有相当部分的企业内部没有设立专门的培训中心,并缺乏优秀的培训团队或者内生的培训人员。一般情况下,这些企业培训的讲师很多是有理论没有实践或者即使有实践经验但不了解企业情况的人员,导致在开发培训课程时,没有考虑到企业实际问题、员工培训需求和岗位技能要求等实际需求,缺乏培训的针对性和专业性,培训效果较差。而从事培训的工作人员,大部分为兼职。有的没有经过特别的培训,缺乏相应的专业知识和服务态度,没有及时掌握培训的新理念、新方法和新技术,无法设计企业员工的职业培训,让培训工作流于形式。

三、如何做好企业培训

(一)把握培训需求

企业在实施员工培训活动之前,必须进行培训需求分析,其目标就是确认差距,其分析过程包含3个方面:结合岗位工作的要求对员工所需要的知识、技能、能力进行分析,即实现企业目标的理想岗位能力标准是什么;当前员工所具有的基本知识技能的现状分析;对岗位标准的知识、技能、能力之间的差距进行分析。在有限的培训经费和时间条件下,还必须对培训需求进行先后次序和培训内容重点排序。

(二)科学设计培训内容

企业在培训需求的基础上设计科学的培训内容,可以将培训内容分为新员工培训、岗位培训和前瞻性培训三类。

1、新员工培训要求新员工改变或放弃某些价值观念、思维方式和行为习惯,建立新的观念、思维方式和行为习惯来适应新企业组织的要求。企业在新员工入职的初期阶段的主要工作是要帮助新员工与同事间建立伙伴关系,建立符合实际的价值观念和营造积极的工作氛围。其目的主要在于让新员工以最短的时间适应工作环境,满足企业与具体岗位对个人的素质、技能等综合要求,最重要的是让新员工接纳并积极融入企业文化。

2、岗位培训是企业部门各级各类岗位需掌握的理论知识、实践技能和应有的特质,岗位变动、职务晋升、企业绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需加强的课程培训[3,4]。要做好这类培训,在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系,明确不同岗位,不同级别的员工必须掌握的知识、技能。

3、前瞻性培训是要为企业新设备、新技术和新工艺的引进、消化和创新服务,要为企业开拓新的市场、新的管理模式服务的。故此,前瞻性培训应结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支撑。在企业员工的专业技能培训的过程中,还应加入企业文化的熏陶,用企业精神去激励、引导员工形成与企业的共同愿景相协调的个人职业发展规划,追求并逐步实现人生的自我价值,这对企业的发展意义也十分重大。

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论文摘 要：在激烈的竞争中，煤炭企业想要赢得持久的竞争优势，实现可持续发展，培育及提高企业的核心竞争力是至关重要的。对提高核心竞争力的途径从三个方面进行了初步探讨。?

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煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。?

1 加强人力资源能力建设?

由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。?

（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。?

2 调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展?

煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。?

产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。?

在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。?

3 注重技术创新?

技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。?

参考文献?

［1］?李宏杰 .浅析影响煤炭企业核心竞争力的因素及其提升途径［J］.北方经济，2006，（3）.?

［2］?张磷，薛万东，翁翼飞.我国煤炭企业核心竞争力分析［J］.中国煤炭，2004，（1）.?

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关键词：中小企业；核心竞争力；人力；技术

中图分类号：F276.3 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.06.29 文章编号：1672-3309（2012）06-72-02

改革开放以来，我国的中小企业得到了快速发展，逐步成为经济和社会发展中的一支重要支撑力量，在确保国民经济稳定增长、缓解就业压力、拉动民间投资、优化经济结构等方面具有不可替代的地位和作用。

但是，中小企业与实力较为雄厚、发展较为成熟的大企业相比仍是一个弱势群体，在市场准入、资金融通、人才引进、信息共享和科技应用等方面存在着明显的不足，在市场竞争中处于弱势地位。特别是2008年以来的国际金融危机，给我国中小企业的生存和发展带来了严峻的挑战。出口乏力，使一些外贸出口企业定单锐减；内需不足，使一些行业大幅度减产；市场倒逼机制，使一些企业退出市场；原材料、人工等成本的增加，使一些企业经营困难加剧。以我国能源大省山西的焦化企业为例，随着国际金融危机的扩散和蔓延，焦化行业陷入“市场惨淡、产品滞销、库存爆满、出口萎缩、价格下降、资金链紧绷、现金流断裂”的发展困境。焦炭价格从3000元每吨降到1200元每吨，价格跌幅超过60%。尽管目前情况已有所好转，但山西焦化企业仍然未能扭亏，自身稳定发展面临前所未有的挑战。为什么中小企业在危机面前如此不堪一击，原因不外乎就是中小企业缺乏应对危机的有效工具，缺乏能够使企业长足发展的最重要动力，即企业的核心竞争力。

一、影响中小企业竞争力提高的因素

中小企业如何不断提升自己的核心竞争力，成为每个中小企业必须面对并且处理好的一个难题。经过对文献资料的查阅和对企业的实际考察，笔者认为，影响中小企业核心竞争力提高的因素主要有以下5个方面：

1.中小企业人力资源严重缺乏。一个企业最主要的资源是人力资源，人力资源直接决定着一个企业的成长与发展。我国的中小企业由于自身规模小、管理不正规等先决条件，难以吸引高素质人才；同时后天又缺乏不断提高和自我完善，因而造成了中小企业留住人才，尤其是高素质的人才难上加难，直接导致了中小企业人力资源严重缺乏，影响了自身核心竞争力的提高。

2.中小企业技术创新能力明显不足。这主要是因为中小企业的技术创新受到了多方面因素的制约：（1）企业思想观念陈旧，排斥创新。（2）创新体制不健全，创新主体定位不清。（3）创新法律体系不完善。（4）技术创新经费投入不足。（5）创新所需的技术、设备、信息缺乏。

3.企业缺乏战略意识和定位。我国比较多的中小企业是改革开放初期创立的，这些企业在短缺经济时代得到了快速成长和发展。企业经营者们只知道把产品生产出来卖出去就够了，经营品牌、经营客户、优化资源配置等系统经营观念还十分淡薄。另外，企业没有明确的战略意图和战略定位，经营随意性较大。同时，现代企业制度不健全，内部法人治理结构不完善。

4.中小企业内部文化明显扭曲。目前，我国大多数中小企业的家长式、经验式或者利益式的企业文化是十分简陋、不符合现实经济发展的一种现象，完全不能调动企业员工的工作积极性，从而影响产品研发、生产、销售整个企业的经营链条，导致企业竞争力下降，核心竞争力难以提高。

5.中小企业的外部生存环境不容乐观。企业核心竞争力的提升需要依赖市场的发展及规范程度。目前，我国虽然已经初步建立起社会主义市场经济体系，但是由于自身起步晚、国际环境复杂等因素的限制，市场的发育程度并不完善，特别是资本市场、人才市场及技术市场与发达国家相比还不太规范，因而导致了我国中小企业融资、招聘及引进技术都非常困难，中小企业难以在市场中获得自己所需的资本、人才和技术支持。这不仅严重阻碍了中小企业生产要素的合理流动和配置，而且也严重影响了我国中小企业核心竞争力的提升。

二、提高中小企业核心竞争力的对策

中小企业只有不断提高自身的核心竞争力，拥有正确合理的发展对策，才能在竞争中保持优势不断发展。中小企业应从以下5个方面入手，不断提升自己的核心竞争力：

1.升华企业家精神，靠个人魅力影响企业核心竞争力。全球著名的管理咨询公司埃森哲对26个国家和地区的几十万名企业家进行调查和研究，结果发现，79%的企业领导都认为，企业家精神对于企业的成功至关重要。中国是有着五千年历史的文明古国，是最有利于培训企业家精神的地方，但是，在中小企业中，具有真正企业家精神的领导者却寥寥无几。如何才能升华企业家精神呢？企业家要不断地给自己“充电”，提高文化素质；要关注社会发展，提高政治素质；善于借用外力，提高业务素质；善于获取信息，提高机遇意识；要以人为本，提高人力资源管理水平；要勤于学习，积极创新。通过全方位的锻炼带动，影响企业核心竞争力的提高。

2.整合人力资源，为核心竞争力的提高提供充足的人才保障。人力资源是企业的第一资源，中小企业的核心竞争力的提高，最重要的因素就是人。只有通过建立一支相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，形成企业自身的知识积累体系，并最大限度地开发企业的人力资源，调动他们的主动性和创造性，才能形成企业的核心竞争力。中小企业要提高员工素质，吸引人才，留住人才，重点要抓住岗位职责、工作绩效考核和利益分配等关键环节，根据中小企业的特点寻找适合自己的规范化的人力资源管理方案。

3.注重技术创新，依靠技术进步提升企业核心竞争力。技术创新能力是中小企业构建核心竞争力的制高点，中小企业必须加快技术创新步伐，以此推动企业核心竞争力的提高。与大企业相比，中小企业的资源和能力较为欠缺，这就限制了企业技术创新的广度，使得小企业不得不在一个比较狭窄的范围内进行技术创新。（1）开展模仿创新。通过模仿创新者的思路和创新行为，获取其成功经验和失败教训，引进和破译领先者的核心技术和技术秘密，加以改进并在创新链的中后期投入主要力量，生产出富有竞争力的产品，以获取经济利益。（2）开展合作创新。中小企业要尽量利用外生资源，寻求与其他企业或机构合作共同研究开发新产品和实施技术转移，实现资源共享和优势互补，缩短开发周期，降低创新成本，提高创新的经济效益。（3）走“专、精、特、新”的技术创新之路。中小企业的资源有限，只有向“小而专”、“小而精”、“小而特”、“小而新”的方向发展，才能在很窄的专门领域达到精深的技术水平，形成不易被模仿的竞争优势。

4.改善内部管理，以科学管理推动企业核心竞争力的提高。首先是实施有效的组织管理。中小企业应根据自己企业的战略以及职能选择集权与分权相结合企业的管理层次。当企业内外部因素发生变化时要及时发现组织结构产生的问题，并采取局部调整、整体调整或抛弃战略，及时进行改进，保证企业的高效运转。其次是加大市场营销管理力度。企业生产的最终就是把产品或服务营销出去，以实现自己的价值和未来的发展。因此，市场营销管理是中小企业管理的重点，应该加倍重视。要加强学习，用先进的营销理论作指导；要准确进行营销定位，作为“市场跟随者”、“市场补缺者”，在缝隙中求生存；要注重从价格、服务、宣传、形象等方面加强品牌建设；要加大营销投入，尽快建立企业自己的功能强大的营销网络要创新营销方式，扩大市场份额。再次是加强财务管理。财务管理是企业管理中重要的一环。中小企业实行规范的财务管理有利于对资金进行预算控制，降低企业的经营风险，提高企业的资信等级和融资能力。最后是搞好制度化管理。制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织进行集体协作行为的管理方法。中小企业在制定各项制度规范时，应遵循以下一些基本要求：从企业实际出发；根据需要制定；建立在法律和社会道德规范基础上；各项制度的系统和配套；合情合理；制度要先进等。

5.打造先进的企业文化，确保企业核心竞争力稳步提高。优秀的企业文化不仅有利于企业员工素质的提高，更有利于整个企业的良性发展，对于提高企业的核心竞争力意义重大。中小企业应该着力构建先进的企业文化，从培育企业核心价值理念入手，确立与企业自身经营特点相适应并得到广大员工认同的企业文化；同时建立共同远景，将全体员工紧密的团结起来为共同的企业发展战略目标而努力；最后要坚持以人为本的思想，企业领导者以身作则亲自宣传企业文化，为员工树立榜样，使得企业文化得以推广传播。

参考文献：

[1] 汤姆.吉格斯.小企业经营圣经[M].北京：中华工商联合出版社，2012.

[2] 邱正明.中小企业全面管理制度[M].北京：北京大学出版社，2011.

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【关键词】 人才兴企 企业 核心竞争力

人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力。企业综合实力的竞争，归根到底是人才与技术力量的竞争，是人才成长和科学机制发挥作用的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，而企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业的人才工作创新机制如何？能不能吸引和凝聚社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，关系到企业生存发展和兴旺发达。

企业能否实现既定的发展战略目标，靠的是企业员工的知识和人力资本（人才）的含量，靠的是高素质的人才资源，经营者和专业人才在企业发展中担当重要的角色，人才是企业的资本。因此，企业发展的关键在于如何使用人才，如何调动他们的积极性，如何使他们的行为符合企业利润最大化的要求，是企业集团人才发展战略及管理的主要内容。用人机制，就是选拔、培养和吸引企业经营者和专业人才，要有古人苏轼所言：“士有一言中于道，不远千里而求之”的求才若渴、爱才如命的精神，为他们的工作创造良好的环境。激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作，并实现个人的需求和发展目标。专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华。同时可建立企业内部企业家创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件。如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。

为此，实施符合企业发展的人才战略，尤为重要。

1. 构建系统化的人才战略体系

构建本企业人才战略体系有三个基本环节：一是预测与规划；二是培养和使用；三是配置与管理。其中第一环节是关键。预测与规划，其本质是从整体上筹划人才资源开发的方略，是宏观人才战略的逻辑起点。为了确保公司人才战略的顺利实施，就必须首先对人才资源进行全面系统的规划。既要对人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行系统规划，又要对企业人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行系统规划，它们是一个完整的结构体系，只侧重某一方面，将不能保证人才战略整体功能的有效发挥。构建系统化的人‘才战略体系，是实施企业人才战略的前置条件和重要基础。

2. 深化改革，为加快人才发展提供制度保证

根据精简、统一、效能的原则，大力推进公司人力资源部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新，完善考、录、竞、岗制度，试行聘任与竞争相结合的任用制度，变身份管理为岗位管理。探索人事、劳动、分配三项制度改革，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，逐步实现公司人事管理科学化、规范化、制度化。

为适应人才开发的需要，大力改革完善人才发展的保障政策，建立和完善员工养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。建立人才专项奖励基金，定期对为公司发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。

3. 以能力为本位，提高人才配置及使用效益

在新知识经济背景下，智力资源成为企业利润的来源，智力因素主导利润分配，人才资源对企业发展有着决定性作用。因而实施企业人才能力建设，以人才能力为本位，培养一支高素质的人才队伍，势在必行。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现公司人才资源共享机制，提高企业人才的核心竞争力。

4. 完善企业用人机制、激励机制和约束机制

约束机制就是在充分信任经营者和专业人才，放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他们的行为，为企业的健康发展在机制上提供保证。

4.1进一步健全企业经营者选拔机制。

企业要按市场经济的要求做好人才选拔工作。要实行经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要具备一定的基本能力、素养、觉悟、超前思考意识和知识。但对经营者的考核应侧重于其经营管理能力、工作效率、经济效益等方面的考核要完善竞争机制，把组织考核推荐和引入市场竞争机制结合起来，探索建立适应现代企业制度要求的选人、用人机制。做到公平竞争、择优上岗，使年轻人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能。

4.2建立人才发展激励机制。

一是报酬激励。为经营者及专业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，企业可设立人才奖励制度，定期表彰有突出贡献的专业人才和经营管理者，发挥各类人才的积极性，为留住人才提供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。可实行经营管理者薪酬与企业的经营业绩相挂钩，风险年薪制在激励经营者的同时提高其风险意识。

二是事业激励。企业要留住人才，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。把人才职业生涯设计作为企业人才资源开发与管理的重要组成部分，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。

三是感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。同时，树立“以人为中心”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

4.3建立和完善约束机制。

公司实行对经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，建立平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，考核结果与利益相挂钩，实现真正的约束。

5. 加大人才资本投入，实行全员培训，培养职业化的专业人才

5.1加大人才资本投资。

将人才资本的投资作为企业投资的重要一部分，在财务上做出预算。企业人才资本投资领域包括人才的招聘、教育、培训等方面。企业除了要重视在企业内部投资人才资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部人才资源为本企业服务。

5.2强化人才继续教育，实行全员培训，培养专业化的人才队伍。

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【关键词】企业 战略联盟 提高 核心竞争力

一、战略联盟的概念

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。

四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

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[关键词]煤炭市场可持续发展　煤炭企业　核心竞争力

一、引言

相对于石油和天然气，煤炭在我国既具有储量优势，又具有成本优势，且分布也最广泛，因此在可预见的未来，煤炭仍将是我国的主要能源和重要的战略物资。尽管煤炭在能源结构中的比例呈不断下降的趋势，但煤炭工业在国民经济中的基础地位，将是长期的和稳固的。煤炭市场的景气程度主要取决于我国工业生产的增加值，特别是电力、冶金、建材和化工四大主要耗煤工业产品产量的持续增长。此外，我国是世界上最大的焦炭生产国和出口国，作为世界最大的产煤国，我国将在本次能源结构调整中占据极为有利的地位。特别是石油价格上涨，导致海运费提高，这将提高中国煤炭企业在海外市场的竞争力。因此，我国煤炭的出口量将会有一定的增长

二、影响煤炭企业核心竞争力的主要因素

1　企业的创新机制

煤炭企业核心竞争力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一套机制，包括企业组织机制、知识管理机制、人才激励机制等的相互融合、协调运作。煤炭企业的特殊性决定了必须要摒弃过去那种仅靠煤炭一业求生存的传统观念，必须顺应煤炭工业可持续发展的要求，立足主业、多业并举、走综合发展的路子。对那些没有专长、装备落后、效益低下、难以形成核心竞争力的项目或环节予以舍弃。对那些能够形成核心竞争力的项目或环节加以扶持，从人、财、物等方面加以倾斜，抓住时机，加快优势项目的发展。

2　企业的经济规模

近年来，国内外企业间的联合、并购此起彼伏，山西焦煤集团公司的组建，就是原西山矿务局、霍州矿务局、汾西矿务局三大焦煤生产企业在经历了煤炭市场的严峻考验后，着眼于企业做大做强和企业长远发展的重大战略而做出的决策。只有企业实力雄厚，才更有能力依据市场变化和自身竞争力，适时调整产业结构，在开采工艺、洗选效率、支护技术等方面进行深入研究开发，逐步形成符合企业自身特点的核心竞争力。

3　企业员工的知识、能力和素质

首先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、战略思维、决策能力是企业核心竞争力形成的关键，对于提升公司核心竞争力起着重要的决策、组织、协调作用；其次，企业工程技术人员、中层管理人员和一线工作人员的素质也直接影响企业的核心竞争力。煤炭企业工程技术人员是企业技术活动的主体，是运用新技术、新工艺的主要力量；中层管理人员是现场安全管理、生产经营管理的组织者；一线工作人员是一切生产活动的参与者，其技术素质对于生产经营活动的实施和生产体系的有效运行有着直接影响。相对于技术密集型企业而言，煤炭企业员工素质整体偏低，其行为习惯、技术素质离现代企业国际化竞争的要求仍有较大差距，已经成为影响企业核心竞争力的重要因素。

三、提升煤炭企业核心竞争力的途径

1　注重技术创新

技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力，实现资源性企业的可持续发展。

2　调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展

煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。

产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，煤总有采完的时候。投产一发展一维持一衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

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摘 要 社会主义市场经济条件下，市场竞争不断加剧，企业在发展过程中，面临着诸多风险和挑战，尤其是伴随着企业生产经营成本的不断攀升，企业财务战略管理的重要性也日益凸显。本文从多方面，对企业加强财务战略管理，提高其核心竞争力进行了深入探讨，旨在促使企业管理水平的提升。

关键词 企业 财务战略管理 核心竞争力

企业核心竞争力的提升，在一定程度上有赖于企业自身财务战略管理水平，可以说企业财务战略管理已然成为当前企业提升管理水平的关键所在，甚至成为企业找寻进步与发展的路径中必不可少的要素之一。故而，对企业加强财务战略管理，提高核心竞争力的研究有着重要的现实意义。

一、提高企业核心竞争力的必要性

企业生产经营中产生的种种经济行为、贸易活动等，与企业核心竞争力密切相关。当前，随着社会市场经济的不断深入，现代企业若要在激烈的市场竞争中占有一席之地，并促使市场地位得以巩固，需要从加强企业内部管理入手。若要实现企业管理的精细化、合理化、系统化、科学化，要建立在企业内部财务管理工作取得实效的基础之上，才能凭借管理工作的高水平与先进的管理手段，来促使企业核心竞争力的有效提高。反之，若企业不能提高自身的管理水平，便不能适应现代市场对财务管理提出的高要求，最终会在巨大的竞争压力下被市场所淘汰。

二、加强财务战略管理，提高企业核心竞争力的举措

（一）注重人才建设

1.提升管理层人员综合素养

财务战略管理的有效实施，离不开管理层和决策层人员的领导作用，因此管理层人员除了要具备专业的管理理论知识，做好本职工作外，还要具备协调部门运作与各部门权力有效分配的能力，以便于挖掘出有利于企业发展的人才。

2.提升财务工作人员综合素养

严格坚持上岗制，优化财务管理队伍环境；对所有财务工作人员的专业知识和业务技能进行定期培训。提高其综合素养的同时，建立起对企业的责任感与归属感。

3.调动起全员参与的积极性

企业财务管理涉及到企业的方方面面，而不是传统的机械式被动记账、往来收支记录。企业核心竞争力的提高仅凭财务管理部门的参与是远远不够的，需要企业全员上下通力合作。

（二）构建财务管理体系

主要包括规划―决策体系（企业活动所产生的经费，由计划部门将年度经费计划进行下达，并定期召开会议，解决实施中存在的具体问题）、资金筹集―运用体系（确保资金链透明化，资金使用要在相关部门或决策者审批后，交由财务部门办理）、执行―操作体系（建立企业合作单位或部门诚信档案，将不达标的合作单位予以取缔）、财务监管―控制体系（以月度形式上报资金使用进度情况，并交由管理部门审核）与财务制度组建―管理体系（从实际出发，编制相关财务制度、管理制度和工作标准）。

（三）建立健全和完善财务管理信息化机制

财务管理信息化建设有利于促使财务管理工作更具规范化和科学化。当前，现代企业财务管理工作要求不断提高，且财务管理职能发生了极大转变，由此，财务信息化管理的紧迫性与重要性便可见一斑。

1.转变传统财务管理观念

以往的财务管理工作繁冗而复杂，依靠人手和脑力操作的成分居多，但随着社会的发展，统财务管理已然不能与现阶段的财务管理发展步伐相适应。故而，要充分认识到财务信息化管理的重要性，将其引入到财务管理工作中去。

2.引进先进的财务管理技术和手段

以企业的实际情况为出发点，引进先进的财务管理技术和手段，如与本企业财务管理配套的财务管理软件、财务管理网络建设等，使财务管理工作朝向细致化、精确化的方向发展，以提升财务管理的实效性和真实性。

3.提高财务信息化管理工作效率

财务信息化建设，实现了信息、数据等资源的快速收集、分析与整理，并以网络自动化技术为依托，促使信息传递更具快捷化。因此，要摆脱认识偏差，实现财务管理信息化的同时，降低工作失误率，以提高财务信息化管理工作效率。

（四）开展企业文化建设

企业财务管理工作能否取得实效，还取决于企业文化建设，只有形成企业内部的良好氛围和凝聚力，才能确保各项财务管理制度和举措的有效发挥，并进一步提升企业核心竞争力。首先是考核奖励机制建设，视员工的绩效和表现，实施相应的奖惩手段；其次是导向力建设，只有企业领导起到带头作用，才能够充分调动起员工的工作热情，为财务管理工作进言献策；最后是企业内部竞争与外部竞争意识建设，对企业财务管理的外部环境进行充分调研，并结合自身实际，及时调整财务管理策略。

结语：由上观之，企业核心竞争力的提升，有利于企业在日益激烈的竞争中立于不败之地，且需要从企业财务战略管理水平的提升着手。而财务管理水平的提升，要综合企业生产、经营活动中的方方面面，并结合先进的管理手段和策略，才能为企业核心竞争力与企业的可持续发展打好坚实的基础。

参考文献：

[1]丁晓峰.论企业财务战略管理与企业核心竞争力的提升.企业导报.2011（07）.

[2]汤永君.基于核心竞争力的企业财务战略管理研究.中国管理信息化.2010（23）.

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摘要：随着我国国有企业面临的竞争的日趋激烈，战略管理逐渐受到国有企业的重视，但其战略管理还存在着许多问题。国有企业应深化改革，适应市场的变化，制定出明确的、可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。这样国有企业才能提高核心竞争力，在竞争中获得优势。

关键词：国有企业战略管理措施

“战略管理”一词最早由美国管理学家安索夫在1972年发表在《企业经营政策》杂志上的文章中提出。一般而言，企业战略管理是指企业依据其确定的使命，根据外部环境和内部条件设定企业长远发展方向和战略目标，通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源和能力，以达到优化管理，提高经济效益的目的的一种动态管理过程。

改革开放以来，我国经济体制逐渐由计划经济体制转向市场经济，各种非公有制企业相继产生并与公有制企业同台竞技，同时我国经济进一步融入世界经济体系中，国有企业又要应对国际上实力雄厚的跨国公司的挑战。在国内外竞争对手的压力下，国有企业需根据自己的实际情况，制定出符合自身的企业战略，加强战略管理，方能提高核心竞争力，在激烈的竞争中获胜。

一、我国国有企业战略管理现状

战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力砝码。在激烈的竞争面前，我国国有企业也逐渐认识到战略管理的重要性。根据相关课题组于2000年11月对5000家国有企业进行的调查，有71.4%的企业有科学、可行的发展战略，24.7% 的企业制定了1-2年的短期战略，49%的企业制定了3-5年的近期战略，20.5%的企业制定了5-8年的中长期战略，5.2%的企业制定了10年的长期战略。

虽然战略管理逐渐受到了国有企业的重视,但不可否认,国有企业的战略管理方面仍然存在诸多不足之处：

1.企业领导战略管理能力欠缺，难以制定有效的战略决策；

2.企业战略规划脱离实际，没有针对性，缺乏战略管理重点；

3.许多企业虽有战略管理，但实施不力，执行效果差；

4.很多企业只注重短期战略目标的实现，缺乏长远的战略规划。

二、国有企业加强战略管理，提高核心竞争力的措施

国有企业在战略管理方面必须立足于以下两点：制定好的合乎企业实际的战略；增强企业战略的执行能力。

1.国有企业应该进一步深化国企改革，树立现代企业理念

改革开放三十多年来，我国国企改革逐步深入，国有企业日益与市场经济接轨。但由于长期受计划经济的影响，国有企业尚未完全放开，国有企业仍受到行政干预，其内部管理亦带有较强的行政化倾向，这限制了国有企业的独立性和自主性，抑制了国有企业的自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是改革国有企业干部管理制度,树立现代企业理念。才能把握市场动向，提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。

2.国有企业适应市场变化，制定明确的、可操作的战略目标体系

企业战略必须以市场为导向，企业可以选择的发展路径有两种，一是专业化的发展路径，二是多元化的发展路径。至于企业应该选择怎样的战略，则必须依据自身的能力和市场的变化。长期以来，国有企业的主业受到国家控制，没有战略选择权，国有企业只有适应了市场的变化，才能找到适合自身的战略路径。在选择了合适战略路径之后，国有企业还应当制定明确的、可操作的战略目标体系。国有企业需根据自身条件和市场状况制定战略目标体系，首先，国有企业要对外部环境进行分析，分析一般宏观环境、经济环境、政治和法律环境和社会文化环境以及相关行业状况，然后，企业还得分析自身的资源和能力，辨清发展的优势和劣势。这样围绕企业目标的实现，才能制定整体的长远的可操作的战略目标体系。

3.国有企业应该提高战略执行力度

很多国有企业并不缺乏战略目标，但在企业发展过程中这些战略目标却得不到有力地执行，成为空中楼阁。企业战略目标只有运用到实际中才能发挥效益。企业战略能不能得到执行，其执行效果如何？这主要取决于企业管理层的能力，全体职员的素质以及企业的管理水平。

（1）国有企业应打造一支强有力的领导班子，提高员工素质。

长期受计划经济的影响，许多国有企业管理层臃肿，人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。好的领导甚至会对整个企业的发展产生关键性的影响，国有企业需打造一支强于力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领导者是企业战略实施的保证，而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。国有企业应加大员工的岗前和在岗培训，提高员工素质，同时提高员工进入门槛，最大限度地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业，国有企业还应该加强人力资源管理，实行有效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。

（2）国有企业应调整组织结构，适应其战略的需要

企业战略与企业组织结构之间存在着密切关系，良好的企业组织结构有利于企业战略的实现。当期我国国有企业组织结构过于单一，简单的直线型组织结构较为普遍。在这一组织结构下，企业中下层管理者缺乏决策和自，其积极性不高，同时企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，企业战略的实施效果差。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元的组织结构，以保证企业战略的有效实施。

（3）加强企业文化建设

企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，并在经营管理中始终奉行它。

参考文献：

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关键词：建筑企业；工程质量；核心竞争力；方法及措施

中图分类号 TU198，F275.3 文献标识码A

1企业概况

山东天元安装工程有限公司于1998成立，公司技术资质为一级，注册资金5276万元，资产总额4.2亿元，资信等级为“AAA”级。拥有机电安装总承包、消防设施专业承包、钢结构工程等多个壹级资质；房屋建筑总承包、电力总承包、化工石油总承包等多个贰级资质；消防设施工程甲级设计资质；同时还具有壹级锅炉安装许可证、A2级压力容器制造许可证、GB1、GB2、GC1、GD1级压力管道安装许可证、C级起重机械安装许可证、C级电梯安装认可证等多项国家级资质并具有涉外经营资格。自1999年以来先后通过ISO9001质量体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，并贯彻实施有效运行。公司技术力量雄厚，工种配套齐全。承建了大批各类大中型工业与民用建设项目的锅炉热电、空调制冷、电气、电梯、消防、城市集中供热与燃气、市政给排水、造纸、化工、制药、环保、污水处理等大中型工程的安装与调试，具有完成年产值15亿元的安装能力。

2核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素，如何使企业持续处于不败之地的关键所在。一个成功的企业必定有其核心竞争力，这种竞争力需要开发、培养、不断巩固以及更新。如何保持建筑企业的竞争力就成了建筑企业经营管理中的重要问题。建筑企业核心竞争力是建筑企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。也就是建筑企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力。随着建筑企业竞争的日趋激烈，质量成为企业竞争的关键因素，越来越体现出质量是企业的生命，是提高企业核心竞争力的重要保障。

3工程质量管理的重要性

近年来，随着我国国民经济持续稳定快速发展，建筑业整体质量水平得到了很大的提高。随着建筑企业的竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争越来越成为实力的竞争、建筑工程质量的竞争。质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。

“百年大计、质量为本”，工程质量是建筑本身的真正生命，也是社会关注的热点。在科学技术日新月异和经济建设高度发展的今天，建筑工程的质量关系到国家经济发展和人民生命财产安全。因此，建筑工程质量管理工作尤为重要，但是，在建筑施工过程中，任何一个环节、任何一个部位出现问题，都会给工程的整体质量带来负面的影响，甚至是严重的后果。

4提高工程质量的方法与措施

建筑施工是把设计蓝图转变成工程实体的过程，也是最终形成建筑产品质量的重要阶段。因而，施工质量控制成为提高工程质量的关键。

4.1利用质量管理原理，进行全面科学有效管理

4.1.1 PDCA循环原理

PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，以改进与解决质量问题。

4.1.2全面质量管理

对工程质量实行：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。从而加强全员质量意识，做好全员参与，全员控制、对工程全面管理是实现好的工程质量的有利保障。

4.1.3三阶段控制原理

做好事前控制、事中控制、事后控制。做到“预案在先、过程控制、一次达标”。将传统的事后检查转向事前控制、事中控制；施工前做好施工方案，制定好预案，做到预案、方案在前，即为事前控制；从对质量的检查转向对工作过程质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品（工序或半成品、构配件）的检查，即为事中控制；事后总结成功经验推广实施在其他工程。三阶段控制是确保施工项目质量的有效措施。

4.2人为因素的有效控制

作为工程质量的影响要素，“人、机、料、法、环、管”无一不以人为核心。人是建筑施工企业全面质量管理的核心，建筑施工企业全面质量管理的核心是：以提高人的质量（素质）保证工作质量，以工作质量保证施工质量，以施工质量保证工程质量，从而达到全面提高企业和社会经济效益的目的。可见，建筑施工企业的质量观念分四个层次：人的质量工作质量施工质量工程质量。即构成了一个以人为核心的质量保证体系，并且是最基本的保证体系。

从质量的管理者到工程质量的创造者操作工人，还是材料的采购、验收控制、机械的选择使用保养到工艺方法的制定实施，都是以人为核心来实现的。所以搞好工程质量，必须做好有效控制人的因素。

4.2.1严格质量管理制度、质量责任及质量职责落实到人

从项目的第一责任人项目经理到项目的管理人员，这作为工程质量的管理主题，作为管理团队，要做好质量工作，首先要提高质量意识，明确各自职责，将强质量责任心。制定严格质量管理制度，使制度要做到制定完善、落实到位，各负其责。

4.2.2 坚持“以人为核心”的原则，做好质量管理工作

管理即是控制，在建筑施工生产过程中，影响施工质量的因素通常归纳为人、机（设备）、料（材料）、法（方法）、环（环境）等五个方面。五因素同时作用，共同影响工序过程。质量管理的过程即是工序质量控制的过程，工序质量控制的基本内容是：通过发现和消除不稳定因素，创造一个稳定的施工生产过程。但是，无论管理还是控制，其做为一种功能和手段，最终都是要通过人去实现的。人既是管理的出发点，也是管理的落脚点；既是管理者，也是被管理者。4.2.3用好激励机制

由于人受到各种内外因素影响多，无论是管理者还是操作者，其自身情绪、热情变化多，以致对我们的施工质量影响大。因此如何做好激励机制至关重要，好的激励机制能调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，提高人的质量意识，减少甚至避免人的失误，以人的工作质量来保证工序质量、促进工程质量的提高。

对于工作积极认真，取得成绩、表现突出的员工要进行奖励。奖励方法可采取各种形式，如季度奖、年度奖、各种技术安全能手等单项奖励，可为实物或奖金。对于出现事故的责任人要认真检查、分析原因，分清责任，给予相应的处罚。处罚条例要详细具体，形式多样。质量控制必须把人作为控制的动力，做好用人的激励机制是施工企业全面质量管理的关键。4.2.4建立健全网络体系、增强全员质量意识、提高员工素质

激发全员来齐抓共管，也就是全员管理，工程质量人人有责，形成广泛网络层，从而保证每一个细小环节乃至各道工序、分项都严格过关。 企业应制订个人与部门质量目标，制定奖惩制度，并对实施过程进行管理和自我结果评价，定时业务培训，增强全员质量意识，提升业务水平，推进公开双向和各种观点交流，上下形成一个整体，能使各个过程相互协调、配合、相互促进，有效利用自己的资源，这样一个管理网络阶层才更有效。由于人受到各种内外因素影响多，无论是管理者还是操作者，其自身情绪、热情变化多，以致对我们的施工质量影响大。因此如何做好激励机制至关重要，好的激励机制能调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，提高人的质量意识，减少甚至避免人的失误，以人的工作质量来保证工序质量、促进工程质量的提高。

4.3推动技术与管理创新，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地

企业创造经济效益需要技术创新，企业的生存与发展需要技术创新，企业要有强烈的创新意识。持续改进、不断技术与管理创新，为质量管理提供有力依据。持续改进可以不断与客户需求相适应，持续改进是一个企业的永恒动力。改进的核心是提高有效性和高效率的质量管理，更科学来实施质量目标、方针，逐渐增强质量管理素质。做好技术与管理创新才能更好的提升质量管理水平，提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 注册建造师继续教育必修课教材编写委员会.综合科目.北京：中国建筑工业出版社，2012

[2]卢向南.项目计划与控制.北京：机械工业出版社，2004

[3]机电工程编委会.机电工程. 北京：中国建筑工业出版社，2012