结构化面试范文
时间：2023-04-06 01:50:00
导语：如何才能写好一篇结构化面试，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在诸多现代人才测评的方法中，结构化面试和评价中心技术是应用最为广泛的方法，但是比较而言，结构化面试简便易行，测评的科学性和信效度较高，易于标准化。
1．操作规范。结构化面试对面试的考察要素、面试题目、评分标准、集体操作步骤等进一步规范化、结构化和精细化，并且统一培训面试考官，提高评价的公平性，从而使面试结果更为客观、可靠，使同一个职位的不同应聘者评估结果之间具有可比性。
2．信度效度较高。实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。
3．面试更为公平。在结构化面试中，不仅面试题目对报考同一职位的所有应考者相同，而且面试的指导语、面试时间、面试问题的呈现顺序、面试的实施条件都是相同的，保证面试过程的公正、公平。
4．有一定的预测功能。每个人的能力特点不一样，通过结构化面试，可以发现应试者在哪些能力上比较强，在哪些能力上还有缺陷，个性特征与拟选拔职位匹配度如何，发展潜力怎样，这些特点往往成为他们今后发展和在这些方面取得成绩的标志。
结构化面试的局限
从测评方法来看，结构化面试有着其他测评方法不可比拟的一些优势，但由于其组织形式的特殊性，以及人的素质的复杂性和差异性，又决定着结构化面试在测评中的
局限性。主要表现为：
1．主观性大。主考者容易产生偏见，易于接受与自己思想接近的应聘者的答案，从而给予高分。也有可能由于应聘者的某一方面行为给主考者留下不好的印象，而被淘汰，即易出现晕轮效应和首因效应。
2．局限了谈话的深入性。结构化面试的问题由于是提前设计好的，必须按严格的程序进行，且由于时间的限制，谈话更多围绕已定问题来进行，这样应聘过程比较机械、不自然，问题可能显得唐突，也不能更深入了解应聘者的思想和内心活动。
3．强调负面信息。主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
4．鉴别功能有待强化。结构化面试应该主要甄别面试入围者在岗位能力上的差异和在个性特征上与职位的匹配性。从现实结构化面试鉴别功能的发挥来看，结构化面试能够对预设的测评要素进行一定程度的区分。但总体而言，鉴别功能有待强化，反应比较集中的问题如“高分低能”、“高能低分”、“练习效应”在各地都不同程度地存在，出现了一些“考试专业户”，这些问题阻滞了结构化面试应有鉴别功能的正常发挥。
5．评定功能有待更加客观全面。
优化结构化面试的措施
1．精选面试考官，建立考官资格制度。结构化面试是一种对考官素质依赖性比较强的测评形式，考官素质高低、经验丰富与否，直接决定着整个面试的质量。由此，面试考官应具备较高的政治素质和业务素质，应有高度的责任感和使命感，有较宽的知识面和处理问题的能力，还要懂得面试的基本原理、熟悉结构化面试方法、熟悉问听察的技巧、了解考生心理和身心规律。所以，应尽快建立面试考官资格管理制度，通过面试考官职业资格考试，保证面试考官队伍的质量。此外，命题队伍和考试机构人员的专业素质水平也有待提高。
2．全面分析选拔职位需求，准确设定测评要素结构。首先，对选拔职位的需求分析必须全面。其次，测评要素必须准确。第三，测评要素要有可操作性。经过职位分析获得的测评要素要通过试题转化为有效的现实性测评活动，要求测评要素必须具有可操作性。从命题的角度看，如果是结构化面试难以实现或超出结构化面试测评功能阈限的测评要素，就不要设计到结构化面试之中，而应运用其他考试方法来弥补。从评分的角度看，某一项测评要素的评分标准必须有行为化的操作性定义，这是保证结构化面试信度的重要条件。
3．加强实证研究，严把试题质量关。试题设计要联系实际，贴近生活。试题材料要选取与拟招聘的职位仿真或相似的情境，问题的交代要具体、明了，在表述上尽量用口头语言，不用或少用书面语言。这样考生就不至于感到问题太笼统，能较快做出反应。提示和追问要考虑周到，设问严密。如有些试题有时间限制，这时题本中应提示考官注意计时。大家都知道，试题是抛砖，追问是引玉。要达到这样的目的，有些问题必须要追问，但目前普遍存在不敢追问、不会追问的问题。在这种情况下, 命题人有必要在主要问题之后，设计出追问的问题，而且追问一定要严密。
4．合理安排问题的顺序，确定由谁提问。列出并确定了所要提的问题后，要对问题进行排序，排序的原则是先易后难，先简后繁。先问一般性的问题，逐渐进入专业性的问题，确定了问题的顺序后，还要明确哪些问题由哪位考官来发问。确保面试时每个问题都不会重复或遗漏。
5．营造和谐气氛，为应聘者提供弥补缺憾的机会。由于被试者在面试中处于被动的地位，尤其那些初次面试的人过于紧张，开头几个问题往往发挥不出自己应有的水平。因此主试人在提问过程中要注意给考生弥补缺憾的机会。要根据实际情况灵活掌握，适当给考生以启发和思考的时间。
6．采用现代化手段，优化测评情境。考官根据面试题本进行提问，考生答问，语言是主要的交流媒介。说出来的情境，考生只有通过耳朵外加想象去感受。心理学研究表明，言词只能传递2% 的信息，声音可以传递38% 的信息，身体语言可以传递55% 的信息。因此测评情境越接近真实，获取的人才的心理特征和行为方式特点信息也就越真实。把试题的情境建立在真实的职位工作基础上是优化试题情境的趋势，不过要注意的是，考生一般只有一次听题机会，从提问时间考虑，题目不宜太长，最好要简明扼要地说清题意。除此之外，现代科学技术的飞速进步为优化结构化面试的测评功能也提供了许多工具，我们要充分发挥各种现代技术手段如录像机、计算机、网络、视频技术、图像传真技术的作用，把它们运用到结构化面试当中去，走情境拟化道路。实践表明，对于那些现场感要求较高的情境性试题采取用录像“演”题目的方式比单纯由考官“说”题目效果要好。
7．强化实施规范，严格控制测评误差。设计得再科学的面试，如果在实施过程中组织不力、程序任意、各环节衔接不畅或者出现了“黑箱操作”，都不可能取得良好的测评效果。结构化面试是对实施规范要求最严格的一种面试，必须遵守已经设计好的测评要素、运作流程、考官构成、评分标准、时间控制、分数统计等方面的各种规范。在面试过程中，考务工作者和各位考官都必须以《考试大纲》和各种法规性文件，如实施方案、实施办法、组织办法规范自己的行为，确保系统内部运转的稳定有序，以增强系统自身的抗干扰能力，使面试活动按预定的轨道运行。
如果说强化实施规范是从管理的角度控制测评误差，那么对评分者评分误差的控制就是一种技术控制，主要通过培训、试评、复评等手段来实现。比如在面试考官培训中，介绍拟选拔职位工作的特点和工作要求，详细说明测评标准如何使用，通过观看录像先进行试评，都能有效缩小考官之间对评分标准把握的差异。
另外，采取考试系统外部控制的手段，建立相应的监督机制，比如国家权力机关和行政机关的监督机制、社会舆论监督机制、人民群众监督机制，也是增加结构化面试透明度，减少各种干扰，确保考试公正、公平的必要措施。
篇2
作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。
东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。
面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方式。
面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。
在企业中，对于招聘普通的员工(除高层管理者外)，一般都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技巧;动机与价值观;专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位?”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题，有利于对项目负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。
在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他(她)马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。
有效招聘面试技巧(1)
现代企业徵聘与甄选员工方法探讨
有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0.22-0.33
评量中心 0.25-0.43
工作模拟测验 0.24-0.54
预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。
本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。
有效招聘面试技巧(2)
徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求
在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。
因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。
事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧(3)
讲题：面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。
现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步：预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：
一、最快打字速度：每分钟七十二个字
二、最快点钞速度：每分钟一百万元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间：四十八小时
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快书写速度：一小时三千二百字
七、最高产品质量：一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：
一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑
二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度：每分钟二万元正
七、日常打字速度：每分钟三十字
在管理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。(在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗?)但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。
最佳表现 常态表现
一、技术性工作要求：
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作要求：
与人接触沟通
交换意见、立场
共同解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求：
算术运算
字词辩认
二、工作习惯：
工作计划方法
工作组织及控制
汇报、寻求协助
-
三、工作态度：
礼貌、形象
主动性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(4)
第二步：选择评量方法
管理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：
一、先分辨最佳表现与常态表现。
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：
一、性向及能力测验(Aptitudes & Ability Tests)：
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(Job Simulation Exercises)：
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。
如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力：
一、广东话及英语的基本发音。
二、打字速度。
三、聆听不同口音的准确性。
四、核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。
总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。
第三步：草拟发问范围及刺探问题
在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：
“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?”
有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括：
一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻?
二、那么，你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。
- 开放式
封闭式
寻求事实
寻求感觉
甲类问题--开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么?”
乙类问题--封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐?”
丙类问题--开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”
丁类问题--封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?”
刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。
有效招聘面试技巧(5)
第四步为没有工作经验的应徵者准备问题
在日常的招聘工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士，他们无论如何搜索枯肠，也是不能答出个所以然。例如不少公司，聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢?
首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改变成：
“我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。”
相关的刺探问题可以包括：
一、你在说明的过程中，遇上什么困难?
二、你做了些什么，来促进双方了解?
三、你现时与他的关系怎样?
这样一变化，那些没有相关工作经验的应徵者，也可从日常的生活中，取出实例来，为管理者描述其中的具体情况。当然，生活与工作是不尽相同的，最理想还是要求应徵者描述工作上的行为，不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确略打折扣而已。
第五步：将问题分类，组成一个模式
草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。
为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。
一、近期的直接工作经验
二、与工作有关工作经验
三、教育经验
四、与工作有关的人际关系经验
管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面)，如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面)，及最近一次给上司褒奖的原因(正面)，便也向李四提问时，保持这二对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。以下是一个例子：
管理者询问甲君下列问题：
一、最近曾如何处理一名刁难客户?
二、如何排解最近一次同事间的纠纷?
三、上次工作危机发生的前因后果?
管理者询问乙君下列问题：
一、昨日发生了什么?
二、上周三如何会见第一名客户?
显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人能力相差不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以轻易地避免这个人为的错误。
总而言之，管理者必须将问题分类，按四个模式组织问题，在面谈过程中，对应徵者一视同仁，询问相同数量的正面及负面的发问范围，以确保评量公平，及可将不同人的得分比较。
有些管理者心中可能有一个疑问：应徵者在回答时会虚构事件吗?管理者在使用上述的面谈方法时，可避免发问一些内容含糊的问题，和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题，应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样，应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的，因为总是围绕过去发生过的事件，种类极为多样化，如过去三个月内碰到最难应付的客人，最近一次与上司争论工作的情况，春节前一天在公司内发生的事，上次工业意外发生后采取的措施……。除非应徵者有临时编话剧的天才，他实在难以预先虚构故事，，令管理者相信。而且，若一个人没有真实的经历，他很快便会露出马脚，有“我会……”，而非“我曾经……”来回答问题。
总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者是还说真话，还是在大话西游!
有效招聘面试技巧(6)
面谈前准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应徵者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应徵者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触，无形中为面谈加压，令应徵者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应徵者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应徵者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应徵者的印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”(详见第十章)，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
准备名片，应徵者可能会索取。
开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。
一般而言，应徵者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应徵者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应徵者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应徵者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应徵者放松自己：
一、通知应徵者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应徵的岗位名称
二、预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。
三、预留房间，让应徵者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
五、徵求应徵者的同意，给予饮品。
六、不要让应徵者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准
有效招聘面试技巧(7)
讲题：招聘面谈的利与弊
现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应徵者。香港人事管理学会(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表：
挑选方法
使用百分比(%)
1 .面谈
93
2 .测验
46
3 .查询咨询人及应徵者从前资历
45
4 .身体检查
32
5 .其他
1
传统的招聘面谈，确是有一些行政上的优点。
一、它节省了管理者的事前准备的时间。不少管理者在看过应徵者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。
二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应徵者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。
三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分方便的方法。
除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有多弊处。它的主要问题在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的预测效度不高;
三、它不符合行为一致辞性原则。
以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。
心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。
大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着;应徵者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。
陷阱一：“坏事传千里”效应
在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。
上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。
陷阱二：“大型交响曲”效应
心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应(Primacy Effecf)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recency Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。
陷阱三：管理者“心中有剑”
调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，，应徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。
这种现象亦可称为“光环效应”(Halo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力
有效招聘面试技巧(8)
陷阱四：脱线风筝现象
有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。
尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效应
各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。
有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。
陷阱六：盲侠“座头市”现象
在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。
陷阱七：同声同气易商量
有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。
陷阱八：以性别印象来作决定
管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。
心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们(或她们)自然难有表现机会。
陷阱九：随意评分难分高下
由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。
陷阱十：心血来潮创新话题
管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。
管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。
管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。
有效招聘面试技巧(9)
讲题：审定面试结果 - 评分及雇用决定
工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向早作出决定，大部分管理才会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应征者。显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应征者还没有好好地 热身 ，有还在努力地适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示，若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应征者的申请信及履历表，而非应征者的现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应征者的背景资料，如学历、年龄、工作年资等因素，而不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢?
为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管理者不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应征者的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。
行为描述式 招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：
一、审定各维度之重要性
二、详细地记录应征反应
三、填妥评量表
四、检查评分与记录
五、作招聘决定
第一显：审定各维度之重要性
管理者在评量应征者之前，他道德要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。
我们引用接待员的工作分析做例子来说明。
工作岗位：接待员
工作表现维度：
一、按照公司规定办事。
二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。
三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。
四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。
五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。
若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次序，可以使用没有加权的应征者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。
若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为 必须 ，其二为 可有 。在两类维度中， 必须类 比 可有类 重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。
管理者可运用表一，来评量没有加权(Unweightesd)的工作表现维度。至于表二，则可用来评量经过加权(Weighted)工作表现维度。在表二中， 可有类 的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢?这个体户问题完全视乎管理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不分别，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的要求，来调整评量应征者的分数比重。
在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应征者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。
表一：应征者评量表(没有加权)
工作岗位：
应征者：
管理者：(面谈员)
面谈日期：
-
>较差表现
-
>中级表现
-
>顶级表现
>工作表现维度
表二：应征者评量表(加权)
工作岗位：
应征者：
管理者：(面谈员)
面谈日期：
-
>较差表现
-
>中级表现
-
>顶级表现
>工作表现维度
有效招聘面试技巧(10)
第二步：记录应征者的回答
管理者在准备了评量应征者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。
由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还要细心的聆听和观察应征者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。
徵聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用：“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子：
一、“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。”
二、“我这样对客户说：‘对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。’之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。”
三、“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都有松了一口气。”
逐字记录应征者回答内容的目的，是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管理者的记忆，二则管理者可将不同应征者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才作招聘决定。
有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应征者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。
第三步：填妥评量表
招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应征者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应征者。
“行为描述式”招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量客观地评量应有尽有征者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便对之前的应征者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮了!所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后，不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应征者填妥评量表。
管理者在评量一名应征者时，尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应征者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持自己切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的“顶级表现”，是指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十;“较差表现”代表该人在十人中，属于最差二人中之一。
此外，管理者在填写评量表时，紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便会成为废物。
“行为描述式”招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。
一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他管理者不通俗将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发现有看来龙去脉合适的应征者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，来引证应有尽有征的能力。
总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点：
一、面谈结束后即时填写;
二、独立地填写每一份评量表;
三、将工作表现维度逐一评分;
四、参照记录，引用应征者的言行作支持;
五、保持客观。
第四步：检查评分与记录
管理者在完成所在地有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应征者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。
此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在此时可调整评分。
管理者在检查评分时，须紧记：
一、留意相同的行为表现;
二、比较高分与低分者的行为表现;
三、查看记录找出根据。
第五步：作招聘决定
“行为描述式”招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。
在同分的情况下，管理者需要翻查;评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。
有效招聘面试技巧(11)
题：招聘面谈发问策略——“行为描述式”问题
“行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为一致性原则，因而被认为最有效的方法。
在下面，我们会详细解释“行为描述式”招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招聘面谈为佳，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应征者时，他们总希望能在一段不太长时间的倾谈之后，对应征者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看看他是否适合企业中现有的岗位空缺。
无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应征者一些刺激或提示，如面试问题或笔试问题。应征者为了取得聘用机会，他们在受刺激后，便会作出一些反应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应征者的答案后，便会根据自己的经验、价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应征者是否适合，并且作出判断。若应征者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。
面谈的可靠性
我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为刺激;不同的应征者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根据不同的应征者反应来评价他的适合性。
但是这些反应，是否单来自刺激?例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应，其中包括血压、心跳速率及呼吸再度。这些以应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越成疑问。
在招聘面谈过程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要求应征者处自我述说他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应;他也许会猜测管理者的喜好，而出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不同的场合下，会得到显著不同的答案。
从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但放他在波涛汹涌的大海中去我们便说这个方法可靠性不同，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时慢，让我们看不清楚他的真正实力。
在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是：
一、评价应征者的装扮及外表;
二、要求应征者作自我评价;
三、临时加插问题;
四、评价应征者的价值观;
五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。
相反而言，管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时间?大家讨论了什么议题?”无论发问者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。
管理者对应征者所作反应(行为、回答等)的解释，也未必完全可靠应征者说他的日常嗜好是玩模型飞机陈经理的理解为这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度问题了。
面谈的预测效度
其次，在应征者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度”。
假设我们询问应征者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断他是一个爽快的人;若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜;同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。
有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成绩却没有什么关系。
预测效度是指在招聘面谈中，应征者作出的反应，与一致性原则，才可算是有效的挑选人才方法。
有效招聘面试技巧(12)
行为一致性原则
行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的行为密度(次数)越高，预测其将来行为的准确性便越高。
若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。
心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。
从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要我们清楚的知道应征者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。
若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题，那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。
当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应当注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高，应征者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若应徵者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期之行为那么准确。
此外有些管理者喜欢询问应征者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工作。
还有一些管理者喜欢询问应征者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。
以上几类问题与应征者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效度也相应地甚低。唯独应征者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。
由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应征者对发问的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内容，应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。
换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。
行为描述或问题的例子如下：
请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么?请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难?管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。
当然，管理者也可以从相反的方向来问，例如：
请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么?你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样?
管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”;而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。
以下举一些行为描述式问题的例子
请你告诉我，你昨天的工作情况;请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答?
请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理?
请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就?请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么?
请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。
管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。
管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。
一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
二、避免问“为什么”改为问;“如何”、“怎样”或“什么”。
三、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。
若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只而要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。
由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。再者，应征者在过去的行为，是他在未来 行为的一些根据;行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
篇3
1、初步了解。对于刚刚接触面试的考生而言，首先要了解什么是结构化面试，它与以往我们了解的企业面试又有哪些不同。还要了解面试的考试流程，考察标准，出题类型，出题思路，以及基本题型的解答等等问题。如果我们认真的去做好这初级阶段，认真的去了解什么是结构化面试，我们会发现，这绝不仅仅是面对面的简单聊天，问一些家长里短的问题。
2、勤加练习。事业单位的结构化面试不是智商谈兵，不管我们有多少理论基础，都一定要落实到行动上，必须要勤加练习。首先最需要练习的资料就是各省历年的试题，因为无论任何考试，试题都是最有代表性的也是最有指向性的材料。所以考试先不要贪图以量取胜，要做到少而精。如果本地市的题目练习完了，也可以找一些其它地方的题目继续练习。地市试题可能不一定是你要考的地区，但试题有相似性，基本点都是一致的。
3、善于总结。我们在这个阶段之前肯定做了大量的题目，这是很多备考学生反而会变得晕头转向，发现好多题目很像，很多题目反而不知道怎么去答了。这个时候就要学会总结，比如类似的题目怎样组织答题结构，在这结构之下怎样根据题目有针对性的解答。对于一些情境类的题目，要总结相似的情境怎样处理问题。有一定总结之后才能让自己的头脑更加清楚，在有限的答题时间里更快的作出反应。
4、不断积累。这虽然是第四阶段，但是这其实是贯穿在整个面试备考阶段。每个考生都需要所看一看新闻，积累时政知识，提高自己的政治敏感性。而且结构化面试中会涉及到一类哲理类的题目，往往需要用一些实例来加强自己的观点，这些实例也是考生需要积累总结。考生在举例的时候会发现肚中空无一物的感觉，那么我们就要对感动中国十大人物，一些典型的人物事迹进行记忆。这些是一个长久功夫，需要我们每天坚持。
（来源：文章屋网 ）
篇4
可以说，公务员考试的笔试分数是一个客观清晰的分水岭。如果笔试不幸没有通过，之前再多的面试准备都无济于事。然而若能进入面试，又会觉得之前的所有准备显得那么苍白无力。其实所有自认为精心完善的准备都不如带着一颗机动灵活的头脑走上战场来得更加彻底，但这样灵动的思维又不是一朝一夕可以成就，需要深厚的积累和不倦的练习。
近年来，公务员考试的面试模式大都采用“结构化面试”的方式。这对于有多个考生竞争的场合，更容易做到公平、统一，更主要的是这种面试要点突出、形式规范、紧凑、高效，能更加简洁地实现目标。结构化面试统一了考生进入公务员考试队伍最后一道门槛的高度，让广大考生站在同一个平台、同一条起跑线上。
结构化面试具有内容确定，形式固定，程序科学的特点，掌握结构化面试的全部题型是考生通过面试考试的关键一步。同样，也只有深入掌握了每一类面试试题的答题套路和破解要点，才能在考官面前更充分地展现出灵活应对的自信。毕竟很多时候，自信是用实力来说话的。
面试与笔试有着很大程度上的差别，面试不仅仅是对题型、方法的考验，考生临场的精神状态和反应灵敏度也是至关重要的。因此，听取专家的指导和借鉴往届考生“失败”与“成功”的经验是极其必要的。专家特此建议考生在准备面试的时候不应一味埋头读书，更应该制订一个全方位的计划，不断设置模拟面试的场景，多多与人沟通并认真听取专家和过来人的意见，以加强自己的临场心理素质和应变反应能力。这样几轮面试下来，相信每位考生都能看到自己显著的进步。
篇5
1.问.请你谈谈所学与所用的关系，你认为自己在学校所学的内容适合我们单位工作的需要吗?为什么?
答：背景性问题。
好的答案能客观地分析自己在学校学习的优势和不足，所学的知识与拟任职位匹配。
中等答案对自己在学校学习的优势和不足作了些分析，所学的知识与拟任职位有一些差距。
差的答案分析不到位，所学的知识与拟任职位差距很大。
2.问：你为自己的人生设定了一个怎样的目标?你觉得在我部门工作能实现自己的目标吗?
答：背景性问题。
好的回答要表达清楚、有条理。对自己人生目标的定位客观、可行，其目标与拟任职位匹配。
中等回答表达比较清楚。其人生目标的定位与所拟任职位基本匹配，但知识结构及经历与拟任职位的要求有差距。
差的回答表达不清，人生目标与其条件与拟任职位不匹配。
3.问：如果今天面试结束后我们决定不录取你，你认为主要原因会是什么?为什么?
追问的问题：您认为我们今天的面试使您的能力都展现出来了吗?为什么?您认为这种面试有何改进之处?
答：情境性问题。此问题主要是让考生对自己的劣势做出分析。通过考生对自己在面试中的表现进行分析，可以反映出考生是否能符合拟任职位。
好的答案是考生对自己的认识和分析客观、合理，其劣势对于拟任职位基本没有什么影响。
中等答案是考生对自己的认识和分析基本上合理，其劣势对于拟任职位有影响。
差的答案是考生对于自己的认识和分析不到位，其劣势对于拟任职位有重大影响。
4.问：请你就“言者无罪，闻者足戒”这句话谈谈你的理解和看法。
答：考查综合分析能力。通过考生对这句话理解的阐述，来判断考生综合分析能力的高下。看考生能否以全面、发展的辩证观点，从言行一致、言行不一，如何识人断事，怎样通过对经验教训的归纳总结使认识实现一种飞跃，从以言取人及因人废言的弊病，以及对“言”（如异议）的理解等多个角度进行表述。
好的答案是考生能多角度、全方位地来解释、把握这句话的涵义，条理清晰，表述细致并且能有与众不同的、带有创新意识的见解。
中等答案是考生能就某几个方面来阐述对这句话的涵义的理解，条理较清晰，分析较全面。但思路不够开阔，缺乏独到见解。
差的答案是考生认识模糊，表述含混，只能就某一两个方面作较为具体的阐释。
5.问：有人认为“善意的说谎不是谎言”，您怎么看待这句话?为什么?
答：智能性问题。对这句话持何种观点并不重要，只要考生能结合自己或社会上的情况，自圆其说，并有说服力即可。
好的答案对于自己的观点，能结合自己或社会的实际做出论证；论点鲜明，论据充分，论证严密，考虑问题有深度、且有独到的见解，言之成理。
中等答案对于自己的观点，论证、说理基本可行，能自圆其说。
差的答案对于自己的观点，论证、说理不充分；考虑问题没有深度，泛泛而谈，言之无物。
6.问：在西部大开发中，有人认为最缺乏的是人才；有人认为最缺乏的是资金；有人认为最缺乏的是观念的更新。你认为在西部大开发中，最缺乏的是什么?为什么?
答：智能性问题。西部大开发过程中，人才、资金、观念都是非常重要的因素，也是比较缺乏的因素，无论考生选择何种因素，只要能结合自己或社会上的情况，自圆其说，并有说服力即可。
好的答案是对于自己的选择，能结合自己或社会的实际作论证；论点鲜明，论据充分，论证严密，考虑问题有深度，且有独到的见解，言之成理。
中等答案是对于自己的观点，论证、说理基本可行，能自圆其说。
差的答案是对于自己的观点，论证、说理不充分；考虑问题没有深度，泛泛而谈，言之无物。
7.问：假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题?你准备怎么办?
答：情境性问题。意在考查考生人际交往的意识与技巧。本题为考生提供了“有一定实力，注重个人业绩而忽略人际交往”的假设，他意识到自己的这些不足，需要为此做出努力，他准备做什么，怎么做?
好的答案是全面分析原因，如可能是自己竞争意识太强，大注重个人成绩而忽视了人际交往；或是自己的业绩影响了其他部门的工作，并能切实有效地提出一套增强自己人际沟通的措施。
中等答案是原因分析不够全面，过多讲述同事的嫉妒心理，改革措施不太实际。
差的答案是考生缺乏人际交往意识和能力。
8.问：有人说“无知者无畏”，请你就这句话谈谈你的理解和看法。
答：考查综合分析能力。通过考生对这句话理解的阐述，来判断考生综合分析能力的高下。看考生能否从正反两个方面来把握这句话：一种是“初生牛犊不怕虎”，有朝气，有生机。更进一步，是不畏、蔑视中庸世俗的一些“知”，勇于鞭笞丑恶，将阴暗面曝光。看似无知，实际上是对真善美的执着追求；是“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄。另一种是“井底之蛙”，囿于自身狭窄的眼界、疏浅的学识，真正出于无知而妄自尊大，无所顾忌。更进一步，是“我是流氓我怕谁”的痞子心理。
好的答案是考生能从正反两个方面四个层次表述对“无知者无畏”的理解，并能结合实际谈一些具体看法，思路有新意。
中等答案是考生能从正反两方面来谈对“无知者无畏”的理解，但是表述中没有深入细致地展开来谈。有些认识比较模糊。
差的答案是考生对“无知者无畏”缺乏正确认识，不能全面地、有条理地展开来谈。
9.问：假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法?
答：情境性问题。考查考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者，左右逢源，言克天下；而不善辞令者，处处被动，举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。
好的答案不否认这种情况在当今社会是存在的，懂得工作能力强、工作成绩突出不一定（不是必然）会得到领导的赏识、同事的认同。能坦诚地剖析原因，对于人与人之间如何交往有比较客观的认识，并愿意为改变自身的弱点而做出努力。
中等答案心里有些消极想法，但也承认自身确实也存在一定的弱点，并愿努力改变这种局面。
差的答案认为自己受到了不公正的待遇，对领导和同事抱敬而远之的态度；或认为领导不具“慧眼”，自认为只要一直像老黄牛一样工作，最终会改善与领导和同事的关系。
10.问：毕业几年后，有同学提议由你来牵头组织一次“校友联谊会”，你准备怎么做?
答：要成功地组织一次“校友联谊会”，需要有较强的计划、组织与协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考生是否具备上述能力。
好的答案是考生有表达的欲望，态度积极。能就计划做出较为详尽的表述，能对经费的筹措、人员的联络、活动的时间、场所、内容、为以后交流所做的安排等做出一个比较完整、清晰的规划。
篇6
即要让各位考官相信你是最合适的人选。在面试当中，考官也许会喜欢你，欣赏你，承认你的长处，但是不一定录取你。而你的目标不是要做到这些，而是要被录取。一般地，作为考官，预先制订好了一套理想人选的条件，然后再逐一检查应试者，看谁最合适，最能担任这种工作。他们挑选的并不一定是某一方面的天才或专家，而是各种条件的综合考察。
2、展现真诚
即你要让考官认为你有诚意做这份工作。即使你最适合这份工作，但是你对该机构没有诚意，或者对这份工作，或者在面试时没有表现出诚意，或者让主试者认为你没有诚意，不老实等等，这都不利于你的被录取。一般地说，去面试时，提前对这份工作作了比较详细的了解，如单位的基本状况，工作的性质，管理制度，领导职工关系，你与该单位的协调程度，你的兴趣专业所长等，已经有了一定的了解，可以真切地表明如果没有特殊的变化，面试者总是愿意，并且想获得这份工作，即真心实意有这份诚心。实际上，最关键的是要让考官知道你的真心实意，并且相信你的诚意，让他认为他如果选你做了这份工作，你会很乐意地接受这份工作，并且认认真真作下去。现实中往往有些误会或昏沉，造成一些不好的影响。如面试时表现出一副满不在乎，粗心大意，逢场作戏，骄傲自满的态度，对事业毫不认真，或者让考官认为你是在"骑牛找马"，无意做下去，这样你的条件无论怎样优胜，他们也不会录取你。所以，求职面试的第二个成功因素是诚实。要发挥你的魅力，通过言行表现你的真诚。记住：以诚动人。
3、不可或缺
一个单位聘用你，是因为你对该单位有用，有价值，你加盟之后有好处。看起来，这个道理很明显，也很简单。可是，在求职面试当中，有许多人重点采取各种各样的形式和方法解释自己，没有注意到被录用以后的价值在招聘中所起的作用，那就是：如果录用我，则对贵单位或机构十分有利。
4、谦虚礼貌
表现无礼是最容易令面试失败的因素。没有老板愿意聘请粗鲁、傲慢、懒散、冲动、不守常理的应试者。面试时所要求的礼貌，是日常公事之中普通的待人仪态礼节，并不要求谦恭卑下。
5、仪态优雅
A．进办公室之前先敲门（有公司职员引入的情况例外）；
B．走进室内轻轻关门后，向主试人打招呼（如问好）、微笑、照指示坐下；
C．根据具体情况，一般不需要主动伸出手来握手；
D．未得许可不得抽烟；
E．尽可能记住每位主试者的姓名及称谓（某某博士、某某经理等），不要记错（如把某某小姐错记为某某太太），整个面试过程应保持一种认真、谦虚的状态；
F．主试者示意面试结束时，可以表现出一种有信心、活力的状态；
篇7
经历了2014年浙江公务员考试笔试洗礼，初战告捷的广大考生们，即将再次奔赴考场，准备用一场精彩的语言表达来敲响这最后的命运之门。很多考生为此精心备战，挑灯苦读，只希望能舌绽莲花般将那让人措手不及的面试题目回答得有理有据，亮点纷呈。那么当大多数考生都具备了一定层次清晰的表达之后，该怎么样进一步拉开与其他考生的差距呢。要想取得这最后的胜利，建议广大考生此时重点把握住以下两个环节：
一、气势如虹，坚定从容
当我们敲响考场大门的那一刻，我们就即将要面对三面埋伏的考场压力，如何成为这无形大网中的漏网之鱼，真正一跃龙门，金榜题名，想必是考生们最想知道的答案，面对强手如云的残酷竞争，首先，我们必须保持良好的心态，我们很多考生本身实力不俗，可是，总是认为别人很厉害，某些方面比自己优秀，想着想着，无形中给自己人为制造了紧张的情绪，结果，未战先自乱了阵脚，就算有再强的实力，也没能很好的表现出来，实在可惜。其次，从进门之后到走到考生席少则几步，多则十几步，可谓步步惊心，每一步，考官都会关注着你，所以，每一步我们考生都要走好，步幅平稳，步伐有力，摆臂自然，幅度适中，目光如炬，注视前方，走到椅子旁，声音响亮的给考官问好，让考官感受到你饱满的精神状态，表情不需要太严肃，适当微笑更能体现你的自信，有礼有节，不卑不亢的深鞠一躬，相信一定会赢得考官们一个不错的第一印象。最后，在坐下答题的过程中，难免也会遇到一些自己思考得不够全面和充分的题目，这时候，往往是考验广大考生的心态的重要时刻了，倘若，此刻，无论你能回答多少依然能铿锵有力的作答，那么恭喜你，这里你已经取得了小小的胜利，因为，在同等难度和同等实力下，这个题必然也会给大多数考生带来很大的压力环境，但是，相比较而言，你回答得更从容镇定，更果敢坚毅，那么，给考官的感觉肯定会比其他考生优异的。
二、展示亮点，舌战群雄
有了良好的心理状态和自信的语言表达，仅仅是第一步，当高手们在这一点上不分伯仲时，你需要做的就是在答题内容上有所突破了，这一点，并非一朝一夕所能练就，需要广大考生注重平时的语言材料积累和思维深度训练，没有一定的积累，想要在考场上力压群雄，那只是一厢情愿的妄想，这种积累并不是漫无目的地阅读和记忆，单纯的靠识记想要提高面试能力是很难的，广大考生一定要学会发掘难点，挖掘热点，学会面对不同问题时都能做到有一个大致的答题思路，即手中有剑。这一点，通过一定的面试集中辅导训练基本都可以做到。但是，要想继续突破，就是困扰很多考生的问题了，如何活学活用，学会将语言能力转化为一种可迁移的思维表达方式，做到面试的最高境界手中无剑，心中有剑却真的需要用心体会了，没有一定时间的实战模拟和演练以及有经验人士的指导和点评，靠自己突破确实需要下极大的功夫，所以，这一点建议各位考生可以寻找一些专业人士给自己点评和提意见，以便于自己真的能尽快实现面试表达能力的提升。倘若真的达到了这个阶段，那么请不要吝啬地去表达吧，展示你的实力，突出你的答题亮点，相信最终你必能舌战群雄。
篇8
【关键词】结构化面试；公务员考试；行政管理学教学
结构化面试是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行了系统的结构化设计的面试方式。公务员结构化面试模拟教学是指在教学中通过模拟公务员结构化面试形式（考题、流程、评价标准等），调动学生的主动性和积极性，帮助学生了解公务员结构化面试的过程，提高学生实际面试能力。
一、公务员结构化面试模拟教学的意义
在新疆，越来越多的学生参加公务员考试，通过笔试，进入面试。结构化面试是目前公务员面试阶段采用频率最高的一种形式，很多学生对面试的程序还处于茫然状态。在行政管理学教学中，结合国家公务员制度章节内容，对学生进行结构化面试模拟，可以起到以下作用：
第一，可以加深学生对课本相关理论知识的理解。在行政管理学的人事行政制度这一章中，介绍了国家公务员的相关理论制度，但是在面试方面的介绍比较缺乏。通过面试模拟教学，可以让学生进一步加深对我国公务员选人方面的了解。
第二，加强学生面试演练，提高应试能力。由于在校学生很少有参加公务员面试的机会，因此，对面试的流程、注意事项等不清楚甚至完全不了解。通过面试模拟，让学生熟悉面试流程，掌握面试技巧，发现自己的不足，提高面试能力。
第三，减轻学生考试花费。目前，市场上出现了很多公务员面试培训班，其培训收费对学生而言比较贵。公务员结构化面试模拟教学的内容与培训内容相近，但是可以利用课堂实践，不需要学生额外花费，却可以达到同样的效果。
二、公务员结构化面试模拟教学的流程
（一）公务员面试模拟教学前的准备
在公务员结构化面试模拟教学开展前，教师和学生要做好相关知识、材料等方面的准备。
1、材料的准备
目前，公务员结构化面试的题目资料已经比较多，结构化面试的评分标准也比较成型，因此，可以直接从中挑选出一些国家公务员、新疆公务员历年面试真题和评分标准即可。为了确保学生无法提前知道面试题目，这个试题准备工作由教师承担。正式面试时，为了保证面试的公平性，同一时段的考生的面试题目是同一套题。由于模拟教学时的场地限制，考生都是在一个教室里，一个考生面试时，其他考生也在该教室里候考，因此，不能是同一套题，必须采取每个考生一套题。
2、教师的准备
根据课程计划，在理论授课结束前通知学生模拟面试的时间、地点。依据学生人数和学时数综合考虑，准备好评分表及面试题目，以便在规定的实践教学时间内完成学生模拟面试任务。
3、学生的准备
要求授课班级学生以公务员面试历年真题为主要参考资料，结合人际沟通、国家公务员制度等课程中所学内容进行有针对性的复习和练习，并查阅网上相关面试模拟视频，使个人在社交礼仪、语言及非语言沟通等方面做好充分的准备。
（二）公务员面试模拟教学现场
1、人员及时间安排
正式公务员结构化面试的人员包括考生和考官两方面，考官一般是由专业的考官担任。在课程模拟教学中，利用2个学时（100分钟）的教学时间，在学生中临时随机抽签产生6名应聘者、2组考官（每组考官各7人，每组各设一名主考官和6名考官）、1名计时员和1名，每名学生限定时间为15分钟。其余的学生充当观众，观摩整个面试过程。
考官也全部从学生中产生，可以扩大学生的参与面。但是，由于学生本身没有受过专业面试培训，因此，在实际模拟教学过程中，出现了一些问题，如对评分标准把握不准确等。
2、面试场地的选择
正式结构化面试场地一般由候考室、面试室和候分室组成，而结构化面试模拟一般是在原有上课的教室中进行的，由于当前教室里的课桌大多是固定的，且教室资源有限，因此，场地不能完全按照真实的面试场地进行布置，将候考室、面试室和候分室三者合一。
3、面试过程
正式的公务员结构化面试的标准流程包括：报到抽签，候考，进入考场，答题，退场，公布成绩。在面试模拟教学中，也参照标准流程进行，只是所有流程在一个教室里进行。
三、公务员面试模拟教学中的发现
1.考生获得高低分的原因。通过几次模拟面试教学发现，较好的心理状态和应对能力是学生面试时获得高分的关键。容易导致低分的原因，主要有：由于紧张而导致语无伦次，无法听清考官提出的问题；回答问题时出现思维混乱，不能有效组织语言；考官提出的问题是他们事先没有想到或因没有注意倾听，因而无法回答考官的问话；面试礼仪不足和沟通能力亟待提高。
2.模拟教学的真实性不够强。由于课时、教室、经费的限制，在考官、场地、流程、气氛等方面，模拟教学与实际面试存在一定的差异。
3.在民族班模拟教学时，由于少数民族学生汉语水平的限制，对公务员面试试题的理解不够准确，存在一定的问题。
4.学生对面试过程不熟悉。虽然在面试模拟教学前已经布置了学生去查阅相关面试视频，了解面试过程，但是在实际面试过程中发现，大多数学生没有完成该任务，导致对面试流程的不了解，出现了很多错误。
四、公务员结构化面试模拟教学的完善
在实际面试模拟教学中，可以从以下几个方面去完善：
（一）从场地、考官等方面加强模拟的真实性
如果是随堂进行模拟教学，可以提前向教务处申请3个教室，分别用来充当候考室、面试室和候分室。同时提前邀请其他老师担任考官，增加考官的专业性。或者是通过举办面试模拟大赛，邀请校外专家，扩大参加面试的学生范围。但是，面试模拟大赛需要经费、人员等额外支出，而课程教学在这几方面都不能满足。
（二）平时增设情景模拟，加强对学生心理、礼仪等方面的培养
面试模拟反映出大多数学生的心理素质还不够稳定成熟，需要从不同的环节入手，在行政管理学课程的日常教学活动中，教师应当多设置一些模拟情景，或组织学生开展各种社会实践活动，安排学生完成一些有难度的社会调查或访谈工作，锻炼学生的沟通能力。增加一些对疑难问题的处理与应对方面的训练，以培养学生良好的心理素质。同时，注重对学生面试礼仪方面的培养，如礼仪、举止、服饰、坐姿、目光等外在表现。
（三）及时纠正面试中的错误
如果学生在面试模拟教学前准备充分，那么就会减少面试出错。如果发现考生由于不熟悉面试过程，出现了自我介绍、答题、考官提问上的错误，就需要教师及时纠正，通过暂停面试，播放面试视频，点评等方式，帮助学生发现问题，找到对策。
（四）在民族班教学中增加对专业名词、流行语等的学习
篇9
一、求职动机和拟任职位的匹配性
1、自我认知能力
2、求职动机与拟任职位匹配性
二、计划、组织、协调能力
1、职位型
2、活动型
3、方案型
4、突发型
5、协调型
6、排序型
三、人际关系意识与技巧
1、普通型
2、挫折型
3、两难型
4、综合型
四、应变能力
1、普通型
2、编讲故事串词型
五、综合分析能力
1、普通型
2、消极型
3、新生事物型
4、名言锦句型
5、历史故事寓言型
6、思辨型
结构化面试答题套路
一、求职动机和拟任职位的匹配性
1、自我认知能力
2、求职动机和拟任职位的匹配性
例1. 请问你为何报考事业单位工作人员?
答：要点是你为报考事业单位工作人员做了何种准备进行阐述
套路：a、政治上
b、学习上
c、能力上(我曾经担任军体区队长、参与学生会工作、参加社会实践，基于以上工作我获得了成就感，为别人服务我很开心，我追求的是一种责任)
d、性格上(沉着稳健、有耐心、执着、遇事不慌)。
例2. 请谈谈你的优缺点?
答：优点三个，缺点一个(平时做事原则性过强，灵活性稍显不足，太过追求完美，这是通过改善可以克服的，不是原则上的缺点)。
例3. 有人说优秀学生出国，二流学生考事业单位工作人员，对此你怎么看?
答：不可人为将自己划入二流学生。选择职业只是人们在择业观上的不同，并无优劣之分，我报考事业单位工作人员是基于我对此做好了充分的准备(将例1内容列入)。
二、计划、组织、协调能力
1、职位型
例4. 如果你被录取了，你打算怎样开展工作?
答：首先，熟悉工作，适应环境
其次，肯于学习求教，向领导学习，向老同事学习
再次，把领导交办的工作认真负责积极德尔处理好，争取创造性的完成任务 最后，在熟悉和胜任本职工作之后，积极寻找工作中还有哪些问题，提出解决的办法。
2、活动型
例5. 领导交办你组织*****活动，你怎么办?
答：基本套路是一个表态，三、四个环节。
首先破题做表态：领导把这份工作交办于我，是对我的信任，也是对我锻炼能力的一次机会，我一定努力完成这项任务，以不辜负领导对我的信任，我打算从以下几个环节来完成这项任务。
而后具体的处理：
一般有三到四个环节来完成此项任务，如果是大型活动有四个环节。计划阶段：了解大致情况，根据活动的实际情况，谈谈重要性、必要性、目的、意义、形式、主题、内容、地点、人员、经费、办法、步骤、措施、要求等等。
准备阶段：配置好人、财、物。
实施阶段：召开会议、落实任务、明确分工、提出要求、拟发通知、检查督促、协调指导、解决问题、沟通联络、总结汇报。
总结阶段：肯定成绩、找出差距、写好总结、报送领导，以不断提高自己的工作能力，在今后更好的做好此方面工作。
3、方案型
实质就是活动型的计划部分的具体申发。
例6. 请你撰写一份关于人才跨领域流动的调查方案，你怎么写?
4、突发型
例7. 某地发生一起食物中毒事件，领导交办你去完成，你如何解决?
答：首先表态，食物中毒事关老百姓生命安全，领导把这份工作交给我，我应尽自己最大努力将此次事件处理好。
a、在第一时间赶赴现场，在赶赴现场的同时通知卫生、公安、质检部门也到达现场。
b、到达现场后，根据事故处理预案，成立领导小组，并成立相关职能小组，如抢救组、事故调查组、思想工作安抚组、宣传舆论组。
c、在处理时间过程中，遇有超出自己职能范围的事，应及时请示汇报，请求领导指示，以获得及时有效的帮助和指导。
d、时间处理完毕后要作出总结，重点分析产生中毒时间的原因，提出加强食品安全的建议，以防止类似事件再次发生。
5、协调型
例8. 在城市拆迁过程中，领导指派你去做几个钉子户的工作，你打算怎么做?
答：首先做表态，领导把这份工作交办于我，是对我的信任，也是对我锻炼能力的一次机会，我一定努力完成这项任务，以不辜负领导对我的信任，我打算从以下几个环节来完成这项任务。
a)友善沟通，了解钉子户不愿搬迁的原因(补偿标准为达到预期目标、学习生活不便、重土安迁思想严重、没有后继保障等)。
b)将这些要求认真记录，针对其原因进行劝解，向其讲解政策，取得他们支持和理解。
c)如果执意不肯搬迁，要将原因记录连同处理意见向领导汇报，根据领导决定进行处理。
d)工作完成后形成工作总结，报请领导阅示。
6、排序型
此类题型把握三个原则：
a、公务优先，私人事务在后。
b、上级优先，下级在后。
c、紧急优先，不急在后。
三、人际关系的意识与技巧
1、普通型
例9. 如果你被录取为事业单位工作人员，你打算怎么处理与上级领导及同事之间的关系?
答：首先破题，处理好与上级领导和同事之间的关系是非常重要的，可以为自己的工作创造一个良好的环境，有益于工作的顺利开展，对于此问题我向谈以下几点。
e、进入单位后要积极主动、认真负责的将自己的本职工作做好，这是建立良好人际关系的前提和基础。
f、对领导要尊重、服从、虚心请教、多向领导汇报工作、正确对待领导的批评。
g、对同事要支持、配合、谦虚谨慎、多与同事沟通交流、不斤斤计较、不争名夺利。
最后表态，作为一个事业单位工作人员，把自己的本职工作做好是首要，在此前提下，多多培养自己沟通交往能力，以更好的促进工作的开展。
2、挫折型
例10. 领带同志对你冷淡、不信任、不热情，你怎么办?
答：首先表态，作为一个新录用事业单位工作人员，进入一个全新的工作环境，对我不大了解的情况下对我冷淡、不热情是比较正常的，这是一种客观情况，对于一个事业单位工作人员来说，正确处理与同事关系，获得同事信任是非常重要的，我打算从以下几方面着手解决。
a、尽快了解工作环境，熟悉单位文化，熟悉自己工作职责，积极主动把工作做好，毕竟做好工作是进一步发展良好人机关习的前提和基础。
b、要充分尊重领导和同事，积极主动协助其完成工作任务，在工作中虚心请教，多听、多看、多问，小事不斤斤计较，坚定配合工作。
c、多多参与沟通交流，与领导同事坦诚相见，彼此，建立良好的思想交流氛围。
总之，作为一个新人，应尽快熟悉本职工作，与同事和睦相处，以变现自己的真诚和善意，尽快使同事和领导了解自己，自己也能得到同事的接受和认同，从而进一步把自己的工作做好。
3、两难型
例11. 你怎样处理情与法的关系?
答：首先破题，情与法两者都很重要，作为事业单位工作人员要争取做到两者两不误、两促进。做到两不误、两促进须从以下几方面着手。
a、在情与法发生冲突时，必须坚持法大于情，严格依法办事。
b、在两者不想冲突时，在严格执法，不违背原则的前提下考虑情与法兼得。
c、因严格执法损伤到感情后，要积极沟通交流，请求谅解，并寻求其他途径帮助解决问题。
4、综合型
例12. 你两个上司发生矛盾，都求你帮助，你怎么办?
答：首先破题，以上情况发生说明领导对我做人的信任，面对这种情况我要妥善处理，争取调解二者之间矛盾
a、保持中立，不应个人感情二有所偏袒。
b、分别交流，了解双方立场理由和矛盾冲突点。
c、根据矛盾冲突的原因，分别劝解，化解矛盾，。
d、实在无法化解，我应避免参与其中，不能因为领导矛盾而丧失我的工作积极性，做好本职工作财最为关键。
四、应变能力
1、普通型
例13. 你被录取后，你同事说你工作不认真怎么办?
答：首先表态，面对这种情况我应当保持冷静，工作中遇到不顺心是难免的，关键是积极应对，妥善处理。
a、分析原因，是由于对某项工作不够重视，导致有疏忽指出，是否由于工作方法不当引起他人误解，是否是与同事沟通交流不够导致的。
b、对于第一种情况，我应到端正态度，把握细节，以更加认真负责的态度去完成各项工作。
c、对于第二种情况，我应当虚心向同事请教，改进工作方法，消除同事对我的误解。
d、对于第三种情况，我应当多多与同事沟通交流，融入他们的工作生活圈子，消除彼此的隔阂。
最后，不论是处于什么原因，我都应坚持以工作为重，一方面端正工作态度，改进工作方法，一方面保持谦虚谨慎、宽以待人，将本质哦工作做好是转变形象的前提和关键。
2、编讲故事串词
开头要引人入胜，结尾要有感召力，中间层次要有逻辑性、结构性、要符合当场氛围。
对于给开头和结尾的，结尾重要，开头一般不重要。
对于给定词汇串词的，
可以串入对任务生活状态的描述。
五、综合分析
1、普通型
四步法：a、破题，同意或反对。
b、分析，指出问题实质，如果反对指出负面影响，负面作用，如果辩
证来看，则要分别分析正面和负面影响、作用。
c、对策。
d、表态，和政府工作及事业单位工作人员的联系。
2、消极型
四段：a、破题，对此事要有正确认识。
b、分析，原因后果。
c、对策，解决问题。
d、表态，和政府工作及事业单位工作人员的联系。
3、新生事物型
要用辩证的方法看
4、名言锦句型
三段论：a、解释分析其意义，尤其是对我们事业单位工作人员的意义
b、如何正确面对和处理
c、拉伸到站在政府工作和事业单位工作人员角度上看，为何这样做不能那样做，表明态度。
例14. 要用望远镜看别人，要用放大镜看自己，你怎么看?
答：解释其意义，其意义在于宽以待人，严于律己。
面对和处理,
要多看别人优点，不斤斤计较，同时对自己要求要严格,工作
要勤勉。
提升高度，作为事业单位工作人员，只有这样才能处理好人际关系，建立良好的人际关系，从而有利于工作开展，也只有这样才能促进自身的发展。
5、历史寓言型
采取主要时间分析法，把握主问题实质，掌握寓言的寓意，撇除其他因素，诸如寓言的合理性、现实性等等无关要素。
6、思辨型
四段论：a、采用辩证法破题，两者表面矛盾对立，其实二者存在辩证统一，因此必须坚持具体问题具体分析。
b、在何种情况下应该是甲而非乙，并进行论证。
c、在何种情况下应该是乙而非甲，并进行论证。
d、作为一名事业单位工作人员应当如何面对和处理。
例15. 人要善于表现自己，人要善于克制自己，你怎么看?
答：a、采用辩证法破题，两者表面矛盾对立，其实二者存在辩证统一，因此必须坚持具体问题具体分析。
b、在有的场合要善于表现自己，如应聘时，在工作中也应表现出勤勉好学，遇有问题多向领导请示汇报工作，进场性的参与与同时的交往与沟通，这样亦有益
于工作的开展。
c、在有的场合要善于克制自己，在日常个哦能作中要谦虚谨慎，多虚心学习请教，这样才能进步，在物质欲望上也要善于克制自己，
篇10
【关键词】活载折减；梁板式楼盖；无梁楼盖；空心楼盖；地下室侧墙计算模型
一、荷载取值及裂缝控制
1.地下室顶板荷载组合 地下室顶板有如下几种荷载：a.自重；b.覆土荷载及填充墙荷载等； c.施工活载 ；d.平时使用活载。我们应取（a+b+d）和（a+c）两种荷载组合中最不利的一种计算，但在施工图应注明，覆土后施工活载不得超过平时使用活载。通常覆土较厚时由前一种荷载组合控制，覆土较薄或没有覆土时由后一种荷载组合控制。
2. 消防车道活载折减系数 当地下室顶板有覆土时消防车活载应予以折减，具体折减方式可按《建筑结构荷载规范》附录B执行。另由于消防车道活载满布的机率很小，因此在《建筑结构荷载规范》中对各构件计算配筋时关于消防车道活载折减系数都有不同规定，折减系数取值如下：
1）在计算梁配筋时，对单向板楼盖的主梁应取0.6，次梁取0.8，对双向板楼盖的主次梁取0.8。
2）消防车荷载在计算墙、柱时可以作较大的折减，规范虽未明确折减系数，但设计人员可根据墙柱受荷的从属面积大小及相关经验等确定折减系数，另在设计基础时可不考虑消防车荷载。
故在设计板、梁、柱基础时应多次计算取相应的计算结果较为经济。
3.根据新版《全国民用建筑工程投计技术措施》之第2.6.5条，地下室底板及外墙的裂缝宽度可放宽至0.4mm。该条对规范计算裂缝的局限性做了详细解释，并指出当前许多工程，由于验算受弯裂缝宽度超过规范允许值，因而额外多配许多钢筋，造成很大浪费。
二、地下室顶板、底板结构方案及侧墙计算模型选取
地下室顶板，底板结构方案有梁板式，现浇无梁楼板等结构方案，侧墙计算模型有单向板、双向板等。针对不同实际条件采取哪种方案更合理，现讨论如下：
1.地下室顶板结构方案选取 顶板结构方案有现浇梁板式，现浇无梁楼板及现浇砼空心楼盖（以下简称空心楼盖）等结构方案。现浇无梁楼板由于自重过大，比较浪费砼及钢材，现在对于大面积地下室顶板用的较少，以下主要讨论梁板式及空心楼盖两种结构方案的优缺点、应用范围及经济性指标。
1）空心楼盖 空心楼盖能够降低层高，减少地下室埋深，大大减少模板材料，减少含钢量，有利于设备管线布置等，且施工进度快等优点，空心楼盖比梁板式楼盖要增加的一项费用是芯模相关费用。对于地下室结构平面较规则，各板板跨度相差不大，顶板荷载较大，则采用空心楼盖经济性效果较为明显。
2）现浇梁板式顶板 比较传统的一种结构形式，基本上可以用到各种地下室中，但其所需地下室层高较高，地下室埋深较深，所需模板较多，含钢量较大。当顶板荷载较小时采用单向梁或十字梁较经济，当荷载较大时按井字梁布置则更为经济。
我们院正准备设计的番禹庄士映碟蓝湾地下室，柱距为8.1X8.1，绝大部分为标准板块，顶板覆土平均厚度为1.7m，顶板方案拟采取空心楼盖。前期选取一标准板块进行了试算工作，采用井字梁梁板式结构和空心楼盖结构顶板计算结果比较如下：
由上表可以看出，空心楼盖顶板含钢量要节约12%，地下室底板、侧墙可降低0.5m水头高度，基坑亦可少挖0.5m，地下室竖向构件包括侧墙等可减少0.5m高度，顶板粉刷面积亦可减少约47%，考虑空心楼需增加芯模费用，其综合造价依然比梁板式结构顶板节约11%左右。
另我院已设计完成的松山湖中子科学中心住宅区地下室，采用了梁板式结构顶板，因其地下室平面比较狭长约为320m，宽度约为20m～60m，地下室周边及与塔楼相交处均为异形板，柱距从5m～10m不等，此时不宜做无梁空心楼盖，采用梁板式结构顶板较为合理。
2.地下室底板结构方案选取 地下室底板可采用现浇无梁式结构底板，梁板式结构底板两种结构方案（当底板为筏板基础时暂不讨论），前者底板平整，施工开挖简单，建筑防水较容易施工，后者恰恰相反。通常对于无上部结构底板采用现浇无梁式结构底板比梁板式结构底板要来的经济。
设计时应注意，不管采用何种计算方案均应考虑柱帽，基础承台等对减少结构跨度的有利影响。对于无梁楼板、空心楼盖板配筋应注意应采用通长筋加叠加筋配筋方式，通长筋配筋不宜过大，此时配筋可达到比较经济的水平。
3.地下室外墙计算模型 地下室侧墙计算模型有单向板式、双向板式，悬臂板式，三边支承板式，但它们都有各自的适用条件，现比较列表如下：
相应的水平推力。
三、其它优化的内容
1.对于地下室顶板不作为上部结构嵌固端时，多层建筑无板厚及配筋的特殊要求，可不套用《高规》160mm板厚要求。
2.当地下室顶板作为上部结构嵌固端时，无上部结构地下室且在塔楼相关范围以外的地下室顶板板厚可以不受180mm限制。
3.地下室外墙计算裂缝时，考虑顶板荷载竖向压力作用较为经济。
4.对于比较规则的地下室，采用结构找坡或分为几个标高段设计比建筑找坡要更经济。
5.当地下室顶板作为上部结构嵌固端时，地下室柱配筋不一定要满足上部柱配筋面积的1.1倍，只要满足强度是1.1倍的关系即可。因为首层柱计算高度及内力通常较大，故导致配筋很大，为满足1.1倍面积关系，到地下室柱配筋时，有时几乎会达到几乎难以配置的地步。虽然《抗规》及《高规》中明确规定地下室柱截面每侧的纵筋面积不应少于地上一层对应柱每侧纵筋面积的1.1倍，但是我们亦可按《抗规》中第3.9.4条关于等强代换原则的规定来间接满足1.1倍面积的要求。
由以上可知，只要我们取用合适的荷载值，选用合理的底板、顶板结构方案及侧墙计算模型，再注重局部构件设计，地下室的造价就会控制在一个较为经济的水平，且能保证结构的安全可靠性及耐久性等。
参考文献：
[1]混凝土结构设计规范（GB50010 -2010）
[2]建筑抗震设计规范（GB50011-2010）
[3]建筑结构荷载规范（GB50009-2012）
[4]高层建筑混凝土结构技术规程（JGJ3-2010）
