文旅项目盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇文旅项目盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着国家将旅游定为国民经济主导产业，以及全民休闲旅游时代的到来，主题公园快速崛起，主题公园数量和类型井喷式增长。快捷的盈利方式，对经济的巨大拉动作用，也让中国的主题公园市场迅速进入白热化竞争阶段。不过，由于缺乏创新思维、主题重复、产品单一，目前的主题公园普遍缺乏吸引力，中国的主题公园只有10%实现盈利。从国外的经验来看，主题公园想要盈利，还要从横向和纵向来深度挖掘，实现多元化的盈利模式。同时，打造鲜明的主题，辅以科技手段和文化内涵，来吸引更多人的关注。

建设火爆的国内主题公园

在房地产市场逐渐冷却之后，很多地区都在思考如何去寻找更好的能带动多个行业发展的主导产业。旅游产业是较早就被国家确定为国民经济主导产业的大产业之一，围绕着旅游产业，我国陆续出台了一系列促进旅游产业发展的政策，中国的旅游产业甚至成为拉动全球旅游产业的引擎。

很多企业家也在关注我国旅游投资巨大的空间和潜力，所以伴随着全民休闲旅游时代的到来，主题公园建设火爆，大大小小的主题公园井喷式增长，大型乃至超大型主题公园建设也层出不穷。

上海在2010年开始动工兴建中国境内第二个迪斯尼乐园，并与2016年6月建成开放，成为中国第二个、亚洲第三个、世界第六个迪士尼主题公园。迪斯尼乐园的建成，迅速提升了长三角地区乃至中国主题公园的人气，也带动了长三角地区主题乐园的建设热潮。因为从2010年迪斯尼乐园开始动工之后的四年里，华东地区主题乐园开始扎堆建设。比如浙江省从2014年起掀起了主题乐园的建设热潮，先后有嘉兴斯麦乐巧克力乐园、象山海绵宝宝主题乐园、海宁愤怒的小鸟主题乐园、安吉Hello Kitty主题乐园、杭州湾梦幻欢乐水世界、金满湖地心世界、九峰水上乐园、宁波罗蒙环球乐园、宁波的爱国主题乐园建成开放。

与此同时，京津冀范围内主题公园也是遍地开花。

比如，美国六旗娱乐在华首个“山水六旗小镇”项目选址天津武清，该项目由山水文园集团和美国六旗集团投资200亿元建设，占地1500亩，项目将于2018年开业。主要投资方美国六旗更是对中国市场非常看好，获悉，下一步，山水文园集团和美国六旗集团还将继续研究中国的市场情况，几年之内将在中国建10个大型的山水主题小镇―六旗乐园。

北京环球主题公园项目也在今年10月28日正式土方填垫工程，标志着该项目由筹备、规划、设计正式转入施工建设阶段。这将是全球第六个、亚洲第三个、中国第一个环球主题公园，也是全球规模最大的环球主题公园。据悉，北京环球主题公园项目位于通州梨园镇、张家湾镇、台湖镇交界处，总占地4平方公里，规划有两个主题公园、一个水上乐园、一个城市大道、两座停车楼、七座度假村酒店、一个提供管理和服务的后勤区等。其中，由首寰公司和美国环球主题公园及度假区集团共同投资建设的一期工程将于2020年率先建成开园。

除了华东地区、京津冀地区主题乐园扎堆，全国范围内也是遍地开花。冰雪主题公园、航母主题公园、体育主题公园、影视主题公园……五花八门的主题公园像雨后春笋般出现在中国的各个角落。据统计，短短几年间，各路资本已经在中国建起了大量的主题公园。数据显示，2015年、2016年两年里我国新增大型主题公园70多家，新增大型游乐设施900多台，截至2016年11月底，全国已累计开发主题公园式旅游点3000多个，是美国近60年开发数量的70多倍。

竞争激烈盈利困难

2016年对于中国的旅游业来说是名副其实的“主题公园年”。无疑，快捷的盈利方式，对经济的巨大拉动作用，加上地方政府和金融界的双重支持，让主题公园市场迅速进入白热化竞争阶段。

但是在我国，投资在5000万元以上的300家主题公园中，盈利的只有一成左右，亏损比例高达七成。国内主题公园亏损比例高，原因在于营收来源单一，营收基本靠门票收入。在投资成本大、回报周期长特点下，想盈利几乎不可能。直接的结果就是大量的主题公园经营惨淡、甚至关门。

以北京欢乐谷为例，其主要以探险为主题，几个主题区分别是峡湾森林、亚特兰蒂斯、爱琴海、失落玛雅、香格里拉、蚂蚁王国。北京欢乐谷2006年开业至今，历时十年，累计接待2700万人次，实现营收37亿元。然而，2016年上半年，入园人次下滑2.4个百分点，降幅达4万人次。

究其原因，除了北京欢乐谷在创新方面有所不足，游客新鲜感逐渐失去之外，京津地区大量的主题公园落成也会分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特欢乐世界、天津海昌极地海洋世界、东方普罗旺斯薰衣草庄园、古北水镇、水立方嬉水乐园、北京欢乐水魔方、密云“紫海香堤艺术庄园” 等，这些主题公园主题鲜明，吸引了大量尝鲜的青年人，所以北京欢乐谷入园人次下滑理所当然。

上海的主题乐园则竞争更为显眼。其中一方面是行业龙头上海迪士尼主题乐园，投资达到55亿美元，从占地面积、主题乐园设施、经济辐射等方面来看都有自己独特的优势 ；而另一面，则是大连万达集团计划在未来四年中在长三角将建设15个大型主题公园娱乐项目，其中首个项目刚刚启动运营，即合肥万达城。该项目占地约365英亩，包括室外主题公园、室内水上公园、购物中心、电影科技馆、数十个餐厅酒吧和一个豪华酒店群。王健林已经表示，迪士尼上海度假区这一头“好虎”架不住万达的“群狼”，认为全球最大的娱乐公司迪士尼误读了中国市场。迪士尼则称，王健林的此番言论不值得回应，游客会最终做出他们的判断。

不过从之后的市场反应来看，上海迪士尼乐园的盈利能力要更强。上海迪士尼自6月16日正式营业以来，吸引了大量长三角乃至全国，甚至中国本土以外的亚洲游客。上海迪士尼高峰期入场门票为499元，比东京迪士尼还要贵，但首日门票预售后即刻宣告售罄，第一年入园人数可能超过1000万人。有了上海迪士尼乐园这座标杆，万达集团的大量主题乐园必然会有相当大的竞争压力。

并不是每个主题公园开园后都能迎来鲜花与掌声。目前中国主题公园已超2500个，其中七成亏损、两成持平、一成盈利。比如在安徽省内的主题公园数量已不下15家。其中，规模较大的有蚌埠花鼓灯嘉年华、六安金领欢乐世界、安庆五千年文博园等，合肥万达文旅城、阜阳太和“环球嘉年华”等。这其中，号称“亚洲一流”的六安金领欢乐世界已处在烂尾状态。安徽六安金领欢乐世界占地803亩、耗资12.5亿元，曾经提出要融合艺术感的主题公园建成之后就一直门可罗雀；除此之外，安庆市五千年文博园正在破产重整。

如果从2010年算起，那么近几年陷入生存困境的主题公园占总量将近50%。从外部看，迪士尼、环球影城等洋品牌纷纷“入侵”是一个方面，从内部来看，主题公园所需投资大、更新及维护成本高，且目前市场同质化程度高也是重要的原因。

主题公园的盈利模式在哪里

主题公园的盈利模式是最大问题。笔者了解到，从对主题公园产品系列的横向和纵向的挖掘深度来看，主要有以下几种盈利模式。其中旅游门票盈利模式是最简单的收取门票的模式，也是主题公园最基本和最初级的盈利模式；其次是游憩产品服务盈利模式，即提供有助于丰富体验（经历）的游憩服务以及相应的服务体验来实现盈利的模式，是主题公园的核心盈利模式；再往上是旅游综合服务盈利模式，即在主题公园区通过旅游者的餐饮、住宿、购物等相关外延服务来获取盈利的模式，是主题公园的外延盈利模式；另外还有不多见的公园商业盈利模式，即通过自身的节庆活动和对外招商以及其他会展、广告等一系列对外服务而达到盈利目的的盈利模式的组合。

当然主题公园一般都以多种盈利模式作为自身的生存手段，这种模式即通过门票、游乐产品服务、旅游综合服务、节庆活动等多种盈利方式全方位结合起来，以提供更有吸引力的旅游体验，这是目前最为先进、也最为完善的盈利模式，因此在比较成熟的主题公园的商业模式中采用的比较多。

比如美国迪斯尼乐园的收入1/3来自游客购物和非娱乐项目；英国主题公园的收入的40%来自餐饮、纪念品销售和其他服务；欧洲大陆的多数主题公园都有游客中心、休憩中心等设施、多种餐饮设施如自助餐厅、快餐厅、风味小吃点、咖啡店、冷饮店等等，另外特别考虑儿童的消费，如玩具、儿童装饰品、儿童食品等等；旅游纪念品更是欧洲主题公园的主打，每个主题公园都有各种明信片和画册；巴黎迪斯尼乐园有100多家商店，50家餐厅，还有银行、邮电所等。

但是中国的主题公园，在经营上基本上还是沿袭了传统景区和景点的模式，门票作为主题公园主要的收入来源高达80%以上。有的公园还设计多种套票，以及设计大门票和小门票，不断地增加门票的费用来弥补运营的成本。

另外，中国主题公园普遍采用“旅游+地产”运作模式。这种模式可以概括为：低成本获得土地使用权―大规模成片开发―建设主题公园―赋予文化内涵―改善周围业态环境―提升土地价值―快速回流现金―反哺旅游项目。

比如在合肥，万达选址在主题公园旁另外投资至少10亿美元建设高档住宅大楼。虽然万达集团拒绝透露销售数字，但该地区房子销售火爆。此外，万达的开发还一如既往地与当地政府规划相契合。万达城公园只是该市巢湖新区大规模城市开发规划的一部分，该规划还包括新修一个高铁站和一个地铁站。该片区当前还有数个其他国内开发商的商业和住宅地产项目正在推进。在合肥万达城破土动工之后不久，当地政府的办公场所就迁到附近。

所以很多人从中国主题公园群体性亢奋和大规模的建设中读出了一些特殊的味道，这种“旅游+地产”的味道可能让中国的主题公园产业再次成为一种模糊的工具。很多企业打着主题公园的招牌进行房地产开发，甚至以此为幌子从地方政府以低价获得土地。

从1989年大陆第一家主题公园“锦绣中华”诞生至今，中国的主题公园经过了20多年的发展，引发四次投资热潮。每一轮投资热潮中都有一批主题公园倒下，导致政府对当今的投资热潮产生了担忧。

犹记得2008年到2010年之间，大量的主题公园倒闭产生了巨额的不良贷款，导致2011年8月，国家发改委叫停新的主题公园建设。2012年，中国人民银行又明确提出“对大型主题公园等国家明令禁止或限制发展的旅游项目，应严格禁止或限制发放贷款”。直到2013年3月，国务院11个部门联合印发《关于规范主题公园发展的若干意见》，主题公园从“叫停”到“规范发展”，主题公园的建设才被解禁。

相比之下，美国、日本、欧洲的相关公司基本都按照主题公园本身的运作规律，非常谨慎地控制着公园的数量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼乐园在洛杉矶开业至今，迪斯尼近60年内仅在全球开发了6家同类型的主题公园。其中每家迪斯尼乐园的落成基本都经历了十年以上，比如1971年的奥兰多，1983年的东京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼乐园为例，从申请，到立项、规划和施工足足运作了近十年，可见迪斯尼在主题公园建设和选址上的慎重。迪斯尼乐园正是通过严控数量，精心选址，宁缺毋滥，成功地保持了稀缺效应，使全球市场对迪斯尼乐园始终处在一种“饥饿”状态，进而保持消费者对迪斯尼乐园的消费欲望。

美国迪斯尼乐园的专业精神、开发频度以及盈利模式都是值得我们借鉴的。

主题公园需要“主题辨识度”

主题是主题公园的灵魂。主题公园与其他商业性娱乐设施的重要区别，在于它有着突出的主题。一个主题公园的主题可以是一个或几个，但绝不能没有主题，也不能有太多的主题，因为太多的主题也就等于没有主题。

世界上成功的主题公园，无不主题丰满，个性鲜明。

特别是以风情体验为题的主题公园，必须要设法将不同的民族风俗和民族色彩展现在游客眼前，全球最受欢迎的主题公园无不如此，比如西班牙萨鲁的冒险家乐园、加拿大的奇幻乐园、德国鲁斯特的欧洲主题公园、香港的海洋公园、丹麦哥本哈根的蒂沃利公园、英国的黑池欢乐海滩、韩国的龙仁爱宝乐园等，个个有鲜明的主题和文化。

中国的主题公园开发起步于20世纪80年代后期，是市场催生的产物。纵观全国范围内掀起的“主题公园热”，包括各种森林公园、动植物园、地质公园、温泉公园、文化公园、海洋公园、历史文化公园等。但是这些主题公园，只有少部分有鲜明的主题，大部分还是开发者随意定一个概念便打上了“主题公园”的称号，比如随意安设一个大型观景鱼缸就叫海洋主题，抓一些萤火虫来就算“萤火虫”主题公园……假如将所有这些打上概念的项目都算成主题公园，那么近10年来，中国先后涌现了3000多个项目。

中国做的最好的主题公园是华强方特，因为华强方特打造出了一个爆款的动画IP，那就是《熊出没》。这样口碑和市场期待值都爆棚的动漫IP，适合各年龄层观看的电影故事情节以及精美的3D动画制作，让华强方特主题公园在芸芸众生中脱颖而出。“熊出没”系列电影的成功也让“熊出没”品牌文化衍生品的销售猛增。截至目前，华强方特已经成功运营了“方特欢乐世界”、“方特梦幻王国”、“方特东方神画”、“方特水上乐园”四大品牌，共21个主题乐园，公司计划在2020年将主题乐园数达到40个。此外，华强方特还成功将主题乐园输出到伊朗和乌克兰等国，迈出了中国文化科技主题乐园走向世界的步伐。

但是中国绝大多数主题乐园，大多非常缺乏迪士尼和环球影城那样的内容运作基础，自然也就缺乏IP形象，所以也就难以开展衍生品业务。比如我们能在北京的环球影城看到《马达加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利・波特》等经典商业娱乐片的主题区，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精灵、米奇、唐老鸭、黛丝、高飞、布鲁托、史迪仔、米妮、爱丽丝、小飞侠、睡美人、101忠狗、狮子王、罗宾汉、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多个著名的IP形象，人们愿意为迪士尼、环球影城埋单是因为游客对虚拟人物有深深地内心文化认同感。

篇2

五十多年过去了，《云南画报》“立足云南，面向世界”，成为云南民族文化、旅游文化宣传主阵地的一支老牌力量，在云南人中有着深刻的记忆与认同，积累了一支专业化的摄影、采编、美术设计队伍。2007年以来，与云南省旅发委等加强合作，拥有了云南旅游行业系统以及部分航机阅读渠道的稳定读者，在整体形象上具备了云南旅游传媒中比较权威的彩色纸媒优势，为进一步扩大对云南的整体宣传搭建了较好的基础平台。

云南是一个多民族长期和睦相处的地方，山河壮美，文化纷呈，《云南画报》作为一个老牌的综合性画刊，加强对云南人文的宣传也是题中应有之意。

秦光荣书记在全省十大历史文化旅游项目推进工作座谈会上指出：“当前，云南正处于一个新的历史起点上，在重视开发自然和现实发展资源的同时，大力挖掘历史文化资源，聚合成强大的动力，对于推动我省科学发展和谐发展跨越发展具有极其重大的意义”。去年9月22日，云南出版集团公司党委书记、董事长李维深入基层到云南画报社调研时指出，“《云南画报》是云南省历史最悠久、影响力很大的期刊之一，在今后的发展中，一定要转变办刊方式，走开放办刊之路，创新盈利模式，增强自我发展能力，打造品牌提升影响力，整合资源，全力推动发展。”

与此同时，绿色经济强省、民族文化大省及“桥头堡”战略的实施，对推动云南文化传播与旅游产业的发展产生了重大促进作用，对《云南画报》来说，也是一种机遇，一种挑战。因此，《云南画报》作为一个综合性画刊，在重视宣传自然旅游资源的同时，也应以自己的人文视角大力挖掘云南历史文化资源，与云南旅游和文化产业一起成长。

篇3

关键词：主题公园；迪斯尼；杭州；体验经济；盈利模式

绪论

现代的主题公园出现在20世纪50年代，1955年迪斯尼开创了第一个主题公园——迪斯尼乐园．第二个迪斯尼世界出现在10年以后，从此规模不断扩大，一直到亚洲的东京迪斯尼乐园和巴黎的迪斯尼乐园，以及2005年建成的香港迪斯尼乐园和已经审批成功计划于2014年完工的上海迪斯尼乐园。迪斯尼乐园一直代表着世界主题公园的最高水平，每一个迪斯尼主题乐园都闻名于世。20世纪70年代以后，世界范围内出现了一批大规模的主题公园，尽管这些主题公园各有特色，其文化内涵各不相同，但在某种程度上都延续了迪斯尼乐园的创作理念和手法，使得主题公园在世界的发展迪斯尼化。

在迪斯尼乐园发端、带动和开发模式的演化下，全球主题公园经过50多年的发展，形成多样性、特色化的局面，成为现代旅游业的重要内容。主题公园业在世界的发展相当之迅速，该产业逐渐成为全球性产业。

一主题公园概述

（一）主题公园概念

主题公园是一种以游乐为目标的拟态环境塑造，从游乐园演变而来。17世纪初，欧洲兴起了以绿地、广场、花园与设施组合再配以背景音乐、表演和展览活动的娱乐花园，被视为游乐园的雏形。游乐园的理念很快由欧洲传至美国，美国迅速成为游乐园疯狂增长的沃土，1955年美国人沃尔特•迪斯尼以出色的想象力和创造力，在洛杉矶创造了一个愉悦世界的迪斯尼主题公园，迪斯尼主题公园的出现，标志着世界上第一个具有现代概念的主题公园诞生。

主题公园虽然走过近六十年的历程，但是至今世界关于主题公园的定义还是比较模糊，主要是因为主题公园的形式和内容随着时代的进步而不断改进变化。美国主题公园在线认为，主题公园通常面积较大，拥有一个或多个主题区域，区域内设有表明主题的乘骑设施和吸引物。美国国家娱乐公园历史协会指出，主题公园是乘骑设施、吸引物、表演和建筑围绕一个或一组主题而建的娱乐公园。主题公园传入国内后，学术界对主题公园也试图给其以准确的定义，较有代表性的有：保继刚认为“主题公园是一种人造资源，它注重于特别的构想，围绕着一个或几个主题创造一系列有特别环境和气氛的项目吸引旅游者”。楼嘉军认为“主题公园是现代旅游业在旅游资源的开发过程中所孕育的新的旅游吸引物，是自然资源和人文资源的边际资源、信息资源与旅游企业经营活动相结合的休闲度假和旅游活动空间，是根据一个特定的主题，采取现代化的科学技术和多层次空间活动的设置方式，集诸多娱乐内容、休闲要素与服务设施为一体的现代旅游目的地”。董观志把主题公园称作旅游主题公园，认为“旅游主题公园是为了满足旅游者多样化休闲娱乐需求和选择而建造的一种具有创造性游园线索和策划性活动方式现代旅游目的地形态”。

尽管关注的角度不同，但所有学者普遍认同的一个观点是：主题公园是一种人工创造物，有一个或几个特定的主题，建造目的是为了满足游客的休闲娱乐需要，具有综合功能。

（二）国内主题公园概述

随着社会经济文化的发展，主题公园的内涵在不断深化和丰富。国内主题公园起步较晚，但发展迅速，一个主题公园是1989年落成于深圳的锦绣中华，随后全国各地雨后春笋般出现了各种类型的主题公园，数量上急剧增加。据不完全统计，从上世纪九十年代至今，国内主题公园已经有2500多家，题材从中外名胜、历史古迹、神话传说、山海人文、到休息那娱乐、科幻刺激等，发展区域遍及全国绝大部分省份城市，模不断扩大，投资不断上升。中国的主题公园从无到有，从小到大，从简单到复杂，与国外一百年的发展相比，只有短短二十几年的发展历程，但它对于丰富人们娱乐旅游内容，提高人民生活质量，推动当地社会经济发展都起到了积极作用。主题公园作为一个独立的经济行业初现端倪，成为丰富国内旅游产品和满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。

二杭州主题公园发展概况

（一）杭州主题公园发展概况

上世纪80年代末，全国主题公园建设方兴未艾，纷纷取得不俗业绩，经济效益可观，正是在这种背景下，杭州著名主题公园——宋城于1993年开始修建，面积40多公顷，以清明上河图为蓝本，真实再现了南宋遗风。宋城抓住南宋文化特色，不断挖掘市场需求，提出了“给我一天，还你千年”的宣传口号。宋城开业后，大获成功，一举引爆了杭州的主题公园业，打破了杭州旅游业自古以来以西湖为中心、以观光览景为主要旅游形式的传统格局，同时也开辟了中国民营旅游业发展的新纪元，多年来培养了一批数量不断增长的旅游者。未来世界娱乐公园也在次年即1994年建成开业，在当时可谓同高科技与参与性项目为一体的主题公园，占地面积32公顷，总投资2.3亿元。刚开园时以其独特风格的建筑和不落俗套的景观，吸引了众多游园者，但是由于缺乏富有内涵的创意理念等问题，未来世界于十年后关门歇业。宋城与未来世界是杭州第一批主题公园，随后几年，杭州又建成了杭州乐园、山里人家、红灯笼外婆家、美国城、东方文化园、杭州新城DO都城等。

总体而言，杭州主题公园经营状况可以按下列方式概括：

第一，主题鲜明，经营良好的主题公园。包括宋城、杭州乐园。这类主题公园特色突出，位置较好，管理规范，使它们从同类景区中脱颖而出。

第二，主题无特色，经营一般的主题公园。包括山里人家、美国城、东方文化园、杭州新城DO都城等。这一类主题公园在杭州占大多数。

第三，经营较差的主题公园。如未来世界，产品创新不够，盈利模式单一是其关门的主要原因。

（二）杭州主题公园发展存在的问题分析

中国旅游研究院2009年最新监测表明，目前我国约有1000家主题公园，其中70%处于亏损状态，10%有盈利增长。仅在长三角地区，1998年至2007年，就先后有投资10亿元的江苏福禄贝尔、投资4亿元的上海环球乐园、投资3亿元的上海美国梦幻乐园、投资2.6亿元的杭州未来世界等多个大型主题公园项目倒闭。

1主题不突出

国内主题公园市场就像一块大蛋糕，但是如何下刀让所有的旁观者犹豫不定。但是主题公园无主题则注定是死路一条。有的主题公园没有主题活动，纯粹搞成了游乐场，有的主题公园的主题品味低、游玩后就觉得毫无意义。大部分主题公园选择主题时还处于低水平的“模仿”阶段，全国范围内曾出现一点红，红一片的现象，很多主题都有一种似曾相识的感觉。这些主题雷同、表现形式层次低的主题公园的重复建设给国家的人力、物力、财力等造成了极大的浪费,最终影响到主题公园的可持续发展。

主题是主题公园的核心和灵魂，要根据市场而定。国外的主题公园一般要进行严密的市场调研，对市场需求消费者行为以及相关软硬件条件进行调查，为决策提供基础数据。之后，国外的主题公园还要花相当长的时间进行可行性研究，研究内容包括市场，企业形象设计及未来发展等方面。可行性研究耗费时间也相当惊人，例如洛杉矶迪斯尼乐园的前期研究策划工作长达数年。在这样的严密策划流程指导下，国外的主题公园能够避免盲目投资带来的损失，使自己与市场需求保持一致，设定了独特吸引人的主题。

2体验价值低

主题公园建成后，并不代表投资也结束，还需要陆续投入资金保证游乐项目的更新，要围绕主题恰当开发产品内容，满足游客对主题体验的需求。如在杭州世界休闲博览园内，贡多拉是威尼斯人的骄傲，一般木料选材、外面黑漆的质地、工序均与上等钢琴相同，座椅一定是高档羊羔皮，质地和工艺非常考究。贡多拉的经营者世代相传，坚持手摇。但是，休博园里的贡多拉，尺寸缩小近一半，改为电瓶自动档，船体制作粗糙，操作人员素质低形象差，完全扭曲了“贡多拉”形象，尤其给游客植入错误概念，使得该项产品策划严重缩水，与休闲主题相去甚远。另外还存在荷兰花街没有风车，黄金海滩没有沙滩，江南水乡没有桥廊的尴尬局面。再以“中西景观”这种以静态展示为主的建筑物复制品为例，这种主题公园除了个别规模宏大、有一定特色的建筑物能够满足游客的视觉享受外，剩下的大部分建筑物既没有文物型建筑的科学价值，又没有实用价值。由此，我们就不难想象出杭州未来世界这类“中西景观”静态展示的主题公园的落魄原因了。游客渴求自己能亲身参与,自己既是观赏者，又是被观赏者。通过参与，能让游客最大程度地介入、了解旅游，满足游客的心理需求，因此，参与型的项目会受到越来越多游客的欢迎，它是未来旅游的发展趋势。

3门票价格偏高盈利模式单一

杭州市的主题公园门票价格偏高,动辄几十，上百块也屡见不鲜，景区内部重复收费、服务不周到等现象依然存在，加强管理、改善经营机制是主题公园发展的必由之路。杭州市主题公园在门票定价方面，要符合一般游客的消费水准，并针对不同年龄层次的客源制定不同的价位，采用一票制，改变过去重复收费的现象，主题公园像其他耐用品行业一样,必须先取得客户的业务重复。

开发者在整个主题公园开发链条中只注重用“娱”的方式来回收成本，没有重视带动其他链节，如吃、住、行、购、游的共同发展，所以，造成了主题公园收入结构单一，主要以“门票”的形式来回收成本的局面。杭州未来世界失败的很重要的原因就是因为盈利模式单一，高额的门票会造成游客一次易的心理特点，即当游客花了大价钱买了门票后，就已经给他们造成了一种印象，认为园内所有消费都一定像门票一样被定了惊人的价格，因此游客舍不得再在园内进行其他消费，从而导致了他们对主题公园消费的单一结构。像未来世界这样的主题公园没有足够的收益，也就导致没有足够资金开发新产品，陷入恶性循环，最后关门歇业。

三杭州主题公园发展历史机遇与区位优势

（一）历史机遇

党的十七大明确提出，要积极发展公益性文化事业，大力发展文化产业，激发全民族文化创造活力，更加自觉、更加主动地推动文化大发展大繁荣。在《文化产业振兴》规划全文的重点任务的第七条“扩大文化消费”中指出：要不断适应当前城乡居民消费结构的新变化和审美的新需求，创新文化产品和服务，提高文化消费意识，培育新的消费热点。努力降低成本，提供价格合理、丰富多样的精神文化产品和服务。加快建设具有自主知识产权、科技含量高、富有中国文化特色的主题公园。

在全国重视创意文化产业发展的大背景下，杭州市委制定打造文化创意产业中心的目标。发展文化创意产业是杭州市的“蓝海”战略。杭州市政府目前大力扶持包括动漫游戏，艺术品类，文化会展等在内的重点门类，并采取了一系列政策。杭州市委对文化创意产业的发展十分重视，每年会投入5000万资金扶持文化创意产业的发展。2009年以来，杭州先后出台《关于鼓励为文化创意企业提供融资服务的若干意见》、《关于鼓励为文化创意企业提供融资担保的实施办法》，并与七家在杭金融机构签订了战略合作框架协议，通过提供贷款、担保服务、贷款贴息补助和担保补助及引导创投基金等具体措施帮助中小企业融资。并且鼓励优秀文创企业上市融资。总之，杭州市政府对于文化创意产业的政策扶持，为主题公园的发展提供了舒适的环境。

（二）区位优势

杭州发展主题公园具有得天独厚的区位优势，杭州是我国的历史文化名城，有着丰富灿烂的“良渚文化”、“吴越文化”和“南宋文化”，并且有着举世闻名的秀美风光。杭州既有自然和人文资源，又有充足的客源，是一座资源—客源型城市。杭州位于中国东南沿海、长江三角洲腹地，浙江东北部，地理位置优越，交通便利，华东地区一个亿的消费群体是它的潜在市场，发达富庶的长三角洲是它有力的依托。主题公园所在的城市除了客源市场条件好以外，还必须有良好的城市对外公共交通，也即可进入性要好。杭州的旅游交通快速、交通、舒适、安全，使得杭州主题公园对这些城市的“向心力”不断增长，吸引了源源不断的长三角地区广泛游客游玩。同时，杭州目前正处于“西湖时代”迈向“钱塘江时代”的黄金岁月，一个人文杭州、休闲杭州、最具有活力的杭州正以崭新的姿态展现在人们面前。杭州旅游休闲资源和周边旅游资源互相捆绑的合作优势，配合杭州深厚的历史文化底蕴，以及政府投入2000多亿元建造“健康、活力、文明、谐美”的生态城市的决心，共同营造了主题公园良好的投资环境。

四杭州主题公园发展策略

迪斯尼主题公园在世界范围内的叱咤，以及雄心勃发拟在中国大陆的又一番占领，也许并不是一件坏事，迪斯尼的到来极有可能推动中国主题公园的新一轮进步提升，它将是大陆主题公园学习的很好榜样。毗邻上海的杭州的主题公园也可以学习迪斯尼的一系列优秀管理经验。

（一）围绕主题不断创新

张广瑞指出：“主题是主题公园的灵魂,因为主题公园对旅游者的吸引力和震撼力很大一部分来自有创意的、高品位的主题思想。主题选对了,开发时就易形成自己独特个性,而且也能提升旅游者的审美品位。”

主题是主题公园的灵魂所在，主题的确定及其创意的新颖性是主题公园成功的一半。迪斯尼乐园从不固步自封，总是不断地进行自我否定，追求创新与发展，创意新颖，并成功运用高科技手段，常变常新，个性强烈，使迪斯尼乐园能够保持长盛不衰。主题公园的建设要树立独具匠心的观念，走出重复、雷同、照搬的工业化生产的误区。旅游景区是一种各具特色、内含丰富的特殊资源，它的开发本身就是一种文化建设，需要独具慧眼、具有特色。人造景观的开发建设必须要选题准、构思巧、创意新,需要独具匠心，寻找市场空缺只有这样设计建设的主题公园，才是旅游精品，才有较强的市场生命力。选择一些为大众所喜闻乐见的主题来兴建，只有在结合了大众文化与地方特色的基础之上，才有可能建成经典优秀的主题公园。

宋城的成功，最大原因在于其主题符合浙江人再现历史盛世，寄托历史情结的审美情趣。加之宋城集团对这种主题的动态表达手法，弥补了静态展示文化的缺陷，这就赋予宋城以时代审美的特征。

（二）深化主题公园体验性

体验经济是服务经济进一步深化的结果，它关注的不再是产品或传统意义上的服务，而是顾客消费或使用的全过程。企业提供的不仅是商品或服务，而是最终的体验，体验经济的出现是人们需求变化的新趋势。主题公园是旅游业中的典型企业，其存在的根本和发展的动力来自其提供的新颖而快乐的体验。我们可以明确的是主题公园的体验属性使得这个行业能够较其他行业更快的进人体验经济的时代，而且这个时代已经到来。

为了提高游客的体验感，就要进行产品创新。产品创新固然重要，但却并不意味着可以随心所欲。围绕主题进行产品创新是一个首要的原则。结合主题公园产品的特点及消费心理，提出征服消费者内心的“品位”概念，创造一种强调体验的品牌形象是体验经济时代提出的必然要求。在产品创新的过程中，还必须突出顾客参与。在体验经济中旅游产品的核心是旅游体验,无形性和参与性是其最本质的特征。不仅要强调旅游企业和顾客之间的互动，更要调动顾客与顾客的互动。另外，在产品创新过程中要注重运用多种方法与技术，巧妙地将各种高科技手段与产品结合起来。学者B•约瑟夫•派思这样描述体验经济与服务经济：“当顾客要购买一种服务时，他购买的是一组按自己的要求实施非物质形态的活动。但是当他购买一种体验时，他是在花费时间享受某一企业所提供的一系列值得记忆的事件——就像在戏剧演出中那样——使他身临其境。”

到宋城游玩的游客可以穿上宋代古装，观看民间艺人绝技，品尝麦芽糖、武大郎烧饼等民间小吃，或到打铁铺试试身手，和亲朋好友一起打糍粑，再到演武场上玩玩诸葛连弩、木牛流马等古代游戏；宋城景区是具有浓厚宋文化气息的主题公园，宋城运用丰富多彩的表演将枯燥的文化形象逼真地表现出来，寓教于乐，使游客在观看表演和参加活动中不知不觉地学习宋代历史文化，这也是体验服务的精髓所在。对于宋城的标志性演出—《宋成千古情》，也在与时俱进，09版《宋城千古情》，将推出全新的“曼妙江南”、“采茶新雨”、“踏浪钱江”等场景，展现江南水乡风情和古老杭州的独特韵味。敢于创新，专注创新，增强游客的体验性，成为宋城立于不败之地的利器。

（三）注重人文管理理念

“商业最成功的体现,往往是来自商业对人性化的关怀。”主题公园要想提供快乐的氛围，既要让员工感受到快乐，也要让游客感受到快乐。主题公园多数并没有给游客带来宾至如归自由自在的体验，服务人员普遍角色意识不强，工作状态略显疲惫，热情度不足，专业感不强。而迪斯尼主题公园在这一方面气到了模范作用，迪斯尼在乐园许多隐蔽的地方放置各种可爱的小道具，当游客们为了某个游乐项目排队等候或者玩累了驻足休息时，往往会突然发现这些精致的玩具，迪斯尼经常仔细检查每一处细节，对乐园的整个形象，包括颜色、声音、气味等都精益求精，他甚至雇人在乐园中巡逻，以确保公园内所有颜色都保持协调。这种严格把关确保了迪斯尼乐园的质量，细节安排上的贴心让游客们感受到了迪斯尼对待客人的诚意。情感化服务的实现，必须树立“以人为本”的经营管理观念，贴近市场，充分考虑到个体顾客的体验需求，充满人性温情地为游客创造情感体验，提升游客的体验价值。其次，情感化服务又是多元化的，通过细微化、延伸化、个性化、人文关怀等不断变化的服务，使游客产生愉悦、惊讶、激动、感动等情感体验，使被尊重的情感体验直达心灵，这样才能提高主题公园的重游率旅游专家普遍认为，一个主题公园的正常生命周期在7年到8年，通过科学的管理，生命周期可以无限延长。

（四）拓宽盈利模式

从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。迪斯尼乐园的盈利方式有:门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售以及其他收费的服务构成。整个盈利模式的架构是:以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。这给杭州的主题公园盈利模式拓展予以借鉴：要引导游客多层次消费,就要对主题公园进行综合性开发，使旅游产品结构具有层次性。除了旅游和休闲，更重要的是其外部效应或外溢贡献，如交通、住宿、饮食、商业、金融服务等方面直接给城市带来的收入。对于一个城市来说，主题公园在带动相关第三产业的发展方面，其作用最为明显，即通过主题公园带来的大量人流，带动当地的物流、信息流、资金流和商品流的运转，使区域经济的发展更具活力、更具竞争力、更具生命力。

杭州乐园在这一方面做了一个很好的示范。在开发之初，杭州乐园就没有被当成一个单纯的景区来开发。它由3个主题公园、1个氡温泉度假村，1个会议中心、2个网球和高尔夫球俱乐部以及天城旅游景观房产等几大部分组成。它们相辅相成，互为支撑和补充，组合成观光、休闲、大型演出、高级会议、展览、主题节庆、娱乐、运动、度假、养生、居住等不同功能。这些内容极大地增强了杭州乐园的综合性休闲度假功能，从而降低了对旅游观光门票收入的依存度。杭州乐园的年收入中，门票收入占了不到1/3。

（五）走主题公园品牌化道路

成功主题公园的范例说明，强烈的个性和突显的特色是主题公园生存和发展的基础和保障，而品牌是吸引游客和回头客的关键。华侨城总裁任克雷认为，“已经成长起来的大型旅游企业、主题公园企业应较为理性地加速发展。创中国主题公园品牌是大计。”所以，主题公园应努力建立自己的品牌，坚持走长期、有效、不断发展的品牌之路，尽快把自己的主题公园变成名牌产品，为主题公园的发展系上安全带。

主题公园品牌化的作用表现在一下几个方面：帮助识别企业产品，并与竞争者相区别；暗示产品特性和产品量；帮助游客避免风险；提高重游率和游客忠诚度。品牌实际上也是企业形象的塑造和升华、主题公园在开发之初就要形成一种概念化形象，获得轰动效应，树立品牌，增加无形资产，为以后主题公园产品的长期经营，可持续发展奠定良好的基础。在品牌保持方面,要做的工作主要有：企业发展要深谋远虑，目标明确，文化特色鲜明；必须认为品牌是主题公园产品的一部分；必须知道品牌是企业营销组合和营销战略的一部分；对品牌进行决策规划，认真落实。

（六）加强宏观调控

主题公园的竞争是企业行为，这就决定了政府的角色只能是方向的引导者和宏观调控者。自我国主题公园建设开始以来，我国政府和旅游管理部门宏观调控乏力，导向作用不强，很多地区旅游业总体发展规划工作跟不上或不适应旅游业发展，对主题公园的开发也没有制定切实有效的指导性措施，特别是对于同一市场范围内出现同类型主题公园现象不加控制，对主题公园的市场准入审批把关不严，导致论证不足，盲目上马或重复建设，资源浪费惊人。因此，加强政府引导、管理作用必不可少。打破过去各自为政的做法，从数量上控制同一市场范围内出现同类型的主题公园，这样做有利于国家在全国范围内系统、全面地考虑主题公园的建设布局，使主题公园在空间布局上更加合理，不会造成主题公园之间在客源上的恶性竞争；二要政府进行宏观掌握，促使单个主题公园和其他不同类型的景区共同形成一个文化旅游圈，以便使主题公园的发展真正能扩大影响、降低风险。三要抑制开发超前于地区消费水平的主题公园的项目，拓展企业进行生态建设的投资渠道。因为企业大量主题公园开发的失败只能造成资源的浪费和破坏，对旅游业的形象破坏也很大，容易引发旅游业的泡沫经济，造成不良影响。四要尽快制定《主题公园管理条例》，使管理工作做到有法可依，有章可循。为企业创造有利的经营条件，适时提供必要服务。行政管理部门要树立牢固的为企业服务意识，支持企业的存在与发展，如供水、供电、公共卫生、公共交通、社会治安、信息、通讯等。

结语

中国作为世界上旅游资源最丰富又在最近20多年来发展速度最快的国家,根据世界旅游组织1997年作出的“到2020年,中国将成为世界第一位旅游接待大国和第四位客源输出国”的预测,主题公园将是我国未来旅游产品发展中的一个重要方向,这将是中国旅游必须长抓不懈的一个目标。

鉴于主题公园是为人们在参与中获得快乐的人造景观，是以欢乐为第一特征的旅游吸引物，有着异质文化、多样性和时代性强等特征，杭州市在经济社会进一步发展，人民生活比现在有较大提高时，适当建一些主题特色鲜明、贴近群众生活的主题公园，以丰富旅游资源和产品，活跃居民生活，还是有可能和必要的。

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篇4

近年来，我国融资租赁业取得快速发展，市场规模和企业竞争力显著提高，在推动产业创新升级，拓宽中小微融资渠道，带动新兴产业发展和促进经济结构调整等方面发挥着重要作用。

当前，经济发展进入新常态，从债权角度来看，“新常态”包括三大特征：一是经济发展由中高速转为中低速，再不能简单地以发展来解决、覆盖老问题。金融经营须更谨慎，经营理念须更保守稳重，切忌激进。

二是资产不断溢价的年代已成历史，甚至会转到像房地产（债权人最喜欢的抵押物）跌价缩水阶段。寄希望于靠抵押资产涨价来消化信贷风险的思路不再有效，债权人对抵质押物的选择及抵押率的设定将更加慎重。

三是以租赁物（设备）来锁定经营风险的思路受到挑战。尤其是钢材的大幅降价，船舶、塔吊等钢材密集性设备的造价急剧下降，使不少租赁公司欲退无门；工业生产线停产，租赁物只能以废旧物回收，令出租人十分尴尬。因此，对于可对抗租赁经营风险的租赁标的物，除了可移动、耐用、易变现之外，还须加上保值的特征，否则必须有更多的第二还款保障，或增加自筹资金比例，加大违约成本。

尽管国家非常重视融资租赁和金融租赁行业发展，“一带一路”、“中国制造2025”、自主创新、双创、“互联网+”、服务业放开等国家战略为融资租赁业带来巨大市场空间。但“新常态”下的融资租赁要坚持创新驱动发展，努力实现“三个转变”：实现由偏重速度向偏重质量的转变；实现由盈利至上向风控至上的转变；实现由追求短期盈利向可持续发展模式的转变。具体而言，服务对象要逐渐下沉，竞争更加差异化，更好地满足中小企业的投融资需求。

网约车以租代售引争议

10月8日，北上广深等地相继出台《互联网约车征求意见稿》，对网约车平台、司机和车辆的资质作出严格规定。网约车市场正遭遇前所未有的挑战，不仅经受着各地政策的限制，而对一些金融手段的使用不当也引起地方政府的关注。

在深圳此次出台的网约车细则中，在对网约车经营行为规定第十二条就指出：网约车经营者应当按照有关法律法规规定，根据工作时长、服务频次等特点，与驾驶员签订多种形式的劳动合同或者协议，明确双方的权利和义务，保障驾驶员合法权益。并“严禁通过车辆以租代售等方式向驾驶员转嫁或者变相转嫁经营风险。”

事实上，作为一种典型的融资租赁形式，以租代售购车并不是新事物，而其与网约车运营者的嫁接则有可能产生新的化学发应。不论是通过“自营车”形式用以租代售深度绑定驾驶员，还是通过与融租租赁公司松散的合作关系变相降低租车人门槛，其中产生的法律风险和金融风险已经开始浮现，而由此产生的衍生需求正在与共享经济的初衷背道而驰。

深圳网约车细则中提到的以租代售形式，即司机以长期租赁的方式从经销商或租赁公司手中获得车辆的使用权，逐月支付租金，待租赁期满之后，可以选择按照车辆的残值购买或者把车归还给汽车租赁公司。

事实上，一些网约车平台均对这类不愿或无力买车但想从事网约车司机群体提供有类似的融租租赁方案。

今年4月，滴滴推出“伙伴创业计划”，面向北京、广州、深圳、武汉和成都招募10万车主。符合条件的车主缴纳最高2万元保障金，与劳务公司签订劳务合同后，即可从滴滴合作的汽车厂商领取一辆新车，成为滴滴车主。三年合约期满后，车辆可归车主所有，也选择将车退还拿回保障金。而易到用车的“易人易到”也是提供类似服务。在业内人士看来，通过这种“汽车租赁公司”加“劳务公司”的模式可以实现对司机进行深度绑定，并规避“私家车不得营运”的合规问题。

天津君利律师事务所律师景珊珊认为，这种模式实质是依附于传统租赁上的金融交易，是一种特殊的金融工具。在她看来，而这种新的业务模式，所触及的绝不仅仅是商业领域的问题。

在自营车劳务关系的灰色地带之外，网约车平台与其他汽车租赁公司更为松散的合作关系则可能酝酿其他隐患。

“月入六千，三年后得一台新车。”这样的招募条款对于一些无业和低收入者确实颇具吸引力。在招募条款中还提到：无管理费、无要求司机跑单量和驾驶时常、公司旗下车型为准新车，三年期满后过户给司机。

上海大刚融资租赁有限公司总经理王晓杨介绍说，公司也曾与网约车平台做过小规模类似业务，但他认为其中风险仍需警惕：网约车以租代售面向的主要是无业且无充裕资金购车人群。购车人从事网约车司机工作，要用其收入偿还租赁汽车的成本又要满足自己的生活开销。而在政策和市场容量、包括收费标准都不明朗的情况下，存在入不敷出的可能。一旦还不上租金，车辆将被租赁公司回收，这样会造成首付款或押金的损失。

王晓杨表示，汽车租赁的周期一般是三年，一辆10万元左右车每月租金三四千元。如果按照细则提升购车档次，每月租金可能要升至七八千元。司机要交租金还要与平台流水分成，压力很大。

当入不敷出情况发生，司机将车辆退回平台，前期投入则全部打水漂。王晓杨还透露，在一些地方也不乏一些“极端”事件发生，“购车人不愿退还车辆，将车辆抵押给一些不合规的抵押公司，或者从黑市倒卖到外地，租赁公司的处理、追回成本极高并不划算。”

东莞网贷平台汇金益创始人孙洪卫认为，通过以租代售形式让不合格人群进场，一旦风险把控不好，则有可能两败俱伤。“很多租赁条款中对违约条件非常严格，还款超过期限三天车子就有可能被拖走。”更值得注意的是，对于资金实力并不雄厚的一些汽车租赁公司，通过将这类车辆抵押与P2P平台合作来获取资金，一旦风控把关和后续催收机制跟不上，则有可能产生坏账，将风险向更多人群传导。

在孙洪卫看来，以租代售进行营运已经背离了网约车分享经济的初衷。分享经济是着眼将现有闲置资源充分配置调用，而以租代售变向刺激了一大批新需求进入，加大了市场的压力。

不过在一些业内人士看来，以租代售的形式本身并没有问题，关键在于是否合规使用。苏宁金融研究院互联网金融研究中心主任薛洪言就认为，大原则上看，国家是鼓励发展融资租赁业务的，深圳办法中提到的细则并不一定是对融资租赁模式彻底禁止，而是对其以租代售涉及转嫁经营风险的问题进行了限制和预警，这也是特殊情景下的特例。如果一切在符合网约车新规和劳务法规的前提下进行，这种形式可以解决车辆不足问题并借助融资租赁业务确保成本回收，是一种较好的模式。

相较于欧美国家超过70%的汽车金融渗透率，目前我国的汽车金融渗透率只有20%左右，然而根据预测，在未来十年内，中国汽车金融市场规模将达到目前市场规模的8-10倍，说明我国的汽车金融业的市场空间是十分巨大的。

在整个汽车金融产业链中，汽车融资租赁通过融物实现融资的特性，凭借更灵活的业务模式、更高额的利润回报，受到了越来越多汽车行业从业者与广大客户的青睐。

与传统汽车按揭相比，汽车融资租赁有以下几个方面的优势：一是首付比例低，期限灵活，二是能为客户提供更多综合服务，三是可以提供个性化的选择。

在此种理念的推动下，作为国内较早一批在汽车金融领域探索的金融租赁公司，中国金融租赁有限公司（简称：中国金租）针对市场现状，创新性的设计出了与保险公司合作的汽车融资租赁模式，通过与保险公司合作，开展自用、商用等常规车辆融资租赁业务，依托保险公司渠道的展业优势，深入研究市场需求，通过保险、预付款、保证金等风险覆盖设计以及多样化产品方案，不仅做到了快速切入国内新车、二手车的消费市场，还极大地降低了市场风险，并最终形成了租保共赢的业务创新模式。

该模式的最大优势在于，中国金租可以借助保险公司遍布全国的网点在短时间内与汽车经销商、渠道商及客户产生业务联系，与此同时，借助保险公司在保证保险业务上的实力，对汽车业务的风险敞口进行覆盖，以满足风险管控上的要求。如果承租人出现逾期等违约现象，中国金租更方便地取回车辆并进行再处置；另外，车辆在租赁过程中都经过了抵押，承租人难以将车辆进行转卖，对防范第三人善意取得租赁物也大有裨益；与此同时，盈利模式也更加多样化，中国金租除了可以通过金融利差以获得盈利，还可以赚取汽车批发零售差价、保险返点等方面的利润；此外中国金租根据客户需要，还可以提供从租赁物采购到资产余值管理的全方位服务，并获取一定的余值收益，而经销商与保险公司在此过程中通过车辆业务和保险业务也均得到了可观的收益，从而彻底做到了低风险、低利率、高利润的租保共赢模式。

融资租赁瞄准消费金融

传统上，租赁物主要为飞机、轮船、机械设备，这也是目前租赁业的主要业务构成，不过面对新的经济环境，部分业内人士开始提出个人租赁的概念，重视对C端的市场发掘。

“我们（租赁）现在处于临界期，还有三五年的好光景。希望能有租赁模式创新引领下一步发展，走出产业周期。”平安国际融资租赁董事长兼CEO方蔚豪称。租赁未来创新方向主要是以个人、物件运营为特征的蓝海市场。

方蔚豪表示，“我们正在研究个人租赁，而且坚定认为这是未来趋势。”一方面“互联网元年”至今，中国已经成为世界领先的互联网国家，约7亿互联网用户，同时消费习惯基本形成，大大降低了个人租赁的风险成本和获客成本。

而且，中产阶级的崛起伴随90后逐步走向前台，将使得市场消费能力得到提升。《经济学人》7月份文章称，以家庭年收入7万至28万元为中产阶级，则中国这一阶层人数正在迅速增长，预计到2020年将达到2.75亿人。

此外个人租赁金额相对小，风险相对分散，家庭部门杠杆率比较低等因素，均是未来个人租赁能获得较大发展的因素之一。

中国租赁联盟召集人、天津滨海融资租赁研究院院长杨海田表示，根据融资租赁发展的一般趋势，中国融资租赁业将会经历三个发展过程，在生产、流通和消费领域形成三个渠道。

第一个过程就是解决经济实体的资金需求问题，当企业无法从银行取得贷款时，可以通过租赁进行融资；第二个是目前正在形成的，即成为第二个产品销售渠道，特别是飞机、船舶、工程机械等重要机械装备，60%以上都将通过融资租赁渠道来实现销售；第三个就是社会消费渠道，包括个人消费和团体消费。从将来的发展趋势来看，融资租赁将很快成为仅次于直接买卖的第二个社会消费渠道。

方蔚豪认为，个人租赁可以看做是消费金融的一个分支，当前消费金融非常热门，而占比较大的房地产、汽车市场基本被银行占有，非银机构提供的消费金融只有4%，增长空间非常巨大。

杨海田称，在我国个人通过融资租赁方式消费，将从住房、汽车，公务机、游艇、房车等起步，现在已经有相应业务。特别是住房、汽车，用融资租赁的方式消费前景广阔。

杨海田认为，在汽车和住房方面，融资租赁公司相对于银行或其他金融机构来说，优势在于不受业务规模和地区的限制，并享受差额纳税政策，盈利空间较大。对于消费者来说，采用融资租赁方式会使用户的选择性增强，承租人可以根据消费品的发展趋势和自己支付能力的预期，实现最佳的超前消费选择。

然而不可否认的是，对于项目规模动辄上亿的租赁公司而言，目前租赁市场的客户仍以企业为主，较少有租赁公司直接涉及个人租赁业务。因为目前国内征信体系还不够完善，目前租赁公司做C端客户还需借助于渠道，通过B端达到服务C端的目的。

方蔚豪称，个人租赁中蕴藏很多业务机会，租赁所要做的就是寻找“性感”的实物产品，融合租赁金融产品的设计，提供给个人和家庭使用。

文化租赁开启融资新渠道

近年来平均增速超15%的文化创意产业因为“轻资产、高风险”特点，面临着无法通过传统融资渠道向银行融资的困境。

2015年，北京市文化创意产业增加值达到3072.3亿元，占全市GDP的13.4%。为解决“市场失灵”造成的文化企业融资困难，2014年9月，由北京市国有文化资产监督管理办公室发起，中国恒天集团、联合出版集团、中国文化产业发展集团等单位共同成立的北京市文化科技融资租赁股份有限公司正式挂牌。这是文化行业首次试水融资租赁。

去年九月，北京明确将著作权、专利权、商标权等无形文化资产融资租赁业务纳入了北京市服务业扩大开放试点政策范围，国内首笔以版权为标的物的融资租赁业务顺利实现――“文化租赁”帮助北京华夏乐章文化传播有限公司以《纳斯尔丁・阿凡提》和《冰川奇缘》两部音乐剧版权为标的物，成功融资500万元。

文化无形资产的融资租赁，有“直租”和“售后回租”两种形式。“直租”即租赁公司购买文化企业所需资产，再租给文化企业，收取企业租金的模式。“售后回租”即由文化企业将自有资产或外购资产出售给租赁公司后，租赁公司再将其回租于文化企业，收取企业租金的模式。

文化租赁将《奔跑吧兄弟》出品方大业传媒集团有限公司持有的“洛宝贝”系列标识形象著作权为租赁物，为企业提供融资租赁服务，解决了企业资金问题，同时还积极为企业引进中信金控、明石创新等知名投资机构，为企业提供推荐上市辅导券商，策划新三板上市等诸多服务。

针对广播影视、动漫、游戏、文艺演出等行业，文化租赁已建立起了多种融资租赁经营模式，目前北京对近70家文创企业完成了以影视剧版权、著作权、专利权等为租赁物的融资，融资额超过15亿元。

北京在文化融资租赁上的“试水”具有标杆意义。由政府牵头主导的文化无形资产融资新模式正在不断创新，各地纷纷探索文化融资租赁的模式和案例。据悉，吉林省文化产业投资集团在2014年发起成立吉林省首个文化融资租赁公司，探索解决中小文创企业融资难题。2015年10月，由镇江文旅集团与大唐金控集团共同发起设立了镇江金控融资租赁有限公司和新丝路产业基金，以国有控股、外资入股的合作模式，依托产业，进行专业化、市场化运作，为镇江本地产业发展搭建新的金融平台。服务范围包括文化旅游投资、基础设施建设、城乡统筹开发、城镇化建设等。

融资租赁是新兴金融工具，在美国、日本已是仅次于银行业的第二大融资主体，渗透率达18%，我国融资租赁渗透率目前不到5%。并且以现行融资租赁服务的领域来看，各地自贸区为融资租赁“先行先试”的密集区域，但主要集中在飞机、轮船、机械设备等大型固定资产业务上。与文化的对接在2014年之前一直是空白。为此各地政府在推动文化企业与融资租赁公司合作时，通常会设立财政性资金补助贴息（相当于租金补助），除了减轻文化企业在设备投入上的资金压力，一定程度上同时降低文化企业的融资成本。

中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举认为，中小微文化企业在创业初期没有足够资金去购买企业经营所需的灯光、舞美、音响、道具等耗费较大的硬件设备，并且租用这些设备时间较短，购买将造成资源巨大浪费。由文化融资租赁公司购买此类设备后进行租赁无疑对初创期中小企业是个极大的福音。

篇5

次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。

然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。

2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。

为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？

循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。

一、起步：探路者与跟随者

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。

1．锦江之星的步步谨慎

锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。

1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。

于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。

公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。

一切都是摸着石头过河。

由于是初次试水经济型酒店，包括徐祖荣在内都对经济型酒店的理解还停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上，比如客房不铺地毯、不铺(木)地板，就是铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都没铺地板，水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。

酒店完工后，他先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1—3名客人，在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。

然后，徐祖荣请来各类客人，让他们来看看是否满意这样的住宿条件？一间房每天住宿费用该定价多少？结果客人们看下来，大加赞赏，纷纷表示定价要在200元以上，徐祖荣很受鼓舞。

但是在落实到具体定价上，徐祖荣却没有采取客人们的意见，而是将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。

2．如家的无知者无畏

如家进入经济型酒店则属无心插柳。

故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。

带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家快捷酒店（下文简称“如家快捷”）。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。

事实上，此时的如家在季琦的眼中，其品牌定位不过是在找一个市场结构上的缝隙，用一个具有优势的性价比特点来弥补消费者需求与中国整体酒店结构上的巨大的落差，如家还没有成熟。

框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套的全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。

比如准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游戏人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。

创建半年后，如家就被评为中国饭店业集团20强。

点评：

很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势，但是此时又要面临千军万马的红海竞争，想要出头非常困难。

显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家恰好赶上了这个好时间，从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。而对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。

二、发展：步步为营VS大胆扩张

不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：

“锦江之星”步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点；

而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。

1．锦江之星

开始之初，“锦江之星”主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条不同的路径。

在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，但让客人用起来不受影响。

“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：

第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年期间仅仅开业了5家连锁店。

这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，这三年时间，锦江之星并没有建立好成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。

第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。

“锦江之星”引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。

第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星”的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。

此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。

不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，曾经一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。

2．如家酒店

如家的发展，由于其战略思路非常明确，所以它的发展路径一如其名字一般快捷而且清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，其速度令人惊羡。

第一阶段：筹划阶段。

从2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。

由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己优势资源（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更彻底西化一些，因而在消费者心目中新颖而且亮丽，营造了一个鲜明的品牌形象。

比如，如家在细节上下了很多功夫。

如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。

此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。所有这一切，如家都是引进专业知识和精心规划，使服务和产品的效益最高，从而为客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品。

尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年针对会员推出了“6+1”的促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。这样既快捷又节约成本。

而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张，而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。

第二阶段：扩张阶段。

季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”，而要让投资者满意必须走规模化的路径。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。

虽然如家有速度的憧憬，但是在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。

速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。

不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。

第三阶段：筹备上市。

这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。

2006年6月15日如家CEO孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的另一半携程网早已于2003年上市，融资金额达7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已屈指可待了。

点评：

经济型酒店作为投资者的经济性体现在两方面，其一就是经营中可以带来良好的现金收益；其二则是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就越高，两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星，我们不容忽视的一个问题是，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。

一方面，锦江这种地产操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视；相比如家的目标则抛开了这部分收益，他的目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济性酒店，而如家则是纯粹连锁意义的经济性酒店，两者的盈利模式完全不同。

三、战略：混沌摸索VS精确设计

最能反映一个人特点的不在于外表，而是他的思想；

最能表达一个企业特点的不是他的规模、流程，而是他的核心战略，以及创始人赋予这个企业的文化基因。

所以我们虽然看到很多企业虽然在同一行业，生产同一产品，但是在发展路径上却表现得千差万别；并且这个核心很难被跟随者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，这才是众多企业生态万千的真实原因。

这个道理恰好说明了如家和锦江之星在发展上表现出的异同，以及在市场上不同的表现。

虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。

所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。”

1、锦江之星——集团大战略的补充和延伸

锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。

很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。

锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营和，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。

因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。

另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。

正因为这样，2004年年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。

而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，显然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸。所以其品牌之路是不断自然演化而成型的——早先的锦江之星旅馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级，改进设备、设施，提升“锦江之星”的品味；最后是对旅馆增加功能。这也是基于应对如家和国际竞争的挑战所作的新诠释，比如追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度等。

因此，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之星似乎一直没有找到明确的答案，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”。但是，实际上，中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词，这是品牌建设上的又一败笔。

“锦江之星”可谓是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。

2、如家快捷——精确设计、一步到位

2002年成立的如家，则是完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

如家的创始人季琦也是携程网的创始人，由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，如家的一开始就完全抛开了其背后集团首旅集团和携程公司的桎梏，按着自己理解的战略横冲直撞。

这也是如家在战略与“锦江之星”的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！

刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35—45岁。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。” 如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”一步到位。

如家的品牌也是经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫，比如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬，铺上花台布的精致小圆桌，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，还配置了可折叠的行李架方便旅行客户，所有这些细节，都是服务于品牌而进行的精心设计组合。

在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营的模式，通过特意控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。比如，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。

而对加盟如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。像下棋一般布局，通过直营作为根据地和整体赖以发展的基础，在熟悉该地区的特点后，发展连锁做规模，如家的连锁之路已经渐入佳境。

点评：

很多企业家都谈战略，但往往犯了两个错误，一个就是将战略和目标混淆，比如“我今年的战略是发展150家连锁店”，这是目标而非战略；另一个错误就是战略只是企业高层文件柜里的机密，为了保密所以没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。

真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这方向的措施和路径，一种行动指南，他必须是清晰、简洁、让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥至极致。

显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，不仅仅从时机的把握上，更从内部的每一个步骤都是严密而且清晰可执行的；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达，虽然战略融合了自然战略和设计战略的特点，但是含糊不清、没有形成上下一致的合力。

可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。

四、 谁是未来经济型酒店第一品牌？

如家和锦江之星发展到如今，虽各有高下，但都代表了经济型酒店在中国的发展实践。但是，随着竞争态势的变化，对于两大品牌的考验才真正开始。

从宏观层面上看，随着经济型酒店的日益走红（据中国饭店协会行业资料统计，经济型酒店经营利润率在50％左右，投资回收期在3至5年之间），来自各方的投资者（尤其是商业地产商）都开始一拥而上，重新又上演了一场以经济型酒店为主题的投资热。

同时，国外经济型酒店连锁企业也开始强势入住中国。这些巨头企业拥有充沛的资金支持和成熟的管理体系，在中国已经形成不容忽视的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8进入，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店，速度比如家有过之而无不及。

虽然经济型连锁酒店远未饱和，但价格战的端倪已经开始显现。随着近几年高档饭店的过剩，房价逐级下滑的现象越来越明显，各地方已经出现定价在120元/晚的经济型连锁酒店，而一些经营困顿的星级酒店也加入了这个战争，昆明的星级酒店价格低至70元/晚，经济型饭店的价格优势已经不再明显。

面对竞争态势的转变，如家和锦江之星两大品牌也开始了变革之旅。

1．如家的速度挑战

首先，从如家的成功轨迹上看，如家成功在速度优先抢点布局、经济运行规模取胜，但是这种速度至上能否通关却不得而知。

就目前而言，无论从抢占市场份额，从扩大行业知名度来看，还是经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，如家都需要维持一个较高的发展速度；因此，如家必然会采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种方式，尽可能的进行加速，而上市募集资金成为这一模式能否具有强劲推力的基础，所以，如家必须迈过这一关，才能继续自己的领跑之舞。

但是，这恰恰是一面双刃剑，一方面，如家要获得投资者的青睐，必须维持强势的扩张，但另一方面，这种追求快捷，必将在发展中加剧了标准化统一的难度。

企业的生命力在于稳定，而片面的速度往往和质量相互背离。现在靠发展速度、数量占领市场，但占领后接下来的问题呢？只靠速度和数量打开的品牌是短期的，靠品质占领的才是长远的，一旦数量跟上而品质没跟上，负效益的后果会更大，国内不乏在连锁之路上中途夭折的巨人。或许这又是如家的另一考验。

不过，如家还是清晰地认识到了这点，在上市的筹备期，孙坚在积极完善如家的平台建设，比如KPI绩效考评系统、标准手册等软工程。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后，系统才是发挥竞争力的时候。”

其次，仅仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，而这恰恰是如家相比锦江之星的短板所在。

而多档次多品牌酒店模式，则可以有效保护核心优势，比如延伸经济型饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，安排在低端品牌内，从而保留了该顾客，不仅防御了竞争对手的竞争；也可以将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌，最终，都增加了从顾客身上的盈利。

参考国外单一品牌饭店，特别是经济型饭店，在面临上下两端的同时竞争时，价格敏感型顾客的流失必将导致经营危机。因此，从80年代开始，随着酒店行业竞争的日益激烈，饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌，特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品牌）出现了经营困难，最终至被其他高档品牌集团，或综合性集团所收购。

不过，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场，这也算是一种分身的应对吧。

2．锦江之星的体制槛

前文虽然分析了，“锦江之星”的主要困局是受制于集团大战略布局的影响，但更深层次的内容则是困顿整个锦江系的痼疾——国有体制限制了企业的发展。在大背景的影响下，“锦江之星”如果不进行深层次的体制改革，估计很难有所作为。

因此，我们可以这样说，如果如家的最高战略是上市的话，那么对于锦江之星，他的最高战略不应该在市场层面，而是应该着眼于内部的体制改革，不论是锦江之星也好，还是整个锦江系也罢，这才是它当前的最高战略。

所幸的是，锦江系的高层并没有停止运作。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。

并且锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以18家企业股权及1家分公司的资产置换锦江国际对其持有的100％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。

同时，锦江国际高层也透露，在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他70％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。

并且，从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。

而这，却恰恰是中国最具有特色的市场经济行为。