连锁便利店的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇连锁便利店的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

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据上海连锁行业协会的统计，从2000年起，上海年均新开便利店超过1000家，呈现出爆发式成长。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大兴开店“圈地运动”，2006年4500家的规模已经使上海平均3800人拥有一间便利店。而与这场圈地运动相反的不和谐音是，直到去年，拥有上海便利店总数51%的快客和可的便利店才实现盈利，这意味着沪上半数便利店直到现在还处于亏损阶段……

正值上海便利业态在“一半是海水、一半是火焰”的状态之下挣扎之时，驾车族不难发现，中石化加油站内悄然开辟了一项新业务――“易捷便利店”，谁都知道石油大亨的资本实力非一般公司能企及，“易捷”的进入，会不会搅出便利业竞争新的格局？此外，久久在上海市场外观望的“7-11”便利店，有望于2008年进入申城，“7-11”将不采取“从零开始”开新店的模式，而是采用资本运作的方式进入。

在上海的百货公司、大卖场、家居等零售业态外资势力越来越强大时，本土商业尚占主流的便利业必将迎来一场新的恶战，他们又该如何面对？

第一部曲：兼并联合是必然趋势

日前，光明食品(集团)有限公司属下的光明乳业(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告称，光明乳业以2.268亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股权给农工商超市(集团)有限公司。这意味着，这一转让完成以后，农工商超市集团将拥有全国规模最大的便利公司，门店总数将超过2000家，达到2314家。在上海地区，这两家公司拥有1551个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店1368家，约占上海市内直营便利店门店总数的56%。

可的、好德联盟的“横空出世”，正是便利业谋求“蝶变”第一部曲的一个缩影。在中国，从规模来看，目前经营规模最大的便利公司，门店总数还不到2000家，而中国台湾的“7-11”的门店数目前已经有4600多家。“7-11”落地中国内地以后，2007年9月12日，广东赛壹便利店有限公司称，在华南投资的“7-11”便利店已达430多家，基本达到盈亏平衡。未来3年，赛壹便利店公司计划将华南便利店总数拓展至1000家。上海商学院流通经济学院院长周勇认为，发达国家和地区的便利店发展一般有大集团背景，如美国的便利店主要是加油站型便利店，它的营运商通常就是石油巨头。好德便利与可的便利的携手，可以共享农工商超市集团的网络优势，按理具有良好的合作前景，当然，他也指出，合并是否成功，关键是两点:一是双方都要保持开放的心态，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人为控制将适得其反，只有互动合作才能顺利完成整合。

第二部曲：“反超市化”＋“复合业态”

上海便利业走过15年的风雨，却存在至今仍有近一半亏损的尴尬，究其原因，业内专家认为创新不够是症结所在。

周勇认为，中国的便利业发展至今，仍然与超市没有形成差异是关键。事实上，便利店与超市是完全不同的两种业态。首先，便利店与超市是两个不同时代的产物。超市的目标顾客是消费大众，是满足家庭消费的。便利店的目标顾客是即时消费者。而在我国，便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。

便利店要“反超市化”，就要在“便”与“利”上做足文章。中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的“不便利”。周勇建议，应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。

上海连锁经营研究所的顾国建教授则表示，中国整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。比如将便利店与快餐店、面包房等业态结合起来发展，走复合式便利店的道路。联华快客便利在大连就探索了一些成功经验，他们将便利业态与“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等功能复合起来，用增加功能的方法来增加集客能力和盈利能力，就给人很多启迪。

第三部曲：大力发展特许加盟

要在未来的竞争中胜出，沪上的便利业还要加快特许加盟步伐。

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关键词：7-Eleven便利店；环境分析；策略

一、引言

便利店，英文简称CVS（Convenience Store），是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。便利店作为一种独特的商业零售形态，并结合便利店的快速发展，国内外的学者进行了相关研究。本文借鉴国内外便利店发展的成功经验，结合山东省各城市的不同特点，分析影响便利店业态发展的因素，并以著名品牌7-Eleven便利店为例，在此基础上系统探讨山东省7-Eleven便利店发展对策，为现在和将来山东省7-Eleven便利店的发展提供实际指导。

二、7-Eleven连锁便利店的发展现状

1.国外7-Eleven便利店的发展

美国作为连锁商业的发源地，满足生产和消费发展的需要，使零售商业从散乱走向集中和垄断。日本的零售业起步晚于美国，但走出自己的特色引领零售业的发展。7-Eleven是从特许经营起家，是全球最大的便利店连锁公司，创立于美国。

2.中国大陆7-Eleven便利店的发展

20世纪80年代，7-Eleven便利店开始在中国发展。台湾的超商统一企业得到特许授权在台经营7-Eleven便利店，以此带动中国零售业的改革。1992年，香港牛奶公司得到特许授权在深圳成立第一家7-Eleven便利店，从此拉开中国连锁便利店的序幕。据国家统计局数据显示，截至2012年，我国便利店门店总数达13，277家。2013年底，中国共有7-Eleven便利店4920家；到2014年，山东省大约有20家。2012年，山东众邸便利生活有限公司与柒一拾壹（中国）投资有限公司合作，在青岛开始经营第一家7-Eleven便利店，同时山东省也是7-Eleven在中国大陆的第五个特许经营区域。

三、山东省7-Eleven连锁便利店的发展环境分析

1.外部环境

PEST分析法是战略外部环境分析基本工具，本文主要利用PEST分析法对山东省7-Eleven连锁便利店的外部经营环境进行分析。

（1）政治环境

国家宏观政策和山东省对便利店行业的政策为便利店在山东发展便利店提供了政策上的支持。

（2）经济环境

2013年山东省人均地区生产总值为9006美元。根据国外零售业发展和国民经济发展水平研究认为，便利店引入的最佳时机为人均GDP达到3000美元；便利店的成长期为人均GDP5000美元-6000美元。由此可见，山东省已经进入便利店发展的成熟期。

（3）社会环境

山东省2010年全国人口普查结果显示，山东省常住人口为9536万人，15-64岁的人口比重为72.9%。便利店的经营特征满足了14-40岁这个年龄阶段人的需求，这为便利店经营提供了巨大的潜在消费群体。

（4）技术环境

7-Eleven便利店的发展越来越依托于先进的技术设施，山东便利店发展具有良好的技术环境基础。

2.内部环境

对山东省7-Eleven便利店所处的内部环境，主要运用SWOT分析，就是对企业自身存在的优势、劣势、机会、威胁进行分析。

（1）优势

①7-Eleven连锁便利店具有强大的品牌优势

目前，7-Eleven便利店分布于全球16个国家和地区，拥有超过4万家的连锁店铺，是世界上拥有连锁店铺数量最多的连锁便利企业。

②7-Eleven连锁便利店具有先进的服务理念

7-Eleven便利店是新生活方式的倡导者，7-Eleven致力于产品与服务的创新，不断推出高质量、高便利、满足消费者需求的新产品。

③山东7-Eleven便利店有强大的事业经营能力

7-Eleven拥有完整的零售供应链，从商品设计、开发、生产、配送到销售，由专业经营团队紧密结合与严密管控。

（2）劣势

①山东7-Eleven便利店目前的品牌认知度较低

山东第一家7-Eleven便利店于2012年11月7日在青岛开业，至今只在青岛市开设20家，在山东其他城市均没有打开市场。在品牌认知度方面，7-Eleven便利店还没有真正的进驻到社区居民的心里，这是山东地区7-Eleven便利店面临的困境之一。

②山东7-Eleven便利店提供的便民服务不全面

山东7-Eleven便利店在多样化服务方面仍需完善和加强。7-Eleven以创意“增值”为原则，积极开发极具特色的便民服务。

（3）机会

①有利的政策支持

宏观经济形势良好，山东零售业发展有较大的政策扶持。国家鼓励消费，扩大内需，这使零售业也有较高的增长速度，大约在10%左右，零售业务在中国的发展无疑是有良好的潜力。

②市场空间巨大

山东地区7-Eleven便利店有较大的市场空间。零售业发展迅猛，目前仅在青岛开店的7-Eleven市场空间巨大，山东沿海发达城市如烟台、威海等，有较好的进入机会，在进驻市场后进行完善的战略布局，实现山东地区的便利店繁荣发展、

（4）威胁

①行业内竞争激烈

便利店进入门槛较低，行业内竞争越加激烈。零售业的进入壁垒低，平均利润率不高，企业进入剥离时代。以青岛市为例，迷你岛便利店2009年进入青岛市场，其经营理念和7-Eleven相似，在多样化服务方面与相关部门先达成合作，造成7-Eleven在开拓市场上的一些困难。

②不同行业的竞争

超市业态本身在北京竞争激烈，而目前山东的便利店在选址、商品等方面与超市都有一定的重合性，价格比超市高出10%-15%，超市有明显的价格优势。由于食杂店也能满足消费者的便利性需求，在选址、经营商品、经营时间、经营价格上与山东目前的便利店有一定的相似性，也是山东7-Eleven的主要竞争对手。

总结以上对山东7-Eleven便利店发展环境的分析，在包括政治、经济、人口、技术等宏观环境上，山东地区有较好的发展基础。在对自身优劣势和机会威胁的分析方面，虽然面临行业内的竞争，但随着消费者生活观念的改变，市场潜力巨大，整体上还是有很大的发展空间。

四、山东省7-Eleven便利店经营策略建议

山东地区经济水平的发展与居民生活水平的提高，休闲与娱乐活动增加，消费者的生活方式发生变化，消费方式同时也会改变，必然会产生大量的便利性需求，山东省7-Eleven便利店在未来的市场开拓上有很大的潜力。结合以上相关分析，对山东7-Eleven便利店提出下列建议，为其未来的发展提供借鉴。

1.加快开拓市场步伐，真正的形成品牌共识度

山东省的经济发展水平在全国名列前茅，人均GDP已经完全符合国外零售业的发展水平，正处于适合发展便利店的成长期。山东地区有巨大的市场需求，相信未来十年7-Eleven便利店在山东地区会取得较好的发展。

2.提升服务水平，开展多样化便民服务

山东7-Eleven便利店应加强对服务项目的开发，服务性商品还是具有很大开发空间，如提供复印、传真等传统便民服务，展览会门票、公交卡充值等，在开展多样化便民服务的同时，更要提升服务人员的服务质量，让7-Eleven真正成为社区居民的另一个家。

3.加强员工培训，提升管理水平

进行员工的标准教育训练，是提升便利店管理水平的必修课。员工整体管理水平的提高，能够有效提高门店的形象，利于发展。

参考文献：

[1]郝文莉.北京地区便利店发展对策研究[D].首都经济贸易大学，2007.

[2]张代苹.台湾统一7-ELEVEN便利店竞争战略分析及天津消费者需求研究[D].天津大学，2009.

[3]马吉.大型连锁超级市场盈利模式研究[D].东北师范大学，2011.

[4]山东省统计局.山东统计年鉴2014.2014年8月.

[5]宋阳.7-11便利店在北京市场的PEST分析[J].现代商业，2013（34）：59.

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要想认清零售药店未来健康的发展趋势，必须对零售药店发展有个整体认识，包括对过去零售药店发展进程的分析和总结。

过去五年是中国零售药店和零售连锁公司的迅猛发展的五年，有资料显示2000年中国的零售药店数量只有7万家，而到2005年已经突破了25万家，门店数量增幅高达357%。其中，零售连锁数量从2000年的169家发展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是连锁药店门店数量迅速扩张的一年，从2002年的503家迅速发展到2003年的1216家，首次突破千家大关。2005年零售连锁药店的门店总数已经达到36240，其中有71.35%为连锁药店的加盟店。相比之下，药品零售市场份额只增长了282%。零售药店增速过快，药品零售市场出现了僧多粥少的局面，市场竞争加剧，门店盈利模式的探寻成为各零售药店经营管理中最主要的工作任务。据《中国药店》百强连锁数据统计结果显示，零售连锁公司的市场销售份额占比增长也非常迅速，市场集中度进一步集中，连锁百强销售总额占药品零售销售总额比例从2002年的25.8%迅速增长到了2005年的43.5%。这些数据显示药品零售市场竞争格局的进一步加剧，门店盈利模式的创新成为了药店经营管理的核心竞争力；零售连锁的市场竞争潜力大于社会单体药店；零售连锁加盟店的数量占比还较大，如何规范管理连锁药店各门店资源，包括对加盟店的逐步管理到位，是连锁药店发展壮大的潜在驱动力。2007年零售药店的发展已经到了集合并营造门店资源换利润的管理盈利时代。

零售药店的发展我们可以把他分为四个阶段，发展的主线是零售连锁药店发展和成长历程。在过去的五年中零售药店在激烈甚至血腥的竞争中走来，逐步形成了目前各地区主流连锁药店格局的形成，为连锁药店在市场竞争中进一步发展奠定了坚实的基础。回顾过去的五年零售药店的发展主要经历了药店发展的前二个阶段，即从以门店经营的基本盈利模式为主的第一阶段，其核心思想是建立在产品销售利差价基础上的寻求产品利润最大化。包括零售行业最基本的盈利手段产品销售差价，门店产品价格竞争来吸引消费者，寻求高毛利产品的销售，提升店员零售行业服务质量来吸引消费者，药店进行简单的多品类经营思路，门店格局与销售氛围提升吸引消费者等等。再到以全面提升门店盈利水平模式的第二阶段，其核心思想是总结各种盈利模式并适时运用。包括连锁药店公司有组织地组织门店营业员进行高毛利产品的统一推荐促销和拦截工作，以公司出面全面底价企业产品并利用自身门店人员优势进行产品终端推广和促销活动，并以此产品有意识地拦截同类高价低利润的品牌产品；针对销售较好的产品联合生产企业进行联合采购或进行贴牌加工，甚至一些门店数量和规模达到一定程度的连锁企业开始运用发展自有品牌（PB）产品来增加产品销售的利润率；门店产品多元化经营模式，如引入非药品产品的销售，个人护理产品的销售，以及改造目前普通药店为药妆店的赢利模式；开展个性化专业化药店模式，如肿瘤药房、糖尿病药房等等；规模化、系统化有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式，数据库营销赢利模式等等。

在零售药店发展的前两个阶段始终贯穿始终的焦点问题依然是价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实，其对市场的影响作用随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快而逐渐减弱。取而代之的是脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的药店发展的第三个阶段内容。2007年零售药店的发展方向主要体现在谁能真正解决好零售药店在第三阶段进程中的经营管理的诸多核心问题，谁能在下阶段的行业竞争中取胜。药店发展的第三个阶段内容主要包括门店客流资源充分合理挖掘，门店产品品类合理组合，季节性产品的合理上柜，门店店员角色合理扮演，店员素质提升与产品合理推荐，店员管理与产品组合营销，相同品类合理价格带和密度的选择等等门店经营管理技巧上的提升。其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。这一阶段的核心经营思想就是苦练内功，建设和打造自身资源优势，并以此为本钱向上游生产厂商要经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身经营优势资源。二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。

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实际上，已经有农资行业的企业在尝试建立农村连锁――把连锁门店直接开到四级市场!通过农资农村连锁，或许能让我们对三、四级市场的这种渠道模式有更清晰的认识。

想象的总是很美好

当农村连锁经营这种新鲜的分销模式跳人农资厂商眼帘的时候，大家都想得很美：

它可以从源头上筛选农资产品，有效防止假冒伪劣产品；统一采购，省去批发上流通环节，节约农民的生产投入成本；为当地的劳动力提供更多的就业机会，并带动当地农资、运输、能源、仓储、加工、信息等相关产业经济的增长，实现对农业产业结构战略调整，增加农民收入……这种模式对农村、农民、农业是多好的渠道模式啊!

然而，想象毕竟是想象!成功启动农村市场谈何容易，尤其类似这样的连锁经营模式，隐含着很多苦难和挫折，没有亲自做过的企业，是无法体会到的。从我们亲身体会的国内几家著名化肥、种子等生产企业的经验看，败多胜少。

不要因为有需求就去做，地表欢长的几寸小草可能需要地下几米的根来供给营养。

目前农村化肥销售市场中较为普遍的销售模式是：厂家――县经销商――乡镇代销点――村直销点。

而按照连锁思路建立起来的农资连锁超市，其供应链则是：厂家――农资连锁企业――乡镇农资超市――村农资便利店。

你可以说，这一定就是未来的图景。但实际上，在战略方向基本正确的前提下，企业经营的成功与否更多取决于经营管理中的每一个具体环节的管理水平。须知一项事业的成功通常需要具备多个因素和条件，但失败只需一个因素就足够了。

弃旧迎新不容易

经营模式的转变所带来的最主要变动是利益分配方式和比例的变动，如想保证模式的顺利转变，保证各参与方合理的利益关系，将是模式能否推行下去的关键。

那么在转变的具体操作环节中，可能面临哪些问题呢?

1．如何保证盈亏平衡?

盈利模式的关键是如何“拿住”顾客与供应商?

例如：以丰富的商品、个别低价品或促销、附加服务项目吸引客流，再吸引顾客购买高利润商品，然后以连锁网络地位逼迫供应商屈服，降低采购成本。

这便是一般连锁零售的盈利模式。那么这套路数对农资分销管用吗?

先从上游看。供应商看重你，是要你的网络。但乡镇地区的好网点很多都被供销社农资销售点占据，而即便让你拿到了网点，也要投入现金建设――如果你本身资金不够，就要求从日常业务中积累现金流，进而要求前方门店不能对农民顾客赊账，后方采购还要能从供应商那里拿账期。

但以大多数新进入的农资连锁公司的资源，你能做好这一连串的事吗?

在农民顾客那里，农村地区盛行赊账之风，农民一般在收获季节前手里现金少，因此赊欠是常事。目前好的农资连锁是通过增加增值服务项目来换取农民顾客的现金支付，例如专家坐堂，随时解答庄稼疑难。但好的专家以前都在为供销社系统服务，你要挖他过来成本肯定高。

对供应商来说，以新进入者的网络覆盖水平和采购人员素质，能谈下好的账期吗?

2．如何处理与各利益相关者的关系?

这包括处理传统渠道体系中的县级经销商、乡镇商及村级直销店经营者的关系。

策划者宣称将采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进，这多少带有朝廷招安草寇的意味：要么你们投降归顺，要么就消灭你们。

但现实不那么简单：

(1)如何处理与县级经销商的关系?

目前农村中传统的以供销社系统为主提供全面农资产品的流通模式已经被打破，供销社、产品、个体经营等各种经营模式并存混杂，且在市场竞争过程中，在每个县的行政区域内已逐渐形成了如下格局：主要农资产品在每一大类的销售上均有3～5家不等的经销商。

这些经销商占据了该区域内该类产品大部分的市场份额，上与厂家有着密切的关系，下对各乡镇的代销、直销点有着一定的控制能力。而农资连锁超市通常将门店建在乡镇这一级别上，也即是由连锁企业直接向乡镇的门店供货，这等于要取消县市级经销商这一环节。如不和这些经销商谈判、联合，而直接向其挑战，威胁其生存时，必然会受到其强烈的反对和抵制，他们甚至可能会联起手来绞杀连锁经营门店。

如何处理与他们的关系?这是连锁经营企业必须解决的首要问题，当然具体的处理过程将是相当复杂的。以某县境内化肥、农药、种子各有三家较具实力的经销商为例，连锁企业在该层面至少要处理好与这九家经销商的关系，保证其各自的利益。

(2)如何处理与农资产品乡镇代销商、村级直销商的关系?

此类经营者也具有县级经销商的大部分特点，只是规模小些，以直接销售给最终消费者农产为主。

处理与此类经营者的重点应放在合作上，而不是吞噬他们。较为可行的是选择其中一家具备一定优势的代销商，通过培训、改造，使其接受连锁模式；同时为避免出现其他代销商因利益受损而做出极端行为，企业亦应出面协凋好他们之间的利益关系。

当然在这一层面上，企业除了选择合适的合作伙伴，协调与原有代销商的关系外，更大的挑战来源于如何建立起保证连锁店规范、统一、有序经营的管理体系和管理制度，包括建立相关的信息收集系统、经营管理系统、物流配送系统，对有关人员实施的培训、管现和监督等，从而保证产品质量和对外服务标准的统一性。也只有这样才能最终发挥出连锁经营的优势，在农资销售市场中站稳脚跟。

另外，单一的农资销售业务未必能给企业带来丰厚的利润，也未必能吸引广大农民的目光，探索如何实现将农资市场的产品销售、农业技术服务的提供及农产品销售的有机结合，将有可能会给连锁经营提供更大的发展空间和回旋余地。

3．如何协调与供货厂商的关系?

事实上，各农资厂家经过近几年市场竞争的洗礼，一些大厂已经脱颖而出，其生产和销售规模已达数十亿元。而连锁流通业态的发展必然会直接破坏他们所精心培育起来的传统销售渠道。让他们与连锁经营企业合作，就如同要求武林高手自废武功一般。而且家电连锁经营模式的扩张给众厂家所上的那一课仍历历在目，渠道不能控制，必将受制于人。

而对中小厂家而言，他们一方面担心连锁企业的经营能力和实力，另一方面他们也不甘心成为连锁商业企业的生产加工车间。因此他们对连锁企业将持半信半疑的态度，不敢把企业的销售命运全部寄托于连锁企业，但又不愿放弃合作。

因此，如何选择适当的供应商，以何种条件来保证供货商现实的和长远的利益，对保证连锁经营企业获得稳定、质优和价廉的商品供应起着决定性的作用。

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关键词：零售业 发展变化 成长空间 转型

店商是指传统的有店铺零售业，电商泛指无店铺零售业。不管经营什么商品或服务，传统零售商都有介入电商的必要，因为两者融合已经成为零售业发展的必然趋势。

2012年我国零售业的三大变化

近年来，我国零售业变化的关键词是：分流！电商抢夺店商的市场，使顾客分流，销售额增幅下降。从销售数据来看，店商的年销售额增幅在13%左右，而电商的年销售额增幅超过50%。电商的年销售额增幅类似于我国百强连锁企业2006年以前的状况。从电商在社会消费品零售总额中的占比来看，2012年比2011年增加了2个百分点，达到5%。具体来说，2012年我国零售业有三大变化：

（一）店商加快发展电商业务

调查显示，店商发展电商业务，呈现出比纯电商企业更快的发展速度。随着电商业务的蓬勃发展，发展思路越来越清晰，业务模式也更贴近消费者需求，线下资源的整合也有效地推动了线上业务的发展，从而使不少店商企业发展电商业务实现了销售额的翻倍增长。随着大量店商企业的电商化，纯电商企业也将会受到新的挑战。上海有家大型连锁企业的老总在工作会议上指出，2013年的发展就四个字：创新，反击！这预示着零售新时代的到来，与电商有效融合的店商，将会有更好的发展。

（二）零供关系出现改善迹象

2011年底，在2006年11月15日联合颁布《零售商供应商公平交易管理办法》的五部委（商务部、发改委、公安部、税务总局和工商总局）再次联手，联合发出通知，开展清理整顿大型零售企业向供应商违规收费的工作，破天荒地在元宵节后就实地检查大型连锁零售企业的收费情况，禁止违规收费，规范促销服务费，落实明码标价。由于法律规范的健全以及市场竞争的加剧，零售企业也越来越意识到，依赖“通道费”的盈利模式已经走到了尽头，开始采取更灵活互利的收费方式，获得了供应商的好评。如联华超市采取降低“入门费”的办法，更强调在销售增加中分享利益。家乐福对中小供应商实施优惠政策，减免部分费用，并承诺保证实现一定的销售额，否则按比例退还通道费。这些措施的出台，将会逐渐改进零售企业的盈利模式，从以通道费为主导的盈利模式向商品经销盈利发展，从而改善零供关系。

（三）店商向便利化和综合化方向发展

在众多的有店铺零售业态中，大型综合超市、标准超市等主力业态也出现了全行业销售下降的情况，而便利店则呈现出快速增长态势，不仅从东部发展到中西部，而且从南方发展到北方。城市中的1万平方米以下的传统百货店，由于受购物中心或城市综合体的影响，经营情况也越来越恶化，预计在未来3年内，这类百货店将会退出市场。从发达国家零售业的演进情况来看，大体上经历了20世纪70年代以前的百货时代，2000年以前的综超时代，21世纪初开始出现了便利时代，便利店的销售额超越综超与百货店，成为主导的零售业态。虽然我国目前便利店的销售额还比较低，但消费者对购物便利的追求却与日俱增，电商的发展其实不仅仅是廉价，更重要的是便利，迎合了新生代消费者“蜗居生活习惯”。

我国零售业的成长空间

我国零售业以往的发展模式主要是靠店铺投资扩大销售规模，在技术与管理方面虽然也有投入，但基本上只是为了维持业务运作而必不可少地投资，如陈列设备、电脑设备、购物设备等，在消费者调查、数据分析、防盗技术等方面的投入相对较少。如今，为了节省人力成本，人员编制越来越紧，防盗成了一个大问题，为了防止或减少商品失窃，很多稍贵重一点的商品都在货架上上了锁，顾客不能自取。这样的服务状况，虽然控制了商品损耗，但也降低了顾客的购买欲望，关键还是要有技术与设备投入，在人防的基础上，加强技防。所以，从零售业的总体发展来看，从外延投资向内涵挖潜是基本趋势。具体来说，应该关注三个方面的发展空间：

（一）农村市场的培育

我国的流通问题，归根到底是农村问题，随着农民收入水平的逐年递增，农村市场的消费层级也将不断提升。从2005年起，商务部就大力推进“万村千乡”工程，但实施效果并不理想，关键问题是：花钱“改头换面”，并没有给农民带来实质性的利益。到农村开店，绝对不能照搬城市模式，商品配置与商品陈列，都要迎合当地消费者的需求。如在嵊泗海岛开超市，桶装水也像城市的超市那样陈列在货架上或地堆上，结果销售不畅。调查以后才发现，当地渔民出海的时候会购买较多的净水，当地超市一般都是将净水放置在出口，以方便顾客。此外，农村零售应该实现三个结合：一是供与销的结合，即工业品下乡与农产品进城相结合；二是日用消费品销售应与生产资料供应相结合，但这两条线至今仍然没有统一起来，未来应该实现一体化发展；三是要借助网络平台，实现商品供应与服务提供的结合，使农村商店成为农民的生活服务中心，如发展网上代购、代售业务。

（二）城市市场的调整

城市零售业面临的共性问题是：25%以下的毛利率已经越来越难以支撑日益上涨的高额的租金成本与人工成本，出路只有两个：不改变必将被淘汰；改变才是唯一的出路。如何改变？通过业态调整、区域调整、商品结构调整以及提升管理水平，降低损耗，提升毛利率，提高经营业绩。具体来说，包括以下四个方面：

一是百货店要回归。世界上第一家百货公司虽然只有百来平方米，但它却创立了“不二价”的诚信经营原则，如今的百货店，促销手段层出不穷，但“原价”永远是个“迷”，消费者就是在“原价”的陷阱中迷失了方向，这样的百货是不得民心，不会长久的。百货业必须回归“诚信”。

二是综超（大型综合超市）要外移。以“价格低廉，一站购足”为核心诉求的大型卖场，其毛利水平越来越难以承受高成本，所以，大卖场外迁到市场边缘只是时间问题。只要租期一到，再次签约的租金就会成倍或十倍上涨，就会发生经营危机，这叫做零售业的“到期危机”。

三是业态要创新。专业化的生活馆将会在传统的小型百货退出市场以及大型综合超市外移之后的一种新型零售业态，是百货与超市的结合，可以叫做百货超市，其目标顾客群也不既定，可以是中青年妇女，也可以是青少年，但商品组合有显著的自身特点，比如把食品、电脑产品、药品、文具、化妆品放在一起形成一个生活百货，以适应青少年顾客为主，把化妆品、妇女的内衣、食品、小百货、药品、文化用品等放在一起形成一种以中青年妇女为主要目标顾客的生活百货。

四是便利性商店要不断增强服务功能。如今城市型便利店已经成为快餐店、金融终端、快递站，以后便利性商店将越来越多，其服务功能也将越来越强大，可以成为城市居民的社区服务中心。

（三）电商市场的融合

店商发展电商，怎么强调都不过分，这是因为：首先，店商有条件发展电商，这主要包括供应链资源、客户资源与店铺资源，利用这些资源，可以比纯电商发展得更好。其次，从国外数据来看，发达国家的电商销售额还没有突破50%的占比，这说明，电商与店商并不完全是相互替代关系。随着电商的规范化运作，其运行成本也会不断上涨，这对店商来说是一个利好趋势。再次，从国外发展情况来看，店商企业即使在电商领域也占据着较大地盘，如美国在线零售500强中，传统零售企业占39.3%，份额最大；韩国B2C前10中，3家由传统零售企业经营。店商发展电商，首先必须分层设立目标。应该树立渐进式目标：一是为现有消费者提供网上购物的便利，以扩大销售额，这是最基本的目标；二是用网络平台，提供更便利的服务，如海报、服务投诉、商品退调等；三是通过网络转播，扩大品牌与营销的影响力，以吸引新生代消费者的眼球；四是在顾客群扩大以及品牌认知度与认可度提升的基础上，大力发展B2C业务。但所有这一切，关键取决于两个方面：一是供应链组织管理水平，二是媒体传播能力。所以，店商发展电商所指的融合，不仅仅是指店商资源与电商平台的融合，更重要的是供应链管理水平与媒体传播能力的融合。

我国零售业持续发展要实现四个转变

（一）从关注竞争转向关注消费

过去三十年我国零售业在规模扩张的同时，也存在贴身竞争、恶性竞争的现象，所以，我国零售业特别关注竞争对手的情况，最后大家都进入了“价格竞争”的绝路。消费者虽然对价格仍然很敏感，但价格已经不是唯一的竞争手段。例如，一个大型综合超市在年前为了增加销售，把原来售书的营业面积腾出来卖年货，结果有很多顾客问：有没有中小学生的辅导书。该店铺以为教辅书在节日期间没有年货好销，所以擅自停售了自认为不太有销路的商品，结果不仅教辅书停售，而且有些顾客也不一定买年货。从这个事例可见，了解顾客比了解竞争对手更重要，如果把教辅书当作年货来销售，销售业绩肯定会更好。

（二）从售卖商品转向售卖感觉

零售是一个售卖感觉的服务产业，我国当下零售业在业态升级的过程中纷纷提高了商店档次，但服务状态却未能有根本性的好转，商品的展示与陈列，卖场的服务与体验，都有待改进。从服务制度来说，如会员积分说清零就清零；从现场服务来说，服务人员怠慢顾客的情况也十分普遍；从售后服务来说，商品质量有瑕疵也是能蒙则蒙。关键的问题是经营者尚未建立起“员工意识”，服务人员缺乏“服务基因”，只有让员工满意，才能让顾客满意，“双满意”是相互关联的，企业经营者应该以调整人力资源政策为基础来改善服务，让顾客在良好的体验中对企业越来越信赖。

（三）从洗脑转向育脑

关于“洗脑式”管理的视频近期在网上爆红，引发了很多议论。在信息高度开放与职业自由选择的现代社会，企业的任何教育方法都难以给员工洗脑，不管你怎么教育员工，他们还是有自己的脑子，有自己行为准则与行事习惯，很难改变，也没有必要改变他们。对企业来说，关键不是要员工对企业“忠诚”，而应该把他们“训练”成为合格的服务人员，然后“投其所好”满足他们的需求，企业、员工、顾客各取所需。所以，企业对员工，最重要的是：第一，选择合适的人安置在合适的岗位上；第二，如果员工缺乏某些知识与技能，就把他们训练成为合格的员工；第三，评估他们的业绩，并做到奖罚分明。所以，洗脑是徒劳的，只有育脑，即把员工培养成符合要求的人，才是重要的事。

（四）从人防转向技防

全球范围来说，商业损耗高达1%以上。我国零售业的损耗控制标准一般设定为3‰，但由于普遍存在供应商补损的情况，实际损耗会大于这个水平。金融危机发生以来，商场特别是开架销售的零售店铺的商品失窃率更是急剧上升。 减少损耗就等于增加利润，所以，防损对我国零售业经营业绩的提升具有直接意义。在人力成本持续高涨的情况下，零售企业应该建立比较健全的“技防”体系，以减少商品损失。所以，零售业未来发展的根本出路应该是技术与管理手段越来越现代化，如果没有技术的现代化，就不可能有管理的现代化。

总之，我国零售业目前尚处于变革时期，未来仍然具有很大的发展空间。能否要有发展，取决于零售人自身的努力，关注消费者的感受，关注员工的感受，并要把技术手段的应用作为提升经营业绩重要途径。

参考文献：

1.朱亚萍，周勇.家电零售业体验营销的转型之路[J].销售与市场（管理版），2011（4）

篇7

温雅婵参加的，是天猫服务站联合猫屋，以及天猫商家“耘易”（泰国香米供应商）进行的一次主题为“好米好过年”的社区O2O试水活动。进入聚丰店的顾客只需拿出手机，用淘宝、支付宝等扫码软件扫描活动海报上的二维码，在天猫完成下单和支付后，即可回家等快递上门。

至截稿前，聚丰的一家店就实现近30包的销量，这让温雅婵感到“惊喜”。在微信朋友圈，她戏称，这次卖完米，“机票有着落”。

其实，在此之前，温雅禅的生意进入了瓶颈期。今年30岁的温雅禅与丈夫一起开便利店有几年时间了，他们曾同时经营着6家门店，但之后逐步萎缩，目前只剩下3家。

“社区店只有把服务做全才可能生存下去。”温雅婵认为，从蔬菜、水果、纸尿布到进口商品等，社区店最好一应俱全，把居民生活所需的消费都引到店里。但限于面积，以及采购能力和可承受的库存量，社区店的产品难以满足所有需求，尤其是一些高端、品牌化的商品，以及大闸蟹、月饼等季节性强的商品，他们几无可能提供。

所以邻居们自然会到别处采购，而且很可能顺便把社区店有的商品也一并买回来。网购的崛起，更加剧了社区店的焦虑，每家店都在思考如何应对生意的萎缩。

猫屋是一个从事“最后一公里”包裹自提和O2O社区生活服务的平台，它通过加盟的方式，已将1000多个社区便利店发展成店。猫屋预计，参与此次活动的50个便利店有望实现400包大米的销售。除了O2O，店平时也帮邻居代收包裹，可获得猫屋0.8元/单的补贴。2014年，猫屋在深圳社区的展店计划是达到5000家，并向其它城市铺开。

社区新势力

在社区这块“净土”上，商业生态正在悄然发生变化。猫屋、便利店都是那些跃跃欲试者，代表着小、美且敏感的力量。关键是，更大的势力也在窥视这个领域。

有几股来头不小的新势力已经将触角伸向了社区：以万科、花样年为代表的房地产商，阿里等电商公司，以及民生银行、兴业银行等金融机构。

2013年的“双十一”，万科物业借着网购狂欢的节点，推出了第一款针对万科业主的应用程式――“住这儿”。这款APP不仅可以满足万科业主申请报修、曝光、投诉、表扬等需求，还专门开辟了一个叫“良商乐”的板块，将万科小区内的所有商家拉上线。业主们如果对商家提供的商品和服务感到满意，可以在APP上为商家“补血”或“送花”，反之则可以“砍一刀”表示不满。业主对商家的评价会直接影响到商家未来的客流量，这被万科集团副总裁朱保全诠释为“良商乐，潜台词是奸商哭”。

除了在线上推出“住这儿”，这几年万科在线下社区配套方面也做了一系列的探讨和尝试。一个新近的动作是，2013年底，万科斥资27亿元入股徽商银行，以更好地为业主提供领先的社区金融服务。

万科将所做的社区配套称为“五菜一汤”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、银行、洗衣店、药店五大类与业主生活休戚相关的日常生活服务配套，“一汤”是指“幸福街市”（蔬菜连锁超市）。

在这些布局的基础上，万科通过各个社区商铺和服务项目详尽搜集业主的生活开支数据，更通过大数据预测业主的潜在需求，进而调整服务内容和社区商业的业态。比如，万科物业与华为合作成立了万睿科技有限公司，包括“住这儿”APP在内的一体化科技研发系统在3年前就开始收集数据进行实验探索。

地产商花样年也是布局社区的积极分子。从2002年起，它旗下的物业管理平台彩生活集团通过收购物业管理公司的方式，扩大在社区的势力范围。

目前，彩生活服务的社区有500多个，覆盖约400万人口。2013年，花样年发起成立了小贷公司，为业主提供金融服务。在线上，彩生活也推出了APP软件，旨在将社区商铺联网，为业主提供生活所需的产品和服务，并完成线上支付。透过花样年董事局主席潘军向《二十一世纪商业评论》记者的描述，彩生活布局社区的思路，同样是以大数据、精准营销等为关键词。

相比之下，电商平台在社区的布局才刚刚起步。

天猫服务站是阿里在社区O2O领域的先发优势。2012年10月，阿里旗下的天猫物流事业部推出“天猫社区服务站”，2013年又将之划归到菜鸟。目前，天猫服务站达1.3万个，主要由三大部分组成：便利店、物业公司、猫屋旗下的店。这些点主要分布在全国64个城市的社区、校区、CBD和工业园区等。

目前阿里给予自提点的任务主要是包裹代收，但这项业务给自提点带来的收益有限。万科的幸福驿站是其合作方之一。最近，万科幸福驿站就规定，每代收一个包裹要向快递公司收取1元钱；如果超过3天未取件，收件人也要按1元/天的标准支付保管费用。这个规定甫一推出，立刻引发快递公司和一些业主的抱怨。

万科集团副总裁朱保全接受《21CBR》记者专访时解释说，收费是出于“公平”的考虑。在他看来，整个代收包裹服务中，快递公司是获利最大的一方。万科提供这项服务，本身需要耗费超出想象的人力和空间成本，而这些成本又不能由所有业主来平摊，因为并不是所有人都有快递要收。

据《21CBR》记者了解，这次菜鸟联合猫屋进行的大米O2O活动，正是为未来阿里O2O业务的推广做试水。接近阿里的人士认为，如果此举可行，阿里将保持在社区O2O中的优势。

此外，互联网地图服务商也开始关注社区商业热点。腾讯地图就为微信第三方公众账号提供了一套基于地理位置的综合解决方案，开发者可以为社区街景做定制化开发，比如自行丰富新推出的社区楼盘、商户的室内景功能，也可以自定义社区商户标注。

小生意，大前景

2013年底，万科总裁郁亮率高管及员工在内的共200人团队到腾讯总部取经，希望能帮助万科“换一个脑袋”，用互联网思维改造传统的房地产业务。此前，郁亮曾在内部讲话中坦言：“我们未来的对手可能不是现在所谓的对手，也可能是完全不知道的人在做我们的对手，这一点最让我们抓瞎。”他强调，“与其被别人革命，不如自己革自己的命”。

郁亮的这种危机感并不难理解。经历了爆发式增长之后，中国房地产行业前景不明，几乎所有的房地产公司都在考虑转型，下一个十年如何寻找新的盈利增长点？

2014年是万科成立30周年，在去年7月举办的全国媒体见面会上，郁亮首次谈及万科的转型。他表示，国内房地产业每年的巨额销量不可持续，万科在第四个十年一定会遇到行业天花板，未来万科将转型为“城市配套服务商”。在这个新定位下，郁亮认为，万科可做的事情很多。比如，经营垃圾场、养老产业等，这些与万科正在推进的“五菜一汤”社区配套有着共同的宗旨，那就是更好地服务业主。

目前万科在全国服务的业主近50万户。万科在腾讯取经时，腾讯董事局主席马化腾说，“有人的地方就有生意”。万科物业公司现在的收入主要是管理费及二手房租售，但朱保全认为，5年之后，万科物业孵化的每一个项目都可以独当一面。郁亮也曾透露，万科有分拆物业管理板块上市的考虑，“长期依靠地产业务补贴物业服务不可行，物业必须寻找自己的盈利模式”。

花样年则在2012年财报中披露，全年利润约为11亿元，来自社区服务平台的利润达5000万元。潘军的目标是，到2020年，彩生活服务的社区将超过10亿平方米，覆盖4000多万人口。潘军算了一笔账：到那时，假设每人每月的社区消费是2000元，一年就是2.4万元，4000万人一年将消费上万亿元。“如果能拿到1%的佣金，就是100亿元。若按天猫模式计算，收3%―5%的佣金，就是300亿―500亿元，这是一个多么大的金矿。”潘军说。2013年8月，花样年向香港交易所提交了彩生活分拆上市的申请。

而对于电商平台而言，扩展社区生活市场的重要性毋庸赘言。在去年3月播出的央视《对话》节目中，马云表示，生活服务类电商如同早上五六点的太阳，刚开始朦朦胧胧，将来做起来的希望绝不低于制造业和零售业。

篇8

那是2011年2月的一天，春节假期刚刚过去。上海临虹路上统一总部大楼的一间会议室里，统一多拿滋（上海）食品有限公司的总经理喜多见雅正在向他的上司黄千里做工作汇报，其中一个内容便是计划关闭淮海中路上这家美仕唐纳滋门店，理由是亏损太大。统一流通次集团2008年底从日本株式会社DUSKIN处获得了美仕唐纳滋（Mister Donut）在上海及周边地区的品牌授权，并成立了合资公司开始负责经营美仕唐纳滋门店。在此之前，这个品牌是由DUSKIN独资在上海经营，自2000年开始陆陆续续开出过10家门店。

这不是黄千里第一次面临这种选择。作为统一流通次集团大陆区总经理，黄千里在过去两年里已经批准了5次这样的计划―关闭的门店包括美仕唐纳滋人民广场店、万体馆店等，都属于之前DUSKIN独资经营时开业的老门店。

半年后，襄阳路周围的熟客发现美仕唐纳滋店缩水了―在8月份重新装修后，一家7-Eleven便利店出现在了中间位置，把甜甜圈店“挤”到了右边，面积只有原来的1/3，左边则是一家星巴克。三家店的招牌使用了一致的风 格。

徐倩也是3个月前被调回这里工作时才知道，现在这家甜甜圈店还叫Mister Donut，但中文名字已经改成了美仕多。徐倩现在是这家店的店长。2012年3月6日，上海连续大半个月阴雨天里一个难得的晴天。从这天早上开始，徐倩就琢磨着今天店里完成的单子会不会比前些天更高一些。按照经验，工作日时附近写字楼里的上班族构成了这家临街店铺的大部分客源，午饭后以及下班时间段里会集中出现人流。如果柜台前排队超过10个人，再后来的顾客就会排到店门外，或者转身走掉。

两年前徐倩曾在这家店工作过一段时间。在她的印象里，红色的Mister Donut招牌和大大的落地玻璃门面是这段路上一处非常显眼的标志。人流高峰照常在每天午后和下班后出现，但当时店里摆放的50多个座位显然能让排队的顾客更悠哉一些。“靠窗的沙发座是永远有人的，还有吸烟区和洗手间。”但徐倩不知道的是，就在一年前，正是因为黄千里一个下意识的“否决”，这家她眼中“上海最有腔调”的甜甜圈店才逃过了被关闭的命运。

“那家店啊，不能关。”黄千里听完汇报后重复了一遍，“不能关，关掉就太可惜了。顾客很可惜，我们也很可惜。”在那个正式名称叫做“统一流通次集团大陆事业经营策略季度例会”的会议上，他当场否决了这个提议。

与会的管理层们明白黄千里话中的意思。这是2001年美仕唐纳滋在上海开出的首家门店，甚至也是全上海第一家真正意义上的“甜甜圈店”，拥有很多忠实的老顾客。另一方面，对于淮海中路这个属于品牌餐饮商和零售商等都会争夺的标志性黄金地段，派出去的店铺拓展团队和委托行反馈回来的信息往往都是“暂时还是没有空位”。

“你们其他人有谁想进去的，‘BU长’会后单独来跟我说。”讨论完其它话题后，黄千里对所有人说。

台湾口音浓重的黄千里口中的“BU长”（Business Unit）其实是统一流通次集团在内地下属各个子公司的总经理。在台湾总共经营60多个品牌的统一流通次集团目前在内地经营13个品牌，其中星巴克、7-Eleven、酷圣石（Cold Stone）等均为品牌方授权经营，另一些如统一量贩（Uni Mart）、康是美（COSMED）等则是台湾统一的自创品 牌。

内地的业务以2000年成立上海统一星巴克咖啡为 起点。2007年，统一超商竞得日本7-Eleven便利店品牌在上海的经营权，终于将统一在台湾最核心的事业之一也引入了内地市场―当统一1979年在台湾开出第一家“7-Eleven”便利店时，还会收到中学英语老师的来信说“‘7’的拼法是S-E-V-E-N，不是E-L-E-V-E-N”。而到现在，在台湾这个全世界便利店密度最高的地区，统一经营着将近5000家7-Eleven便利店，比排名第二的全家便利店多2000多家。

2007年时，上海的便利店业态已经相对成熟，呈现出布点饱和的趋势，各品牌之间的竞争相当激烈。自1996年就开始进入中国内地市场的日本7-Eleven考虑到上海这个市场利润点更薄，谨慎计算着进入的成本。在此之前，采取分区域授权的7-Eleven已经将北京市场的经营权给了伊藤洋华堂公司，华南市场则归给了香港牛奶公司。

“当时统一要在上海开7-Eleven了，所有人都在看。”黄千里说。作为上海便利店市场上的后发品牌，统一必须想办法让7-Eleven显得不一样。但上海的物业成本是台湾的两倍，客单价却远达不到两倍。有一个说法是，统一超商在取得经营权后用了一年多来研究和确定具体的经营模式。

结果一直到2009年4月，首批开业的4家门店才试验性地分别选址在办公区、商圈、住宅区和交通枢纽四个不同类型的区位，统一称“打算用市场反馈测出其将来的主攻方向”。业内的评论也接踵而至：“7-Eleven把店址选在广场之类的交通枢纽是无奈之举”、“居民区、写字楼等优质地段已经差不多被其它品牌瓜分完毕，流动人口较多的交通枢纽是7-Eleven退而求其次的选择”……

这一回，黄千里打算利用统一流通次集团同时的多个品牌做另一种尝试。

在那次经营策略季度例会结束一个月后，黄千里把他的“星巴克BU长”、“7－11 BU长”和“多拿滋BU长”召集到了一起，开会宣布他的新构想：淮海中路上原来的店铺位置划分出三家店面―试试“亏损的一家是不是能变成盈利的三家”。对这三位总经理来说，他们的任务是据此再商量出一个详细的方案来。

对于那些每周在星巴克、7-Eleven等门店消费的普通上 班族而言，没有多少人知道这些连锁品牌在上海是由同一家公司在经营。而这些理论上隶属于同一个集团的品牌在业主那里也享有绝对不同的地位―差别在于经营业态本身，也在于品牌在本地市场的知名度。于是，这对统一来说变成了一个急不来的问题。

“星巴克整体对租金的承受能力不是很高，自身的成本控制很好。”天城太平洋国际地产顾问有限公司商业发展董事章峥嵘这样评价星巴克的品牌效应。作为上海咖啡馆市场的早期介入者，星巴克的品牌形象被开发商和业主认为有很多吸引作用，“在商务区，星巴克也愿意用高租金去打非常好的位置，但在一般位置它更愿意向业主强调自己的品牌。作为一个成熟品牌，它可以带动其它品牌进来。”

相比之下，便利店整体在业主面前就没这么强势。由于面积小，形象也被定位成服务性商铺，常常被大型业主放在最后考虑，作为备选。一位曾受7-Eleven委托寻找店铺的商表示，即使尝试在主马路旁的支路上找临街店铺，也“困难很多，一直没什么进展”。

统一也发现了这个难题。当7-Eleven团队拿着选址标准去找店铺，看到面积太大，便不考虑下去了。在物业招租上，另一些面积较小的客户偶尔会被业主建议与别人一块打包，租下一个大的面积。“但通常业界认为组团租铺对便利店来说也不是有效的做法，”章峥嵘说，“要知道，能与便利店相配的24小时营业的商业形态，通常是一些银行ATM机位。”

同时多个品牌则让统一流通次集团在这方面有一些可以发挥的空间。星巴克、7-Eleven和甜甜圈店虽然业态不同，但目标消费人群在年龄、收入等方面相差不多，都是附近的上班族和逛街的人。在黄千里的设想中，买完咖啡再买一个甜甜圈不光是合理的，而且也方便，“包括还有一家7-Eleven提供更多选择”。所以对于同样之前表示过愿意顶替美仕唐纳滋拿下襄阳公园门店的Cold Stone负责人，黄的反馈是，“附近的上班族不是一年四季都需要冰淇淋。”

但他迟迟没有等来那三位“BU长”的详细方案。又一个月后，黄千里在一次例会上，询问“三店联开”的筹备进度，才知道他们还停留在讨论“坪数”和“租金”该如何对 应、如何分配的阶段。

“面积大的多出一点，业绩好的多出一点。”黄千里觉得这种事情按常理就能做决定，并不需要讨论那么久。“不过要是你们想抽签决定，我也没意见啊。”

其实，几个品牌共租铺位联合开店并不是新鲜事。在台湾，统一超商就有引入旗下自有品牌和品牌在松山机场时尚购物城中开出“联合店”、“复合店”的做法。而在一般情况下，联合开店都是为了物业租金和物流方面的集约。

不过，在推动星巴克、7-Eleven、美仕唐纳滋尽快实现三店联开这件事上，黄千里还希望能达到更多的目的。对于统一流通次集团的内地业务而言，当时已在华东区开出220多家门店的星巴克在十年经营后好比一个可以自由行动的成人，而最近3年里分别启动的7-Eleven和美仕唐纳滋则还像刚蹒跚学步的小朋友。要增强相对弱势的7-Eleven的拿店能力，用成熟品牌星巴克“哥哥带弟弟”的方式或许有用。

另一方面，美仕唐纳滋不能始终靠“关店”或“联合开店分摊租金”的方式来解决单店盈利不佳的问题。统一的甜甜圈业务也必须找到可以持续盈利的方式。在这一点上，刚刚结束的上海世博会给了黄千里灵感。

当时统一流通次集团在世博会园区内拿到一个600平方米的经营性场地“统一生活馆”，集团选择进驻星巴克、7-Eleven、美仕唐纳滋和Cold Stone四个品牌。由于世博会对经营餐饮有很多额外的要求，美仕唐纳滋选择了一种变通的方式―使用园区外加工好的甜甜圈到现场加热。

在此之前，所有美仕唐纳滋门店都自带一个厨房―这也是DUSKIN在日本一直使用的方式。2011年下半年开始，随着淮海中路上这家美仕唐纳滋门店的缩水，另一些相似的美仕多门店被开设出来―以两种不同的中文名翻译作为Mister Donut是否带厨房的门店区别―美仕唐纳滋门店需要有200平方米，并拥有适合设立厨房的结构，而美仕多在一个相对更容易获得的60平方米左右的地点就可以经营。在相近的区域内，几家美仕多门店共用一个中央厨房。

“在Mister Donut开店选址时，我们觉得租金和营业额的平衡很难，上海的物业成本超出了我们的预期。”株式会社DUSKIN会长伊东英幸在2009年接受《第一财经周刊》采访时表示，另一挑战则来自上海人购买力，“高收入人群虽然有，但愿意买额外的小点心的人比例还相对少。”DUSKIN表示看重上海平均消费力增强的趋势下蕴藏的市场空间，而当时选择统一来合资，目的之一便是可以高效利用统一流通次旗下已有的一些店铺和物流资源，达到节约成本的目的。

2011年9月，淮海中路襄阳北路上三店联合的星巴克、7-Eleven、美仕多正式营业。统一还了一个三个品牌通用的优惠券礼包。第二个月开始，美仕多店铺就开始实现盈利―租金减少到原本的1/4多，而营收减少了两三成。

“同样这点面积，三家的营业收入是原来一家的两倍多，总体来说赚钱了。”黄千里接受《第一财经周刊》采访时说。而根据统一流通次集团的估算，比起在淮海路上租到同样面积的三家店，物业成本在三家分摊一处的情况下总体节约了三成。黄千里表示，三家联合展店后，统一接到了不少业主的主动洽谈，但目前还不方便透露下一处联合开店的具体情况。

黄千里在统一工作了33年，他23岁加入统一超商时，正是统一在台湾引入7-Eleven品牌的第一年。之后，统一花费了7年进行本土化尝试，最终找到了开展便利店事业的盈利模式，将7-Eleven发展成为台湾地区第一大便利店品牌。在统一集团内部，黄千里是被公认擅长拓展新事业的管理层之一，曾经被统一超商从7-Eleven调到黑猫宅急便，依靠增加新业务点等手段，帮助已经连亏三年的后者扭亏为盈。

篇9

北京朝批商贸有限公司

这个企业是中国流通领域为数不多的大型品牌运营商之一，2005年实现了27亿元的销售额，2006年销售额超过30亿元。它有三种盈利模式，一是品牌，向老品牌挖潜力；二是利用批发、连锁发展外埠分公司，扩大销售半径；三是向物流发展，寻求新的利润增长点。它认为随着国际零售企业进一步在我国发展，一大批大型零售企业将主宰绝大部分产品的流通，扁平化是必然的趋势。发展到极致就是经销商靠价差生存的土壤将不复存在，商贸企业要构建的是新盈利模式和对行业新的服务方式。

山东新星集团

作为销售网络遍布全省辐射全国的省市级重点企业集团，其酒类物流中心经营各类知名酒水几百余种。作为商务部认定的“万村千乡”工程先进的单位，由于拥有渠道资源优势、独占多家名酒产品，一直走在了布局渠道的前列，它创建的“连锁商店模式”数量不断增加，不仅成为同行业的亮点，而且成为商业系统的样板工程。

石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司

作为专业从事酒类批发的大型糖酒公司，它的销售区域遍布全国。通过独特模式和快速发展，它赢得了国内知名厂家的青睐，与众多知名厂家建立了战略合作伙伴关系，开辟了酒水营销全新的发展思路。

最佳渠道运营商

商源控股有限公司

它拥有160余家一级经销商和数以千计的二级经销商、批发部和分销商。人字型支撑起它的标志，也是它最大的财富。本着以人为本的主旨，自创了家园式管理模式。它认为大家都是平等的合作者，共同通过产品的运营获取利益。坚持自己的理念，必然让生产商、经销商、终端、消费者共同收获。努力向“共好”进发！

最佳品牌运营商

天驹企业集团

以资本为纽带、以集团章程为共同规范的企业联合体。在促进地方经济发展的同时，也在促进社会和谐,提高地方福利质量等方面履行着自己的社会责任。在将产品推向市场的同时也将其塑造的“以人为本、双赢价值观”的企业文化理念传播给社会，促进社会文明。因在流通领域经营业绩突出、社会形象良好，它得到社会各界的广泛赞誉。

河南世嘉酒业有限公司

作为一家酒类、饮料专业营销公司，2000年投巨资买断杏花村酒（浓香型）、老白汾酒的全国总经销权。7年来，通过上下同心协力、励精图治、销售业绩连年翻番。网络遍及河南、山东、江苏、福建、广东等十几个省。

最具区域影响力经销商

北京紫禁红商贸有限公司

它的销售额从成立第一年的2000多万元发展到现在的上亿元。其销售网络覆盖到了北京及华北的几十家经销商，以及近千家星级酒店、宾馆饭店、酒吧、餐饮酒楼等终端，发展成为酒水、饮料、食品及快速消费品的营销公司，成为一个快速消费品的优良营销平台,也成为行业公认的领先标志性企业。

北京海福鑫商贸有限公司

一直专注于北京及华北地区的酒水饮料，与众多著名品牌建立了良好的合作关系，成为著名品牌的全面商和品牌增值商；在北京、河北构建了强大的酒店、商超终端直销平台,以及遍布华北地区的二、三级经销商网络。

最佳现饮渠道经销商

北京鼎力兴商贸有限责任公司

作为嘉士伯等中外品牌洋酒在北京地区最大的分销商之一，它在现饮市场具有很强的优势，在夜店的运作、活动组织、策划、实施上更有其独到之处。它经销的洋酒占有北京夜店80%的市场份额，其不俗业绩如星光耀眼，令业内外瞩目。

最具成长性经销商

北京江城阿继商贸有限公司

从成立之初单一的酒水配送商，发展到今天成为中粮酒业旗下烟台长城北京区域总，青岛啤酒、金六福白酒系列的一级经销商。通过健全完善的营销推广系统，引进先进的品牌管理模式，积极维护品牌在市场上的销售优势，在产品上不断推陈出新。同时，广纳贤才，重视培训，年轻化、专业化的人才组合作为动力源，促使着企业的快速成长。

北京天健贸易责任有限公司

自成立以来，面向北京的商场、超市、宾馆、酒楼、批发市场等，与国内外著名企业合作，推广其系列产品在北京商超和餐饮终端的销售，以业界公认的最短的时间赢得了高业绩，成为成长最快的酒类经销商之一。

最具创新力经销商

北京同方利鑫商贸有限公司

经过5年创业，在北京及其周边地区开拓了几百个大型商场、超市、卖场、餐饮及便利店的渠道，并自主研发了“鑫磊泉”品牌，通过自身渠道和创新营销模式，迅速打开了北京市场，不断追求着对产品的创新，对服务的创新，对管理的创新，让创新加快企业的发展。

北京名饮商贸有限公司

作为国内外众多知名品牌的大型商及分销商，仅选择中国独家产品操作市场，从源头上杜绝货源散乱的恶性竞争。并全面整合旗下所有进口产品的全国分销体系，严格管控市场，严厉制裁乱价窜货，积极协助经销商操作市场，完善营销理念，扎实推进渠道建设，保障经销商的高收益以及市场稳定成长，具有独特的创新力！

最具发展潜力经销商

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中国零售业的发展沿革

零售业起步阶段受长期计划经济体制影响，我国零售业似乎与西方世界隔绝，游离于世界零售革命之外，直到20世纪90年代以前，中国零售业发展没有本质上的变化。在改革开放初期，我国零售业依然是由国有、集体经济垄断经营。直到1984年，十二届三中全会要求建立公有制为主体，多种经济共同发展的经济体制，我国零售业才开始出现了一些实质变革，开始对小型国有零售企业实行承包、租赁经营，对个体和私营企业加大扶持力度。

零售业初步发展阶段

从1992年开始的近十年时间里，中国零售业处于初步发展阶段。90年代初期，一个重要的发展事件就是大型商场的快速发展。据有关资料统计，年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场，1991年只有94家，1992年增加到150家，1993年达到291家，1994年1995年分别达到488家和624家，年销售额在10亿元以上的大型百货商场，1992—1995年分别是2家、7家、10家、21家，仅5年时间内大型商场的数量增加了5倍多。

零售业发展过渡阶段

随着我国加入WTO，迎来了零售业发展新的里程碑。

根据1999年11月15日中美关于中国加入WTO双边协议，中国将开放农产品、零售、专业服务、影音产品、汽车、电讯、银行、证券等市场，国际零售业的重量级公司，凭借雄厚的实力，庞大的规模，科学高效的管理，便捷、准确、及时的信息，现代的营销和优良的服务，以起点高、竞争力强的态势阔步进入中国市场，给中国零售业以相当大的冲击。“入世”后外商零售业在带来冲击和外资的同时也带来了新的管理理念、经营机制、服务方式等以及外在的压力。“入世”使中国零售业有了更多学习借鉴和实战练习的机会，可以促进中国零售业的发展。

零售业全面开放阶段

2004年12月11日，中国零售业入世过渡期结束，兑现中国对零售市场全面向外资开放的承诺，零售领域实行全面开放。零售业全面开放后，为国内的零售业进入国际市场提供了良好的机遇。外资的进入，有利于加快我国商业基础设施的建设与改造，带动高档商业设施的发展，增强和改善城市的综合服务水平和投资环境，为我国零售业竞争力的提升打下坚实的基础。

中国零售业发展现状分析

中国零售业态百花齐放表现在业态形式已突破往昔传统业态(百货店)一统天下格局，而出现多种新的业态。国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中按零售店的经营方式、商品结构、服务功能，目标客户等结构特点，将零售业态分为八类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。国内目前的零售市场上，百货店等传统业态仍占有一席之地，从一定程度上看，仍然居于主流业态地位。但从发展趋势来看，大型综合超市等新业态将全面赶超百货商店等传统业态，进入重组、扩张、创新的新时期。零售业态在空间上的摆布已一改往昔城市一中心的状态，而出现“边缘崛起”、区域性零售分中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。

竞争激烈，市场优胜劣汰

随着消费需求的多元化发展，新型零售业态不断兴起，超级市场、专卖店、便利店等多种零售业态得到了迅速发展。尤其以电子商务(网上销售)为特征的第四次零售变革方兴未艾，给传统的有形零售业态模式冲击较大。加上跨国零售集团携雄厚的资本、技术、先进管理经验快速进入国内扩张，使零售业竞争格局越来越激烈。零售业并购重组活跃，行业加速整合和重构，一些资金实力薄弱，市场竞争力和抗风险能力不强，虚假繁荣的中小超市等零售企业，在进行连锁经营的扩张中可能因资金链断裂而导致企业破产。如原广州市家宜超市倒闭就是一个活生生的实例。

商业地产过热，导致零售业态布局不合理我国零售业的快速发展，房地产投资热和房地产价格的持续上涨，带动了商业地产过热发展。我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。外资向我国商业地产的投资呈快速增长之势，进一步推动了我国商业地产投资热升温。一个突出问题是业态结构和布局结构不合理，表现为适合大型零售业态的地产多，且大多集中在城市商业中心区。商业地产的投资过热，业态结构布局结构不合理，造成空置面积的快速增长，不仅浪费资源，而且增大了投资风险。

中国零售业发展建议

零售企业应以战略的眼光选择业态从零售业的发展史看，商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。然而在买方市场下，尤其是在今天人们的物质需求已获得相对满足，供给日愈过剩的情况下，虽然“供给决定需求"仍具意义，但消费者已成为主宰市场的绝对力量，只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。所以零售业态选择的基本准则就是要看哪种业态所体现的效用组合能够更好地满足顾客的需求。

零售企业发展应由城市商业中心向城市社区或郊区转移随着大城市商业中心零售业态竞争剧烈化和饱和化，市场机会已逐步减少，而城市社区或郊区及中小城市仍存在着较大的市场机会。随着我国城市郊区化的发展，商业作为城市居民购物、娱乐、休闲的场所，其结构随着城市郊区化也呈现出新的特征。尤其是以一定地域居住区为载体，以社区内群众为主要服务对象，以便民利民为宗旨，通过各种商业业态，商业业种和商业功能的聚焦，提供日常物质生活，精神生活所需要的商品和服务的社区型商业已成为近年来零售业发展的热点。

提高零售业利润率

1）扩大商品购销差价提高利润

通过提高直采商品销售比例，对商品尽可能推行源头采购，倡导“果采山头、菜采田头、货采源头”，从而降低采购成本。直采商品的毛利率较高，平均毛利率在30%以上，因此，零售企业提高直采商品销售比例可以迅速提高盈利水平。

例如，作为全球最大的连锁零售商沃尔玛零售价格采取天天低价策略，比竞争对手凯玛特低3%-4%还能实现高毛利率（沃尔玛的平均毛利率超过20%，高于中国零售企业10%左右），主要得益于其压低进货价格的结果。沃尔玛可以在一定程度上影响甚至决定采购价格，做到一些产品的销售价数倍于采购价。如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍。

2）降低经营成本——直接体现为利润经营成本的降低取决于直接降低营销等费用或是建立高效率的业务流程。

我国零售企业费用采用向厂商转移成本方式，将诸多导购员工资、办公场地的费用转移给了厂商，零售商费用的减少是建立在供应商费用增加的基础上。而沃尔玛降低的是能与厂商共享的渠道成本，投资的信息系统和物流系统可以和厂商分享高效率带来的好处。因此，我国零售商未来的盈利模式逐步转移至优化渠道价值链的共享收益上来，包括建立完善的物流配送体系。

3）收取渠道费用——零售商有条件向厂商收取的多种商品宣传展示的媒体费用