美业的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇美业的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：煤炭企业；核心竞争力；途径

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0066-01

煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。

1 加强人力资源能力建设

由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。

（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。

2 调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展

煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。

产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。

3 注重技术创新

技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。

参考文献

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［2］张磷，薛万东，翁翼飞.我国煤炭企业核心竞争力分析［J］.中国煤炭，2004，（1）.

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关键词：IT建设；国有煤矿企业；核心竞争力；结构方程

中图分类号：F416.21　文献标识码：A　文章编号：1003－7217(2008)03－0117－03

一、引 言

信息技术，也称为IT，是20世纪对人类社会具有深远影响的三大技术革命之一，在大幅度提高人类劳动生产效率的同时，也引起了人类社会的经济体制、制度规范、组织结构的深刻变革。同样，IT建设也给我国国有煤矿企业带来了深远的影响。回顾我国煤矿企业的信息化历程，可以知道我国煤矿企业的IT建设经历了一个从无到有、循序渐进的越级式发展过程。上世纪80年代，我国煤矿业引入了国外先进的煤矿井下环境实时监测系统，综采工作面自动控制系统，提升机、皮带运输、矿口通风自动控制系统和选煤厂自动控制系统等。同时，煤矿企业同有关科研机构、高等院校合作开发了由单片机、单板机、PLC等组成的生产环节的自动化控制系统。上世纪90年代，计算机生产经营管理系统开始进入煤矿，许多煤矿企业建立了自己的局域网，构建了矿井管理信息系统。本世纪初，煤矿系统大范围地进行ERP建设，投入了大量资金，引进了大批的信息化专业人员。可以说，到目前为止，IT建设已触及到煤矿生产、管理、技术、营销的各个细微环节。

煤矿业是我国能源产业的支柱，是国民经济持续发展的基础，煤矿业的兴衰会对其它下游行业带来相当大的波及效应。目前，我国国有煤矿业的发展也面临一系列内忧外患：内部机制僵化、技术革新缓慢、管理观念与管理方式滞后；外部面临国外大型煤矿的成本竞争、价格竞争和销售市场竞争。因此，我国国有煤矿业一直在进行制度创新与技术创新，大力培育核心竞争力以求长远发展。十余年来在全行业内推行流程再造、知识管理、组织学习、IT建设等先进的管理方法与理念，取得了很大的实际绩效。本研究的主要目的就是对我国国有煤矿企业IT建设在企业核心竞争力形成的微观效应路径上进行实证检验，以对我国煤矿企业进一步加强IT建设、从而大力提高企业的核心竞争力提供科学的理论借鉴。

二、模型设计

(一)假设的提出

设我国国有煤矿企业的IT建设体系为毛、组织学习体系为ξ2。根据文献[1～3]的研究成果，我国国有煤矿企业的核心竞争力体系可分解为三个基本要素：核心技术能力、核心管理能力和核心市场能力。本研究设核心技术能力要素为η1核心管理能力要素为η2、核心市场能力要素为η3。并根据以上理论分析，提出研究假设如表1所示：

(二)模型设立

我国国有煤矿企业IT建设测度体系的构建一般要遵循行业现实性、可操作性、可理解性、清晰性、可识别性等若干原则。根据这些原则，本研究将我国国有煤矿企业的IT建设体系分解为四个测度指标：(1)采掘自动化(X1)，指煤炭产品整个开采流程中的自动化程度；(2)办公自动化(X2)，指信息技术对煤矿企业的日常事务管理及市场开拓方面的促进；(3)专业人力资本(X3)，指煤矿企业的信息技术应用能力，主要指IT专业人员在整体技术人员中的比例；(4)IT创新(X4)，指信息技术研究成果的应用在煤矿企业运营过程中的扩展趋势。

根据文献[6～8]的研究成果，本研究将我国国有煤矿企业组织学习体系分解为四个测度指标：(1)自我超越(X5)，指煤矿企业的从业人员在整体上存在一种奋发向上的竞争意识和竞争行为；(2)共同愿景(X6)，指煤矿企业的所有成员对企业的长远发展都有一个共同的愿望；(3)心智模式改进(X7)，指煤矿企业的各级管理人员都能使用一种非常规的思维方式来解决工作中所出现的问题；(4)系统思考(X8)，指煤矿企业的从业人员都能够从整体利益出发来对待每一项任务。

根据文献[1～3]的研究成果及我国国有煤矿企业的运作特征，可以进行国有煤矿企业核心竞争力诸要素的分解。其中，核心技术能力(η1)要素分解为四个指标：采掘机械化效率(Y1)、管理自动化提高幅度(Y2)、回采率增长率(Y3)、吨煤成本降低(Y4)；核心管理能力(η2)要素分解成四个指标：决策效率改进(Y5)、组织结构优化(Y6)、人力资源绩效增长(Y7)、生产安全性改善(Y8)；核心市场能力一(η3)要素分解为四个指标：营销网络稳健(Y9)、营销能力提高(Y10)、主客户忠诚度改善(Y11)、企业产品市场占有率增长(Y12)。

根据以上的理论分析，得本研究的假设模型如图1所示：

三、模型验证

(一)验证思路

通过对结构方程的路径检验可以验证理论假设的真伪与影响幅度。结构方程模型是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种统计方法，是一个包含面很广的数学模型，用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。通常的回归模型只能包含一个因变量，只能分析直接效应，不能分析间接效应。而结构方程可以有效地解决这一问题。

本研究已建立起包含2个外源变量(ξ1、ξ2)、8个外源变量指标(X1～X8)、3个内生变量(η1、η2、Tb)、12个内生变量指标(Y1至Y12)、6条因果路径关系、1条相关路径关系的结构方程模型。通过生成外源变量对内生变量的效应矩阵(r)、外源变量协方差矩阵(φ)、外源变量因子负荷矩阵(AX)、内生变量因子负荷矩阵(AY)、外源指标方差矩阵(ε)、内生指标方差矩阵(δ)、模型残差协方差矩阵(φ)、各种拟合指数等来测度路径系数显著性、因子负荷显著性、因子误差方差显著性，经过模型修正，得到最优模型，从而实现对模型理论的验证。

(二)数据收集

本研究采用李克特七点量表制对20个观察指标进行行业调查，向334个国有中型以上独立核算煤矿企业发出问卷334份(包括实地采访79份)，历时89天，收回有效问卷265份。通过删除异常数据，并对缺失数据进行列删法、对删法、均值替代法、主成分法处理，得有效样本182份。样本分布于晋、豫、鲁、冀、蒙、黑、吉、辽、贵、甘、陕、苏、新等13个省市自治区，基本上可以代表我国煤炭企业的总体情况。样本量与观察指标数量之比约为8：1，满足结构方程验证基本要求。5个潜变量Cronbach a系数最小值为0.721，调查结果信度较高。

(三)验证结果

本研究采用SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析(固定方差法)。得外源变量对内生变量的效应矩阵(r)如表2所示：

阴影部分为缺乏显著性的路径系数参数。同时得IT建设要素与组织学习要素的相关系数为0.71，显著性水平为2.34。

所以，模型拟合效果较好，无需继续进行模型修正。(其它相关验证结果在此略去)。

四、结论

我国国有煤矿企业的IT建设对企业的核心技术能力和核心管理能力都存在一定的激励作用；但对核心市场能力缺乏有效的促进作用。

我国国有煤矿企业的组织学习行为对核心技术能力存在一定程度的激励作用，但对核心管理能力和核心市场能力缺乏有效的促进作用。

我国国有煤矿企业核心技术能力的上升明显受到IT建设和组织学习的双重激励；而IT建设与组织学习对我国国有煤矿企业核心市场能力均缺乏明显的激励作用。

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[关键词] 企业核心竞争力；管理模式创新

[中图分类号] F270．7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)12-0005-03

[作者简介] 解祥华，内蒙古财经学院教授，研究方向为企业经济与管理。(内蒙古 呼和浩特 010070)

一、核心竞争力的基本内涵与特性

所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力，一般能力是企业进入市场的基础条件，而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”，即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术，而是一组技能或技术的结合体，它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。核心竞争力并非固定于企业的某一个方面，而是充斥于企业不同的研究、工程、设计、生产及营销等部门。然而，就每一具体企业而言，核心竞争力并非包括所有方面，一个企业即使缺乏整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或知识领域而获得成功。亦即企业各式各样的能力具体到每一个企业并非都同样重要。

核心竞争力是一相对概念。看一个企业是否具有核心竞争力，仅仅看其内部效率及管理体制是难以得出准确结论的，它只有通过与竞争对手比较才能看出。

通常核心竞争力具有如下特性：1．明显的用户价值。即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。2．具有延展现象。核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业找出多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本。它具有发散作用，从而能够将能量持续扩展到最终产品上，为消费者不断提供新的产品。核心竞争力的这种特性可使企业在产业、技术的演变进程中生长出许多受人推崇的最终产品，使企业出现许多商机，从而使企业具有竞争优势。3．具有独特性。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成，是特定企业个性化发展过程的产物，具有突出的路径依赖性，不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。4．不可交易性。核心竞争力与企业相伴而生，是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知，但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖，它一旦在企业内部形成，即与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。5．价值可变性。企业核心竞争力不可能一成不变，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。

二、企业核心竞争力的构成

企业本质上是一个能力结合体，由各种各样的能力组成，包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能，它通常分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。前者指各种各样可能成为核心竞争力的技术能力，后者则主要是确定企业从事核心活动的范围，它通常涉及企业的有效性及成本效率等方面。由于企业竞争最终体现在市场上，产品又是技术能力的竞争，因此，企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言，它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。就核心技术能力而言，与其相关的能力主要有：1．企业战略决策力。它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况，超前决策，以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。2．快速反应力。它是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力。3．生产制造力。这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。4．市场界面力，如销售、广告、售后服务等，这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力。5．组织协调力。它通过管理过程的制度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等。

三、以企业核心竞争力为中心的企业管理创新

中国加入WTO，国内企业面临更大的竞争压力。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展，构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架，使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新，将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体，协调运作。

当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大，正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命，使得世纪之交的全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在，随着全球经济一体化和市场竞争的日益激烈，企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大，其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当然顾客所购买的并不是产品中包含的知识本身，而是产品中凝结的知识的成果，这就需要企业由过去的机器化产品生产经营方式转向知识化产品生产经营方式。从企业生产经营方式的变化来看，企业中技术等知识因素与其他要素相比，将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同，企业若都集中在某些技术等知识因素上，有可能造成过度竞争。但问题是技术等知识因素在其种类、运用角度方面的选择范围很大，且它极易改变并处于不断的扩张之中，根本不会短缺，更重要的在于企业并不是仅仅拥有技术等知识因素就可以将其转化为现实生产力，对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果，由此企业应适应当今知识化运作发展趋势，选择技术等知识因素为企业核心要素，并结合自身实际和特性进行综合运作，以建立企业特有的竞争优势。

为促进企业中的技术等知识因素的企业核心要素高效运作，企业需以技术等知识因素为中心，进行相应的要素管理创新，主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人是企业高效运作的决定因素，一个企业即便有先进的技术、设备，而人的作用如得不到发挥，其有效运作也等于空谈。人本管理知识化与社会化，它强调人员管理中的知识因素，并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起，使人员在掌握和运用知识的同时实现自我，是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行，同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作，极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。

可见，企业通过人本管理知识化和管理信息化的创新，使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现，是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系，在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程，也有处于非核心地位的基础过程，二者的相互配合，使核心流程得以顺利运作。企业运作虽然是基础过程与核心过程相互配合的结果，但基础过程却为核心流程的运作指明了方向，是企业主体动力的集中反映。每一个企业核心流程的确立实际上就是在企业设计、开发、工艺准备、生产线运用等诸多过程中，选择既能体现企业核心要素的地位，同时又能充分反映企业核心运作的主要过程，并由此形成以主要过程为主的具有辐射结构的运作体系。当随着企业技术等知识因素的企业核心要素的确定，不同企业的运作则将着重突出设计、开发、工艺准备、生产线运用等过程，确立能符合企业自身实际的特有的企业知识化核心流程。

企业过程再造是当今企业管理过程创新的典范，以特有的企业知识化核心流程为中心进行企业过程再造，将使企业核心流程适应性更强。企业过程再造是对企业现有系统的否定，给企业带来的变化是剧烈的、跳跃式的，是一种突变。在当今企业运作方式发生重大转变的时期确立企业核心流程时，若通过企业过程再造对长期以积累、演变而来的在人们心中已经习以为常的流程和工作体系进行根本变革，将使企业核心流程的运作能不断地适应环境的变化。以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造重点须掌握4个方面，即面向过程、根本性反思、彻底性再设计和惊人的飞跃；二要将主要过程与企业其他过程融为一体，以形成知识化的企业整体运作体系。根本性反思就是企业对过去的运作过程进行根本性思考，找出运作中产生矛盾的根本原因，为今后的流程设计打下基础。彻底性再设计就是根据企业运作方式的转变，重新设计知识化的企业核心流程，增强其适应性和运作中的可行性。惊人飞跃即促使知识化企业核心流程尽快地融入企业进行运作，使企业能够在知识化运作方面迅速发展起来，并取得相应的收益。企业通过以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造，将使企业核心流程运作更具生命力。

企业还应以企业核心产品、核心竞争力为中心，进行企业管理创新。与最终产品相比，企业核心产品可回避最终产品市场的激烈竞争，并且受到限制少，对企业核心竞争力的实现发挥着重要作用。为促进核心产品的选择与运作，企业需以核心产品为中心进行企业管理创新，即企业应由过去注重实物资产管理转化到更注重无形资产的管理上来，使企业能更好地进行专利技术、非专利技术、商标等知识产权的运用，与其他企业、客户、政府机构的协作关系更加协调，让企业商誉、企业形象更加深入人心，从而为核心产品的构建打下深厚的基础。

企业核心竞争力是企业核心要素、核心流程、核心产品三者的集合，是三者相互作用的结果。随着企业核心要素、核心流程、核心产品的知识化，作为三者集合的核心竞争力的实现为中心，企业应从整体上进行管理创新：一是管理意识创新。企业需建立以知识为轴心的竞争优势观，应改变过去对知识有限度地转化为生产力状况，使企业拥有更大的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中取胜。二是进行企业管理制度创新。它在整个企业管理创新体系中居于基础和保证地位，它使企业运行更加合理，以促进企业知识化运作能力的提高。

四、企业核心竞争力的培育

1．培植企业核心竞争力应遵循的基本原则

(1)要使企业核心竞争力统领企业的权力结构。因为只有拥有高技能的人才能推动企业的重要决策。如一些跨国公司，其商标管理部门对该公司的所有重大决策起着决定性的作用，而其核心的市场界面能力即隶属于商标管理部门。

(2)应由企业主要负责人亲自选择核心竞争力战略。企业核心竞争力没有经理的一致认可是不可能形成的。

(3)紧密结合企业实际情况。企业应从自身及环境特点出发，专门进行某一方面专门业务能力的培养，最终成为该领域的最强者，企业只要在某一点形成核心竞争力就能够获得超额利润。

2．培植企业核心竞争力的步骤

通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的，一般分为三个阶段：

(1)开发与获取阶段。这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能以组成特定竞争能力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术、率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。美、日企业在这方面的做法较为典型，他们通过外部引进再经自身组合，结果形成了在世界范围有一定影响的核心竞争力。

获得外部资源的途径，主要有关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。

(2)整合阶段。核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取得到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言，其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术与技巧，这是一条漫长的需要持久加以努力的过程。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题，实际上是对企业内部资源进行优化设置，这是一项实质性的工作，是第一阶段工作的必然结果。然而，就我国这几年的实践看，一些企业集团内部成员之间缺乏有效的协作，缺乏在技术、市场及管理方面的整合，这种状况亟待改变。

(3)开发核心产品市场。核心产品是介于企业竞争力与最终产品之间的中间产品。核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在的进入市场的多种方法，显然核心产品市场的进入有多种方法，开发出具有竞争力的核心产品市场，是企业核心竞争力提升的重要方面。

参考文献：

[1]姜汝祥．差距[M]．北京：机械工业出版社，2003．

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②此指标反映的是大学过去一年在SCIE和SSCI杂志上的折合数（SSCI论文数量以双倍计算），得分最高的大学计100分，其他学校得分按照其与最高值的比例计算得出。参见：。

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关键词：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升

随着全球经济一体化进程的不断加快，企业参与全球竞争的压力越来越大，特别是在后危机时代，受人力资源约束日益趋紧的形势下，进一步强化企业人力资源管理，制定科学的企业可持续发展战略，对于打造企业核心竞争力，培育企业良好的品牌形象，提升企业人力资源管理效益，推动企业可持续发展具有十分重要的现实意义。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

参考文献：

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企业的“核心竞争力”是指企业独具的、支撑企业长期竞争优势的核心能力。它可更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。企业的一般竞争力（如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等）只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的一种竞争能力。我们可以按表现形式来将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力（三者之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力）。本文将从“特征”、“本质”和“管理”三个方面来对“核心竞争力”进行简要描述，并通过美国和日本IT巨头的案例来帮助读者理解“核心竞争力”这一概念。 一、核心竞争力的特征和本质

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：

1．价值性：

核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

2．独特性：

企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。

3．延展性：

企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。

在经济生活中，真正能全面认识“核心竞争力”特性的企业很少，能全面识别、培育和维护企业“核心竞争力”的企业更少。

为什么有些企业能长盛不衰，而有些企业只能昙花一现？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。其实，竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。 二、核心竞争力的管理

目前，我国多数行业中的企业（如机械、汽车、家电行业企业）还不具备自己的核心竞争力。前不久闹得沸沸扬扬的“DVD专利费”事件给中国企业再一次敲响了警钟：中国企业迫切需要形成、管理自己的核心竞争能力！

核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。

需要特别指出的是，机械、汽车、家电等行业的企业竞争力往往与他们所拥有的技术密切相关，所以，培育以核心技术为特征的“核心竞争力”常常是这类企业的核心竞争力管理的主要内容。要形成核心技术竞争力，可以有以下思路：分解现有技术组合（对企业现有产品的所有生产技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型进行归类）；识别关键性技术（对分类后的各类技术进行判断，识别出企业的关键技术）；培育核心技术（在关键技术的基础上规划、培育企业的核心竞争力，企业应该根据对竞争对手和未来商机的分析判断来设计自己的核心竞争力）。 三、来自美、日IT巨头的启示

从2001年下半年开始，曾经傲视全球的日本IT巨头们终于发现：外延式的扩张和成长经验在新经济时代不再灵验，规模正在变成累赘，成本与日俱增，效益却江河日下。在经历了巨额亏损和裁员风暴之后，富士通、日立、索尼等企业开始全面转型——削减部分业务并着手培养自己的核心竞争力。

富士通、NEC、日立等企业曾经是日本国的骄傲——在PC王国中，日本的IT军团至今仍占据着相当有利的位置。然而，在“数字时代”向“互联网时代”过度之际，IBM、思科、SUN、Oracle等网络时代（Internet）的快车将日本IT军团远远地抛到了身后。Internet记载着IBM、思科的辉煌，同时也留下了富士通、NEC、日立的失落——这三大巨头正承受着日本IT产业最深、最切的痛楚。在大型机领域的高等级对抗中，NEC在富士通之前便已败下阵来；而在把握产业发展方向、寻求新的增长点方面，IBM向“服务”转型的平稳过度堪称完美，“IBM全球服务(IGS)”的业务量早已占到了IBM总收入的1／3，这直接引发了全球IT巨头向“服务”转型的热潮（这种趋势十得日本IT军团再度落后）。当IBM采用全新的理念通过Internet平台来改造传统的“系统集成”业务时，富士通、NEC、日立等企业仍固守在原有的阵地上；当富士通、NEC、日立的推销员仍在卖力地推销所谓“e—business解决方案”之际，IBM早已向“宽频时代”迈步狂奔——IBM的“服务”业务汇集了欧洲的供应链管理思想、美国的在线交易模式和韩国的宽带技术。竞争的结果是，当富士通、NEC等还在领会窄带e—business的准确含义时，IBM已经在宽带上把握了先机，并确立了自己的优势地位。

日本IT巨头的痛楚与日本产业界长期以来的思维定势有着必然的关联，盲目扩张几乎是日本企业的通病。他们的产品线跨度很大，但他们几乎没有一项具备绝对的竞争优势。过宽的产品线分散了企业的资源，并使企业积重难返。再看看IBM的发展历程，我们很容易发现：IBM是经历了一系列重组和痛苦的调整才有今天的；IBM在发展过程中积累了许多东西，也随手扔掉了许许多东西；IBM总是在围绕培养自己的核心竞争力来制定各种战略和策略。如果说IBM是在通过“减法”将企业做大，那么日本企业早先所采用成长做法就是“加法”——日本企业很少有通过集中力量专攻某一领域来将企业做大的决心，日本企业在许多领域是不具备核心竞争力的。富士通、NEC、日立几乎笼罩了所有工商业的门类，严格地讲，它们并不是单个的公司，而是由一大群彼此间毫不相干的公司“拼凑”而成的企业群，整体表现为在各自的领域里均缺乏核心竞争力。由于企业是“拼凑”而成的，他们很少会产生“1+1=1”或“1+1>2”的效果；相反，企业有限的资源还因此被分散，企业的核心竞争力难以形成。

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[关键词] 酒店 竞争战略 选择 研究

一、竞争战略含义

1.竞争战略的涵义

“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2.竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1.管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2.战略定位不准或雷同

制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。

3.战略执行力差

即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1.行业分析

战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2.企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。

4.确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：

(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。

(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。

差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5.培育企业文化

(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。

(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。

6.战略实施管理

一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:

(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2)对组织施以积极的压力。

(3)确保组织集中精力做最优秀的事。

(4)发展更强的核心竞争力。

(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

参考文献：

[1]（美)小阿瑟A・汤普森著 蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社，2006

[2](美)迈克尔・波特(Michael E.Porter)著 陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M]．华夏出版社, 1997

[3](英)D・福克纳(D.Faulkner) (英)C.鲍曼(C.Bowman) 著 李维刚译:竞争战略 [M].中信出版社, 1997

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④程星.大学国际化的历程[M].北京：商务印书馆，2014：237.

⑤⑥[加拿大]简・奈特，著.刘东风，陈巧云，译.激流中的高等教育――国际化变革与发展[M].北京：北京大学出版社，2011：220.

参考文献：

[1]中国高等教育学会引进国外智力工作分会.大学国际化理论与实践[C].北京：北京大学出版社，2007.

[2]程星.大学国际化的历程[M].北京：商务印书馆，2014.

[3]谷贤林.百年回眸：外来影响与中国高等教育发展[J].北京科技大学学报，2001（1）.

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[关键词] 汽车企业 价值链 核心竞争力

一、价值链与企业核心竞争力

1.价值链

1985年波特在其所著的《竞争优势》一书中首先提出了价值链理论。波特认为企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。波特把企业内所有价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，其中基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务；辅助活动涉及人事财务、计划、研究与开发、组织制度等。“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

2.核心竞争力

核心竞争力的概念是由普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出的。企业核心竞争力是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力。核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。

这个定义涵盖了这么几层意思：

（1）企业核心竞争力是一种竞争性的能力，具备有相对于企业竞争对手的竞争强势；

（2）它是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领；

（3）它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；

（4）它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。

二、价值链与企业核心竞争力形成的关系

1.核心竞争力蕴含在价值链支持活动的各个环节

价值链的“企业基础结构”主要包括计划、财务、法律、质量管理等活动。它与其他支持活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起支持作用。因此，核心能力蕴含在价值链支持活动的各个环节，而不是游离于价值链而独立存在的一种能力。

2.核心竞争力通过价值链的支持活动产生竞争优势

价值链中基本活动各环节的运行，均由支持活动的各环节的核心能力支持。尽管企业的产品或服务是由价值链的基本活动完成的，但是完成的好与坏，其竞争优势的大与小，是由存在于支持活动中的核心能力决定的。因此，核心能力是通过价值链的支持活动，作用于价值链的基本活动而产生竞争优势的。

3.核心竞争力重点围绕价值链的战略环节形成竞争优势

在企业价值链众多的活动环节中，并非所有环节在创造价值中都起同等的作用，那些起关键作用的特定环节，称之为战略环节。企业核心竞争力的建立、培育也与之相对应，并不会均等地分散在所有环节，而是围绕战略环节建立、培育，并发挥作用。因此在核心竞争力的建立、培育过程中，就要明确企业所注重的战略环节是什么。

三、提升我国汽车企业核心竞争力的基本途径

1.努力实现我国汽车企业的规模经济

就企业核心竞争力而言，在汽车产业规模经济是首要因素。汽车产业是典型的社会化大生产产业．其生产、制造、销售、研发各环节都需要大量的资金、技术和人才的投入。规模经济和集团化生产是世界汽车产业发展的潮流，年产量在400万辆以上的汽车企业才能生存已成为国际汽车产业中的主流观点。

以我国三大汽车集团之一的一汽集团为例，2003年产销各种汽车90余万辆，销售收入突破1100亿元．实现了规模经济和规模效益。一汽集团已有了能够参与国际竞争的一定的经济规模．但与汽车大国的跨国集团仍无法相比。通用汽车公司的年产量超过 900万辆，是中国三大汽车集团总产量的3.5倍。相当规模的资产与生产能力是提高劳动生产率的基要条件是与跨国汽车集团抗衡的有力手段。

2.加强技术引进和研发投入，提高创新能力

企业的核心竞争力是一个企业独特的竞争优势，它不能通过市场交易过程所获得、难于模仿其他企业而形成。即独一无二、有不可替代性，难于复制。企业要保持核心竞争力，必须不断地创新，创新是保持持续的竞争优势的不竭动力。

中国要想追赶上西方发达国家汽车发展水平，引进技术是必须的。同时，中国己经加入WTO，为了中国的汽车产业安全以及能在激烈市场竞争中争取主动，中国必须加强自主开发能力培养。因此，为推动中国汽车工业技术创新发展，自主创新和技术引进两个“动力源”都必不可少。在技术创新发展到一定时期后重心应放在培育自主开发能力上，并且这对于提升汽车产业整体竞争力也是重要的。汽车研发水平的高低是汽车企业竞争能力强弱的关键，而决定汽车研发水平的高低又与一支强干的研发队伍紧密相联。因此，实施汽车人才战略，建立并保持一支强干的研发队伍意义重大。

3.通过战略联盟提高国产汽车企业的竞争力

(1)实施战略联盟的必要性

我国汽车工业是尚处于“幼稚期”的技术密集型和资本密集型产业，汽车产品无论是在质量、价格还是在性能、外观等等方面与国外产品都存在着不小差距，采取与国外汽车工业巨头结成战略联盟方式，分享它们的先进技术和经营管理经验，能够迅速缩短我国汽车工业与发达国家的差距，提高我国汽车企业的竞争实力。

(2)实施战略联盟的途径

①建立合资企业

合资企业是我国汽车工业战略联盟的主要方式。在相当长时期内，合资企业是中国汽车企业特别是轿车企业的主要形式。一般说，这些企业规模不是很大，产品品种不是很多，生产一两种基本车型。由于规模不大，品种不多，本身没有必要也没有可能建立强大的科技开发部门，技术上主要依靠国外企业。今后相当长的时期内合资企业仍将在轿车工业中唱主角。

②积极寻求合作，组建一个超大型的企业联盟

企业联盟已成为跨国公司应对日益激烈的竞争、更高层次的竞争战略。合作范围已由生产领域扩展到研发领域，合作方式由联合开发、合作生产、委托生产、零部件互供等，进一步扩展到竞争对手的股权合作。跨国公司的经验证明，在市场竞争日益激烈的背景下，企业联盟是实现资源优化配置，降低生产和产品开发成本和风险，提升企业联盟参与者竞争力的重要手段。

由于我国汽车生产企业的规模都很小，企业联盟的目的是提高参与各方的竞争力，合作的重点领域应该是新产品和新技术的合作研究和开发、零部件的通用化和标准化及其配套体系的统一以及销售服务网络的建设等。

4.坚持客户导向观念、加快汽车服务业的发展

据统计，目前汽车价值链上各环节利润率分别为汽车生产15％，汽车销售15％，汽车维修25％，汽车金融15％，汽车保险10％，二手车 10％ ，汽车改装 5％ ，汽车美容运动等项目5％ ，从这里可以看出，汽车服务流程中所占利润率达到了85％，生产只占15％，所以，探索汽车服务流程的价值链增值新模式有利于大大地提高经济效益。

国内汽车企业目前还只是注重于汽车的生产与经营，汽车服务贸易投入不足，管理方式落后，还没有建立起现代化的汽车服务贸易体系。而根据欧美国家统计，在一个完全成熟的国际化的汽车市场中，汽车的销售利润在整个汽车业的利润结构中仅占20%，零部件供应的利润占20%，而50%～60%的利润是从服务中产生的。国内汽车企业必须从根本上转变经营思路，要在扩大经济规模的基础上扩大产业延伸，全方位进入与汽车市场直接相关的汽车服务领域，尽快加强汽车营销网络和服务体系的建设，特别是要努力提高汽车金融服务、保险服务、租赁服务等新兴汽车服务项目的水平，增加服务品种，改善服务质量。

参考文献：

[1](美)迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社，2004.6

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论文关键词：核心竞争力，无形资产，评价体系

在技术进步加快、产业结构快速升级、竞争加剧和经济一体化的背景下，1990年美国学者普拉哈德与哈默尔提出了企业核心竞争力的概念，他们认为随着经济的发展，企业的成功更多地归功于企业的无形资产，而无形资产越来越外在表现为的企业核心竞争力。其所谓企业核心竞争力是该企业以特别方式使用和配置资源的特殊资源。企业有形、无形资产及知识的积累，产生了企业间的差异，资产优势转化为竞争优势，尤其那些有价值、稀缺、难以复制的无形资产是企业获得持续竞争力乃至成功的关键，即，核心竞争力是通过对各种无形资产的有机组合而形成的。

国外研究表明， [1] 1997年，微软的市值高达6000亿美元，在全美500家大公司中，市值第二。而其账面价值仅有450亿美元，余下的5550亿美元，就是其无形资产价值，是有形资产的12.3倍。而拥有百年历史的通用汽车，1997年的市值仅1622亿美元评价体系，其账面价值却高达7166亿美元，微软的账面价值仅及通用汽车的6.28%，市值却是通用汽车的3.7倍，这就是无形资产的魅力。

一、无形资产创造核心竞争力的机理

无形资产相对于有形资产表现出很多特征，在企业价值的创造过程中，无形资产的这些特性是企业产生核心竞争力的根本，具体有：

（一）无形资产使用中的低机会成本性

一般情况下，有形资产如被用于企业的一项经营业务中，就不再可能同时用在另一项业务中，这构成了有形资产在使用中的机会成本。无形资产则不同，巴鲁·列弗认为，无形资产可以同时用于不同的用途，在一个地方的使用并不会影响无形资产在其他方面的使用，这使得无形资产在使用时机会成本极低。这一特性使得无形资产和企业竞争力的关联远大于有形资产。无论是企业的文化、知识、经验，或是技能和商誉，一旦成为有价值的无形资产，它们就可以对企业的多项活动产生积极的影响，同时企业构建无形资产的投入成本也可以从多个活动获益，收益甚至可能数倍于成本，从而使得无形资产对于企业超额利润的影响是大范围的和宽泛的，进一步提升企业整体的竞争力。

（二）无形资产在价值创造中的不消耗性

一般来说，有形资产在价值创造过程中都会损耗，其价值会逐渐转移到产品和服务中去，无形资产则不同，它具有在价值创造中的“不消耗性”。因为无形资产具有可重复使用的性质，可以低成本拷贝复制，而每次拷贝成本相对其开发成本几近可以忽略，从而使无形资产与企业竞争力的关联远高于有形资产。而且企业的学习和创新能力，可以使无形资产不仅不会被损耗，反而其质量还会被不断提高，数量不断增加，出现积聚效应。无形资产的这种特性，让企业对无形资产的投入成为一种“一次投入、长期获益”的高价值的投资，并在较长的时间跨度上、更深远地影响企业的超额利润。

（三）无形资产形成过程中的积聚效应

积聚效应指当企业已有的资产存量达到一定的水平后，会加速后续资产的形成和积累进程，产生良性循环。在这里评价体系，企业无形资产的初始存量会影响其后来的积累过程。

Grossman and Helpman的保护待售模型[2]认为，“知识是可以累计的，每一个思想都是建立在前一个思想的基础上。然而，机器需要折旧和更新。从这个意义上讲，在知识上投入的每一美元都有极高的边际贡献，而机器设备上的投资可能有 3/4 是在弥补折旧。”

由于无形资产的积聚效应，竞争对手很难赶超拥有先发竞争优势的企业，如企业专注于某领域的研发，其知识、经验和技能的累积越多，对继续研发效益的影响就越大，并且效益的增长会呈现加速度态势，使得企业对无形资产的投入呈现“边际收益递增”的良性状态，进一步放大企业无形资产的投入对企业获得核心竞争力的影响。

这些特点导致了无形资产成为企业竞争优势和超额利润的重要来源，同时，在理论界，产业组织“S-C-P”分析范式、产业定位学派、资源学派、能力学派等，都把企业持续竞争优势作为自己的研究重点，希冀发现维持企业核心竞争优势的途径。无形资产“难以模仿、难以替代、难以流动和交易”的特征，使得企业稳定维持核心竞争力和超额利润成为可能。

（四）无形资产的很难模仿性

由于企业在无形资产形成中存在的背景和路径差异，以及社会经济活动的复杂性、关联性、或与竞争力优势之间的模糊因果关系，使得竞争对手难以完全复制相关因素与过程，模仿无从着手。即便复制，也需要很高的成本、不经济。

（五）无形资产的很难替代性

由于企业所拥有的无形资产通常是高度个性化或高度异质性的，所以不容易找到替代品，这是无形资产与生俱来的特性。

（六）无形资产的很难流动和交易性

通常由于企业无形资产的成本和价值很难计量、高度依附于企业组织，不存在可见的表现形式，因而流动和交易都十分困难，不存在较完备的交易市场。

结论：无形资产是企业超额利润的重要来源，也是企业获得并维持核心竞争力的重要基础和关键性资源。

二、无形资产的评价体系

企业在形成、提高核心竞争力的过程中，通常会关注无形资产的运营效率，一般来说，对无形资产的运营效果可以区别不同的无形资产采用不同的评价方法。

首先，对可以辨认的无形资产，如专利权、商标权、非专利技术等，可以采用价值链分析法、技能分析法、知识链分析法、竞争差异分析法等进行评价。此外，也有人采用回归模型对无形资产进行测评[3]。

所谓价值链分析法评价体系，即企业是由一系列经营活动所组成的整体，而从整体的角度一般很难识别其竞争优势到底来自何处，因此只能把企业经营活动分解成一个一个的价值活动，形成该企业的价值链，再分析经营活动的价值增值过程以及相互关系才可以识别。企业的核心竞争力体现为以比对手更低的成本进行的价值增值活动，因此把企业同对手的价值链进行比较，判断出经营效益优于对手并最终对企业相关产品起至关重要作用的活动，就可以识别出其核心竞争力。价值链是分析是确定企业竞争优势的基本工具，能有效分析出企业经营中是哪些部分对企业价值增值起核心作用。

所谓知识链分析法，即从知识角度来评价企业核心竞争力，它有两种方法：一种称为价值链知识分析，另一种称为知识链价值分析。前者是在价值链分析法分析出关键活动的基础上，更进一步分析支撑关键活动有哪些知识，即关键知识。假如发现一种关键知识支持多个关键活动，则该关键知识即为企业的核心竞争力。而后者，即知识链价值分析则先把企业整个活动分解为一条知识链，再分析其中哪些知识对企业价值的创造起到关键作用，最后再分析哪些知识对企业价值本身的创造、混合乃至对内交流起重要作用，则这种特别知识便是企业核心竞争力。

所谓技能分析法，即从技能角度来分析和识别企业核心竞争力。一般而言，一个企业很难在所有技能上都出众，但可能它在较重要的战略（如这种战略是关于质量的）上才具有一种或几种技能优势，即为企业的竞争优势。

其次，对不可辨认的组合无形资产（商誉等），通常采用层次分析法（AHP），用层次分析模型对其进行价值分割和评价（[4]吴晓勇，2007）。

再次，则可以从会计学科的角度，依据无形资产对企业核心竞争力贡献德的机理，选择一定的指标体系进行评价[5]，如：

（一）评价无形资产结构和配置无形资产状态的指标，包括对外投资无形资产占全部无形资产的比重、全部无形资产比重、单项无形资产比重等

（二）评价企业无形资产增减和变化趋势的指标，包括无形资产更新率、无形资产保值增值率、无形资产摊销率、无形资产摊销率等。这些指标可以激励企业重视无形资产日常维护，不断进行技术创新。

（三）评价无形资产配置效率的指标，包括无形资产收益率、无形资产周转率、无形资产投资报酬率等。

通过上面的评价，可以从不同方面评价无形资产的运营效率及其对企业的价值贡献能力。

三、实证研究

由于资料限制评价体系，这里以07年前的部分Wind 金融数据库数据进行讨论：

沪深两市A股分析表 单位： 万元

年分

公司总数

有无形资产公司数

有无形资产公司比例

无形资产总额

无形资产

平均值

无形资产/总资产

2001

1331

1026

77.08%

7082075.01

6902.6072

1.92%

2002

1346

1142

84.84%

7921184.02

6936.2382

1.77%

2003

1423

1220

85.73%

9048942.43

7417.1659

0.62%

2004

1425

1250

87.72%

10862926.37

8690.3411

0.66%

2005

1425

1277

89.61%

12373017.75

9689.129

0.63%

2006

1424

1297

91.08%

14953430.02

11529.244

0.65%

注：数据来源于wind数据库2007年版

从表中可以看出，拥有无形资产的上市企业的比例不断增加，无形资产的存量也有较大幅度的提高，绝对数从708亿增加到1495亿元，增长量较大、较快，可见上市企业对无形资产越来越重视，其地位和作用也更加突出，这也得益于我国在2001年颁布的会计准则更加规范了无形资产相关信息的披露。

但表中也反映出无形资产在资产总值中的比例较小，而且出现下滑趋势，说明长期以来我国企业比较重视有形资产的投资，而对无形资产的投资远远未实现规模，无形资产增长速度明显低于有形资产增长速度，现实中，企业倾向于披露确定性强的有形资产，对难确定、难操作的无形资产不愿意披露。据有关研究推算，中国上市公司至少有2万亿元无形资产流于会计账外，这对中国企业参与国际间产权交易十分不利。

希望越来越多的企业能重视和构建无形资产，把无形资产和有形资产的投入紧密结合，两者良性互动，构建和维持好企业的核心竞争力。

参考文献

[1]茅宁，王晨.软财务:基于价值创造的无形资产投资决策与管理方法研究[M].北京:中国经济出版社，2005:80-82

[2]于玉林.无形资产概论[M].上海:复旦大学出版社，2005:143-173.

[3]蔡宁，阮刚辉.中小企业的核心竞争力及其综合评价体系[J].数量经济技术经济研究，2002(5):61-64.

[4][美]巴鲁·列弗.无形资产[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2003:23-40

[5]吴汉东，胡开忠.无形财产权制度研究[M].北京:法律出版社，2005:18-56.

[6]陈佳贵，黄慧群.无形资产管理及其对我国企业改革与发展的意义[J].管理世界，6