便利店的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇便利店的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：变电管理;变电运维一体化模式;应用

中图分类号：TM63 文献标识码：A

“三集五大”体系中，变电运维一体化是“大检修”体系中的难点与重点。变电运行与变电检修业务联系紧密，倘若遇到停电检修或从发现缺陷到消除缺陷，双方人员往往在接到通知到达后还需互相等待，耗费较长的时间，工作效率低下，人力资源浪费严重。

而变电运维一体化模式在变电管理中的成功应用，能够有效加强人员管理、优化资源配置以及提高管理效率，对于实现电网的安全、稳定运行具有非常重要的作用。如何推进变电运维一体化模式的运行，提高变电运维工作效率，已经成为困扰电网管理人员的难题。因此，文章针对变电管理中变电运维一体化模式应用的研究具有非常重要的现实意义。

1 变电运维一体化模式的概念

变电运维一体化是供电公司的综合利用一切有效资源，对电网的设备资源、技术以及人力等实施变电运行、检修和维护一体化合作发展，进行变电设备状态检修、一体化运维，创建按照电压等级进行运维的生产体系;是对传统生产作业方式的重大变革，将传统变电运行与变电检修业务的人员的专业素质、工作协调、安全控制、生产质量、人力资源效能等方面进行优化整合，在一定程度上实现由同一部门人员承担传统的变电运行和检修的双重职责。

变电运维一体化模式在变电管理中的应用，将集控中心一分为二，一部分负责电网调度、监控管理，一部分负责对变电站的巡视及维护管理，实现对变电运维的一体化管理。通过实施变电运维一体化管理模式，能够实现变电设备检查、一般性维护的共同进行，在保证变电设备与电网安全运行的基础上，实现人力、资源的最优化配置，进而提高电网的经济效益和社会效益。

2 变电管理中变电运维一体化模式的应用分析

2.1 变电管理中应用变电运维一体化模式的优势

2.1.1 强化人员管理

变电运维一体化模式对管理人员素质水平的要求相对较高，需要一专多能、一岗多能的复合型人才，通过培养一支复合型管理人才队伍，能够有效解决目前人才素质较低、人才结构不合理的问题，以此提高变电运行的综合效益，为实现变电管理的规范化、精益化奠定坚实的基础。

2.1.2 优化资源配置

变电运维一体化管理模式，优化变电运维值班方式。精简夜间及节假日值班人员，推出了“3+1”运维模式，即从运维站原先的甲、乙、丙三个运行班组中各抽调1人组成维护检修班，更名为“丁班”。丁班作为运行班的储备力量，上班时间为周一至周五8：30～17：30。运行班组值班方式为“上一休二”，即当值1天，休息2天。丁班人员定期轮换一次，每28天为一个周期。调整之后，白天开展运维工作的人员职责也由单一的设备维护扩展到设备运行、维护检修为一体，运维工作效率和质量得到大幅提升。“3+1”运维模式下，运维人员可分组全天候待命，确保夜间及节假日充足运维力量，能够实现人力资源的科学化、规范化、合理化配置，进而释放大量的劳动力，即变电运维一体化模式始终坚持资源最优化配置原则。因此，在实施变电运维一体化模式时，应该加强对变电运维管理人员素质水平、技能水平的专业化培训，特别是运维一体化108项项目的培训，以此实现直流、自动化、保护、试验、检修以及变电运行等专业的融合。

2.1.3 提高工作效率

变电管理应用变电运维一体化模式时，优化变电运行管理。简化变电站操作形式、步骤，优化操作规程、操作顺序，优化工作票、安措票、作业卡、巡检记录，优化许可终结手续办理流程，优化停送电流程，优化状态检修及巡视工作，剔除冗余环节，提高运维人员工作效率。

另外，管理人员承担巡检、发现以及消除维护类问题、缺陷的职责，这就要求变电运维管理人员制定完善的日常巡视、维护工作计划，尽可能的多算消除缺陷的时间。而检修试验工区的管理人员，不仅仅应该从事简单、传统的维护类检修工作，还需要从事专业化检修工作，以此降低变电运行故障发生率，进而保证电网能够安全、稳定的运行。

2.2 加强变电运维一体化模式运行的策略

文章以某电网为例，该电网区域内多江河湖泊与山地，电网结构非常复杂，变电设备种类和数量众多，输电通道密集。该电网管辖4座35 kV变电站、64座110 kV变电站、17座220 kV变电站，变压器140台。近年来，区域用电量显著增加，电网运维管理人员工作量和工作强度显著增加，但是变电站人员数量增长速度跟不上变电站增长数量，并且该地区的地理条件复杂，电网管辖面积为1.9万km2，检修行程多达3 980 km，电网巡检、运行维护成本相对较高。如果采用传统检修方式，运维管理难度相对较高，通过电网管理人员的综合分析，决定采用变电运维一体化模式，为了提高运维管理工作效率，采取了以下强化策略。

①强化变电运维一体化控制和管理。变电运维一体化模式对运维工作人员素质水平的要求相对较高，想要强化变电运维一体化控制，应该做好以下几个方面工作：首先，应该明确工作人员的职责，根据实际状况制定合理的工作流程，为变电运维管理人员实施变电运维一体化管理提供可靠的参考;其次，综合考虑各方面，转变变电运维管理理念，创新变电运维管理方式;再者，变电运维管理人员应该提高运维工作效率，保证运维工作的安全性。

②加强变电运维一体化安全管理。实施变电运维一体化的前提是安全，应该始终坚持安全第一、预防为主、综合治理的原则，在进行变电管理的过程中，采取有效的安全措施，以此保证电网生产、巡检和维护工作安全、有序的进行，进而实现变电运行的规范化、标准化运行，可按“先易后难，逐步融合”的原则，分步实施变电运行与变电检修专业的“双向渗透”。同时，还应该创建科学的管理制度，由专门的工作人员负责变电运维管理工作，保证变电运维一体化模式安全、有序的进行。

③强化人员培训。变电运维一体化管理模式对工作人员素质水平的要求相对较高，应该强化人员培训管理，具体包括以下几个方面：其一，应该根据变电运维管理工作的实际状况，制定人员培训计划，加大培训力度、深度和广度，提高变电运维管理人员的业务能力、技能水平，例如蓄电池带载测试、交直流回路检查、蓄电池充电放电、主变呼吸器更换等;其二，制定合理的培训周期，通常以一个月为周期;其三，创造良好的培训环境，让变电运维管理人员在培训的过程中积极、主动的学习，并加强相互之间的交流。通过相互沟通和学习，提高自身的技能水平和素质水平。

④建立设备台账、设备巡视数据台账，整合优化电力企业生产门户及状态检修辅助决策系统等软件，使管理软件更加人性化，减少不必要的重复劳动。建立设备缺陷经验库，优化物资采购流程，使消缺工作及时顺利开展。

3 结 语

总之，变电运维一体化模式在变电管理中的应用，对于实现变电管理的规范化、科学化以及标准化管理具有非常重要的作用。因此，电网管理人员应该充分认识到变电运维一体化管理模式的优势，采取有效的措施强化变电运维一体化管理，以此保证电网能够安全、稳定、高效的运行。

参考文献：

[1] 张鹏.变电专业化管理中变电运维一体化模式的应用探析[J].中国 新通信，2015，（3）.

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    架构、运营流程和共赢模式等,根据分析结果提出营销建议。

    基于以上研究成果,构建便利店网络互动营销模式的解决方案,为将来便利店企业、乃至零售企业开展基于信息技术的网络互动营销新模式提供可借鉴的蓝本。

    【关键词】 便利店 网络互动营销平台 营销模式 顾客价值 技术接受模型

    1. 便利店网络互动营销平台的构建要素

    我们把基于Internet网络和手机的整合营销看成是一个系统,称作便利店网络互动营销平台。实现该平台的载体的选择可以形象地用下图表示

    Figure Tools of Convinience Store’s network-based interactive marketing

    便利店网络互动营销平台由以下四个要素组成:

    1.1数据库营销

    数据库营销是指企业通过收集和积累消费者的大量信息,经过处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品,以及利用这些信息给产品以精确定位,有针对性地制作营销信息,以达到说服消费者去购买产品的目的。

    企业通过建立客户数据库,在分析的基础上,可以研究客户购买产品的倾向性,发现现有经营产品的适合客户群体,从而有针对性地向客户推出更合适的产品,满足客户的需求,推动企业的发展。建立客户数据库的理由是显而易见的,随着市场竞争的激烈程度与日剧增,企业自己的客户群体已经成为企业赖以生存的基础。不能很好地跟踪客户的变化,不能提前研究出客户的发展态势,就很难把握好已有客户销售的机会。

    便利店作为一种特殊的零售业态,由于其客户群体是时间敏感性的,日客流量较大,且与超市相比,客户群不固定,因此对便利店企业建立客户数据库,在国内来说,尚无成功先例。如何结合现有的信息技术和便利店消费者群体的特征,整合商品流通领域的价值链上下游的各方,开展便利店的互动式数据库营销,成为本研究的一个重点。

    1.2互动载体的选择

    在载体的选择上,作者查阅了营销方式的相关资料,以当前互联网市场的发展进程为参考,选择消费者较为熟悉的Internet营销和近年来兴起的移动营销捆绑起来,作为本研究中的互动营销的载体。

    1.3消费者激励的识别

    让我们回头看一下消费者购买的过程,互动营销的关键在于消费者购买的不同阶段,应该采取一个什么样的方式,来最大限度地影响消费者的行为,从而得到提高的营销回报率。整体上来看,实施互动营销的一个过程,就是能够找到一个方式,能够以一个吸引人的方式,利用媒体的方式来向消费者传达一个信息。与消费者互动的一个界面,需

    要有一个能够吸引消费者的吸引点,同时又符合战略逻辑。本文中,把这样一个吸引点称作消费者激励,给出它的定义:

    本文中所指的消费者激励,是指便利店行业在开展消费者互动营销的战略中,抓住其心理,创造出来的核心吸引点。

    根据网络营销的特点,我们识别便利店网络互动营销的消费者激励为:

    (1)电子优待券;

    (2)网络抽奖;

    (3)基于量化行为的免费试用;

    1.4便利店互动营销的参与者

    站在一个宏观的角度来分析零售流通领域的产业链构成,可以看到,一个商品从生产制造到卖到消费者手中,所经历的环节是生产—宣传—物流—零售。

    价值链营销理论要求我们以客户满意为核心要素,因此,我们站在消费者的角度,考虑能为其带来顾客价值增加的核心角色。消费者去便利店消费,其最直接的感知价值来自便利店的门店和商品本身,因此,便利店互动营销不仅仅是便利店企业和消费者之间的事情,还应该包括产业链上游的制造商,站在便利店企业的视角上,我们把这个制造商称作为供应商。

    2. 便利店网络互动营销平台的系统架构

    基于以上分析,便利店开展网络互动营销的思路逐渐清晰:将商品广告销售、消费者与信息技术结合,互动营销平台的突破口由此诞生。

    平台对广大消费者推出长期的奖励活动和个性化体验服务,使消费者得到趣味和奖励,建立消费者对商家和商品的忠诚度,由此带来商家销售额的提升。商家可以对消费者的行为进行信息分析,投放针对性、点对点的广告,来稳固自己的客户群,提升在同行业中的竞争力。

    同时,供应商也可以通过平台对消费者开展长期的回馈活动,一旦消费者对某个商品建立了忠诚度,必然引起竞品之间在质量和服务上的良性竞争,最终受益的还是广大的消费者。

    平台的运转模式已经非常清晰:利用信息技术和网络得到量化的广告营销策略,商家和供应商针对消费者投放定向广告,开展科学合理的促销和其他的增值服务,以巩固消费者忠诚度,进而带来销售额的提升,打开这条链上的各方共赢的局面,实现资金流和信息流的良性循环。

    结论

    传统连锁便利店的零售业务与新经济模式下电子商务实现有效结合,使得便利店在门店功能、商品结构和配送服务上都有了新的突破,实现了价值创新,带给消费者更多的增值服务,这就是价值创新,也是模式创新。这种模式的创新必将给我国便利店的发展注入新的活力,也将带给消费者更多的价值。

    参考文献:

    [1] 孟庆良 韩玉启 吴正刚 电子商务模式下顾客价值度量模型的构建及应用[J]科技进步与对策,2006(6).

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关键词：便利店；定位；盈利模式

便利店业态是三次产业发展的细分，是与国民收入提高与生活节奏加快相匹配的商业零售发展的产物。在一个国家或地区人均国民收入达到3000美元时，便利店开始出现；达到6000～7000美元时，进入快速发展时期。以广州为例，2013年，广州人均GDP已超过16000美元，加上广州气候温暖，为便利店发展带来很好的基础条件。目前广州有主流品牌便利店品牌超过6个，店铺总量在1000间左右，按照国际经验，以每间便利店服务人口3000人、半径300米计算，对照广州1300万人口和建成区面积700平方公里，在均衡的状态下便利店的市场容量超过4000间，考虑到居住密度不均衡的情况，减半计算也有2000间的市场容量，对比现在已开店铺数量1000间计算，市场发展空间依然是巨大的。然而，便利店的生存与发展，市场容量仅仅是区域发展的环境条件，在具备容量的市场环境下，如何精准定位成了投资发展便利店的首要因素。其中顾客定位、区域定位和商品与服务三个location是最为关键的、决定成败的因素。

一、顾客定位

顾客定位是解决什么人会对便利店有需求的问题。从总体上，当人均国民收入增长到一定水平后，人们对食品需求从品质转移到便利成了普遍规律，成了便利店产生的基础条件。从便利店比较精准的顾客定位上，可以通过以下细分进行确定：一是在现代社会生活节奏加快，家庭小型化导致上下班与上学放学的生活道路上的食品和快消品消费需求增加，白领和学生成了便利店的主要群体。二是在交通站场和医院短暂停留又不便远离的人群，他们因存在即时需求，成了便利店的流动客源。三是传统的小士多给居民购买小量商品带来极大的便利，但是由于没有品牌、品质保障、良好的购物环境和良好的购物体验，中等以上收入的社区居民，尤其是年轻的群体并不首选士多购买即时商品，成了便利店的转移客源。四是随着超市卖场大型化，给予消费者带来极为丰富的商品选择和便宜的价格，但同时由于其服务半径大，给购物者带来在路途耗费、选购时间、排队结账等诸多不便。使得那些想购买小量商品或满足即时所需的购物者深感不便，成了便利店的补充客源。

把握这些细分的顾客及其需求，在选址、商品结构、服务项目等方面，以“四个便利性”（距离的便利性，购物的便利性，时间的便利性，服务的便利性），最大限度地满足他们的需求。连锁便利店才能抓住重点，获得最有效的顾客市场。

二、选址定位

有了顾客定位，那么我们就要关注这些顾客的工作、学习、生活的地点和出行的范围与位置，作为便利店精准选址的定位。一是写字楼、公寓附近。写字楼内的白领客流有足够的购买力，他们对便利店有旺盛的需求，加上写字楼带来了流动客源。公寓居住人群以白领居多，存在同样的客户群。二是学校、医院附近。尤其是中小学生，他们对早餐和零食有着巨大的需求。医院本身具有不便到远处购物的病人，也聚集了探病的人群，能够保障有较多的聚集客流。三是公交站场动线范围。包括地铁、多条线路的公交车站。紧挨车站可以带来较多的流动客源，但要注意车流动线的把握。四是商业住宅混合区和新建大型楼盘。特别关注的是区域内连接一定数量的住宅、写字楼以及具有明显的出行“生活道路”，能够保证有一定的固定客源。

在上述四种类型的区域内选址，能够保障有符合连锁便利店定位的相对固定客源和流动客源。但是，需要注意把握的是，选址范围内有足够的生活人口。一般情况下，区域内徒步5～7分钟范围应保证有3000人以上的生活人口，才能发挥便利店的便利功能。另外，在考虑客流、商圈半径、居住量的同时，还需要综合考虑周边同质化的便利店、小型超市和士多的情况，他们是连锁便利店的主要竞争者。

三、商品与服务定位。

在细分顾客和清晰选址之后，我们必须充分把握细分的顾客需要什么商品，并且解决便利店如何获得毛利的问题。

（1）把握便利店细分的顾客需要什么商品。实际上，消费者买得最多的商品就是他们最需要的商品，便利店卖什么商品，是消费者的选择。以下7-11的数据值得参考。按销售额比例计算，7-11的商品结构主要包括：食品：75%。其中：食品饮料：30%；快餐食品：30%；牛奶奶酪及其他：15%。非食品：25%。

（2）控制商品结构获得较高毛利。7-11的商品结构，在一定程度上反映了消费者对便利店的购买需求主要是食品。但是，便利店盈利模式的核心是以高毛利率商品占较大的比例来提高综合毛利率。由于快餐食品和食品饮料两类商品刚性需求较大，价格敏感性不高，加上其中的熟食品能够通过自行加工而降低成本，因此其毛利率能够超过40%和30%。并且以高毛利率商品的高占比，获得30%以上的综合毛利率，奠定了盈利模式的基础。

（3）以SKU管理确保动销率。消费者在购买食品的时候，会顺带购买非食品商品，也有顾客因为购买非食品类商品而即兴购买食品。因此，便利店需要满足顾客对其他商品的需求，并且一般需要3000个单品品种才能满足这种需求，单品品种库存管理（SKU管理）成了关键。按照7-11单品编码（SKU）计算，其商品结构主要包括：食品饮料56%；个人护理15%；快餐熟食8%；香烟酒类8%；生活用品6%；医药用品6%；服务商品2%。从这些数据可见，消费者对食品饮料品种要求最多，依次是个人护理产品和快餐食品等等。因此，要满足消费者的需求，还要在这些品类上增加足够的单品品种。在管理上，追求SKU动销率100%，小于100必然有完全没有销售出去的单品，必须通过下架机制退出；动销率超过100%说明缺货情况存在而造成销售损失，必须检查配送信息系统和物流保障。在重点上，紧盯快餐食品的，因为其8%的SKU占比可以获得30%的销售权重和50%的毛利贡献。

（4）以服务定位延伸创造价值。连锁便利店的服务是吸引顾客、留住顾客、刺激购买欲望和提高购买体验的重要措施，也是与大卖场和小士多差异化竞争策略的重要组成部分。便利店顾客定位的同质性决定了产品的同质性，因此通过个性化服务体现差异化特色，并以服务的延伸，满足消费者现实的和潜在的不便利需求，拉动商品销售，提高顾客的满意度和忠诚度，提升品牌的价值。延伸服务可以根据区位特点，提供批量购物送货、电话卡及充值、报刊订阅、快递收发件、银行柜员机服务、代票、交通客票和旅游门票订购服务等服务。

综合上述的分析，细分顾客位、精确选址和商品与服务三个方面的定位，是便利店成功的必要条件和关键因素，只有精确把握，才能为便利店发展创造良好的基础。

参考文献：

[1] 制造型零售业7-11的服务升级[M].人民东方出版社.

[2] 李晓锦.加快我国连锁便利店建设，对接电子商务btoc[J].商业经济与管理，2002（01）.

[3] 肖怡.零售学[M].北京高等教育出版社，2009.

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【关键词】微型超市；社区商业；商业模式

所谓微型超市，是指依托社区，为满足社区人口的日常生活消费的需求，打造以农产、畜产、水产、熟食、主食、日配、粮油副食、休闲食品、酒水饮料、洗化、日杂等商品结构为主并结合实际商圈配套其他商业业态而构成的面积为200～500㎡的连锁微型超市（简称微超）。

一、行业环境分析

（一）宏观行业环境分析

据《中国连锁零售企业经营状况分析报告2012-2013》，随着中国经济结构调整及增速放缓，连锁零售行业也迎来了自身的变革时代。2012年中国连锁百强销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，增速为历年最低。零售业人工、租金等各类成本高企，使行业利润受到严重挤压。同时电子商务正通过低廉的价格、便捷的支付、上门送货等周到服务迅速抢占传统零售市场份额。

报告显示，2012年国内网络零售交易规模达1.31万亿元，同比增长67.5%，占当年社会消费品零售总额的6.23%。截至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业数已达24875家，较2011年增加19.9%。网络零售在一定程度上挤压了实体零售企业的市场份额。以全国连锁百强为例，2012年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的9%，比前一年下降2.2个百分点，2003年以来首次出现比重下降的情况。

2012年20家主要便利店企业销售增长达到28%，同店比增长高达17%，门店增长14%。

据以上行业信息分析，大卖场的竞争能力已经减弱，因为高额的商业租金和销售业绩下滑，导致许多知名的大卖场卷入了关店潮。在今年10月沃尔玛方面也向外界证实，由于公司策略调整，将在巴西和中国关闭约50家业绩表现不佳的门店。家乐福、乐购、永辉等知名企业，近年来也关闭了多家业绩不佳的门店。

为何近几年来大卖场的生意不好做了呢？笔者认为有以下几个原因：

1、租金成本上升原因。廉租期过后，租金大幅上升。像沃尔玛、家乐福等大卖场店址许多选择在商业中心或购物中心中，中心商业地产商为了吸引客流和招商，以极低的租金引进知名品牌的超市企业。而当廉租期满之后，低租金成本的优势消失，所以大卖场不再具有价格竞争优势，因而选择关店。

2、电商的挤压。大卖场的商品结构中有50%是非食品，而大卖场的毛利最高的也是非食品，说白了是靠非食品赚钱。可是由于电商的兴起，非食品的销售遭受巨大的挤压，靠非食品赚钱已经越来越困难。

3、交通的恶化。如今中国的一二线城市没有几个不是车多为患的。交通的时间成本比10年前增长了200%。如果驾车去坐落在商业中心的大卖场购物，10公里的路程往返加泊车就需要2个小时。而作为大卖场是满足顾客一次性购足的需求，一般家庭是每周开车去大卖场购物一次。可是面对2个小时的道路交通成本，越来越多的家庭选择了就近购物或网上购物，去大卖场购物频次由一周一次，变成1个月一次。

与此相反，社区商业却越来越受到客户的喜爱。近年，社区的菜店、水果店、社区便利店、食杂店等却发展红火。因为顾客的购买习惯发生了很大的变化，对便利性要求越来越高，从重价格变成重品质、重服务、重时间成本，简而言之，顾客更在乎让渡价值。所以，步行10分钟就可以买到日常生活消费品的社区商业是顾客的最佳选择。

（二）微观市场环境分析

就大连的超市环境而言，超市行业的业态包括：大卖场如沃尔玛、家乐福、新玛特、永辉等；标超业态如大商优生活、万客隆；便利店如快客、太阳系等；社区菜市场如艺峰等；食杂店。

1）沃尔玛店有：1数码广场店、2奥利匹克店、3华南广场店、4福佳新天地店、5周水前店、6香炉礁山姆店；

2）家乐福店有：1黄河路店、2北京街店、3三八广场店；

3）大商新玛特：1中南路店、2马兰广场店、3黑石礁店、4锦绣店、5新华绿洲店、6青泥店、7旅顺店、8开发区店、9金州店；

4）大商优生活只有1家店，位于绿波；

5）万客隆超市有13家店；

6）“艺峰生鲜超市”有108家店；

7）乐哈哈超市大约有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太阳系有120家店。

以上大卖场多分布在繁华商业区，而标超只有十几家店，分布在社区的大部分是社区菜市场（所谓生鲜超市）和便利店、食杂店。

而大连所谓的生鲜超市，如艺峰生鲜连锁超市，其实就是菜市场+食杂店，其盈利模式是蔬菜全部自营，部分水果自营，粮油、水产、主食、熟食、包装商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租赁。盈利模式是依赖便宜的蔬菜价格招徕顾客和租客，靠赚取政府的补贴（每个店约20～40万）、和招租租金来获取利润。卖场租赁经营是粗放式的，没有统一收款、统一采购、统一管理，因而可以归纳成社区菜市场。

乐哈哈超市一般面积在100～200㎡，是属于连而不锁的夫妻店，虽然有统一的品牌，然而商品的配送和经营管理也是粗放式的，实际上每个店都是一个独立的夫妻店。商品结构也都是货架商品（包装商品）。

快客和太阳系是典型的便利店，面积大多在100㎡以内，只销售便利商品。

二、微型超市的市场定位

所谓微超——是介于便利店与标超之间的零售业态，将传统的标超进行浓缩，依托社区，满足社区人口日常消费品的需求。具体解释为：

在200～500㎡的社区商铺中，以生鲜商品（农产、水产、畜产）、日配品、即食商品（熟食、凉拌菜、主食、配餐）、粮油副食、休闲食品、烟酒饮料、和日杂家百等商品结构组成的，满足社区人口一日三餐、以及日常生活用品消费的便利性需求的社区零售商业。

微超的面积选择200～400㎡的原因：

1、在标超的所有商品中AA类商品大约占20%，而标超的面积在1000～3000㎡，单品数在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000个单品的微超，需要的面积为200～400㎡。

2、微超的服务半径大约为500米，而在这个半径区域内的社区人口数量大约在3000户左右，每天对日常消费品的购买力大约在1万元～2万元，因而这个面积可以满足经营平效。

3、社区的商铺大多面积较小，有些商铺是居民住宅改造而成，而且大连的很多社区公建都是2层结构，每层面积大多在100～200㎡，太大的面积也很难找得到。

三、微型超市的竞争优势

1、因为微超位于社区，地理位置贴近顾客，服务于500M核心商圈，与标超、大卖场相比，具有地理位置上的便利的资源优势。

2、社区的商业设施大部分比商业街的公建租金便宜，一般是商业街的50%甚至更低，因而具有固定成本领先优势。

3、也正因为微超贴近社区，因而在顾客信息获取以及商品促销信息方面也比大卖场和标超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵盖的商品品类与标超相同，因而从商品结构上比便利店具有优势。

5、微超采取集约式经营方式，所有品类均统一收款、统一采购、统一经营、统一管理，因而比社区菜市场具有管理成本优势和经营质量优势。

6、微超的商品结构与标超类同，但是单品数却只有标超的20%，虽然不如标超的商品丰富，但是因为经营的单品都是标超中最畅销的商品，因而从平效上看却应该比标超还要高出一些。

7、微超采取连锁经营方式，比较社区菜市场、食杂店，拥有规模优势和成本领先优势。

8、建立配送中心和中央厨房可以提升微超的运营效率和降低采购成本。

四、微超的商业模式

1、坐销：即实体店铺销售，开门纳客，通过良好的购物环境和齐全的品类，等候客户的光临。

2、行销：即店外促销+采购+批发。利用贴近社区的地理位置，将促销活动频繁地向店外的社区客户宣传；可以根据客户的需求，采购本店没有的商品；总部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售网点、餐饮业、机关食堂等批发销售。

3、电销：即电子网络营销。以小店铺大仓库的模式，通过电子网络传媒，开辟线上销售和线上促销宣传。将A类商品置于实体店内经营，客户下单可以在10分钟内直接配送到户；而B类、C类商品则存放在配送中心，客户下单后，随着配送车辆当日即可送达。所以电销的终端配送费用也很低廉，而且顾客还可以从线上买到生鲜和熟制品。

4、连锁经营：即统采统购、统一形象、统一管理、标准化、快速复制，以达到规模经济效应。

5、物流及供应链体系：包括常温物流中心（DC）、生鲜物流中心（PC）、中央厨房（CK），以及供应链管理ERP系统。

坐销、行销以及电销是具体的盈利模式，连锁经营是大的商业模式框架，而物流及供应链体系是盈利模式的支撑。在供应链体系中，还应包括蔬菜种植基地的建设。

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有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。

法则二、比较分析加盟政策

在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。

法则三、积极态度，创造“双赢”

无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。

案例一：一年收回投资

商圈情况：中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站浦东新区

经营面积：90平方米左右

资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)

加盟方式：委托加盟

从委托加盟的字面看来，自然是突出一个“委托”。说起来形式倒与肯德基的加盟形式有些雷同，先将店铺经营成熟，再交予加盟者进行委托加盟。

1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”

明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”

谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。

因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司，是陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友的一个建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”

点 评：

上海联索经营管理咨询有限公司顾国建教授：陈先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所谓“委托加盟”是一种在公司内部进行的加盟制度，即公司只向公司现有的店长和职工转特许经营权。这种加盟制度对中国便利店的发展是意义深远的。

篇6

最常见的是，在马路边上翘首企盼半小时打不到一辆车，不远处的另一条街上，却有出租车空载；大晚上拖着行李找不到酒店住宿，拐过几个路口可能正有客房空置。

这种信息不对称造成交易的不成功，随着LBS应用的不断创新将越来越少。基于特定时间特定地点的信息和服务的推送，打破了传统交易方式，使消费者可以轻松获得自己想到的消费信息。

从另一个角度看，基于位置的广告推送使得广告有更高的消费转换率，将用户从线上引导到线下，带客到店，让互联网成为线下交易的前台。

广告某种程度上是在刺激消费者进行冲动消费。在用户看到广告，有购买意愿后，如果能够立即实现去实际购买的客观条件，销售的转化率是最高的。假设不能立即把消费者与广告商家连接起来，消费者难得的购买意愿就可能消失。

所以LBS能够在本质上把商家与用户快速且实质性的连接起来。这种连接的主要内容就是让商家与消费者的实质距离缩短，让消费者看到广告后马上就可以和商家产生连接并消费，这样广告所能产生的实质效果将会成倍增加。

LBS是基础服务，可以和很多行业相结合，每个行业特性不同，拓展的方向和应用场景也不同。

餐饮与LBS天生一对

LBS+O2O的商业模式在餐饮业已经具备了清晰的盈利模式，LBS与餐饮行业结合起来可以很好地解决餐饮行业的营销问题。

一般利用LBS搜索美食的人都是要马上消费或即将消费的人，LBS可以帮助餐饮行业找到这些有需求的用户，从而提高营销的准确性；其次，LBS营销更多的是口碑营销，上面的评论都是用户的实际消费体验，相比店家的自我营销（发放传单等）来说，LBS营销的效率更高。

消费者打开应用，弹出界面地图，出现附近美食，显示具置，用户可以按距离远近查看，也可以按热度排行榜查看，有商家电话可以直接拨打，甚至可以直接网上订位。用户在寻找餐馆的时候用的是碎片化的时间，三五分钟就可以。

餐饮行业的LBS也可以和团购行业相结合，用户通过应用找到商家并购买团购，餐馆则和团购网站分成。用户可以对餐馆进行点评，通过应用分享到社交平台，进行更广泛的传播。

利用LBS技术除了可以对商家、产品或者服务进行删选，为消费者提供更好的用户体验之外，餐饮类的应用还可以更进一步。当用户进入餐厅后，可以自动生成该餐厅的菜单点菜，点餐后，餐厅的后厨会自动收到订单并及时的处理，用餐完毕之后可以用手机支付订单。

从选择餐厅到点餐到付款一气呵成。在整个流程中，LBS的身影无处不在，同时还涉及了手机支付。

点评：并不是所有人都需要LBS+O2O产品的帮助才能找到饭吃。预计至少80%的用户，每天就餐的地点是固定的，并不是每天打开手机找新的店去尝试。

从餐饮业角度来看，高端餐饮主要讲求精而不在多，所以餐饮O2O市场打不开。而低端餐饮局限于周边，几乎都是熟客，地域性差异导致餐饮小店是无法在餐饮O2O上获得太多好处的。

便利店新尝试

LBS和传统零售超市的结合才刚刚起步。超市或便利店可以通过LBS，根据地理位置给用户不同的服务。每个超市都有自己的服务半径，可以通过LBS对附近区域的用户进行促销服务的推送。

例如便利店中有新产品（比如季节性强的食品）贩卖后，通过手机App可以发送广告到消费者。也可以优惠券，试用券。消费者可以直接拿手机上的优惠券或试用券到实体店享受折扣消费和产品试用。市区和郊区的消费能力不一样，同样的便利店提供的商品会不一样，投放的广告也不一样。

京东也在LBS和O2O结合领域做了一些举措。通过京东平台上便利店的官网，消费者可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，未来还可发展出预售模式，让商家按需进货和按需生产，实现“零库存”。

其次，京东O2O利用线下门店和其中央厨房、冷链、常温物流体系，改变以往消费者光临线下商店的消费模式，转为直接送货上门，消费者在家收货。

点评：对于国内大多数便利店企业来说，迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利点。通过电商平台获得流量、增加销售是一个不错的选择。但便利店都是小本经营，平均客单价不会很高，相应的利润就更少。而且订单越多，需要的送货员越多，成本也就越高，同时订单量的增多也可能会带来送货的延迟，便利店小商圈就失去了“快”的意义，用户体验也会下降。

打车应用不为赚钱

打车应用覆盖的领域是人们的刚性需求，打车业务与时间和空间的天然紧密联系，使其成为目前使用最多的LBS和O2O结合形式。

打车应用的逻辑并不难理解，应用与地图相结合，用户打开应用，即可看到所处位置及附近的出租车及分布情况，提交目的地信息后，周边这些出租车便可收到呼叫。用户在更快打到车的同时可以对路线进行细致规划，根据花费少、时间短等标准自行选择出租行驶路线。出租车司机则可以通过打车软件降低空置率，提高收入。

点评：国内的打车软件烧钱众所周知，打车软件疯狂砸钱“醉翁之意不在酒”，而是腾讯微信支付和阿里巴巴支付宝争夺移动支付入口抢占未来商机的争夺战。

打车付费属于高频率行为，是绝佳的用户附着点。通过打车软件培养乘客用支付宝钱包及微信支付打车费，逐渐取代线下的传统支付方式，自然会加强腾讯和阿里巴巴作为第三方移动支付平台的市场地位。

服装行业应用想象无限

在逛街时，用户可以在手机上查到周边店铺及商家的相关信息，包括店内活动、新品等。在线下逛街试穿后，不能决定是否购买，于是通过扫码商家提供的二维码，直接访问商家APP或者手机端微购物、微淘商品页面。离开线下门店后，用户上网搜索商品相关评价；再选择通过PC端或者手机端完成购买。

或者，用户可以在PC端通过天猫等有线下品牌店的电商网站找到自己喜欢的衣服，并扫码该商品二维码，关联到手机中的App显示出最近有货源的店铺地址，再前往门店试穿、最终购买。

篇7

随着云猴平台的，步步高商业董事长王填宣布自己“找到了二次创业的感觉”。云猴平台与步步高以往任何一次转型都不同，从前不管是地域还是形态的扩张、增长都是围绕着零售业本身而发生的，都无法逃离线下零售业的范畴。而云猴平台的，则让步步高从一家传统的多业态零售商变成了一家基于IT技术，智能化的生活服务方案解决商。

从买卖到服务

其实，早在2013年，步步高便推出了“步步高商城”，却没有脱离“搬货”的初级模式，只是一个在自我封闭的小平台上运营的步步高线上版。要将盘子做得更大，装得下更多蛋糕，步步高需要打破企业、行业的边界，打造一个开放的平台。

新的“云猴”不再是一个单纯的网站，而是基于步步高现有资源，由大电商、大物流、大便利、大会员、大支付五大项目构成的本地生活O2O平台。

在大电商的概念上，云猴整合包括吃穿住行，涵盖购物、生活和服务的各类商家，以App形式呈现，推出“云猴本地购”。除了自营品类，平台还开放给第三方，对于既是步步高实体零售的供应商，又在云猴上开店的品牌来说，就可以通过一个App同时实现B2C和O2O。

不仅如此，基于移动端LBS定位，用户还可以通过搜索周边查询到各类联盟商家信息，以及优惠、团购信息。截至2014年12月，云猴上的生活联盟商家已超过7800家。

在“本地生活”的基础上，云猴的渠道得以比全国性的平台下沉得更深，离用户更近。“实际上，我们做了天猫的事，又做了大众点评和58同城的事。”云猴网CEO杨军说。

对于用户来说，云猴通过整合本地化的供应链，以更低的成本和更高的效率满足消费者线上线下的需求。对于联盟商家而言，云猴除了为他们引流，还可以帮助他们完成精准的营销推广、会员管理以及SKU管理等工作，这对于一些中小型商家来说是极具吸引力的。

步步高目前有大概400家门店，拥有3000万会员，年成交量在3亿笔左右，各个业态中进入的客流有10亿人次。如何将原有的用户引流到线上，如何管理、盘活会员？

步步高在大会员的项目中做了一个积分银行，通过打通积分、共享积分来将用户的消费行为串联在一起。过去和大多数传统零售连锁的积分一样，消费者在步步高的超市、百货消费积分，到年底换取一些礼品，一年一次清零，这样的消费场景太过单一。而云猴上线后，线上与线下的消费，在步步高或其他联盟商家的消费都会产生积分，这些积分都统一集中在一个云猴账户中。

再结合步步高的大支付项目，这些积分将会转换为“高币”，按照一定的换算比例作为货币使用，不仅可以在步步高的门店中使用，还可以在云猴平台上所有的联盟商家中使用。这些积分永远不会清零，同时积分银行还会引入金融类、通讯类等合作伙伴，使各个机构的积分都可以在云猴平台上进行兑付。这样一来积分不再是单纯的积累，而是增强用户黏性的一大利器。

打破边界的新生态

云猴平台的上线对于步步高本身来说，不仅仅是盈利模式、商业模式的升级，其集团内部的系统构建也由此改变。从以前的金字塔关系，成为了现在以大电商、大物流、大便利、大会员、大支付为核心的五个独立的事业部，实现扁平化。

大物流是实现云猴战略中O2O落地的重要支撑，打通最后一公里。2014年7月1日开始，步步高物流就完全变成了第三方的物流公司――云通物流。这些资源也是步步高本身就有的，他的物流网点深入到湖南省的每个县城，与广西南城百货合并以后，步步高在广西、江西就都有完整的物流体系。所以步步高董事长王填才在云猴平台的会上喊出口号――“我们的核心理念是将城际间的物流班车化，城市内的物流公交化。”

在整个云猴战略平台的五个项目中，大便利是这个闭环里面落地的最后一个落收点，交货、交易和社区互相体验的环节，其衍生出的实际上是步步高在社区上的布局。

目前，步步高旗下的自有便利店品牌汇米巴已接近100家，而在云猴平台上线后，以加盟和联盟两种形式整合了超过3900家便利店。步步高为这些散落在各个社区的便利店提供标准化的管理模式，并为他们提供供应链、配送链的解决方案，同时将这些便利店变成云猴的社区便民服务点。

步步高将大便利和大物流相结合，为快递业提供了一种新的解题思路。云猴的用户可以通过联盟便利店接收快递，便利店员工也可以送货上门，没有快递员。这个项目和京东一起获得了国家科技部高新技术的立项，通过对数据物流和物流终端的示范利用，解决了快递物流终端的一个痛点。当智慧物流和智慧社区完全结合起来后，整个快递行业的成本有望降低2%。

用户要在云猴平台上实现完全的交易闭环，还需要一步支付环节。步步高目前正在申请全牌照的支付公司，一旦审批成功，支付宝、余额宝能做的事情，“步步宝”都能做，而积分“高币”则可以更加灵活地被转化和运用。同时金融业务也将成为步步高日后发展的重要板块，这对于步步高在资本层面的增值意义将更加重大。

云猴战略的实施，让步步高告别了靠门店扩张的单一增长模式，告别了价值链上固定的买卖关系角色，成为多边平台服务商。步步高的客户定义变得更加广泛，使得供应商、服务商、消费者等三者的角色和边界变得更加模糊。

这种核心资源的变化，让步步高的资产模式可以由“重”转“轻”，从而采取更加快捷的加盟方式拓展线下门店，通过线上IT系统管理和其他方式为加盟商提供服务，或者直接通过网络的营销，获得规模化的用户。

篇8

某个早晨，在经历了数次起床作战后，你拖着昏昏欲睡的身体，匆匆忙忙地坐了一辆出租车赶去上班。嘈杂的鸣笛声让你慢慢清醒，饥饿感也随之而来。于是，你拿出手机，用二维码扫描了前排座椅后背上的二维码，买了一瓶牛奶和几块糕点。

这是深圳一家名为GOGO车吧带来的便利，它将出租车改造成了移动商店，满足乘客在出行时对食品、饮料、生活用具等物品的临时需要，相当于一台“移动711”。目前，已经有1 000多辆这样的出租车在深圳街头穿梭。

造一辆“移动711”

出租车的便利店，究竟是一个什么鬼？

从一开始，创始人阿甘对GOGO车吧的定位就不是普通零售店，而是一家家“小而美”的精品店。黄色袋鼠LOGO的车身广告具有极高的产品辨识度，二维码广告牌、定制座套、袋鼠公仔、帆布货架、零食盒合理地嵌合于车体内壁，容量虽大，占位却小，俨然一个智能手机的体验店。除此之外，每一只“袋鼠”的后备箱里还安装了一台容量45～50升的车载冰箱。

不过，对于乘客来说，乘车的体验是否舒适才是重点。这些额外的东西压缩了车内的活动空间，再者，在车上吃零食造成的卫生状况如何处理，座椅后放置货架的又怎么确保其安全性？概念虽好，但要想真正有钱赚，还是得把最基本的服务做得与众不同。

为了解决这一点，GOGO车吧请来了法国设计师设计货架，兼顾了美观和安全，冰箱则交由移动车载冰箱“因得尔”公司定制。在商品端，GOGO车上有40多个SUK，所售商品主要是淘宝爆品或海淘产品。另外，GOGO车吧还与雀巢、农夫山泉、红牛等一线品牌进行合作，为其销售产品。

的哥的第二职业

在“网约车”攻城略地、势如破竹的背景下，传统出租车行业举步维艰，司机收入受到很大影响。而GOGO车吧的出现，或许可以为出租车行业带来新的增长点。

在创立GOGO车吧之前，阿甘做的是车载Wi-Fi产品，已经安装了上万台车辆，其中有很大部分是出租车。因此，鼓捣出移动精品商店的模式之后，阿甘首先瞄准就是出租车。我国有350万出租车司机，400万专职专车司机，每年服务的人数达3亿人次。阿甘将零售店开进了出租车，看中的就是这个广阔的市场。

对于出租车公司和司机而言，只需提供车辆空间，接受简单的培训，就可以赚取车价以外的收入。具体而言，GOGO车吧为出租车司机提供供货-配送-收款-培训一条龙的服务，并提供多种快速的补货方案。比如在深圳机场设补货点，90%以上的司机每周都会去机场1～3次，利用排队候客的时间进行补货。

根据GOGO车吧提供的数据，乘客的购买转化率在10%～30%左右。最开始试运营的两个月内，1 000名司机的销售额为88万元，人均收入在1 000元以上。目前，GOGO车吧已经服务了20多万名乘客，销售能力强的司机，每个月能多赚2 000多元。

目前，GOGO车吧主要有两种盈利模式。一是做供货商和出租车司机两者间的中介，赚取一部分的差价;二是与食品供货商、广告商进行合作，收取相应的广告费用。当然，广告收益也会按照一定的比例分配给司机。

GOGO车吧已经完成1 000万元的天使轮融资。下一步，GOGO还将通过优化货架，增强培训，加大媒体宣传及配备车载Wi-Fi等方式提升品质和服务，带来更大的收益与长远的发展。

篇9

分析框架

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价

下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。

篇10

投资卖场能不能赚钱？这是一个极度敏感的战略投资决策问题。中国零售业终端卖场的总量很大，规模达到上万平方米的卖场就超过30万家，而小的便利店、自选超市、批发市场、集贸市场等终端零售机构，更是不计其数。

这些零售机构中，自主经营和直接销售的卖场非常少，大都是以销售点出租的方式来规划盈利模式。探讨销售点出租，思考卖场经营的核心战略，涉及到对投资的一系列经营要素的审慎评估，以及经营者的经营竞争力等问题。这些问题关系到卖场投资的发展趋势和投资回报率，更关系到和卖场关联的各种投资者的投资成败，尤其是经销商和厂商等核心级投资者的利益。

中关村卖场柜台还会不会存在？中关村商圈是否竞争过热？招商的价格战和打折战还会继续吗？卖场投资是一个终端生态圈的系统投资问题，把握投资核心至关重要。

投资困境

对于已经进入的投资者来说，有没有钱赚或者说能不能盈利更为重要。根据北京市商委的统计，北京卖场盈利的并不多，像翠微、双安、燕莎、赛特已属于盈利较好的。将近三成的卖场处于持平的状态，更有不少卖场是亏损的。整个卖场行业的获利水平并不是非常乐观。卖场间的激烈竞争构成了卖场行业的生态环境。

如今的卖场所有者，在处于卖场投资者位置的同时，往往也是卖场的运营者。这种双重角色的优势是自主性强，劣势是经营不规范。面对沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等强势卖场的竞争，以及零售市场全面开放等不利因素的聚集效应，部分卖场生存日渐困难，开始面对招商难、销售额减退、客流减少、经营成本不断摊高等经营压力。

卖场投资是否还有机会，以及投资后如何图存，既关系到卖场的盈利能力，也关系到卖场能否把服务品质保持在一个可接受的水平等经营问题。其中，盈利模式对于卖场投资者而言，仅属于卖场经营管理系统中的一个选项，是卖场投资的策略而不是战略。把卖场推销出去获得利润才是投资者的核心愿望。显然，从投资者的角度，战略落脚点是营销卖场。

盈利模式之惑

了解盈利模式在投资项目中的位置后，才能正确地对待它的价值。盈利模式的选项，不外乎两大类，一类就是压缩环节，开设自选超市；一类是销售点出租，引入商家和厂商，把销售点资源做成商品出租给投资者。

自选超市采取的是供应商供货及自己销售的模式，因其主动性强，因而控制性好。现在成功的卖场投资集团，基本上都是采取“供货商管理+自己销售”的自选超市模式。这种模式发展比较快，竞争力比较强。因为卖场投资者可以在资金充沛的基础上，配置各种专业管理机构，做好各个方面的协同工作，然后聚集关键资源服务于消费者。供货商本身并没有太多的资源支撑其庞大的销售体系，对于卖场提出的销售员、进场费、装修费等等先决条件都愿意支付，自然愿意成为超市和自选商场，或者如国美连锁等连锁家电卖场的供货者，形成借助卖场的强势零售终端平台。然而，连锁家电或自选超市也不是省油的灯，以家乐福为例，各种收费就达十几项，商品还没有进货场，起码就要交十几万元的进场费或者各种赞助费。

对于销售点出租的卖场，虽然省去了这些环节，只要支付租金就可以进驻，相比之下显得简单，但是弊端也不少，经营升级困难也很多。反映到求租者承受的管理上，压力也不轻，而且环节多，管理复杂，销售量也没有保障。现实中厂商投入卖场的费用，如租金、押金、工商管理费、库房租用费等也不在少数，不利于集中优势到商品经营上。

但这样的卖场结构，却是符合经销商群体的投资需要的。他们的生存模式，常常是从批发市场或者厂商的手里，批发来一批商品，然后自己销售。这样的商家需要一个集中的客流量大、下货快的终端交易平台。其特性就是分散和规模小，基本上只有一两个店，发展慢，不易管理。虽然这种形式可以减去许多管理环节，例如进货、库存、销货、盘点、结算等，但围绕柜台出租的物业管理，仅保持水电照明与取暖供应，和自然成市的坐商管理相比较，虽然挑战性不大，但是竞争压力却很大。

ROI原则

营销卖场的成功与否，关键看投资回报率（ROI），而不是哪种盈利模式。其实，自选超市或者柜台出租的盈利模式，对于卖场投资者而言，各有利弊，关键在于卖场投资者和运营者的投资关系，或者说投资者投资组建的运营团队是否具有竞争力。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和沟通能力的经营团队的组织构成问题。其中，人的因素具有最大的主观能动性。如果组织中人的因素很成问题，卖场的胜算就减去了一半还多。投资于团队和投资于市场机会，二者一样重要。

从投资卖场的角度分析，自选超市或者柜台出租其实都没有放弃销售点资源的盈利管理。决定卖场投资成功的关键，是围绕投资回报率的经营管理，也就是围绕以收入为中心的营销管理。作为卖场，自选超市的营销中心可以天天在店内促销，并在一周或者半月的周期内进入大众媒体投放广告，吸引客流。专注于柜台出租的卖场反而无力在一周或者半个月的周期内投放广告，搞大范围的店内促销。

专注于柜台出租、挣脱商品销售的卖场，本应在营销卖场方面更具有竞争力才是，但事实并非如此。竞争激烈、出租率不高，导致高增长率和高出租率难以为继，经营成本较高。其结果就是，卖场投资增长无法预期，卖场陷入亚健康的运营状态，进而出现关张倒闭转做其他行业的现象。

显然，使用简单的柜台出租获利的草率计算方式者，以及思维定位于柜台出租而无力营销卖场的投资者，是不及格的投资者。这样的投资者进入卖场行业投资，在白热化的竞争环境下肯定出局。因此，必须审慎地评估自己的项目投资能力和运作竞争能力，并考虑卖场投资的项目运作胜算，而低层次销售的运营招商中心一定要升级到专注柜台升值的营销管理的状态上来方可。仍然采用倒贴式的招商模式、打折再优惠等不利于卖场经营的销售政策，卖场的LOB（业务线）销售中心就会搞成卖白菜的，岂不可惜。

如果要摒弃柜台出租，升级到围绕终端交易平台的提供，开发对卖场的软硬性销售点资源的经营，现在的卖场就不能不考虑营销卖场的能力，以及带动销售点出租增值的机会。有没有能力让柜台或者销售点资源增值，是卖场投资者自我反问的关键问题。经销商和厂商总是从投资回报的高度和出发点，考虑自己的投资，他们对低效和投资回报率低的卖场的离弃，属于正常的投资规律。

经营突围

为何要选择柜台出租而不是自选超市的经营呢？其实，关于销售点出租的问题，背后潜藏的是一个商业模式投资选择的问题，对这个问题的决策的确关系到一系列的经营要素考虑。投资选择是基于商业模式的投资决策，也是卖场投资的核心战略问题，说到底，这种商业模式选择是关系到卖场投资者有无能力经营或者是否能够发挥出自身优势的经营问题，而不是简单的柜台出租有没有市场的问题。