测量管理体系知识培训范文
时间：2023-12-13 17:51:28
导语：如何才能写好一篇测量管理体系知识培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、重视企业计量检测体系
GB／19022-2003 IS010012：2003《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(以下简称“新标准”)对组织的最高管理者和所授权的负有计量职能的管理者在建立、实施、保持和持续改进计量检测体系过程中的职责和权限有了新的、明确的规定.这对于按照新标准建立、实施和持续改进计量检测体系起到较大的推动作用，为建立、实施和持续改进计量检测体系提供了组织保证。在实施新标准的过程中，企业领导应十分重视计量工作，成立由公司、车间和各级相关职能部门领导组成的计量管理委员会，自上而下地加强了管理，加大了企业计量工作的统管力度。总经理、主管副总经理始终参与方案的制定和实施中关键问题的决策，关心、布置、检查工作，经常与各部门共同协商和解决实施过程中出现的问题，协商各部门的横向关系，坚持抓宣贯、抓落实、抓整改，并在人、财、物上给予了保证。各部门的领导积极支持配合，严格按要求开展本部门工作。在各级领导的重视参与下，体系的工作顺利地开展起来。
二、测量组织管理的架构
测量管理体系组织管理的架构是建立、实施测量管理体系的基础,是重中之重的工作。企业应建立内部的测量管理网络,测量管理工作从上至下应层次清晰、职责分明。体系推进人员应包括最高领导层、管理者代表、各部门负责人、专兼职计量管理人员、关键测量过程操作人员、产品检验人员等。对于原来测量管理工作薄弱的企业尤其重要,要求各级人员在思想意识上加以重视,明确要求,履行职责,在体系运行过程中起积极的作用。
（一）、体系文件的编制
体系文件是测量管理体系文件化的体现,是测量管理体系实施的依据。根据企业的管理工作现状,应依据标准和有关规程、规范,编制《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》,关键测量过程控制规范,大型或精密测量设备操作规程、测量设备校准方法等。在各层次文件编制过程中,应注意与质量管理体系、环境管理体系等体系的结合度和相容性,如文件控制、记录控制、人力资源管理与培训控制、内部审核、管理评审、纠正和预防措施、检验规范等,均可按质量管理体系规定的要求执行。
（二）、人员培训
纳入测量管理体系的人员包括测量管理人员和测量操作人员(包括测量设备检定/校准/验证人员、原材料检验人员、半成品检验人员、成品出厂检验人员、生产过程工艺监测人员、其它分析测试人员等),培训内容应包括《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(GB/T19022-2003/ISO10012:2003)、企业正式颁布的《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》、与测量过程有关的各类标准、规程、规范等技术文件、关键测量过程操作规范、测量不确定度评定知识、法定计量单位、计量专业基础知识等内容。培训形式可分为内部培训和外部培训,培训方式可以是课堂理论讲授、现场实际操作演示等,应注重理论知识与实际工作相结合。要明确培训考核要求,切实做好理论考试和实际操作考核工作,提高各层次人员的计量意识和测量能力。
二、宣传是企业计量检测体系的基础
（一）、企业计量检测体系的重要性
企业生产过程自动化控制技术的广泛应用，自动化控制水平的提高，生产操作控制对测量的依赖性进一步加强。而生产装置自动控制的实现，使人在正常生产过程中对生产装置的操作控制能力被弱化，因此对测量与控制设备的准确性、重复性要求更高了，对测量数据的要求也更高了。这也要求企业必须加强对测量设备和测量过程的管理和有效监控。而以数据管理为核心、以测量设备管理为基础、以测量过程控制为手段的计量检测体系的建立，为其提供了良好的管理控制手段。因此，提高计控管理水平，是精益生产的前提，是衡量一个企业管理技术水平的标准，是保证企业优质低耗、安全环保，取得良好效益与声誉的重要手段。
（二）、加强骨干培养
IS010012国际标准是IS09000族标准中唯一的技术标准，依据该标准并按国家质检总局所颁布的JJFlll2-2003《计量检测体系确认规范》而建立起来的测量管理体系，是企业综合管理体系的重要组成部分，同时也是一个独立的技术管理体系，为加强对标准条文的理解，企业应派出骨干人员参加有关各种标准宣贯培训班，自上而下进行层次培训。要求管理层，特别是贯标认证工作班子必须吃透标准的内容、实质和具体的做法，对操作层进行必要的动员，并且利用各种机会向专家咨询，向兄弟单位取经……通过这些学习和交流，逐步理解和领会标准的内涵，从而达到指导下一步工作的目的。
三、关键测量过程的识别必要性
测量过程的控制中,首先要识别关键测量过程。重要原材料进货检验、贸易结算、半成品关键控制点、成品检验、环境检测、安全控制、测量设备检定/校准等均为关键测量过程。通过识别,将这些过程制定成详细的作业指导书,明确技术指标项目、要求,提高操作人员的能力和水平,确保满足质量管理、环境管理、职业健康安全管理、经营管理、能源管理和安全生产管理等对测量设备和测量过程的要求。
针对已识别的关键测量过程应建立《关键测量过程一览表》、《检定/校准项目一览表》、《测量过程控制检查表》、《检定、校准项目的计量确认检查表》,并依据《测量不确定度评定与表示》（JJF1059-1999)进行测量不确定度的评定。在关键测量过程识别中应注重如何将顾客提出的产品要求转换为计量要求。例如:顾客对产品厚度要求允许误差控制在±1mm以内,按“测量设备最大允许误差应为被测指标的1/3～1/10”的配备原则,选取的测量设备最大允许误差应为±0.03mm,为此可以选取测量范围为(0～150)mm的带表游标卡尺,其最大允许误差为±0.01mm,以保证测量设备的配备满足测量过程的要求,确保得到准确、可靠的测量结果。每个企业涉及的关键测量过程各有不同,应结合产品的技术要求配备适宜的测量设备,确保测量过程和数据准确。
四、完善企业计量检测体系制度的重要性
IS010012：2003中“管理职责”相对原标准是一条新增加的条款。在IS010012-1和IS010012-2中都没有专门把“管理职责”单独列为一条要求。可以看出国际标准对计量机构的建立，要求最高领导应对计量工作予以重视和支持，以及提高计量职能部门的作用和地位等特别关注。应结合企业实际，从计量工作的层次性和管理有效性考虑，寻求合理的管理模式。为此，企业应进一步强化了计量工作分级管理责任制度。首先应明确计控中心在贯彻IS010012：2003标准过程中的地位和作用，按照标准有关条款的要求，结合本单位的具体情况确定各级部门和人员的岗位、职责，经总经理批准后组织实施。全公司计量工作按公司、车间(部室)实行分级负责、归口管理。职责和权限通过计量职能分配表、计量人员岗位职责规定等形式作出规定，计量部门重点抓好公司级计量，生产、设备车间(部室)要管好、维护好厂区内各级物料、能源计量仪表，重点抓好装置计量；各单位按文件的要求，完善计量管理网络，并采取计量工作质量与经济考核责任制挂钩的管理办法，谁出计量事故谁负责，职责明确、责任到人。使计控中心与其他职能部门之间做到分工明确，职责划分科学，责、权、利统一，确保计量检测体系能顺利地实施。
五、结语
企业在建立实施测量管理体系过程中(三个月以上)应脚踏实地不断完善、不断改进体系,以顾客为关注焦点,将顾客对产品的要求转换为计量要求,使企业的测量管理水平有明显地提高,有效服务于企业的生产、经营、产品研发等活动,促进企业核心竞争力的提升。
参考文献：
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关键词：领导重视 培训 计量确认 受控
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3791(2012)03(a)-0000-00
测量体系，一个以先进的国际标准ISO 10012:2003《测量管理体系 测量过程和测量设备的要求》为依据建立的管理体系，通过科学的管理测量设备和测量过程，达到降低由于测量不准确而给组织带来的产品质量风险、安全风险及可降低的能源消耗，从而稳定的提供满足或超越顾客质量要求的产品，有效提高企业竞争力。以下结合测量体系在单位的实际推行情况，谈一谈在企业中有效推行测量体系的要点。
1 领导重视
领导重视是企业能否有效推行测量体系的决定性要素。领导者作为企业的核心人物，必须建立正确的测量管理意识，重视测量体系工作，为推行测量体系营造环境，提供各种资源，才能调动广大员工的积极性。
2 合理的体系管理网络
2.1 确定合理的管理网络，对能否有效推行测量体系起着至关重要的作用，合理的管理网络包括确定合理的体系组织架构和确定体系关键工作人员。
2.2 体系的组织架构，一般需包括最高管理层、管理者代表、体系归口管理部门、体系涉及的各部门，可不覆盖与测量过程和测量设备无关联的部门。 2.3 体系关键工作人员如（图1）一般需包括：a) 最高管理层：确定体系的方针目标，在体系中起决策和资源提供的作用。b) 管理者代表：统领公司测量体系的建立、运行和实施，代表公司最高领导行使体系工作的具体事宜。c)专职体系管理员：负责体系工作总策划，落实体系具体工作，对体系工作进行监督，协调解决体系工作中存在的问题；d) 部门负责人:落实本部门体系工作；e) 兼职体系管理员: 落实各部门内部体系工作事项,并向部门负责人及专职体系管理员反应体系工作情况；f) 测量过程人员，负责所涉及测量过程的执行与受控；g) 内审员:负责内部审核。
2.4 通过确定体系的组织架构及关键工作人员，将职责落实到部门、个人，有利于体系工作的顺利展开，可有效避免各部门、人员之间对工作推委扯皮的“踢足球”现象。
3 重视培训，提高各级人员计量意识
3.1 体系工作人员的专业素质与计量意识直接关系到体系推行的效果，有针对性的培训是快速提高人员意识的手段。
3.2 应识别各级人员的培训需求，根据需求，进行有针对性的培训。例如对全体管理层人员及专兼职体系管理员进行贯标培训、手册和程序文件、法定计量单位知识培训，专职体系管理员进行强制检定计量器具目录、不确定度评定、量值溯源知识培训等。
3.3各级管理人员有责任将计量意识传递到全体员工。作为体系培训的责任部门，也可通过黑板报、发放培训试卷、组织统一培训等方式普及测量体系知识。只有全体员工共同参与到体系工作中，才能使体系的每一个过程朝着更好的方向发展。
4 抓好测量设备的计量确认
4.1标准强调了测量设备的计量确认对满足测量过程计量要求的重要性。抓好测量设备的计量确认，尤其是关键测量过程的测量设备的计量确认是企业测量体系工作的重点。
4.2 企业实施计量确认，需明确计量确认过程的输入输出及具体实施步骤。计量确认的输入是测量设备和测量过程的计量要求，输出是测量设备的确认结果，计量确认工作的实施可分三步：a) 检定或校准。b) 验证：将经检定/校准后测量设备的计量特性与该测量设备的预期使用要求（如测量范围、分辨力、最大允许误差或者不确定度）做比较，并形成计量验证记录。若测量设备满足预期使用要求，则验证通过。若不满足预期使用要求，则考虑进行调整或维修，并在调整维修后重新执行 a) 、b)两步；若最终测量设备不能满足预期使用要求，则验证失败。c) 标识：根据验证结果，按照企业对测量设备确认标识的要求进行状态标识。
5 抓住关键测量过程，确保每个关键测量过程受控
测量过程是否准确直接影响到测量结果量值溯源准确性。企业可按照测量过程对产品质量形成影响的重要程度，在整个生产过程中选择和确定关键测量过程，对关键测量过程进行重点控制。可从人、机、料、法、环的角度抓好各关键测量过程，使各关键过程都处于有效受控状态。人是指测量过程的操作人员是否具备相应的资质和能力，机是指用于测量过程的设备是否配备合理、测量设备是否经过计量确认并处于有效计量状态；料是指被测量的对象如半成品、配件、原料等产品用料是否符合规定的要求；法是指测量过程所依据的规程是否合理；环指测量环境是否符合测量设备和测量过程对环境的要求。
6 持续改进
体系是一个动态管理的过程，持续改进体系业绩是企业永恒的追求目标，持续改进并不意味着测量体系工作方面一直存在着问题，而是将体系工作作为一种乐趣，不断寻求更优的途径优化各过程。
企业可通过日常监督、统计分析、内审、管评、外审等多种途径对体系工作进行监视和评价，以持续改进。当体系工作不再是企业人员的工作负担，而是日常工作的一部分，那就是体系真正有效运行的时候。
参考文献
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关键词：质量管理体系 运行 对策
当前的国际贸易竞争，说到底是一场“质量大战”。ISO9000系列标准是国际标准化组织在总结质量管理管理实践经验的基础上产生的，具有很强的实践性和指导性，既可作为企业建立质量体系的指南，又可作为供需双方评价质量管理能力的依据。我国由等效采用ISO9000系列标准改为等同采用，以促使企业适应日益激烈的国际市场竞争的需要。企业按国际标准建立并完善质量体系，使之持续有效的运行，是保证供需双方以最佳的成本，最低的风险和最好的效益而获利的主要途径。
邢台矿和许多国有企业一样，八十年代中期引入了全面质量管理（TQC），90年代末期引入ISO9000质量管理体系，至今为止，质量管理体系在邢台矿已经运行了12年。
一、邢台矿质量管理体系运行中存在的问题
（一）生产过程和部分管理过程识别不充分
由于邢台矿质量管理体系是一个不够完整的体系，认证的范围仅仅是洗精煤的生产，围绕洗精煤的生产的管理职能部分与全矿的管理部门连在一起，与洗精煤的生产过程联系相对不太紧密的管理过程识别的不充分，特别是人事管理、机电设备管理、企业文化建设、监视测量装置管理、绩效考核管理过程等，在质量管理体系中与过程之间联系和作用方面显得不够紧密，程度不同的影响了管理体系的综合能力。
（二）注重结果性目标的制定和管理，忽视过程性目标的制定和管理
邢台矿的战略目标根据集团的战略目标建立了初步的目标体系，对结果性绩效指标较为具体，但是对管理过程的控制目标规定的不够严谨，例如2011年9月生产计划规定精煤回收率应达到55%，洗煤厂在当月生产计划中的措施不能保证生产计划的完成，结果实际回收率仅达到52.48%，没有对各月的回收率目标进行分解，过程目标没有进行有效的展开，所以造成计划目标没有完成。例如供应科的目标是计划采购到货率达到90%以上，重介质粉进货合格率达到100%，浮选药剂进货合格率达到100%，煤油进货合格率达到100%。没有控制过程，结果性目标即使制定了，也会造成考核困难，结果难以达到。
（三）缺乏中层领导干部的支持
ISO9000质量管理体系是在邢台矿领导和矿主管部门的积极推动下运行起来的。很多中层干部领导对质量管理体系运行持怀疑态度，造成体系运行是一部分材料，而实际工作中是一部分资料，造成两张皮现象，把ISO9000质量管理体系运行看作是额外负担，当成份外事，开内审会议不到会，考核时不在现场陪同，还把体系运行看成是“形式主义”、“赶时髦”，而不是承认体系运行是一种更有利于企业进行质量管理的管理形式。中层干部一般是本矿中具有相当经历的人，他们认为不搞体系运行也可以，正常工作也可以进行，所以不积极。思想上不积极，行动起来就不力。体系运行人员往往被中层领导干部的消极态度所挫伤。这也是ISO9000质量体系不能有效运行的重要原因之一。
（四）缺乏相应的培训，使联络员无法有效开展正常工作
ISO9000质量体系运行应具备的条件，其中有一条是质量体系文件已被全体职工学习并掌握。而由于近年来，邢台矿联络员和中层领导的频繁更换，职工的质量意识以及保证质量的技能相对缺乏。即使接受过ISO质量体系基本知识教育的职工，也随着ISO9000质量管理体系的推行、改革的深入，煤矿的发展，知识也没有更新，没有继续接受深化教育。不能熟练地掌握质量管理体系运行的基本知识，从而有碍于体系的正常运行。
（五）现行体系的“流程性”不强
在ISO9000质量管理体系实际运行中，长期养成的经验和默契起到了很大作用，而管理流程的制度化、规范化程度没有进一步提高。有些管理人员本身就没有“流程化”管理意识，在审核中，有些联络员只是心里知道本部门涉及的工作是怎样做的，可是让他实际表达出来却做不到，更不要说形成制度化、规范化了。还有就是有的工作虽然已经形成制度，但实际工作中，很多管理人员却不按制度做。这样也造成了体系运行和实际工作的两张皮现象。
二、邢台矿ISO9000质量管理体系存在问题的对策
（一）对管理流程进行优化
ISO9000质量管理体系所需要的过程可从性质上分为三类，COP-顾客导向过程，是指那些直接与外部顾客连接和着重于外部顾客的过程。SP-支持过程，也称为辅助过程，对COP起支持作用。例如设备/设施管理、产品标识和可追溯性等等。MP管理过程，是由管理层参与一些过程。例如，管理评审，内审，持续改进，资料管理等。首先管理层应对体系运行需要的过程进行识别，要重点结合煤炭企业的性质，并且拆分过程；具体邢台矿识别的过程包括顾客要求确定，产品实现策划，采购过程等，其次能在管理体系改进方面补充识别重要的管理环节并对已经识别的过程在控制措施具体化方面下功夫。分析过程是否满足顾客需要，分析过程是否实现最佳效率和效果，分析资源是否满足过程需要；分析过程是否得到控制和测量；分析过程之间的接口是否合理。最后，按照影响过程的因素进行过程分析，并进行文件化。按照影响过程的因素进行过程分析，影响过程的6方面因素包括，人，机，料，法，测量，环境。
（二）制定可测量目标，便于考核
目标量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。部门目标指标的设置，应关注合理性（不偏离职责），适宜性（经努力才能够实现）及针对性（有具体的事项），围绕矿总目标，结合各部门的职责和应发挥的功能，先确定影响总目标的因素，如日常主要业务的完成程度，本部门已经识别的环境因素，危险源，从提高管理效果方面设置经过努力方可实现的控制目标。如供应科可以制定采购及时率达到100%，退货次数为零，库存周转率达到95%。
（三）建立目标主管机构，注意过程性目标的制定
目标的管理主管机构是企管办，负责进行整体性协调和必要的平衡，并由主管领导批准形成主件发放，使各级目标形成一个有机的整体，然后和绩效考核结合，有针对性的进行阶段评价。在制定目标时，注意过程性目标的制定，控制过程，才能控制结果。例如洗煤厂控制精煤回收率和精煤灰分，回收中煤数量，介耗数量，供应科控制仓储率，验收入库合格率，采购计划到货率等。
（四）要得到最高管理层的重视和推动，尤其要建立中层领导和支持与鼓励。
质量管理好坏80%在于管理者，20%才是员工的责任。任何成功的质量体系，都离不开企业领导的重视和支持。最高管理层和中层领导要充分认识到贯彻ISO9000系列标准的对于提高企业管理水平、增强市场竞争力重要意义，高度重视、主动参与，积极支持，加强学习，以身作则，才能保证质量体系的贯彻执行。质量管理体系涉及到了矿的多个职能部门，质量策划、生产、交付、质量改进等整个过程，只有中层管理层从思想上重视，从人、财、物等方面予以大力的支持，实现体系持续有效的改进。变传统的“管结果”为“管过程、管因素、管绩效”，将ISO9000质量管理体系运行工作和企业的实际管理运作有机地结合起来，从而使邢台矿的质量管理从最初的“做”标准，到自觉的“用”标准，追求卓越的转变。
（五）组织全员进行培训，使体系工作持续开展。
矿应分批选派员工参加ISO9000宣贯班，最后达到矿全体员工都受到一次ISO9000标准的学习，做到全员培训。工人在厂房、车间应由学习较好的技术人员一项一项的教，一天一天地教，每个员工都应清楚自己在质量体系中的职责和质量责任。另外质量内审员的水平的高低，决定企业的质量体系运行水平的高低，内审员是质量体系运行的检查者，如果检查者都不过关，那这个体系怎谈过关。同时内审员又是各自部门的质量体系实施指导者。矿应相关每年组织内审员培训，同时矿应专门对内审员进行动态管理，竞争上岗，重奖参加内审水平高的，实行水平淘汰，水平高的上，低的下来重新学习，学好了可以竞争上岗。
（六）建立详细的程序文件和作业指导书
煤炭行业现有一个煤炭企业质量标准化标准和行业的操作规程和作业规程及安全规程。这些标准和规程对于邢台矿来说，在制定质量体系文件时大都可以直接引用，可以省却不少写文件的功夫。另外在重点岗位应建立详细的程序文件和作业指导书，指导工作正常进行。对各项工作要制定标准，并严格按照标准执行，随着企业的发展，对于不适合的标准，要及时修订，避免工作“流程性”不强。
参考文献：
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【关键词】卷烟生产企业 IT服务管理 最佳实践
【中图分类号】TP39 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0103-03
[正文]
一、卷烟生产企业IT服务管理面临的实际困难
面对具有超大规模、高端品牌的国际卷烟全面进入中国的激烈竞争，中国卷烟生产企业在国家，总局“做大做强”“大市场、大企业、大品”“淘汰小品牌、落后产能”的战略指导下，中国超级卷烟生产企业正在逐步形成，而稳定可靠、高品质的信息化服务管理保障正是快速发展和壮大成为世界一流卷烟生产集团企业的关键。广东中烟工业有限责任公司（以下简称广东中烟工业）的“双喜”品牌是国家烟草总局“532”战略规划中的国家重点烟草品牌，在2011年产量已达300万箱，收X600亿，2012年更是预计发展到500万箱，1000亿收入，达到国际知名烟草集团规模。
正是在此重大历史机遇和挑战的背景下，广东中烟工业在最近几年高速发展中为了满足企业生产经营的实际需要投入过亿的资金先后建设了集团IDC、MES、OA、门户、人力资源、SAP ERP、一号工程等一系列信息化大型项目，但在实际IT系统运行保障中不断暴露出以下实际困难：
1、现有质量管理体系不能适应强信息化支撑的现代化工业生产烟草企业
原有的企业质量管理体系没有过多考虑信息化业务的特性，已不能适应强信息化支撑的现代化工业生产企业，缺乏与现代化工业制造企业发展配套的、有效执行落地的IT服务管理质量体系来指导和管理日常IT服务运营工作，严重滞后了广东中烟工业的发展脚步。
2、不稳定的信息化运营质量和运营风险严重限制了烟草业务规模的扩大
现代化卷烟生产企业越来越严重依赖IT系统的正常运行，特别是核心IT系统的运行故障给企业带来灾难性的影响，原有粗放式的IT管理导致信息化系统服务运营如履薄冰，不稳定的信息化运营质量和运营风险严重限制了业务规模的扩大。
3、日益增长的IT运营服务成本已成为烟草企业沉重的包袱和管理黑洞
随着企业投入到信息化建设规模越来越大，企业IT部门疲于应对烽烟四起的信息化应用需求和故障，只能不断投入更多资源来四处救火补漏，导致后续的IT运营服务成本越来越高，成为卷烟企业沉重的包袱和管理黑洞。
4、现有企业信息化管理规范与实际业务流程和需求脱节导致执行效率低下
现有企业信息化管理规范没有按照业务流程的思想设计，流于文字形式，过于空洞繁琐，不能切合实际业务流程和需求，更无法量化测量和持续改进，导致企业信息化管理规范执行效率不高甚至无法执行。
广东中烟工业企业持续高速发展急需要IT服务运行保障的标准化、规范化，信息化部门要能够为企业提供稳定、可靠和高品质IT服务运营，并能不断持续优化改进，降低IT运营成本和风险。作者作为项目负责人组织实施了以广东中烟生产二部为试点的广东中烟工业IT服务管理体系建设项目，通过本文详细分享广东中烟工业IT服务管理的最佳实践。
二、参考借鉴的国际标准
广东中烟工业各级领导和信息中心领导高度重视企业IT月艮务管理体系建设，提出信息化要为工业化服务，为企业百年大计提出了广东中烟IT服务管理体系要与国际接轨，结合企业实际业务需求借鉴国际标准和最佳实践，向世界一流烟草企业学习借鉴并持续改进超越的目标。本文作者和项目团队一起在广东中烟以生产二部为试点建立自身IT服务管理体系工作中主要借鉴了ITIL和ISO/IEC 20000国际上认可的IT服务管理最佳实践和标准体系。
（一）ITIL（国际IT服务管理最佳实践）
IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织的业务，提高IT服务提供和服务支持能力和水平。目前，业界有许多IT服务管理相关的框架、规范、标准和实践参考等，其中ITIL是目前全球运用范围最广的IT月艮务管理方法和最佳实践参考。
ITIL（信息技术基础设施库，Information Technology Infrastmcture Library）是目前全球运用范围最广的IT服务管理方法。ITIL从流程、人员和技术三方面来规划企业的IT管理，强调通过这三方面的密切协同工作，形成IT组织一套专业化的综合能力，并在此基础上将IT服务的提供与企业的运营目标、需求高度协调一致。ITIL V1自20世纪80年代由CCTA（英国中央计算机与通讯局）的实践开发推出以来，已经历了两次的更新。其中，ITIL V2更新于自20世纪90年代末，由OGC（英国政府商务办公室）推出后，获得了很多大企业的一致认可，并在世界范围内得到了广泛推广。IT管理领域的重要标准，如英国国家标准BS 15000以及国际标准ISO/IEC 20000都是以ITIL V2为核心2007年5月30日，OGC正式颁布TITIL V3。
ITIL v3把IT上升到企业战略资产高度。ITIL V3的核心架构基于服务生命周期，它以服务战略作为总纲，通过服务设计、服务交付和服务运营加以实施，并借助持续服务改进不断完善整个过程。
服务战略（Service Strategy）是服务生命周期的核心，明确将服务管理作为战略性财富，并指导如何定义服务和服务战略，明确服务的价值以及服务管理与业务之间的关系。
服务设计（service Design）、服务转换（service Transition）和服务运营（service Operation）是服务的实施阶段。其中，服务设计明确了服务设计的目标和要素、服务设计的模型、成本模型、效益和风险分析，以及如何实施服务设计并对服务设计进行测量和控制；服务转换主要为如何管理组织和文化的变更提供指南，以及如何使用合适的方法、工具建立完整的知识管理体系；服务运营重点为如何实施应用、变更、运营等管理提供指导。
3、推广和试运行阶段
在管理流程和体系建立完成后，通过培训和宣传方式在公司内部推广新的IT服务管理体系，并在运行过程中收集数据和事件；同时，对公司内审人员进行培训，内审人员在咨询顾问的指导下，对试运行阶段的体系流程进行两阶段的内部审计，修正审计中发现的问题。
4、审计阶段
信息部门配合内部审计部门定期开展体系运行质量评审，在评审过程中针对管理体系执行中发现的问题和缺失进行改善。
5、持续改进阶段
定期对项目实施情况开展Qc专项活动，进行再评估和持续改善，进行追踪评审。
（二）IT服务管理体系建设中的有效措施
在广东中烟工业IT服务管理体系建设过程中，为保障项目的成功和质量，我们采取了以下有效措施：
1、前期做好项目规划和论证
前期开展了认真细致的项目规划和认证工作，充分认证了项目的必要性和收益，得到了公司高层领导和信息部门领导的高度重视和支持。
2、专业咨询公司提供有力支持
项目的成功得益于我们选择了专业顾问咨询公司提供IT服务管理体系建设的专业经验和全程支持，减少了项目的弯路和探索时间；
3、根据业务实际需求建立流程体系
流程体系的建设建立在对公司现有业务的充分调研和理解的前提下，确保所设计的流程体系和数据分类定义规划量身定做符合公司的业务发展需求，同时所设计的流程体系全程由各业务部门和信息部门项目成员全员参与设计、论证和编写，确保流程体系得到所有干系人的一致共识。
4、因地制宜采用体系融合实施方法
IT服务管理体系的建立也要符合公司的IS09000整体质量管理体系，我们采用了体系融合的实施方法论，确保IT服务管理体系既兼顾了信息化业务和信息部门的个性化需求，又完全融入到了公司整体质量管理体系中。
（1）精准定义流程及测量指标
定义了详细的流程数据规划和测量指标，确保流程数据收集和测量的可行性、有效性和标准化。
（三）IT服务管理体系执行落地的有效措施
通常管理体系最难的阶段都是落实执行，一方面是员工前期没有很好参与不认同的管理体系；还有就是组织刚开始有点热度，热情一过，一切照旧烟消云散。得益于我们前期在管理体系建设过程让各业务部门代表充分参与需求调研和体系规划讨论，信息部门的全体员工更是全程积极参与体系规划和建设，本项目我们有非常好的共识基础和管理变革的铺垫，同时我们在IT服务管理体系落地执行过程中，还采取了以下有效措施：
1、对信息部门全体员工开展多次的IT服务管理体系的理念导入和规范培训，并要求所有信息部门员工必须通过的IT服务管理体系书面测试考试。
2、选择实施了优秀的基于工作流技术的专业IT服务管理软件系统（越维OMS系统）对我们所设计的流程体系进行固化和信息化，使得我们开展IT服务质量管理流程所需要的数据和报表能够高效的被及时统计、展示和得以分析；
3、强调信息化部门定期（试运行期间每周一次，正式运行每月一次）开展管理体系QC优化与持续改进活动，并与内部审计部门合作定期（每季度一次）开展管理体系的执行合规审计工作；
4、对坚决执行IT服务管理体系，取得流程绩效优秀及持续改进成果的信息部门员工和团队提供相应的荣誉和奖励。
（四）IT服务管理体系建设实施成果
信息化工作重心由建设到运营是卷烟生产企业上规模发展的必经之路：按照《广东中烟信息化规划》计划安排以及国家局信息化有关工作要求，建设基于ITIL最佳实践、IS020000准理念的广东中烟工业IT服务管理体系是信息化工作部门今年主要成果之一。广东中烟工业IT服务管理体系作为信息化部门日常业务运作的支撑体系，实现了企业战略与IT战略的互动，并形成持续改进的良性循环机制，它的实施大大提升了信息化日常各项运维和基础工作的效率及管理水平，实现信息化管理的创新，应用系统的可靠性达到了99.7%的高可用性指标，信息系统风险得到了有效的识别和控制，信息化运营成本得到了有效的控制和优化，使广东中烟工业信息化管理水平迈上一个新的台阶。
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关键词：检测实验室 标准内容 管理
1.概述
分析检测实验室作为经济社会中提供判据、数据和结果的部门，为了提高实验室管理和技术水平，融入国际化实验室标准管理体系，适应国内、国际检测市场的需要，多数的检测实验室采用通过认可使实验室结果获国际承认。为了保证出具的数据科学、准确并且在不同的检验机构可以相互比较，检测实验室应当并且必须依照相同的标准对分析检验过程进行规范。
2.标准内容和实施
2.1标准主要内容简介
国际标准ISO/IEC17025:2005《检测和校准实验室能力的通用要求》主要内容分为两大类，即管理要求15个要素：
1.组织;2.管理体系;3.文件控制;4.要求、标书和合同评审;5.检测和校准的分包;6.服务和供应品的采购;7.服务客户;8.投诉;9.不符合检测和/或校准工作的控制;10.改进;11.纠正措施;12.预防措施;13.记录的控制;14.内部审核;15.管理评审
技术要求10个要素：
1.总则;2.人员;3.设施和环境条件;4.检测和校准方法及方法的确认;5.设备;6.测量溯源性;7.抽样;8.检测和校准物品（样品）的处置;9.检测和校准结果质量的保证;10.结果报告。
2.2检验方法标准和产品标准采标
ISO/IEC17025:2005在标准和规范方面要求十分严格，要求检测实验室在其申报的检测项目方面有齐全有效的相应标准，涉及到管理和技术要求的通用、基础保准。产品质量标准，抽（采）样标准和检验/检测方法标准。所谓有效是指现行有效版本。因此实验室管理中要了解检测项目所需配备标准的内容并且要动态跟踪相应标准的更新，避免使用已经淘汰的无效版本标准、另外对于检测项目相适应的标准需要分析识别，由于有的产品类别存在多种产品标准或多个检验方法标准，因此科学合理的采用标准就需要进行适用性评审。
2.3受控文件
受控文件包括标准，但其涉及的范围更广。受控文件在某些方面具有标准的特点。受控文件按文件来源分为内部文件和外部文件。内部文件是指实验室内部制定的质量手册、程序文件、作业指导书、操作规程、工作表格和图纸等。外部文件是指来自于实验室之外的法律法规、标准、规范、检验或校准方法、图纸或软件参考数据手册等。在工作中要注意的是：1）受控文件是由有资格的部门经过审查、批准的有效版本、2）受控文件应有受控标识并且注明审查、批准、的部门。检测的原始记录表式应当有版本号以表明该文件是现时有效版本。
2.4测量溯源性
ISO/IEC17025:2005标准要求“用于检测和（或）校准的所有设备，包括对检测、校准和抽样结果的准确性或有效性有显著影响的辅助测量设备（例如用于测量环境条件的设备），在投入使用前应进行校准”。实验室应制定设备校准的计划和程序。设备检定和校准对分析测试结果有非常重要的影响，大型设备通常都有较完备的计划和程序。在实际工作中应当分析检测设备和计量器具对分析测试结果的影响，特别要注意“用于检测的所有设备”和“辅助测量设备”两点。
2.5方法之间、实验室之间比对和能力验证
标准化管理的目的为了得到科学准确的数据。在ISO/IEC17025:2005标准中对能力验证有具体要求，并且在实验室认可过程中现场评审的专家组也特别强调能力验证的良好结果是对现场评审的有力支持证据。从分析检测工作应有的科学态度来说，方法之间、实验室之间比对和能力验证都是最基本、最有效消除偏差的手段。有利于纠正或证明本实验室的检测数据结果，对分析结果起到校准和复核作用。在进行方法之间、实验室之间比对和能力验证工作后，要注意对活动的结果进行科学评价和总结，有助于提高实验室的评测水平。
2.6内审
内部审核是整个质量管理工作中最重要的一项活动。作为一种自我改进机制，内部审核的根本目的是使质量体系持续保持其有效性，并且能够不断改进和完善。内部审核还为管理评审提供重要材料和信息，也是为实验室的持续提高质量水平打下良好基础。内部审核的特点是1）内部审核是有计划的一项正式质量活动，审核人员应有相应的资格并且最好与被审核工作无关。内审工作要有详细的工作计划，整个活动要有全面的记录，对于不符合项的审核结果要有纠错措施并且跟踪落实。2）内部审核是实验室根据ISO/IEC17025:2005标准进行的全要素的检查，是质量体系自身规定和要求的，体现了标准的精髓。内部审核对于纠正措施、预防措施和管理评审等要素的控制、落实都有重要作用。
2.7管理评审
管理评审是实验室不断提高的主要环节。其主要特点是实验室最高管理者组织的针对质量体系各个方面的全面的评审，包括：质量方针和质量目标，政策和程序的适用性；管理和监督人员报告；内部审核的结果；纠正和预防措施；外部机构的评审；实验室之间比对或能力验证的结果；工作量和工作类型的变化；客户的反馈；抱怨和其他相关因素。管理评审与内部质量审核一样，也是实验室自我完善管理体系的一项重要要素。我们通过管理评审也使实验室的管理体系一步一个台阶地进步和提高。
2.8培训
培训是针对实验室工作人员的一项活动。实验室工作人员是贯彻实验室质量方针和实现质量目标的具体操作者，人员培训也是为了对操作行为进行规范，以满足标准要求的具体工作。主要培训工作有：1）对全体员工进行体系文件的宣贯培训，目的是使员工了解本实验室的质量方针和目标，知道实验室管理的基本要求，能够按照《程序文件》要求进行工作和完成相关的任务。2）内审员的培训是一项重要工作，内审员通常也是实验室质量管理的骨干。因此应在实验室有关部门选择一批熟悉实验室业务，了解质量管理的基本知识，有一定的学历、职称和工作经验，为人正直、合作能力强的人员进行培训。3）基本知识和操作技能的培训，培训员工采用规范的操作程序和具备相应的基本知识。比如：数据修约知识、抽样和称样知识、仪器操作规程和仪器检测技术、不确定度评定知识和量、符号及单位知识。
3.标准化特点
国际标准ISO/IEC17025:2005《检测和校准实验室能力的通用要求》全面地对分析检测实验室提出了基本要求，通过25个要素的具体要求，使实验室工作有了基本规范。这个标准有个重要特点，是在质量管理活动中有多个要素对发现并纠正偏离质量方针，改进质量管理，完善提高质量体系等方面进行了规定。并且通过这样工作使实验室的管理体系得以持续、有效地发挥作用，并且不断自我完善。要素4.11纠正措施要求实验室制定相应的程序文件发现不符合工作、偏离质量体系或技术运作中的政策和程序的问题、调查问题原因、进行相应的纠正活动，并且预防发生同样的问题。要素4.14内容审核是要求实验室有计划地安排实验室审核活动对质量体系的全部要素进行检查，对于审核发现的问题进行纠正和解决的结果，记录实施情况和有效性。要素4.15管理评审则是实验室最高管理者根据规定的日程表和程序定期地对实验室质量体系和检测和/或校准活动评审，以确保整个质量体系和工作对于质量目标和方针是适用和有效的，并且进行必要的改动或改进。标准中这些要素反映了ISO/IEC17025:2005标准要求质量管理活动的关键点是实验室自身通过要素的控制，完善自身的质量体系，而这样的循环是持续和永恒的。
4.标准化管理作用和效果
4.1规范了管理体系
通过构建《质量手册》、《程序文件》、《管理标准》、《工作标准》、《作业指导书和操作规程》以及表格、报告和记录等各种质量记录的金字塔形文件化管理体系。完善了检测分析工作的一整套规范和程序，加强了中心内部管理，使分析检验结果可追溯，各种质量活动有章可循，每项活动留有记录。
4.2实验室认可及标准化管理的益处
1)检测/校准结果可以得到国内和国际上的承认；
2）提高社会公众和政府部门的信任度；
3）支持其他各种认证和认可活动；
4）支持企业质量管理活动以及产品和服务的质量；
5）为决策者提供可以信赖的检测/校准结果；
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关键词：胜任力 绩效 胜任力模型
一、胜任力与绩效
20世纪70年代美国哈佛大学教授McClelland首次提出胜任力的概念，便是基于对绩效的关注。当时美国政府对于采用常规方法选拔的外交官的工作业绩较为不满，委托McClelland研究能够正确选拔优秀外交官的方法。对于胜任力的内涵，目前人们所广为接受的是由Spencer在1994年提出的“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。”[1]同时Spencer等人进一步指出，根据获取的难易程度和与绩效关联的紧密度来划分，胜任力可以被分为两大类：基准性胜任力和鉴别性胜任力。通过对胜任力的内涵进行挖掘，可以归纳出胜任力具有的重要特征：一是与具体工作职位密切相关；二是能够区分高低绩效；三是多层次可测量性。
由此可见，胜任力最初被提出的目的，就是为了通过对个体的潜在或深层次行为特征的研究，来区分某一工作中的绩效优异者和一般绩效者，从而发掘出一套能够成功预测人员未来业绩的方法。现在对于胜任力的研究已不仅局限于绩效这一个模块，在人力资源管理的其他模块，胜任力理论都有着广泛的应用。
二、基于胜任力的绩效管理体系流程设计
基于胜任力的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系。从胜任力模型的构建、员工胜任力的评估，到绩效目标的设定、绩效过程监督和辅导、绩效考核，以及后期的沟通和反馈，任何一个工作环节实施的好坏都会对整个绩效管理体系的运作结果产生重要的影响，这需要外部专家和企业内部人员的广泛和深入合作。具体流程设计如下：
1.构建胜任力模型
胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。[2]由于胜任力的一个重要特征就是与工作职位密切相关，在不同行业、不同环境以及不同文化背景下，胜任力要素不尽相同，因而胜任力模型的构成也不同。构建胜任力模型可采用行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、团体焦点访谈法等六种方法。目前广泛采用的是行为事件访谈法。
2.评估员工胜任力
胜任力要素有显性和隐性之分，其所对应的行为表现形式也各不相同。因此在对员工的胜任力进行评估的时候，对于不同维度的胜任力要素，应当采取不同的评测方式。根据Hay Mcber的三维视角理论，胜任力划分为三个主要维度：技术能力、职位差异能力和核心行为能力的划分方式为例来说明如何对员工胜任力进行评估：技术能力属于外显性基准胜任力，容易测量和在短期内通过学习获得。对于技术能力的评估，通过专业化的考核进行测评，同时结合被评估者的直接主管的评定来综合进行评估。同时，专业化考核的内容和方式需要同被评估者的实际工作情况紧密结合起来，以保证测评的效度。
3.设定员工绩效目标
绩效目标的设定，必须结合企业战略目标与部门岗位目标，并结合员工个人职业生涯发展规划，运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术，遵循SMART原则，构建合理可行的包括企业、团队和个人三个层次的绩效指标体系。这样才能保证员工工作目标与组织战略相匹配，为组织整体战略目标的实现提供有力的支撑；同时帮助员工获得胜任力的提升，为其职业生涯发展规划给予必要的辅助。在基于胜任力的绩效管理体系中，员工的绩效目标中既包括工作任务目标，同时也包括个人胜任力发展目标。
4.绩效的过程监督辅导和绩效考核
对员工工作绩效进行过程监督辅导是动态绩效管理的重要环节，而这一点往往被传统的绩效管理体系所忽略。基于胜任力的绩效管理体系则强调持续的过程监督和辅导，除了对员工进行正式的、定期的绩效考核之外，要求在平时对员工的工作进展进行持续的监督，在员工发生错误或者目标出现偏差时及时的进行辅导改进和纠正，确保其工作沿着预定的方向和轨道进行，这个过程伴随着主管与员工胜任能力的共同进步与共同提升。
5.沟通和反馈
沟通和反馈是基于胜任力的绩效管理体系保持动态化的关键。通过持续有效的沟通和反馈，上下级之间可以通过正式和非正式的面谈，这种双向沟通和反馈可以帮助员工找出自身的优点和不足，找出未来工作需要调整和改进的环节和方法，制定合理的绩效改进计划，管理者对员工的下阶段工作提供指导和建议，同时帮助企业找到提升员工工作热情、激发员工潜力，实现个人职业生涯发展规划的同时，使企业更好的适应内外部环境、获取未来竞争优势，实现长期发展。
三、基于胜任力的绩效管理体系特点
传统的绩效管理体系往往只关注任务目标的达成，而基于胜任力的绩效管理体系则在关注绩效目标的同时，更着眼于员工胜任力的培养和提升。相比传统的绩效管理体系，基于胜任力的绩效管理体系主要具备以下特点：
1.为绩效目标的设定提供了合理的标准
通过构建胜任力模型，为员工提供了客观的优秀绩效的行为标准，明确了哪些胜任力对绩效有重要影响和什么样的行为会达成高绩效，同时保证了上下级之间对工作任务的范围和要求有共同的理解，避免了工作偏差的现象。员工胜任力发展目标的设定，不仅为员工的工作指明了方向和路线，而且帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。
2.为员工培训提供了合理的依据，明确了培训需求和培训目标
基于胜任力的绩效管理体系，找出了影响绩效的关键因素，揭示了高低绩效产生的原因，不仅发现工作中出现的问题，更找到了如何解决问题的方法。这就为员工培训提供合理的依据，使得培训工作能够明确员工的优点和不足，更有针对性和目的性，做到需要什么就培训什么。不但保证了培训的效率，而且避免了盲目跟风，可以为企业节省成本。
3.不仅关注当前绩效，更关注员工胜任力培养和企业持久竞争力的形成
企业能否为员工提供长远发展的广阔空间和平台，是影响员工忠诚度的重要因素。传统的绩效管理体系只注重对员工当前的业绩进行考核，是一种关注过去的表现，忽略了对员工个人职业生涯发展的培养和激励，降低了员工忠诚度。基于胜任力的绩效管理体系，着眼于员工未来的良好表现，能够为员工的个人职业生涯发展提供广阔的空间和平台，提升员工的工作热情，激励员工更加努力的工作，对员工和企业的发展起到推动作用，有助于企业持久竞争力的形成。
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一、预防为主、持续改进以及动态管理
标准化管理给公司带来了很好的经济效益，公司决定在质量管理体系的基础上，建立ohsas 18001职业健康安全管理体系，把先进的管理模式渗透到传统的管理工作之中。把安全管理从事后查处的被动型管理向事前预防的主动型管理转变。通过建立职业健康安全管理体系，运用“危险源辨识、风险评价和风险控制”的科学方法和动态管理，对所有作业活动中存在的危险源加以辨识，并评价每种危险源的危险程度，针对重大危险源制定安全目标和管理方案。从源头上加强了对职业风险的管理，运用动态管理方式，降低了事故事网件的发生概率，通过持续改进，加强对重大事故隐患和重大危险源的治理和整改，降低职业安全风险，不断改善生产现场作业环境。在职业健康安全管理体系的保障下，通过全体职工的共同努力，几年来公司没有发生一起严重工伤事故、火灾事故，以及影响安全稳定的事件。
二、以管理体系指导安全工作
管理体系是“肌体”健康的基础，管理体系中的程序文件和操作规程，为危险源的辨识、运行控制、绩效改进提供方法和手段，指导安全工作有效运行。将安全生产日常管理和管理体系有机结合，把管理体系运行的过程作为部门管理工作的重要组成部分，上下形成一个管理链，环环相扣形成一个有机的整体。同时，完善安全生产责任制和职工安全生产承诺，明确职责分配，部门、员工都能承担实现安全目标的责任，坚持做到“说到要写到、写到要做到、做到要有效”。做好三个结合：管理体系必须和行业特点相结合；管理体系必须和公司特点相结合；管理体系必须和岗位相结合。公司在实施管理体系时始终保持持续改进的意识，对体系的目标进行不断修正和完善，最终实现预防和控制工伤事故、职业病及其损失的目标，通过周而复始地进行pdca循环，即“计划、运行、检查、改进”活动，使“肌体”功能不断加强。
三、充分利用审核资源，提高安全工作管理水平
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管理体系中的审核工作是一项十分重要的环节，是测量企业“肌体”免疫能力的一个必要手段。公司聘用一批具有丰富经验的安全生产管理人员为公司内审员，组织内审员到各单位进行内部审核，按照审核要求，从内业资料到生产现场深入检查，与单位领导和员工交流、沟通，通过审核，查出各类安全隐患和薄弱环节，并制定相应整改措施和预防措施。内审工作与日常安全管理有机的结合起来，促进了安全生产工作。其次，充分利用外部审核，帮助公司提高管理水平。我公司职业健康安全管理体系监督审核是委托新加坡psb国际认证公司。由于外籍人员见多识广，他们把国外先进的安全管理工作，特别是他们在“以人为本”的认识有一定的深度，在审核中对公司安全工作提出了许多合理化建议，如我公司对上岗人员的培训和考核，只要卷面成绩在60分就具备上岗资格，但审核人员在审核我们的培训材料时发现，受训人员在防止硫化氢中毒方面的知识还没有搞清楚，而硫化氢又是本公司最主要的危险源，审核人员就建议我们在今后的教育培训时，一定要把公司主要危险源危害和防护措施答对答全，否则予以重新培训。另外在装拆泵、设备维修保养、下井工作过程中，我们只对硫化氢气体、可燃气体进行检测，外审方提出，操作人员在井下操作，如果供氧不足，同样会发生安全事故。因此，我们及时修改下井下池工作票，增加对氧气和一氧化碳的检测要求，公司也及时添置复合气体测试仪，发放到作业现场，作为一项规章制度执行。新加坡psb国际认证公司的监督审核，帮助公司提高安全生产管理水平，使我们的安全生产管理工作上一个台阶。
四、以管理体系为载体，加强职工安全教育
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Abstract: With reference to the IS09001 standard quality management standards, the paper uses the system and process method to establish scientific training management and training evaluation system. The whole process of training is the process of production and service, customer is the focus and the process method and PDCA cycle are used to achieve continuous improvement.
关键词： 培训效果；PDCA循环；持续改进；质量管理体系
Key words: training evaluation；PDCA cycle；continuous improvement；quality management system
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）11-0187-02
0 引言
培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种培训投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程，培训效果直接决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。为保证培训效果，可以使用ISO9001标准的过程方法,构建基于PDCA循环的培训质量管理体系，提高培训质量管理体系的有效性和持续改进培训质量和效果的能力。
1 基于ISO9001构建培训质量管理体系
ISO9001质量标准是由ISO（International Organization for Standardization，国际标准化组织）于1987年制定后不断修改完善而成的标准，是针对组织的组织管理结构、人员和技术能力、各项规章制度和技术文件、内部监督机制等一系列体现企业保证产品及服务质量的管理措施标准。任何组织均可以使用过程方法来识别和建立质量管理体系，具有很强的操作性，职工培训完全可以参照ISO9001标准通过过程管理方式来确保培训服务的质量，可以通过建立质量目标并层层分解，明确职责，建立相应的质量程序和标准，使培训服务的各项活动都具有既定的明确的程序和方法并持续改进。
1.1 树立培训服务理念，建立培训质量管理体系 质量管理体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜有）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。质量体系包含一套专门的组织机构，具备了保证产品或服务质量的人力、物力，还要明确有关部门和人员的职责和权力，以及规定完成任务所必需的各项程序和活动。因此质量体系是一个组织落实有物质保障和有具体工作内容的有机整体，包括质量目标、质量方针、管理程序和工作标准，涵盖培训服务的所有环节，使之有法可依，有章可循。
建立基于ISO9001标准的质量管理体系，必须树立全新的培训服务质量理念。根据ISO9001标准的要求，必须定义客户和产品，对于培训服务过程来说，客户有两类：一类是受训者，另一类是受训者所在单位。对于前一类客户来说，培训服务的产品是培训机构提供的培训教学和其他保障；对于后一类客户来说，培训服务的产品是受训者所具备的知识和能力等综合素质，培训服务的全过程就是全心全意为客户提供合格的产品，即一方面提供优质的培训教学和完善的保障，另一方面提供适应市场需求和用人单位要求的合格员工。
1.2 实行过程管理，确保培训服务质量 ISO9001标准的核心是实现过程管理，通过对培训或服务的全过程进行管理和监控，实现事前预防，使质量隐患消除于萌芽状态，确保培训或服务的质量。在培训服务中引入ISO9001，意味着将培训服务的全过程，从培训需求、计划、内容、教学、考核、评价等各个培训服务子过程都纳入质量管理体系中，对每个子过程都进行有效地管理和监控，并做到全员参与。同时确定不同子过程之间的接口，并对子过程之间信息的传递方式和形式进行规范，使得各子过程能够有效衔接，既保持相对的独立性又具有整体性。通过这种对培训服务过程确认，实现过程管理，确保培训服务的质量。
1.3 引入PDCA循环，实现培训服务质量的持续改进 质量管理活动的全过程是质量计划的制定和组织实现的过程，要按照PDCA循环不停顿地周而复始地运转的，促进培训服务与质量水平的不断提高。对于培训服务的各个过程，大到全局层面，小到微小细节，只要是与质量有关的，都可以运用PDCA循环来完成质量的改进。
1.4 追求顾客满意，将培训与用户需求相对接 追求顾客满意是组织建立和实施质量管理体系的目标，以此来评价建立的质量管理体系的有效性和识别可改进的机会。培训服务追求的是作为顾客的受训者和用人单位的满意度，通过确立这一目标，对其进行监测，来确保质量管理体系的有效性并实现培训服务质量的持续改进。
依照ISO9001标准，确定产品和顾客，分析顾客要求与期望，策划质量方针目标，画出培训服务的流程图，编制质量手册，确定质量目标并进行分解，规定相关过程并确定资源，再按照培训服务的各个过程编写相对应的质量程序和工作标准、监测与评估方法。在质量体系文件编制完成后，一切培训服务的过程都要按照质量体系文件的要求进行，之后定期对质量体系文件的执行情况进行内部审核，对于发现的不合格项进行及时纠正。
2 基于PDCA循环持续改进培训服务质量
如图1所示，PDCA质量环包括如下四个阶段：
P（Plan，计划阶段）包括方针和目标的确定以及活动计划的制定，要求分析现状，找出问题所在，在分析各种影响因素或原因的基础上，找出主要影响因素，针对主要原因制定措施计划。D（DO，执行阶段），具体运作并实施计划中的内容。C（Check，检查阶段），检查计划的执行结果，明确效果，找出问题。A（Action，行动或处理阶段），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化便于以后工作时遵循。对于未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。
从图1和图2中可以看出，各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
2.1 培训计划阶段 培训计划阶段是根据受训者、用人单位、培训机构内部员工和其他相关方的要求,明确培训方案和培训质量目标以及识别培训质量管理体系所需过程及其顺序关系,确定过程控制方法和准则以及所需要的资源和信息。
2.1.1 培训需求分析 根据企业发展战略和培训的方针与目标，科学合理制定培训计划体系是培训达到预期目的的关键。需要进行组织、岗位、员工个人三个层面的需求分析工作，在企业发展战略的基础上，明确工作任务和工作方向，结合岗位资格和行为、知识、技能、能力标准以及员工个人岗位胜任力差距和发展需求，制定出培训目标、方向、指标、具体计划、完成要求等。
2.1.2 确定培训内容 在培训中，比较常采用知识培训、技能培训和素质培训三种层次。知识培训常用于增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍；技能培训考核的是操作能力；素质培训重点完成综合能力的提升，包括受训者的良好价值观、态度、思维习惯和良好知识结构和技能水平。管理者偏向于知识培训与素质培训，工程技术人员、技能工人偏向于知识培训和技能培训。
2.1.3 确定培训资源 培训资源可分为内部资源和外部资源两部分，内部资源包括企业自有培训机构的具备特殊知识和技能的培训师以及企业内部高级管理人员和工程技术人员；外部资源是指专业培训师、培训公司、咨询公司等。内部资源是优选对象，这是因为内部资源在有丰富的企业经验的同时，对自己企业的发展目标、企业文化非常熟悉，其培训内容必定与受训者的工作相关，而且有利于锻炼团队精神。外部培训资源非常熟悉成人学习理论、特点和规律，能够提供更新的观点，更开阔的视野，但需要花费较长的时间和精力用于了解企业情况和具体的培训需求，最佳的解决方案利用内部资源和外部资源合作组建培训团队，高质量完成培训目标，降低培训成本，达到双赢的目的。
2.1.4 确定受训者和培训时间点 对于新员工，培训的目的是通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准；对于岗位晋升或岗位变化的员工，因为都要从事新的工作，准备得却不一定充分，则要进行转岗培训；由于企业战略发生改变，如引进新设备、生产转型等，需要对老员工进行培训。因此要根据培训需求分析和培训内容确定不同的受训者，根据以往经验作出日程安排。
当以上要素明确后，采用5W1H的方式制定培训计划。5W1H是指培训的目的（Why）、培训的目标（What）、培训的地点（When）、受训者、培训讲师、负责人责任人等（Who）、培训的时间（When）、培训的形式（How）。
2.2 培训执行阶段 培训计划确定后，培训部门作为培训组织者，要为培训计划的执行提供必要的保障，包括培训师资、培训资源、培训安排等，在培训过程中要实时解决培训过程中出现的问题，在培训结束后要完善培训档案、组织考核、培训效果评价等的相关工作。
2.3 培训检查阶段
2.3.1 培训效果评价 在培训项目结束时，进行培训效果评价。在内容层面重点检查培训方案和计划是否合理；在反应层面重点检查培训方案和培训内容是否满足受训者的需要；在学习层面重点检查培训内容、传授的方法是否被受训者接受，即受训者是否完成了培训的目标，提高了自己的知识结构、技能水平和综合素质。如出现问题，要对产生的原因进行分析。
2.3.2 内部审核 培训组织者应按策划时间间隔组织内部审核，确定质量管理体系是否符合培训服务实现的策划、质量管理体系标准的要求，同时对发现的问题实施纠正和预防措施。内部审核范围包括与培训管理活动、培训资源提供、培训服务实现和测量有关的质量管理体系过程，如出现不合格项或潜在不合格时，必须坚持“三不放过”原则，即原因找不出不放过、责任查不清不放过、纠正措施不落实不放过。应按不合格控制程序立即对其进行鉴别、标识和记录，及时采取措施,确保不符合要求的培训服务得到识别和控制。
2.4 培训行动和处置阶段 本阶段是对培训检查阶段的各项结果与数据进行处理，收集和分析对提高培训服务质量有关数据,选取决定性或主要因素,借助数学方法（排列图、直方图、控制图、因果图等）确定各过程之间的内部关系,确定不合格和潜在不合格的产生原因、不再发生的措施，以便采取有效的纠正和预防措施，实现持续改进。
成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训要进行总结，避免反复重现，未解决的问题或新出现的问题提交至下一个PDCA循环进行改善。在下一次PDCA循环的培训计划阶段,首先应对于前一次PDCA循环中没有解决的问题,再次进行分析、找出其产生的原因,针对主要原因，提出解决问题的思路与具体办法；在下一次PDCA循环的培训实施阶段,应确保解决问题所需的培训资源是否支持问题的解决；在下一次PDCA循环的培训检查阶段,应对重点对问题过程重点监控，严格不合格项控制；在下一次PDCA循环的培训行动和处置阶段,应进一步对问题采取纠正与预防措施,将遗留问题转入再下一次PDCA循环之中,继续按上述PDCA以循环实施改进，使培训过程成为持续的、永不停滞的过程。
3 结束语
围绕企业发展战略要求，利用ISO9001的PDCA循环工具，通过培训计划、培训执行、培训检查、培训行动和处置建立培训管理与效果评价体系，贯彻全员、全过程、全方位的质量管理理念，实现全面质量管理，达到培训过程和培训质量的持续改进。
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关键词：胜任特征；人力资源；绩效管理
中图分类号：F406.15 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0118-01
1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系
1.1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的构建
基于胜任特征的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和单位组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任特征，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。基于胜任特征的人力资源绩效管理体系不仅仅包括胜任特征模型建立、胜任特征管理（即获取、使用、激励和开发）以及员工个体胜任特征的整合，而且还使绩效管理覆盖了绩效产生的全过程，它包括绩效目标的设定，绩效监控、评估和反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。
1.2 建立以绩效管理为目的的胜任特征模型
胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。一个建构恰当的胜任特征模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。前者即特定岗位任职者胜任特征，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素，其建立和评价的主要途径是行为事件访谈法；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任特征，可称为文化胜任特征。以绩效管理为目的而建立的胜任特征模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任特征，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做的具体绩效行为。
1.3 获取、使用、激励和开发个体胜任特征
确定了与成功绩效相关的个体胜任特征模型以后，要把这些胜任特征与单位的业务、人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任特征。其中，获取单位所要的胜任特征主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析和工作评估等内容；合理使用胜任特征主要包括员工配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，主要强调胜任特征与岗位间匹配。
1.4 构建组织核心胜任特征――整合个体胜任特征
研究表明，组织胜任特征的因素（知识、技术、专长、动机、努力以及合作方式）都与员工的个体胜任特征有关。它是在和组织目的、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织胜任特征背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任特征是影响组织胜任特征发展的基本因素。通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、努力、合作与单位战略导向整合提炼成单位胜任特征，构建组织核心胜任特征，结合单位关键成功因素进而形成单位竞争优势，这样的单位胜任特征可称为高绩效的组织核心胜任特征。
1.5 绩效目标的设定
绩效目标的设定开始于组织的最高层，它提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；接下来依据组织整体绩效目标，管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个，在个人的职责范围内，并且与组织目标紧密结合起来。一个好的绩效目标设定过程有助于提高实际的绩效水平。在员工绩效目标的设定过程中，管理者主要发挥着参与者的角色，即绩效目标主要由任职者自己设定。另外，根据目标设置理论，人们对于具体的、富有挑战性的目标完成得最好。此外，在管理者与员工对员工个人绩效目标以及如何测量它们达成共识的基础上，最好将它们写成书面材料，并且由员工与至少一位高层领导分别签字确认，以使员工形成对绩效目标的承诺。
1.6 绩效监控、评估和反馈
绩效监控是基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的基础，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式：绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因，以提供有针对性的辅导和帮助，以改善员工个体的胜任特征。在绩效辅导环节，直接管理者应把员工个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。传统的绩效评估一般是按固定的周期（一个季度、半年、一年或更长时间）以正式方式进行，评估方法总是把员工个体看作影响工作产生的唯一因素。按照工作目标和发展目标，采用一定的考评方法，评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任特征发展情况，并将上述评估结果反馈给员工个体。它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来，可以是每月、每周甚至每天一次，并且基于胜任特征的人力资源绩效评估既重视绩效结果，也重视胜任特征表现，员工个体在履行职责过程中所使用的胜任特征也被视作绩效；绩效评估的结果不仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据，而且更作为胜任特征获取、使用、激励和开发的依据。基于胜任特征的绩效反馈不仅仅是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行沟通和达成共识的过程，而且还是主要管理者和员工个体发现绩效目标来达到的原因，从而找到改进的办法和措施的过程。
2 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的特点和应用范围
2.1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的特点
与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：胜任特征模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解。为对目标进行沟通提供了一种共同的语言；而其中的文化胜任特征强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来把胜任特征模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。而不是最流行的事情上。以胜任特征为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法。将员工的胜任特征表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任特征，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。
篇10
【关键词】统计技术质量
在ISO9001：2000标准中，过程控制、数据分析、纠正和预防措施等诸多要求都与统计技术有着密切的关联。ISO9000：2000标准将“统计技术”从1994版标准的一个要素“提升”为质量管理体系的一个基本原理，在2.10条款“统计技术的作用”中做出了具体的规定。统计技术的作用在于可帮助测量、表达、分析在产品寿命周期的各个阶段中客观存在的变异。通过对数据的统计分析，能更好地理解变异的性质、程度和原因，有助于解决因变异引起的问题。有助于提高质量管理体系的有效性和管理效率。有利于更好地利用数据并作为决策的依据，有助于发现存在的质量和原因，以便采取相应的对策与措施，使工程质量处于受控状态。其重要性在于产品质量的体现，从质量的角度反映了质量体系的运行情况，为评价质量体系的有效性提供手段并为制定内部改进计划提供依据，对不断完善质量体系、改进产品质量、降低消费、提高经济效益都有着重要意义。
许多贯标企业对统计技术的应用却是一个薄弱环节。由于装修行业自身的特点，习惯于粗放型管理，对统计技术这一现代管理方法缺乏了解，在实施统计要素时出现对标准理解不深、选用范围不明确、应用技术的类型掌握不多。有放性难以体现和控制失效等问题。本文针对施工企业的特点，分析了统计技术应用过程存在的不利因素，阐明标准对统计术的要求，提出应用统计技术的控制方法。
一、统计技术应用过程存在的不利因素
l．由于装修施工企业自身特点的制约，统计技术应用的数据来源存在失真现象具体表现在：
（1）未能如实反映客观情况，有的原始统计记录收集不足；
（2）应用统计技术人员与资料员（或施工员）不是同一人，或相互之间接口关系不明确，相当部份的原始记录未能及时记载，而是事后凭印象补填。
2．应用的统计数据时效性、系统性不够。应用人员未能全过程跟踪掌握数据的收集，有效地控制质量管理的持续性，仅是作为应付检查的依据。统计数据与客观事实的时间相隔太长，失去其控制过程能力及产品特性的意义。同时未能建立统计技术应用情况检查记录，并将有关记录按时间顺序进行系统积累（信息反馈）。
3．应用人员流动性大或兼职过多，使统计与质量运行脱节。
4．应用人员素质不高。对统计技术的对象、范围不够熟练，影响了具体工作的深入开展。
5．质量体系文件对统计技术应用不够明确。只是罗列了几种可以应用的统计方法，对在哪些环节（过程、活动）运用哪种方法没有明确规定。
6．对统计技术的应用普遍存在模糊认识。在贯标过程中，总感到它繁琐，加上对这方面的知识技能掌握不够．普遍存在畏难情绪，实际工作中采取应付态度。
二、应用统计技术的要求
ISO9001：2000质量保证标准8.4“数据分析”要求：组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。在数据分析活动中，应努力采用和推广统计技术方法对所收集的数据加以分析整理，计利用效果进行评价。
因此，装修施工企业可根据自身管理水平和人员素质，以及装饰产品施工特点确定对统计技术的要求，其包括两方面：一是明确统计技术的需求场合；二是确定所需要应用的统计技术。
装修施工企业在以下场合必须应用统计技术：
1．工程项目各种要求的符合性验证活动之后，或项目竣工后进行施工总结之时；
2．内部审核、外部审核后期；
3．收集顾客满意度信息之后；
4．对项目部、供方、各部门的质量管理能力监视和测量之后；
5．管理评审活动之中，包括对公司、各部门、各项目部的质量目标考核。
因此，需编制统计技术应用程序和作业指导书，以实施本企业确定的统计技术，同时对使用人员进行应用程序的培训和再培训，不定期检查统计技术应用的有效性，根据需要实行改正。
三、装修施工企业应用统计技术的控制
统计技术是质量管理中进行质量分析、质量控制和质量改进的必要工具。在质量体系运行过程中，对统计技术必须有一个正确、完整的认识，从强化统计思想人手，促进统计技术的合理应用。数据分析要素中统计技术的实施与其它要素一样，是企业在建立和实施质量体系过程中，在质量策划、培训、编制文件、实施文件、内部质量审核、管理评审和认证单位的审核等方面，都要考虑的问题，尤其要把培训、编制文件和体系审核这三道关。因此，对如下诸方面工作必须加以重视。
1．加强对应用统计技术人员素质的培训努力提高其操作技能及熟练程度。这类培训可以分为三个不同层面来考虑；
（1）在企业主控“统计技术”的职能部门，应该有一至二名对统计技术有较多了解，并对企业的生产过程，质量管理情况较为熟悉的技术人员，以便管理和指导这方面工作的开展：
（2）企业中应该有适当人员，通过培训对统计技术有所了解，他们是企业选择应用的骨干。
（3）对一般的统计技术使用操作人员，可以在需要用的统计技术确定后，通过作业指导书给子培训获得有关技能。
2．建立层级应用人员网络，下定期检查情况，并形成检查记录。
3．从企业实际出发应用和编制统计技术工作程序和作业指导书，对其应用要求不可过高或过低。过高了，人员素质、资源条件达不到，不能有效实施，会导致出现严重不合格项；过低，企业自身质量管理素质不能提高，当认证单位审核员普遍提高对8.4要素的审核水平时，难以通过。
4．应用统计技术需明确掌握它的对象（过程能力、产品特性）及其应用的范围（确定、控制、验证过程能力与产品特性）。
5．把统计技术的类型和深度与本企业管理人员采集数据意识的广度有机地结合起来。通过文件规定、督促、检查等手段保证采集数据的及时性、真实性、充分性。
6．领导的积极性是提高统计技术应用水平的关键之一。因为统计技术有很强的专业性，主管部门与部门应用意识及指导水平是提高8.4要素实施效果的基础和前提。
四、结束语
施工企业统计技术应用水平的高低，不仅体现企业质量体系的有效性和完善程度，也体现企业现代化管理素质的高低。在实施统计技术过程中，应加强对应用统计技术人员素质的培训，建立层级应用人员网络，理解标准，把统计技术的类型和深度与本企业管理人员采集数据意识的广度有机地结合起来，同时结合建筑施工企业的特点，根据不同过程、活动选择适用的统计技术。
