薪酬与绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇薪酬与绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

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一、技工院校绩效管理目的和主要原则

1.技工院校绩效管理的目的

为了规范学院日常管理及人力资源管理等各项管理工作，充分调动教职工的工作积极性和创造潜能，营造个个争先创优、人人勇于担当、潜心干事创业、聚力谋求发展的良好氛围，建立客观、公正、多元化的绩效考核评价机制以促进个人和学院的共同发展。

2.技工院校绩效管理的主要原则

(1)按需定岗，以岗定员，实行两个转变的原则。根据工作需要设置岗位，根据岗位要求确定聘用人员，由固定用工向合同管理转变，由身份管理向岗位管理转变。(2)按生定师，以师定量，实行计划管理的原则。根据在校生规模和师生比的规定要求，确定教师数量，实行动态管理；根据教师数、学生数和班级数确定各教学系的课时总数，实行总量控制，计划管理。(3)按劳分配，以劳定酬，实行多劳多得的原则。绩效奖励性工资分配，坚持以一线教师和班主任为重点，坚持向骨干教师、关键岗位和有突出贡献的工作人员倾斜，充分发挥绩效工资的激励作用。(4)按绩考评，兼顾公平，实行全员分享的原则。根据教职工教育教学管理工作的实绩，奖勤罚懒，科学确定绩效项目、绩效方法，保证绩效奖励性工资分配的科学性、合理性和公平性，做到同岗同酬，少劳不多酬，多劳不少酬。

二、绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的主要工作内容之一。做好绩效管理，对促进学院人力资源管理和提升学院的管理水平的作用主要体现在以下几个方面。首先，绩效管理为薪酬发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。绩效工资分基础性绩效工资与奖励性绩效工资两部分，薪酬中比较稳定的部分基础工资、薪级工资、基础性绩效工资等主要由职位的价值决定。基础性绩效工资主要考评教职工的基本工作量与履职情况。而薪酬中变化的部分主要是奖励性绩效工资、出勤奖金、超课时津贴等，奖励性绩效工资主要对包括出勤绩效、岗位绩效、质量绩效、班主任绩效、超课时绩效招生工作绩效等进行考评。其次，绩效考核评价为人员的配置和岗位晋升提供依据。通过绩效管理中的绩效考核评价结果，学院可以逐步总结出满足学院文化和各岗位需求的人员特征，并将这些内容纳入学院的人员配置和甄选体系，可以帮助学院更好地实现人岗匹配的目标。最后，帮助学院更好地有针对性地对教师的潜能进行培训开发。绩效管理的主要目的之一就是了解教师在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，学院主管人员可以帮助教师结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制定培训计划。这些活动可以促使学院有效地进行教师能力开发，从而实现教师和学院的共同发展。

三、技工院校绩效管理的几个关键环节

绩效工资实行以前，学院从管理的角度，根据国家、省、市相关薪酬、福利、奖金文件，结合学院管理工作实际，专门出台了日常出勤考核管理办法、教学及课时折算管理考核办法、一体化教师评选实施办法、教职工培训管理办法、部门目标考核管理办法、个人年度考核管理办法和以百分量化考核的一次性奖金发放管理办法等相关管理文件，组成了学院整个考核体系。就学院现行的考核体系而言，其考核主体大都是以学院领导及人力资源管理部门牵头的相关职能部门，在整个考核过程中，无论是从文件的制定到考核的过程，还是从教师考核的工作任务完成情况和工作质量的评价，教师都被视为纯粹的考核客体，完全处于被动受评的地位，根本不能参与其中。其实这是不对的，就学院绩效管理考核工作环节而言，无论是绩效计划的制定还是绩效考核工作的评价、无论是绩效结果的反馈还是绩效工作的改进，哪一个环节都离不了全体教职工的参与和监督，只有这样制定的绩效计划才是接地气的绩效计划，这样的绩效文件才最符合全体教职工的个人发展目标和学院战略发展目标，执行下来才能最终实现学院长期战略目标和教师个人发展目标的双赢。1.绩效计划的制定制定绩效计划是学院绩效管理的第一个环节，也是学院绩效管理工作的起点。在制定学院绩效计划的期初，学院绩效管理具体负责的主管人员与教师会围绕绩效目标进行反复的沟通。它要求教师对绩效考核目标有清晰、明确的认识，并以文件的形式予以确定下来，并将这种认识落实为自己的行动。它的制定需要学院中不同类别、不同岗位人群的共同参与，它不仅仅是学院主要领导和人力资源管理部门的单方发言，它需要全体教职工根据学院的长期发展战略目标结合自己的岗位实际群策群力、献计献策，部门直线领导是绩效管理的第一人，人力资源管理部门只对绩效的监督与协调负主要责任。绩效计划的制定是一个自上而下、自下而上，几上几下的过程，也是将学院目标分解成个人绩效目标的过程。2.绩效考核的评价学院制定一套正式的、科学的、结构化的绩效考核制度，用以评价教师的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、奖勤罚懒，最终实现教师和学院的共同发展。3.绩效反馈和绩效改进首先，学院主管人员通过面谈向教师反馈绩效考核结果。绩效考核结束后，教师有权利知道自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于使教师对自己的工作有正确客观的认识。在面谈中，主管人员应该选择在安静、轻松的环境中进行，态度应该亲切和蔼，多听少说，尽量鼓励教师发表自己的看法，给教师陈述和申诉的机会，这样才能更好地就教师的绩效现状达成一致。其次，弄清教师绩效考核结果不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，在此之前，管理者和教师需要共同分析造成教师绩效考核结果不合格的原因。只有找到病因，方能对症下药，找到改进绩效的方法，敦促教师提升绩效水平。

四、建立多元化、全方位的绩效考核机制

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实施背景

企业发展的需要

随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。

职工晋升渠道偏窄

在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。

薪酬与绩效关联度偏低

各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。

建立薪酬动态调整机制的需要

原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。

薪酬管理体系简介

薪酬管理体系构建原则

现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。

薪酬管理体系核心

现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行政管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：

（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。

（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。

成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会

薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。

薪酬管理体系的改进与创新

固定工资

（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。

（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。

（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。

（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：

①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。

②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在2010年和2012年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的5.03%和8.93%。

③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。

（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。

（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。

①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行政管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。

②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。

绩效工资

为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。

（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。

（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。

①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。

②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。

（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。

①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。

②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。

（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围0.7-1.1），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。

实施效果

直接效果

（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。

间接效果

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该铁路非运输企业是运输主业的辅助产业,始建于1986年,前身为呼和浩特铁路局多种经营总公司,成立之初,仅有5家直属公司,年产值233万元,目前,多元管理中心拥有直属企业20家,合资控股公司4家,全资子公司41家,拥有职工7728名,2010年产值达到174.47亿元。多经企业创办20多年来,职工薪酬水平虽然有一定提高,但是每年的物价上涨指数基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上职工工资受工资总额控制,没有紧贴效益增长,职工薪酬水平已远远低于市场价位,有的甚至不能满足基本生活,这就使得企业薪酬管理出现了新的情况。铁路非运输企业在市场化的进程中,职工薪酬实行“总额包干,绩效挂钩”的办法,多年以来,一直与运输主业同步实行月度工资审批制度。以呼铁局多经企业为例,所辖20家直属企业职工薪酬均按照各企业年度工资总额预算指标核算职工年度工资总额,实行总额控制、预算管理、月度审批,这在一定程度上削弱了各企业生产经营的积极性和能动性,不利于非运输企业走向市场化。目前,铁路非运输企业职工薪酬主要分为基本工资、生产奖金、社会保险和其他福利几部分,现行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的岗位技能工资制,它是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位和技能工资为主的基本工资制度,在当时甚至很长一段时间起到了一定的激励作用,但随着外部市场和企业内部的发展变化,其工资结构和水平表现为刚性大,工资中固定的部分大,变动的部分小,与市场价位和企业要求脱节。工资结构上重资历年龄,轻岗位能力,由于受工资总额计划的控制,激励和约束机制无法起到应有的作用,表现为激励不足,约束不力。

2铁路非运输企业薪酬管理存在的问题

早在2007年,非运输企业就已探索研究企业定级和经理人年薪制,职工收入随着企业级别上下浮动。对职业经理实行年薪制,使经营者的收入与企业经营绩效紧密挂钩;对职工实行岗位职务管理,按岗位、职责和技能要求,以岗定薪,易岗易薪,使职工收入与企业经济效益和个人业绩挂钩。经过几年时间已稍有变化,但是仍有一些问题没有得到解决,目前薪酬管理存在的主要问题有以下几个方面。

2.1薪酬管理与绩效考核无法有效联动长期以来,铁路非运输企业一直沿用国有企业薪酬管理观念,管理者没有认识到薪酬在调动员工积极性、提高工作效率等方面的重要性。企业为职工支付薪酬的依据主要是级别和资历,收入水平与行政级别和工作年限成正比,这使大部分非运输企业干部,特别是中、基层干部难以接受,结果导致员工凝聚力、向心力下降,人才流失严重,给企业带来严重负面影响。绩效考核是薪酬管理的一个重要组成部分,目前,大部分非运输企业绩效考核难以与薪酬实现有效联动,虽然也实行了绩效考核制度,但仔细分析,考核基本流于形式,大多数企业不是以目标为导向制定考核标准,而是以每月固定的表格来衡量员工月度表现,存在轮流坐庄或平均主义的现象,绩效考核结果无法全面反映职工的工作能力和业绩。

2.2非运输企业缺乏分配自,薪酬管理激励不足当前,铁路非运输企业在利益分配中的主体地位还未充分建立起来,铁路局仍通过工效挂钩、工资总额分劈等传统方式控制企业薪酬,部分企业生产创效能力强,但员工薪酬却在铁路局统一调控下实行“大锅饭”的形式,不随企业生产经营形势变化而变化,企业不能按照市场的工资指导价位自主决定职工的工资水平,不能充分调动职工的工作积极性。同时,非运输企业薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资,各企业采用的是相同的工资制度、工资结构,没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小,激励手段单一,无法满足各种层次员工的需求。

2.3职工薪酬不能正确反映工作价值的大小铁路非运输企业职工工资普遍存在“能上不能下,能增不能减”的现象,如有的职工身份是副科级,在不同企业从事比他们职级低的工作,享受的还是副科级身份的待遇,实际上形成了终身待遇,不同职位职工的工资无法体现个人的业务能力和水平。在企业薪酬分配上,依旧奉行平均主义,职工个人收入与贡献联系不紧密,无法调动职工的工作积极性。

2.4员工奖惩缺乏针对性,导致错误的价值导向奖励上只重过程,不重结果,奖励那些看似工作最忙,却没有效率和成果的员工;需要全过程监控考核,却未采取有效的奖惩措施;光谈对企业的忠诚度,只奖励墨守成规的行为;需要重奖拔尖创新人才,却演变成奖金大家分摊;要求团队合作,却只突出团队中个别成员的成绩,这些错误的价值导向,严重挫伤了积极进取、高效创新的员工。

2.5多种身份员工并存,薪酬差异大目前,铁路非运输企业存在全民所有制职工、集体工、临时工、劳务工等多种用工形式,同一企业里即使干同样的工作,由于身份不同,薪酬差距较大,同工不同酬;合资企业中各股东方员工实际收入也有较大差距,职工互相攀比,致使企业员工之间产生不平等感,制约其健康发展。这些问题说明,现阶段非运输企业薪酬分配制度亟待改革,否则,将不利于促进企业生产经营向良性发展,不利于激活人力资源,提高劳动效率,不利于正确处理企业内部的分配关系。因此,建立和完善非运输企业薪酬管理制度势在必行,我们要学习和了解先进国家、先进企业的薪酬管理制度,吸取先进经验,制定切合实际的薪酬管理办法。

3铁路非运输企业薪酬管理的思路

3.1建立科学的绩效考核体系绩效考核是人力资源管理的核心工作,科学的绩效考核体系有利于激活企业市场运营的效率和效果。作为以市场为主体的经营实体,非运输企业在确定工资总额和工资增长率时,要考虑市场因素。铁路非运输企业薪酬分配办法应区别于运输主业,在设计绩效考核指标时,要考虑规范性和科学性,应建立一套科学、规范、公平的绩效考核体系,把员工对企业的贡献通过绩效考核与个人薪酬挂钩,并把考核结果作为员工晋升晋级的依据。绩效考核体系要以目标为导向,个人绩效与团队绩效有机结合,考核指标的选取要全面、合情合理、符合实际,考核的过程要公开、透明,还要建立正常的考核沟通反馈机制,以保证员工的充分参与,促进工作的改进。

3.2采取灵活的薪酬分配机制铁路非运输企业只有建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制,才能够充分吸引人才、留住人才、激励人才,提高企业的市场竞争力,实现长远发展。根据非运输企业发展需要,应该把经营管理和专业技术人才的收入提高到适当的水平,如铁路房地产公司,对有一级建造师资格的职工应区别于其他职工,适当提高薪酬待遇,在职工中营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围,全面增强企业人力资源的市场竞争力;根据岗位责任、工作业绩确定薪酬水平,比如对工作业绩好、能力强的企业经理人,适当放宽薪酬标准,提高关键岗位、短缺人才的工资水平,合理拉开收入差距;根据不同岗位特点,选择恰当的薪酬分配形式,如非运输企业的起重工、线路工、砼工等特殊工种,应给予特殊津贴,发挥薪酬管理的长期激励作用;同时,将员工收入根据企业效益、外部劳动力市场水平、个人业绩进行动态调整,真正建立起“职工收入能上能下”的灵活的薪酬分配制度。

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【关键词】××银行 绩效管理 问题 建议

××银行员成立于1998年，属股份制商业银行，现有员工7278 人，其中总行员工1022 人，分行员工6256人，学历情况为研究生685人，本科5707人，专科628人，高中、中专及以下258人，组织架构形式为总行―分行―支行，职能管理分为行级、部门级、员工级，该银行目前采用360度考核方法对员工进行绩效考核，并将考核结果运用到员工工资调整及职务晋升等方面。

一、现有绩效管理办法

考核人，考核人包括下级、同级、上级，如对于普通员工来讲，考核人包括自己、中心负责人、部门总经理，对于中心负责人考核人包括自己、下属、部门总经理，对于部门总经考核人包括自己、下属、行领导。

（二）考核方法，该银行目前采用360度考核方式对每位员工进行考核，具体方式是考核人对被考核人进行匿名打分，按中心为单位进行打分，每个考核人员将拿到一份绩效考核表，分值区间为〔1-∞〕，比如××中心总人数为14人，那么每人需在绩效考核表上给出14种不同分数，从而形成整个中心所有员工进行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末对所有员工本年度工作业绩进行评价。

（四）考核结果面谈，绩效考核结束后，根据每个员工绩效考核结果，相关领导进行考核面谈，告知其考核结果和所属等级，并由被考核人员讲述自己在工作中不足，领导提出相关改善和提升意见。

（五）考核结果运用，考核结果将运用在每位员工年终奖和下年度工资以及职位晋升资格认定等方面，考核结果分为A+＼A＼B＼C＼D五个不同等级，其中，A+级员工年终奖上浮10%，并具有晋升资格，A级员工年终和下年度工资水平与本年度保持持平，B级员工年终奖及下年度工资水平在现有基础上下浮20%，C级员工年终奖和下年度工资水平在现有基础上下浮30%，D级员工进入待定区，下年度工资下浮50%，并进行岗位调整，连续两年D级将辞退。

二、绩效管理存在的问题

（一）考核方法主观性较强

采用360度考核的方法，容易受到个人主观因素影响，容易将考核结果失真，无法准确体现每个员工工作业绩，往往会凭借个人关系或主观印象进行评价，这将导致员工重视拉拢个人关系，而不是提升业务技能。

（二）绩效结果运用缺乏科学性

该银行现有考核结果运用，通过考核将员工区分不同等级，决定工资薪酬、奖金、是否具备职务晋升资格等，看似将绩效考核结果运用到极致，可这种应用存在诸多影响企业未来发展因素：首先，会引起同事之间的互相猜疑，产生溜须领导、拉拢关系等现象;其次，将降低团队协作意识，从而影响企业整体利益，没有完美的个人、只有完美的团队，若想培养优秀的团队，需要团队每个成员共同智慧。最后，因不同员工处于不同级别，等级低员工难免产生消极工作态度，无法传递正能量，不愿意与人分享，将缺乏有效沟通。

三、改进建议

（一）完善考核方法，采取关键绩效考核方法

采用可衡量的关键绩效指标进行考核，从财务、客户满意度、内控、个人成长等不同方面进行选取一些关键绩效指标。在此强调，关键绩效指标不易过多，每个维度选取1-2适宜。

财务指标方面。可以选取存款余额、存款日均数等为银行资产增加做贡献的指标。

客户满意度方面。若与客户有直接相关的人员，可以选取客户投诉率等指标;若与客户无直接相关的人员，如总行部室员工，可能不涉及与客户直接沟通和交流，可以选取能够替代的指标，如相关利益人投诉率等指标。所谓相关利益人指平常具有业务往来的相关人员，这些利益相关人员往往除了工作上的往来，不会涉及太多的个人情感，可能属不同地区、不同部门。

内部控制方面。可以选择内部风险控制率等指标，无论是业务岗、还是管理岗都不同程度上存在不同风险。业务岗操作风险极其显著，管理岗决策风险尤为突出。

加强绩效管理的理念和政策宣传，并加以绩效辅导。

对××银行中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，上至高管、中层下到普通员工，让大家充分从思想上认识、理解绩效管理，在××银行公司范围内逐渐营造一个健康的绩效管理氛围。绩效辅导是绩效管理的生命线，贯穿着绩效管理的全过程。绩效辅导分三个层次：一是专业性辅导---人力资源部肩负体系推动、业务培训、专业咨询的角色，应该义不容辞地承担起绩效专业辅导的责任;二是各级经理人对下属的辅导――绩效管理的宗旨是直线经理的考评管理，高管领导、中层领导、基层业务组长等各级经理人肩负教练的角色，在对下属员工工作目标制定、资源支持、绩效结果评估、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划、激励等环节都起着举足轻重的作用;三是员工自主管理，员工要进行自我开发参与绩效管理，查找不足改进绩效，循序渐进提升个人绩效。

（三）做好绩效考核结果运用。

××银行有关部门获得关于企业绩效考核的结果之后，需要将绩效考核的结果与员工能力以及激励制度相结合，只有这样绩效考核结果的作用才可以充分发挥出来。毕竟企业绩效管理是建立在人力资源管理的基础之上的，只有以人力资源为依托，实行绩效加底薪，才可以更好地提高员工工作的积极性以及主动性。对于××银行培训部门来讲，对于获得的企业绩效考核的结果，也需要进一步对结果进行分析，找出员工绩效考核存在的不足，从而不断总结培训需求。另外，在对后备干部进行选拔时，有关部门同样也可以以绩效考核的结果进行选拔，因此后备干部的绩效考核往往是代表着其未来的发展潜力以及方向。总之，××银行需要将绩效考核的结果广泛运用于员工职业发展、员工培训以及人事决策当中，这样可以直接提高企业的运营效率。

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关键词:社区卫生服务 绩效考核 对策 建议

一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景

当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。

二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题

当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：

(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确

首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。

(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差

首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。

(三)过分依赖财政补助

社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。

三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议

针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：

(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标

一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。

(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率

建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。

(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中

一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。

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总则

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额；“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

第二章

工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置（见附件），其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工（含季节工和实习生），享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章

工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章

工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延；效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种

岗位工资

技能工资

效益工资

质量奖

年终沉淀效益工资

法定假

发

发

发

发

发

年休假

发

发

发

发

发

婚假

发

发

不发

不发

不发

产假

发

发

不发

不发

不发

计划生育假

发

不发

不发

不发

不发

慰唁假

发

不发

不发

不发

不发

病假

发

不发

不发

不发

不发

事假

不发

不发

不发

不发

不发

旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天（含）以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章

福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、

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【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究

在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。

一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题

（一）不能科学的对岗位价值进行评估

岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。

（二）薪档设计差别不大

虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。

（三）绩效薪酬过分向生产倾斜

在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平

根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。

（五）绩效考核机制不健全、不完善

1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法

（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略

薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。

（二）建立科学的岗位评价体系

岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。

电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。

（三）建立健全绩效考核体系

首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。

（四）选择适合本企业的薪酬策略

开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。

薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配

精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数

做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。

对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。

参 考 文 献

[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47

[2]顾建平，张兵.薪酬管理趋势[J].企业管理.2011（6）：88～89

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关键词 考核激励 队伍建设 促进

为建立和完善考核激励机制，通过在人才选拔、业绩考核、薪酬分配、培训考核等方面进行探索考核激励，采取增加动力、施加压力、激发活力、提高能力等多种办法和措施，提升工作能力，激发队伍活力，为公司的又好又快发展提供强有力地人力保障。

（一）完善人才选拔考核，强化队伍建设

随着公司的不断发展壮大，夯实人才基础是公司科学发展的基本条件，制定和完善人才培养机制是公司人才需要的重要保障。结合公司的岗位优化的设置，襄阳分公司修订并《中国石油湖北襄阳销售分公司人才培养管理办法》，设置加油站前庭主管梯队、核算员梯队、加油站经理梯队、片区管理人员和机关一般管理人员四级梯队，明确各个梯队的晋升条件，并在每季度对各梯队人员进行选拔考试、培养考核、入库考评。设置四级人才梯队考核，激励员工练就本领，提高技能，转变现有加油站的定向培养、直接上岗的任用模式，畅通了人员晋升渠道。

（二）健全绩效考核机制，推进员工队伍建设

绩效考核是激励员工积极性的有效工具，没有任务就没有活力，就没有朝气，没有进步。通过绩效考核形成的末尾淘汰规律使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动员工不断进步，促进员工积极向上

1.健全考核机制，实现绩效考核全覆盖。对公司的年度绩效指标进行细化分解，按部门、个人逐层逐级签订绩效合同，全面建立考核机制，实现绩效考核全覆盖。

2.加强考核机制运行，及时反馈考核结果，不断提高绩效考核。每月及时下达当月的综合计划，并对上月的业绩完成情况进行通报。对绩效完成好的单位进行表彰，完成差的鞭策后进，制定绩效改进措施。

3.加强绩效考核结果的执行。对月度业绩考核连续三次排名倒数后三位的受约人进行调整或降职。襄阳分公司在2013年度调整使用加油站经理6名。

通过实施有效的考核制约措施，使各级员工对提高业务能力真正重视起来，从而推进员工队伍建设。

（三）增强薪酬激励，促进员工竞争态势

探索加油站薪酬制度的改革，发挥薪酬制度的激励作用，提高员工销售的积极性，促进员工队伍建设。一方面建立薪酬向基层倾斜、以业绩为导向的薪酬制度，提高基层员工待遇水平。例如襄阳分公司将加油站经理和核算员的绩效薪酬由原有的油品绩效扩充至油品和非油绩效两部分，并全面与油品销量和非油销售挂钩。加油站日销量每增加0.1吨，加油站经理薪酬增加3―15元，核算员薪酬增加2.1―10.5元，非油销售每增加100元，加油站经理和核算员薪酬提高1元。加油站一般员工，在每天交接班完毕后，根据当班的加油量和非油销售情况，计算出当天赚取的工作，转变员工由发工资到挣工资的意识，激发员工销售的活力，努力提高待遇水平。

另一方面根据业绩的完成情况，制定薪酬奖罚措施。对加油站的油品销量和非油销售的超欠量情况，按照“奖二罚一”的原则，对加油站经理和核算员进行奖罚。月度任务超量完成的，对超量部分进行双倍奖励；月度任务欠量完成的，对欠量部分进行处罚；设置明确的薪酬制度，奖罚分明，并严格兑现，建立良好的销售氛围，充分调动加油站各类人员的潜能和工作积极性。

（四）加强培训考核，提高员工业务素质

1.严格培训计划组织，提高员工能力。年度伊始，根据公司的业绩目标，结合员工培训需求的调研，制定年度培训计划，创新培训内容与方式，突出培训重点。在加油站业务培训上，理论培训的同时进行实际操作演练，与实际工作紧密结合，突出培训内容的“实”。通过岗位培训，提高各岗位员工的履职能力，也为公司可持续发展提供人才支持。

2.完善培训考评机制，加强培训结果应用。一是建立培训考核机制。通过对学员的培训纪律、内务管理、学习笔记等综合表现进行通报。考核成绩低于80分以下，参与补考，并承担培训期间的培训费用和参加补考所需费用。二是强化培训考核结果应用。对考核结果优秀的，与公司的人才培养机制相结合，纳入人才储备库。通过培训考评手段，促使员工成才发展，促进员工队伍建设。

（五）推行机关与基层互动交流，加强员工协调合作

推行机关与基层互动交流，培养复合型人才。为加强机关和基层关键管理岗位的人员锻炼，按照“缺什么，补什么”的原则，因地制宜，有针对性地进行交流互动，逐步让机关的员工与基层、基层与机关互相了解，互相沟通，逐步建立一支一专多能、一人多用的复合人才队伍，做到人尽其才、才尽其用，这样既能最大限度地提高工作效率，又能提高机关和基层员工的综合能力，促进员工队伍建设。

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关键词：知识型员工；员工流动

一、知识型员工流动现状

从国内现状看，对知识型员工的重视程度虽逐步提升，但仍有许多企业，还没有生成科学合理的管理办法和有效的管理体系，导致了知识型员工的稳定性不高，使知识型员工在岗位上未能发挥出其本身所具有的价值，造成人力资本的巨大浪费，同时还限制了其所在企业的长远发展。

市场经济不断发展，网络和知识经济占据主导地位，非体力劳作的要素越来越重要。在这种大的背景之下，知识型员工的流动呈现出了一些新的特点：其一是市场和企业对人才的争夺愈发激烈；其二是知识型员工稳定工作迹象不明确，流动意愿时有发生，流动性大大提高；其三是知识型员工的忠诚意识薄弱，他们的注意力从雇主转移到了自己的专业上；其四是知识型员工流动的主要方向逐步偏向于发展潜力大的地区和单位。

二、知识型员工流动原因分析

影响知识型员工流动最重要因素主要是企业因素，比如企业管理水平、组织文化、组织目标、绩效福利制度等也对知识型员工流动造成影响。同时，社会经济状况、劳动力供给、新的就业机会等社会因素和性别、年龄、教育程度、工作经验等个体因素也影响知识型员工的流动。我们就以下几个方面来做具体分析。

1.薪酬

薪酬是最重要的因素，也是全面提升员工幸福度和工作满意度的重要基础。企业设置一套科学合理的薪酬制度是吸引、激励、留住人才的重要手段之一。越来越多的企业管理者开始注重在日常生活中更有效地发挥薪酬的激励作用。例如在经济欠发达地区，人们生活水平不高，员工的工作目标是解决生活水平低的问题，所以为了满足在这里最直接有效的方式就是在企业中构建一个合理的薪酬机制，让员工可以合理地获得更多报酬。

2.绩效考核

一个企业具有完备的绩效管理能够促进管理者与员工之间的沟通和交流，能够有效地维护组织内部和谐，良好的绩效考核制度对企业内部及外部的交流都有极强的引导性。而知识型员工追求思想自由，崇尚科学技术，他们会更加注重对自我的认可度，一个完善的绩效考核制度，可以从各个方面给予知识型员工最大的尊重。同时，良好的绩效考核也能反作用于企业，在很大程度上推动企业经济发展，提高企业效益，引导企业坚定地走现代化的科学发展道路。

3.工作环境

工作环境是最“不起眼”的因素，常会被企业忽视。知识型员工不同于一般员工，他们看中自己工作场地，追求工作时间灵活，更容易接受轻松的组织氛围，他们受过高等教育，自我意识非常明确，注重强调工作中的自我引导和自我管理，对牵制自己和约束力较强的因素比较反感。

三、应对知识型员工流动对策

1.调整薪酬福利待遇

企业要想稳定发展，一定要坚持按劳分配的原则，以公平为标准，效率为主要参考依据，贯彻国家方针，切实保护员工利益，调动员工积极性。

企业要正确认识知识型员工的发展需求，保证在薪酬福利方面不断跟进，确保知识型员工的付出与得到的回报成正比。薪酬和福利待遇其实都是属于大类的薪酬范围之下，我们需要清楚地认识到，薪酬分为“内在薪酬”和“外在薪酬”。通常所说的薪酬实际是指“外在薪酬”，如工资、奖金、高温费、取暖费各类保险、住房公积金、公司股票等，还有一些则以娱乐形式出现，如电影票、体检、俱乐部会员卡等。“内在薪酬”是相对于“外在薪酬”而言的，则是不能用货币衡量的，如：办公必备的电子用品，员工参与培训学习的机会、个人名望的提高以及年中、年末表彰答谢会议。“内外薪酬”是激励员工的手段，依据知识型员工的特点，采用“内外薪酬”合理搭配的“全面薪酬战略”是最有效的管理方法。

2.改革绩效考核制度

员工最关心的是薪酬，而绩效考核制度与员工的薪资待遇直接相关。企业要想稳步发展，需要建立一套科学的绩效评估体系，坚持以人为本、兼顾公平，在日常工作中尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，确保员工能一直保持积极性。完成定期考核考评，强化企业的执行力度，同时要注意的是，企业要分别设立长期考核标准和短期考核标准，这样可以帮助员工循序渐进。但是需要注意的是企业制定考核标准时要以科学合理为根本，可以采取定性与定量相结合的办法，落到实处，保证公平，立足到具体项目。同时也要建立起一套完整的监督机制，能够客观、公正地考核每一名员工，杜绝一切虚假可能。

3.优化工作环境

首先，员工的工作环境不单单是指公司的各项基础设施设备，它还包括了公司所给予员工的各项福利待遇，例如：员工的办公环境、组织内部的风气、管理者的管理态度、员工的上下班交通、同事间的友好程度等等都纳入其中，而这些就是软件设施。

其次，企业需要认识到，工作环境既包括了物质环境，还包括了潜藏的精神环境。不仅要在硬件条件上下功夫，还需要将眼光放到竞争和合作环境上。

结束语

各行各业对知识型员工的需求愈发增强，而知识型员工的自主性导致其稳定性不足，发展至今，人才的大幅度流动已经成为企业发展必须面对的重要问题。

本文的研究旨在正视知识型员工在社会上的影响，提醒企业管理者能够对知识型员工加以重视。要正确认识知识型员工在企业中所处地位和作用，采取适当措施，积极应对知识型员工流动的问题，有效地留住已有员工，将吸引更多知识型员工加入的主动权掌握在自己手上，壮大企业，增强企业的综合实力。

参考文献：

[1]苏瑞瑞.对IT企业人才流失问题引入危机管理的探讨[J].商业经济，2010（04）

[2]郇金宝.基于心理契约视角的人才流失风险规避[J].科学管理研究，2011（04）