企业内部考核制度范文

导语：如何才能写好一篇企业内部考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:内部控制 内部会计控制 改进

进入21世纪以来，随着我国市场经济发展的深入以及和国际经济贸易交往的日益加深，加剧了企业之间的竞争，同时信息经济和知识经济的迅猛发展也给企业带来了新的经营风险。企业要想生存和发展，就必须加强管理和内部控制，特别是充分认识到内部会计控制制度的重要性，以规避可能存在的风险，确保企业稳健运行。2008年5月财政部等五部委了《企业内部控制基本规范》，2010年4月，在《企业内部控制基本规范》的基础上颁布了《企业内部控制配套指引》，以全面引导企业建立健全内部控制体系，完善内部控制制度，化解企业运营过程中可能存在的风险。内部会计控制作为企业内部控制的重要环节，其实施效果直接决定了企业内部控制实施的好坏，对企业内部控制的成效影响甚大，通过内部会计控制的建立和实施来确保企业资产完整以及会计信息真实可靠，对于遏制各种违法违规问题的发生,治理会计信息失真至关重要。基于此，本文围绕企业内部会计控制实施现状并提出了改进思考。

一、企业内部会计控制实施现状分析

1、内部会计控制还难以深入人心

企业会计制度是企业经济核算的主要工具，可以全面反映和评价企业的经济运行实质，而企业内部会计控制制度是确保企业会计准则制度全面执行的“助推器”，可以说两者相辅相成，互为促进。近年来，我国先后出台了一系列关于内部会计控制制度的法律和法规，内部会计控制制度不断完善，但制度规定多属于政策层面，并没有要求企业强制执行，这样就造成部分企业认识上的偏差，导致内部会计控制执行的刚性不足，开展明显滞后于会计准则的执行。部分企业管理者对内部会计控制制度认识存在偏差，认为内部会计控制制度是多余的，其实施的效果和企业管理效率成反比，往往导致企业工作效率低下，企业管理者财务权利受到限制，从而抵触内部会计控制的建立，或者自己成为违反内部会计控制的带头者。部分企业将内部会计控制和企业会计制度执行相分离，造成内部会计控制制度和实际会计工作相脱节，没有发挥其应有的效应，加上管理者的权力意识，对于一些不相容职务不实行相互分离，使会计岗位间的稽核、监督功能缺失，导致会计内部控制失灵和舞弊现象发生。

2、内部会计控制制度建设不完善

国家虽然颁布企业内部控制基本规范和配套指引，但企业内部控制尚未渗透到企业的各项业务过程和各个环节，企业对风险管理的意识不强或关健控制点把握不准，这些都需要企业在实施过程中通过自我评价，不断完善内部控制的设计及运行。同时企业经营过程往往随时需要面对企业内外环境变化而带来新的经营风险，这更需要企业内部会计控制制度进行完善和调整，以适应新业务带来的变化，从而使内部会计控制保持其灵活性。但当前，企业内部会计控制建设工作还普遍存在不足，主要表现在：一是部分企业没有建立完整的财务管理制度和会计岗位责任制，或制度形同虚设、设计不科学，权责分配不合理，导致企业财务工作混乱，岗位监督更是难以落到实处，出了问题容易出现责任不明，互相推诿，无法进行相应的处罚。二是缺乏严格的预算管理制度。企业往往重视于利润预算，而对现金量预算、资产负债预算重视程度不够，更鲜于将三者有机结合起来，做到编制关系一致，全面同步执行。这样往往造成了企业确保有效的预算控制制度来约束内部财务行为，企业财务收支随意性大，造成资源浪费，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

3、内部会计控制程序不够规范

在筹资方面，筹资业务管理较为粗放，筹集资金往往缺乏计划性，多是临时需求资金，临时上报和审批，没有审核监督。并且许多数据是估算的，导致和预算相脱节，同时这种临时筹集资金往往回避了集体研究和集体决策，导致资金筹集的集权管理，使内部会计控制制度功能缺失。在投资方面，企业投资决策过程往往没有财务参与，只是企业管理高层甚至是个人决策的结果，投资项目立项的书面资料不完整，无法给财务提供实施过程中的审核依据，导致投资考核无法落到实处。在授权审批环节，没有建立授权审批体系，对授权的范围、权限、程序和责任等不够规范，执行“一支笔”审批，多头审批现象比较突出，对重大的业务和事项，没有实行集体决策审批或者联签制度。在内部会计控制控制方法选择上，偏重事后控制，内部会计控制有（存在）事前控制、事中控制开展不足。重经营轻管理和销售收入以及利润，而对风险管理控制开展不足，缺乏一套完整的财务预警系统。从而对会计工作中的风险控制较为薄弱。

二、对企业内部会计控制改进的思考

1、以人为本，发挥会计人员的主观能动性

企业内部会计控制不完善会导致企业财务管理行为混乱，最终导致企业经营失败。而提高企业内部会计控制功效的关键还是靠人。一是要完善企业文化建设，内部会计控制制度也是一种企业的制度文化，是企业预防经营风险的一整套制度安排，通过企业风险文化建设，让企业管理层和员工充分认识到控制的意义，进而提高控制的主动性，确保内部会计控制在企业建立和完善。二是实行内部会计人员定期轮岗，会计人员定期轮岗是企业内部会计控制制度执行效果的保障，通过定期轮岗可以全面锻炼会计人员的工作能力，不至于在一个岗位上时间过长而产生的岗位疲劳现象，激发他们的工作热情，减少会计业务处理的技术错误。三是注重对会计人员的激励，根据会计人员岗位不同和职务的高低，制定不同的内部会计控制要点和责权范围，并根据权限不同赋予不同的职责，分别给予不同的约束和激励，以强化工作的指导性和针对性，更好的发挥全体会计人员的主观能动性。

2、不断完善内部会计控制制度

第一、企业要按照国家制定的内部会计控制制度统一规范，按照企业实际制定出符合企业实际的内部会计制度。要注重对会计岗位的权利制约和牵制制度的建立，通过内部文件的形式固化责任，明确相应的处罚措施，防止出现问题无法追究责任人的责任，软化了内部会计控制制度；第二、要重视预算管理，将预算管理成为企业会计工作的指南，通过合理编制、严格执行、考核分析来全方位的将预算管理落到实处，防止企业财务行为的过于随意，不断提高企业内部会计控制水平；第三、要明确单位负责人为内部会计控制责任第一人，把内部会计控制执行上升到与财务制度执行同等的高度，进而引起领导和会计人员的高度重视。

3、规范内部会计控制程序

首先，要建立企业筹资、投资内部会计控制审批制度，严格执行集体审批，监督执行机制，防止企业因过度投资或无序筹资而造成资产损失和资金浪费，要强化财务人员在筹资、投资工作中的核心地位，要全程参与、全程监督，防止财务人员被边缘化。其次，要重视风险控制制度的执行，建立完整的财务预警系统，对会计工作中的风险控制较为薄弱的环节更要明确的职责分工，以及业务活动的授权和执行，不能为了减少人力资源成本，而过度压缩岗位设置，防止形成新的内部风险源。再次，企业要规范内部会计控制体系，强化授权审批管理，坚持实行集体研究和联签制度，同时要加强对会计工作的组织与管理控制，防范和化解经营风险，通过风险规避来不断健全企业内部会计控制制度，确保企业稳健运营。

参考文献：

[1]财政部，《企业内部控制基本规范》，2008年5月颁布

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关键词：企业需求；提升管理；业绩考核

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0196—02

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企业自主经营、自负盈亏。为了自身生存和管理的需要，现代企业管理系统在所有者、管理者及个人之间层层分权、层层分包与考核，使得各层次委托人与人的关系问题成为企业管理的核心问题。根据责、权、利相结合的原则，人在拥有一定职权的同时，也应承担相应义务，接受考核是检验人履行义务的有效方法之一。在这一思想指导下，企业所以者对总经理进行业绩考核，总经理对企业内部相关部门和人员进行业绩考核，企业内部组织及部门是企业内部连接员工的一种组织形式，虽然同是电力设备制造业，但不同的企业，内部组织机构各不相同，企业内部组织是企业的重要主成部分，是企业战略任务的实施主体，而总经理是企业战略任务的组织者。

电力设备制造企业即具有一般企业的共性，同时又具有电力行业的特性。即要按市场经济规律求生存，又要保证服务电力需要。即要讲业绩又要讲服务。以下针对电力设备制造企业业绩而言，浅谈一下内部业绩考核的作用。

企业整体业绩是企业内部组织机构业绩集成和反映，内部组织机构的业绩好坏直接影响到企业整体业绩。为贯彻实施企业的整体战略目标，必须将企业整体战略和任务进行分解，在各内部组织、部门组织实施，并对其进行业绩考核。科学地组织企业内部业绩考核，按时间、进度、质量等对内部各部门进行考核和分析，有利于及时发现问题、纠正偏差、改进工作。确保企业整体战略任务完成，对于贯彻企业整体战略目标具有重要意义。因为企业内部组织机构是整体战略任务的实施主体，通过对内部各部门的业绩考核，可以激励先进，惩罚落后，保证企业整体战略目标的实现。

一、内部组织机构业绩考核指标的设计原则

企业内部组织机构业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间、进度对内部任务完成情况进行分析，及时发现问题并改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部考核关系到员工的收入、奖罚及迁升，具有层次性和相对性的特点，从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度，内部考核指标的设计应遵循以下原则：

（一）重要性原则重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定，考虑各项指标的权重，以点带面，突出重点，不能将所有指标都进行考核，与企业战略目标相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，过于全面，权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标的组织和考核。

（二）全面性原则全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同的角度应尽可能地、全面地对企业内部组织机构进行考核，对于制造企业来说，如销售部门，应以合同额、资金回笼、毛利率等为考核指标，生产部门应以生产进度、产品质量、以及各种耗费为考核指标，客服部门应以客户满意度、客户投诉次数、用户回访等作为考核指标。

（三）成本—效益原则成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑成本—效益，有些考核指标固然重要，但如果获取该指标数据所花费的成本大于其所带来的效益，一般应放弃使用该指标，转而用其他易于收集的、成本较低的替代指标。

（四）可控性原则可控性原则指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性原则是为了分清内部组织机构的行为责任，设置内部考核指标时，应尽量剔除不可控因素。

（五）区别性原则指各内部组织机构的职能、责任各不相同，对其考核也应有侧重，如销售部门的业务、销售方式等在企业发展目标中所处的地位权重不同，在整个考核体系中所占权重也应有所不同，对于高层次的组织机构，应尽量选择概括性指标，如投资回报率、资金的时间价值及净资产收益率等指标，对低层次内部组织机构，应选择较为具体的考核指标，如销售收入、资金周转率、成本和费用等指标。

二、内部组织机构业绩考核应注意的问题

内部业绩考核是为了完成企业整体目标服务的，因为内部考核是企业内部管理的重要主成部分，通过内部业绩考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足，防止相互推诿和扯皮，一起以数据说话，奖惩有倨可依，促使各部门不断完善自身不足和提高管理水平，使整个企业走上良性发展轨道，具体操作上应注意的问题：

（一）内部机构的设置企业拥有的资源是有限的，内部机构的设置应满足企业整体战略发展需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部机构设置不科学、不合理，环节、部门过于复杂，就会导致工作效率底下，不能满足企业整体战略发展需要，那么，就必须对内部组织机构设置进行整合和调整。

（二）考核制度的制定内部组织机构业绩考核制度关系到内部机构对企业下达任务的态度和实际任务完成情况，关系到内部员工的收入。有效的内部业绩考核标准和奖惩办法，能够引导员工自觉约束自己的不当行为，调动员工的积极性，发挥员工的创造性，尽可能多快好省地完成本职工作。因此，企业应根据自身特点制定适合本企业实际情况的内部业绩考核标准和奖惩办法，并下达到部门和员工，以激励部门、员工。同时，考核制度应具有相对稳定性，企业在制定内部业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前的经济环境、现有的管理及生产技术水平和未来的发展前景，使内部业绩考核制度在相当一段时间内具有相对稳定性，以利于内部业绩考核制度发挥应有的作用。

（三）考核指标的下达企业整体业绩考核指标体系的设计，决定了内部业绩考核指标体系的设计，经营者为实现企业整体战略目标，必须对整体战略指标进行分解，并将其下达到内部组织机构，企业在对各内部组织机构下达考核指标时，必须结合内部组织机构的实际情况和以往任务完成情况，并与其进行充分沟通，以保证考核工作的顺利进行，如果考核指标定得过高，远远超出了相关部门的实际工作能力，会使内部有关部门产生畏难和抵触心理，积极性不高，这样就达不到考核的目的，如果考核指标定得过低，远远低于各内部组织机构的实际工作能力，会使各内部组织机构产生惰性，同样也达不到考核的目的。

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关键字：电力企业；薪酬制度；激励措施

1 前言

电力企业长期以来作为关系国计民生的一项重要事业，在众多企业中具有很高的地位。随着市场经济的引入，电力企业同样开始引入竞争机制，由此就引发出行业内部的各种制度的改革。薪酬制度作为电力行业企业内部制度中一个重要的组成部分，对于增加企业竞争力，激励员工积极性，留住企业现有人才以及吸引企业外部人才都具有重要的作用。面对日益激烈的市场竞争，人才成为电力行业发展的一个瓶颈，电力企业想要激烈的市场竞争中首先占领战略制高点就必须建立起科学合理的薪酬激励制度。

2 薪酬激励的原理

薪酬激励的原理是基于需求，如果没有需求，激励也就没有作用。根据马斯洛需求层次定理需求基层的分为物质需求和精神需求。将这个概念引入到企业薪酬激励的制度中，企业中每一类人都有自己在企业中所需要达到的需求，对于员工的所需要的层级不同，所以需求的所包含的内容也是不同的，这就要求企业在制定激励政策时把握好各类员工的需求，对于物质需求较高的员工采取物质激励的办法，对于基本满足了物质需求的员工激励他们最求更高的精神追求。对不同类型的员工采取不同的方法去引导，内容不同，形式不一。同时注意，对需求理论的把握，把激励的政策和员工的实际需求结合起来，理论与实际结合起来才能做到有的放矢，事半功倍。

3 建立科学薪酬制度的策略

当今市场是一个开放的，包容的市场，电力行业也不再是一家独大，面对激烈的行业竞争，没有科学合理的薪酬制度是不能够促进企业良性发展的。

3.1 薪酬定位

电力市场是开放的，人才市场也是一样，当今社会，人才是这个社会的主旋律，但是以往的“铁饭碗”的格局早已被打破，用人单位用人自由，个人去留自由，没有更多的地域的限制。随着电力行业改革的不断深入，各地区的电力行业的差异化就表现出来，很多电力企业由于受到地理位置，经济能力以及体制等方面的限制因素导致电力企业的薪金以及福利制度相差甚远，这就导致了很多人才往报酬更加高的地区流动，很多电力企业为此流失了很多人才，这对于企业来说是极大的损失。要解决这方面的问题首先要解决的就是对各地区，各职位的薪酬制度进行一个调查，就一般来说职位的薪酬水平是根据市场水平来定的，但是这并不能一概而论，一些自然资源丰富的地区的一些职务的薪酬水平就比自然资源相对较差的地区高很多，同时还需要结合企业盈利能力，人才的个人水平以及当地人才的现状等问题具体的分析思考，结合企业实际制定出相关的薪酬水平。

3.2 职务分级设置

在电力企业内部，建立合理的薪酬制度，对于职能部门的分级是十分必要的。这个方面首先就需要企业内部优化机构设置，确定好每一个部门的职权范围，制定好每一个部门的考核制度，业务量的规定，对于绩效考核具有重要的作用。长期以来的实践告诉我们，精简职能部门对于企业长远发展来讲是具有相当战略性的决策，如果在企业内部出现，部分部门分工不明确，越权管理的现象会就导致企业内部管理杂乱无章，以至于有些部门甚至出现真空的现象，这样就严重会影响企业的正常运作，影响企业的公平性以及企业的绩效考核。

建立精简且分工明确的组织结构对于企业建立合理科学的薪酬制度具有重要的作用，根据不同职位的不同考核办法来确定职员的薪金激励制度，对于提高职员的工作积极性具有重要的作用，同时还可以优化企业内部资源，使人才的价值得到最大限度的利用。

3.3 薪酬结构设计

薪酬结构设计现行的方法在电力企业中大致有三种：岗位技能工资制；岗位薪点工资制，岗位职务工资制以及岗位学历工资制，岗位职务工资制以及岗位学历工资制[2]。具体设计薪酬结构可以从三个方面设计：基础工资；绩效工资和特殊工资。

基础工资作为工资中的基础组成部分，与员工的生活休戚相关，对于这个方面，在设计的时候需要通过三个方面来确定激励机制：员工的学历；技能水平以及工作经验。正常情况下，员工工作经验越丰富，在职位不变的前提下，薪酬的水准需要根据现实的情况提升。

绩效工资，是对企业职工业务能力的考察，对于绩效工资的多少一般是更具业务员自己完成的业务量为准的，同时绩效工资是企业创造价值的直接体现，在此可以将绩效工资分为长期和短期，例如年度奖励，达标奖励等。个人的所创造的价值能够通过绩效工资很好的表现出来，这对于员工是一种直接的激励。

特殊工资，一般是企业针对特殊人员所设立的工资类别，例如公司临时聘用为解决，销售问题或者管理问题的专项人员所支付的费用。

3.4 考核体系

考核体系与薪酬激励制度是相辅相成的，没有完善科学的考核制度薪酬制度就显得无据可依，直接会影响到薪酬制度的合理性以及科学性。考核制度需要完善且健全，对于考核制度的建立，电力企业不仅仅需要参考员工的个人业绩，同时需要参考很多相关的数据确保公平公正，例如员工个人的学习能力，员工的业务能力等。科学合理的考核制度能够最大限度的满足员工的认可感，为员工创造直接的财富，同时还可以形成企业内部良性的竞争机制，适当的危机感对于激发员工个人的潜能还是很有必要的，这样就可以实现整个企业的不断进步与发展，使得员工的时刻保持着积极向上的工作态度，以高度的责任感对公司负责。

4 结语

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

参考文献

[1]刘渝艳.试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J] 科技与企业，2012（11）：89-90.

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1现阶段人力资源薪酬激励机制确立上存在的问题

1．1企业领导层认知欠缺

薪酬激励机制对于员工主观能动性的调动受到了很多企业中高领导层的认可，并且在实践操作的过程当中也得到了大量的应用，但是很多企业领导层对于薪酬激励机制认知不够全面，在现今企业薪酬激励机制建立的过程当中很多中高层领导都是通过物资倾斜的方式对员工进行激励，从而达到调动员工的主观能动性的效果，但是薪酬激励机制不仅仅是现金奖励一种方式，同时还包括晋升渠道、名誉授予以及假期延长等各方面的激励方法。仅从现金授予一方面入手过于片面，所能起到的效果也极其有限，往往会让更加重视个人发展的员工难以调动起积极性，进而导致了薪酬激励机制很难对每一个员工都产生影响。

1．2与企业战略发展契合度相对较低

企业的规章制度确定是为了更好地实现企业的战略发展目标，进而推动企业的规模扩张和资金积累，企业一切规章制度的确立都应当以战略发展目标作为参考，薪酬激励体系的建立也同样如此，但是现阶段很多企业的薪酬激励体系往往与企业公司的运营发展契合度相对较低，无论是在薪酬激励人员的核定和考核的内容确立以及薪酬激励体系的内容确定上企业往往更加重视员工在日常工作当中的绩效，这也就导致了薪酬激励体系在建立上缺乏科学性。

除此之外薪酬激励体系的建立大多数是由企业的中高层领导制定的，而中高层领导对于企业基层员工的诉求往往认知不够清晰，并没有认识到基层员工对于自身职业的期盼和个人诉求，因而导致在薪酬激励体系内容确定上忽视了员工的未来发展空间，缺少科学合理有效的发展机制会导致员工在企业工作的过程当中晋升空间较为狭窄，员工未来的发展方向难以确立，也会造成企业大量的人才流失，而晋升渠道的欠缺也会造成员工在工作过程当中积极性相对较低。

2薪酬激励机制对于企业发展的影响

有效合理科学的薪酬激励机制确立可以让企业内部的工作人员在工作的过程当中具有较高的积极性，员工在工作的过程当中主动投入工作当中，对于工作方法工作技术的完善和升级也会起到很大的促进作用，进而推动企业内部成本的有效控制，实现资源的最大程度发挥。

一般而言薪酬激励体系主要从两个方面入手分析和建立，一方面薪酬激励体系的一个重要分支是物质倾斜，即通过奖金发放的形式来调动员工的工作积极性。另一方面则是非物质倾斜，即提供员工外出进修或者职位晋升、给予员工相应的福利待遇和对应的假期旅游等方式，通过这些方式实现员工的积极性提升，在人力资源管理的过程当中想要有效地调动企业内部人力资源，强化企业的工作效率和工作质量，就需要通过薪酬激励体系的有效建立和有效落实来实现。除此之外科学有效公平的薪酬激励制度也可以让员工对于企业的归属感和认同感更高。进而提高员工的职业责任感和职业归属感，提高企业内部员工的凝聚力，实现资源的最大效用发挥，进而达到企业的可持续发展目的。

3如何有效地建立酬薪激励机制

3．1完善考核制度

想要保障酬薪激励机制可以有效建立，首先就确保企业内部具备较为完善的考核制度，通过考核制度的有效确立来保障重新激励体制公平公正，在激励名额确定上也有足够的数据依托。

一般而言对于员工是否能够承此殊荣可以从员工在日常工作当中的出勤状况和员工在工作过程当中的工作效率以及工作质量还需要考虑员工为公司所带来的盈利，从这几方面入手对员工进行考核，通过考核制度的完善来保障重新激励机制更加科学公平公正，同时也是为其他员工树立好榜样，让其他员工在工作过程当中可以明确自身需要完善和升级的方向，有效地展开工作，同时也可以约束员工的工作行为，纠正员工的工作理念，让企业的员工有效地投入工作当中，保障企业的社会生产效率和社会生产质量。

3．2多元化建立酬薪激励制度

企业的发展和进步并不是依赖于一个部门的工作人员，需要各个部门共同发挥作用推动企业的发展和进步，实现企业的资本积累和规模扩张。因此在薪酬激励机制下所面对的受众是多元化的，每一个工作岗位，于员工的工作能力需求往往也是不同的，而对应工作岗位员工的个人诉求也不相同，在这样的情况下就需要确立起多元化的薪酬激励机制，通过多元化薪酬激励机制的确立更有针对性的提高员工工作的积极性，让企业内部的人力资源最大效用的发挥。

企业在制定薪酬激励机制时需要根据不同部门的工作人员确定不同的考核内容和不同的奖励，满足各个部门和各阶层员工的诉求，而在薪酬激励机制内容的确定上也需要保证多元化，不仅涵盖物质激励方面的内容，同时也需要涵盖非物质激励方面的内容，通过奖金发放、升职机会、旅游奖励、福利津贴等各个方面实现激励多元化，让每一个员工的诉求都可以在薪酬激励机制当中有所体现，这样员工也可以根据自己内心的诉求选择不同的发展方向，创造价值，当企业的薪酬激励机制充分满足员工的期望时，员工对于企业的归属感更高，这样也可以防止企业的人才流失。

3．3创建线上交流平台

现今社会是网络化社会，网络的普及和应用让企业的发展拥有了更多的可能，同时也让人们获取信息的能力得到进一步提升，企业也可以根据网络的特色建立起企业内部的交流平台，通过微信群、QQ群以及钉钉群等平台的设立实现员工内部的交流，一方面通过企业内部交流平台，员工可以更好地分享自身的经验以及在工作过程当中遇到的问题，企业的中高层领导以及企业的优秀员工可以针对员工在工作过程当中遇到的问题作出回答，进而更好地实现员工工作质量和工作效率的提升。另一方面当企业建立起内部交流平台时，企业可以通过内部交流平台来薪酬激励机制的考核内容以及激励内容和对应的奖励，当获得奖励的人员确认时也可以通过内部交流平台进行发放，实现名誉奖励的落实。这样做还有另外一个好处就是获得奖励的员工可以起到榜样模范作用，让员工有明确具体的目标可以学习，进而推动工作效率和工作质量的提升。

3．4建立公开透明的薪酬激励机制

薪酬激励机制的确立想要更好地调动员工的工作积极性，让员工在工作的过程当中不断地完善自身的工作方法，端正工作理念，同时不断地优化和升级自身的工作技能，首先就需要保障薪酬激励机制是与员工息息相关的，让员工信服，员工有足够的保障在公平竞争下可以获得对应的奖励，为此企业内部就应当建立起公开透明的薪酬激励机制，现阶段有很多企业薪酬激励机制名额的确定往往是由企业内部较为圆滑世故的人顶替的名额，成了这些较为善于人际沟通的人谋取灰色收入的主要手段，同时也有很多企业中高层领导利用薪酬激励机制拉帮结派，导致了企业内部的薪酬激励机制并没有落到实处，对于员工主观能动性的调动也相对较弱，通过公开透明的薪酬激励机制确立可以更好地保障薪酬激励机制的公平公正，这样所确定的名额员工更加信服，同时通过公开透明的薪酬激励机制确立也可以让员工明确考核的标准和考核的主要方向，进而在工作的过程当中不断地约束自己的工作行为。

企业可以通过企业内部的网络平台以及企业内部的公告栏等方式，明确薪酬激励机制的流程和数据，公布对应的名额确定，无论是在名额选取还是在奖励发放都公开透明，让员工更加认同，同时企业还可以建立起对应的部门或者小组收集数据，薪酬激励小组或者部门收集数据的主要方向一方面是了解员工在工作过程当中的综合表现。另一方面则在于薪酬激励机制名额确定之后其他员工对于结果和流程是否存在异议，收集员工的意见和看法进而反馈与薪酬激励机制的完善和丰富，让薪酬激励机制的确立进入良性循环，不断地优化和升级薪酬激励机制的内容，保证薪酬激励机制的科学性和有效性，同时员工的参与也可以进一步加强员工对于企业的认同感和归属感，让企业的内部力量得以有效凝聚，推动企业的不断进步和发展。

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建筑安装企业主要从事土木类工程，房屋建设、设备安装以及管道安装等工程。一直以来建筑安装行业的竞争较为激烈，而近两年随着我国整体经济发展节奏的放缓，据统计，业内2013年的行业新签合同同比增长为19.12%，比2012年回落5.15%，而2014年的全年新签合同则在17%左右。这些数据直接表明，建筑安装企业的竞争愈加惨烈。这种情况下，开源节流变成了行业里绝大部分企业所采取的措施，而这其中被采用最多的措施便是成本控制。成本控制是企业根据自身情况建立的一个具体的、可实施的管理目标，其直接影响着建筑安装企业的整体经济效益，甚至影响到整个行业的发展方向。

一、建筑安装企业成本控制概述

（一）建筑安装企业的成本费用

1.直接费用的核算：

（1）人工费包括内部生产人员工资、辅助工资、福利费、奖金补贴等。

（2）材料费指的是在施工的过程中消耗掉的构成了工程实体的包括了原材料及主要材料、辅助材料和外购半成品以及修理用备品备件。

（3）机械使用费则包括了在施工的过程中所使用的机械的产生的费用或者租赁机械所产生的租赁费以及其他和机械有关的费用。

（4）其他直接费用囊括了施工过程中产生的搬运费、临设摊销费、工具使用费、检验费等费用。

2.间接费用核算：

间接费用是指项目管理人员因为管理和组织施工而发生的所有费用支出，这其中包括：人员工资、福利费用、奖金；劳动保护费、管理中产生的办公费、折旧费、修理费、水电费、差旅费、工程保修费、排污费等。

（二）建筑安装企业的成本控制三个原则

1.全面控制成本原则

全面控制成本是对于所有过程、所有工期以及所有人员的管理，最终将所有成本都能进行很有效的控制。这是一个总概括式的原则，作为指导其他原则而存在。

2.管理目标原则

一个总的项目是由很多具体的单个的项目组成的，要为每个具体的项目设定一个可以控制的具体的目标。通俗的来说就是将一个整体的目标分解为数个具体的小目标，然后通过对子项目的成本进行控制以达到小的目标的实现，最终达到整体的成本管理目标。

3.控制动态原则

整个成本控制要贯穿全过程，分三个层次，先计划再操作，边操作边计划，操作完再总结。在整个过程中进行动态控制，每一个周期的末期及时的进行成本分析，找出具体的超支的原因。

二、建筑安装企业成本控制的现有问题

（一）材料以及采购方面的成本控制问题

第一，在材料以及采购方面，很多公司的领导都存在着相似的问题，比如过于重视生产，片面的认为生产比一切重要，而把原材料的采购价格放在一边，并没有将原材料的采购价格提到正式的议程上。第二，在原材料的控制制度上存在着很大的漏洞，对于某些相同的职能并没有做到很好的分离，也没有相关的内部制度来确定相关的岗位。第三，企业在原材料的需求与采购上缺乏预见性，一方面对于相关部门的材料的需求没办法做到提前的预置，另一方面也无法把握材料市场的动态。第四，建筑安装企业内部缺乏建立健全的信息系统，因此无法及时准确的掌握市场上材料价格的波动，尤其是作为买方市场，不了解国内，国际上的材料价格和信息，更是让建筑安装企业陷入了很大的被动中。

（二）建筑安装企业内部存在库存多余与材料浪费的问题

很多的建筑安装企业内部的一些项目里，并没有安排具体的周密的采购计划，也没制定好严格周密的领料计划，所以无法从源头上控制好原材料的消耗。尤其在一些低于行业平均水平的建筑安装企业内部，效率很低，无法做到库存的及时办理和变更，无法及时调整库存的采购，经常会出现原材料的挤压和材料的浪费现象。另外，对于库存的一些边角料，企业内部也无法做到物尽其用，并没有进行充分的回收和利用，导致了大量不必要的浪费。

（三）建筑安装企业内部的管理人员管理方法不合理

对于很多企业尤其是建筑安装类企业来说，企业的核心要素都是管理人员。而控制成本这个项目更需要素质过硬的管理人员去掌控，一个高素质的管理人员可以总结出一个合理的管理方法。一个企业的成本控制主要是为了降低企业的工程成本，其中控制好人工费、机械费、材料费和其他的直接或者间接费用都能够对企业的成本进行很好的控制。这些具体的要求都要求素质过硬的管理人员去进行很好的预测、计算以及实施和评估，比如某工程的人工费控制，在第一期工程中由于管理不善，导致了工程中出现了很多的漏洞，在二期工程中，管理人员分析了原有的不足，将人工费采取了劳务分包的方法，预算并分包到人，然后严格控制管理人员的数量，最终相比较初期的预算，人工亏损费达到了历史最好的5.6‰。现有的建筑安装企业内部的很多管理人员的素质并不高，使用的管理方法不能与时俱进，这就导致了一些核心的管理制度计划的制定并不周全，实施的也并不到位。

（四）建筑安装企业内的施工计划具有随意性，不科学

很多的建筑安装企业内，具体的施工单位施工时没有制定好科学的、可行的施工计划，而是只重视一段时间内的短期效益，忽略了项目整体的计划，以及各个分项目之间的协调和连贯性，进而造成施工过程中不断的产生纷争。

三、建筑安装企业加强成本管理的对策

（一）从上到下转变观念，从思想上树立成本领先的原则

思想是行动的开始，只有先在思想上转变过来，才能更好的行动。在建筑安装企业行业内，如果想要加强成本的管理与控制，首先要将传统的成本次要的观念转变过来，要重视成本的问题，还要从根本上树立成本领先的意识。同时应注重提升各层级员工的素质，树立并普及全面的成本控制意识。成本控制意识不应仅局限于建筑和安装的环节，而应将其扩展到所有环节，包括设计、安排、人员配置与管理、机器设备的使用和存储等方面。

（二）从各环节加强企业内部成本计划和控制

在整个建筑安装企业的施工过程中，影响到企业成本的因素有很多，包括了原材料的采购，消耗；劳动力的成本以及机器的保养与维护；现场管理过程中的人员的费用支出等等。总的来说，为实现对成本的有效控制，需要从各个环节入手制定完善的成本管控计划，并严格落实。如以某项给水管道工程为例，其管道总长度为3545m，工程招标的价格是2415万元。由于公司要求总的盈利在120万元以上，根据现有的情况，公司决策层决定从成本层面进行控制，达到盈利的目标。首先从人工费方面入手，通过分组包干，精简人员以及外包部分项目降低成本，总计节约2.35万元。其次是控制材料费，通过对材料订购和价格的分析以及控制，最终实现了72.24万元的成本节约。第三点是控制机械费，通过提高使用率、减少消耗和维修成本以及加强管理最终节约了36.73万元的成本。通过节约成本，公司大大的减少了开销并实现了利润的增长，最终实现了144.60万元的盈利。

（三）建立并健全成本考核制度

对于建筑安装企业来讲，除了要从思想上转变成本控制观念，制定与完善成本管控制度，同时应制定相应的考核制度，果断执行，进而形成一个良好的成本控制循环。首先，成本考核制度应详细到每一个小的项目，对其完成情况进行周期性的检查。其次，对考核制度的执行，不仅需要员工层面的严格执行，而企业管理层方面也更应以身作则，以参与者的身份引导并发挥作用。第三，将成本考核制度与升职、奖金等挂钩，进而充分的调动员工的工作积极性。成本考核制度应做到赏罚分明，多奖少罚，小奖大罚。另外，要安排专人负责成本考核，公正严明，相互监督，进而推动考核制度的完整执行。

四、结束语

现阶段建筑安装企业行业竞争越发激烈，在收益没有太多增长情况下，利润的扩大方向已经转移到了成本的控制上。开源节流，控制好成本，能够为企业节省大笔费用。所以，加强企业内部的成本管控对于建筑安装企业来说是非常有必要的。而一个好的成本控制，不仅要做好前期的大纲和预算，还要制定合理可行的计划与制度，并坚定的执行。企业的核心竞争力表现在很多方面，从成本上着手，应加强成本管控，降低企业总体成本，提高管理人员的素质，最终形成一个良性的循环。

参考文献：

[1]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D].沈阳建筑大学，2012.

[2]查菊珍.如何健全建筑安装项目成本管理[J].现代经济信息，2014（5）.

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关键词：房地产企业；人力资源管理；现状；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

房地产业历来在刺激国民经济和拉动内需等方面担负重要任务，因此房地产业的有序发展对于我国经济的发展起到非常重要的作用。随着2008年之后国家土地、金融等调控政策力度的逐渐加大，相对实力较弱的中小型房地产企业而言，其面临的是困境，甚至是绝境，在拿地越发困难的境况之下，中小房地产企业若想在如此难的趋势中寻求发展，只能从如何更好的管理企业的人力资源入手。

一、人力资源管理在房地产企业发展过程的重要性

房地产行业拥有专业性强、具有较高风险、投资额较大、投资回收时间长等特点，其属于人才密集型企业。加上房地产业自身具备的专业性强、投资风险大、利益回收时间长等特点，需要相关工作人员必须具备扎实的专业知识且有较强的心理素质以及良好的综合实践能力，因此人力资源管理本身就是企业获取竞争优势的必然手段之一，所以在房地产业中，其竞争的矛头已逐渐转入了人才的竞争，因此人力资源的有序管理是提高房地产企业竞争力的核心力量。

二、当前我国房地产企业人力资源管理现状

近年来，随着国家出台的一系列更为严格的房地产调控政策和法规，致使房地产市场在土地资源紧张的严峻形势下，提高企业内部员工的素质以及综合实践能力成为企业长治久存的重要措施，现对房地产企业中人力资源管理存在的几个显著的问题进行分析。

1.绩效考核制度的不完善

目前，针对中小房地产企业而言在制定考核制度时注重的往往是短期的利益与财务完成指标，而忽视长远利益以及发展战略的制定与规划。对于不同岗位的员工，未将考核制度的差异性体现出，且在制定考核指标时，未能对市场环境的变化做出适当的调整，导致了考核制度的不合理、不完善性。

2.人力资源管理观念及思路相对滞后

目前，很多的房地产企业的人力资源部的职能仍仅仅局限在管理人事档案、处理人事关系以及审批工资计划（员工工资及奖惩）等方面，而且对员工的管理多采取强制约束措施，距离“以人为本”的管理理念存在较大的差距。

对于人员的引进方面，现在更多的企业愿意用较高的薪酬招聘能立即上手的有经验的应聘者，而不愿意企业自身培养人才，导致引进的有经验的人员在其他企业高薪酬的作用下继续跳槽，企业内部出现无法留住人才的被动局面。

3.企业内部专业人力资源管理人才稀少

房地产行业的真正形成不过是近几年的时间，属于一个朝阳行业，因此从客观角度分析其内部具备大量的专业管理与经营人才是不现实的。但是在巨大的利润刺激下，很多中小型房地产业大量涌出，从业人数随之增多，而专业的经营人才需要一个长时间的培养过程。因此导致房产企业中管理人才出现缺口，据了解，缺口能达到25%左右。

4.企业文化普遍缺乏

特别针对中小房地产业，往往将做生意放在主要的地位，而对于企业的理念与远见规划等还是相当匮乏的。企业文化的缺乏使其所具有的动力、导向、融合、约束等功能没有被完全的挖掘出来。在一个企业文化空洞的企业工作的员工，很难将自身的规划与企业的目标达成一致，由此看来，企业文化的缺失很难凝聚全体员工的力量。

三、房地产企业改善人力资源管理的几点建议

1.建立合理、公平的绩效考核制度与薪酬制度

薪酬制度与考核制度的合理性直接关系到人员的去留问题。作为房地产业要充分考虑到自身的运营特点与发展战略，处于整个体系的公平性与合理性考虑，需要建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系。针对岗位的不同设置不同的绩效考核体制，一定要避免量化形式的发生。另外，考核与薪酬体系的动态性也是非常重要的，因为房产经营复杂性的特点，因此考核制度应随着企业的发展作出适时的调整。

2.采取科学有效的培训，提高企业人力资源整体素质

当前房地产业的新技术、新理念以及新的管理模式层出不穷，因此需要采取多种形式提高人员的素质，对于新入职员工和老员工要分别进行培训课程的设计，根据企业的整体规划，在与员工进行全面的沟通工作之后，为员工设计出富有弹性的职业生涯，同时结合企业与员工的发展制定合适的工作计划，给员工提供自我管理的机会。充分树立“以人为本”的管理理念，通过人本管理，使企业的人力资源管理由外部激励向自我激励转变，与此同时，企业应从整个企业为出发点看待人力资源问题，将其与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业的业绩提升，以推动企业战略的有效实现。

3.通过多渠道选拔人才

人才的招聘完全以市场为导向，将市场选择作为解决企业人员去留的指明灯。招聘之前要综合考虑公司人才的实际情况，制定科学合理且符合实际的人力资源规划。在招聘过程中通过面试、心理测试等多种方式测评应聘者的综合素质，以选中最合适的人员。另外，在工作中，要注重企业内部晋升机制和人才选拔的实时性，以最大程度调动员工的积极性。

现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，同时也是人力资源的开发与管理的竞争。因此，作为房地产企业管理者要彻底的摒弃陈旧的用人观念，明确确立人力资源为第一资源的观念。着重强调从系统以及全局观点来看待人力资源问题，将人力资源管理战略纳入企业发展的整体规划之中，使其与企业的组织结构和企业文化紧密的结合，以达到短期内促进企业业绩的提升，长期推动企业战略实现的目标。

参考文献：

[1]吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析[J].现代商贸工业，2010（01）.

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1.绩效考核的概念

所谓的绩效考核，就是企业人力资源部门根据员工在某一阶段完成工作的质量及工作行为表现等，简称为考绩，在人力资源管理上起着决策性的作用，也是管理内容的核心职能之一。[1]绩效考核评判标准可以分为工作完成质量和工作行为表现。工作完成质量即指在特定的某一阶段内，员工完成指定工作的过程、质量及结果。工作行为既指在工作过程中职员的具体表现，其中包括情感调节、处事能力等。

根据绩效考核的书面定义我们不难看出：绩效考核是即是企业部进行人员调度和裁剪的依据，它会根据企业内部指定的标准裁定员工的绩效考核成绩，对员工在工作完成质量及工作行为表现方面进行评定，并将数据进行分类统计和筛选反馈。绩效考核是企业内部的人力资源管理活动，是企业进行人力资源管理过程中的有效评定依据。它着重于员工的综合素质与工作能力同步提高，起着监督、指导并帮助的作用。[2]

2.绩效考核的作用

2.1绩效考核是人员任用与调度的前提

在企业最初招聘时，试用期的绩效考核成绩将成为评价员工的标杆，经过试用期考核，即可基本评判出该员工的政治心理素质、专业职能知识、业务熟练程度等，人力资源部门也将根据这些对该员工进行岗位设定，找到最适合的岗位，做到因岗配人，而不是因人设岗。试用期过后，企业内部也可根据员工的绩效考核结果进行培训与调度。如员工对某一技能还不熟练，便可调至培训岗先进行培训，使员工完善自身职业技能，更好地服务于企业。绩效考核成绩也将决定人员的调度，将根据考核结果来进行员工的升职降职及横向调配等。

2.2绩效考核是激励员工的有效方式

根据绩效考核结果制定企业内部人员奖惩制度，结果优秀的员工将升职加薪，并给与一定的奖励；结果不甚满意的员工也将进行培训，对于结果及其不合格的员工也将停薪留职甚至裁员。奖罚分明的绩效考核制度是激励员工努力工作的有效方式，有利于提高员工的积极性，更好地完成工作。将激励理论运用到绩效考核制度上，是鞭策后进的最好手段。绩效考核也是评判员工薪金标准的标尺，绩效考核结果将直接影响到员工的工资水平，用最直观的方式提高员工工作积极性，使员工能够提高各自的绩效。

2.3绩效考核是企业进步的垫脚石

绩效考核是企业管理的一把标尺，它可以科学有效地把企业内部人员做到精简合理化。而拿到考核结果的员工本身也会自身反省，倘若发现自身不足，也会进行改正和弥补，可以有效地帮助员工完善自我，逐步努力。而在员工进步的同时，无疑也给企业带来了更好地效益，提高了企业的核心竞争力，所以是企业进步的垫脚石。

3.影响绩效考核结果的因素

作为企业人力资源管理核心问题之一的企业绩效考核，其最终要达到改善并提高员工的满意度以及成就感的目的，从而使得企业在获得利益的同时使得员工也能获得属于他们的利益。虽然企业绩效考核制度有如此多的好处，但是实际上可能超过半数的员工还是认为企业绩效考核是无效的。[3]最终的原因还是企业在设计、实施人力资源绩效管理时忽略了一些因素，才最终使得绩效考核出现了严重的无效性。我认为，其中主要因素是以下的几种：

3.1定位模糊

绩效考核的定位就是通过它来实现对于要解决的问题是什么样的以及管理目标的确定。但是在现实生活中，很多企业的企业考核都存在很严重的问题：把考核作为企业文化之一却没有实际意义、缺乏明确的目标、考核目的过于局限等都是常见的问题，这些情况都严重制约了企业绩效考核的实际意义。

除了以上的情况之外，考核与奖金制度挂钩的方法也使得企业绩效考核偏离了原有的方向，也有很多企业具体的规定工作完成与否与奖金有关，想要起到驾校考核的目的，这更使得绩效考核起不到有利于企业的方向而只是奖金制度的另外一种形式了。更甚者为了避免被罚而逃避了对企业重要却要求严格的工作，绩效考核起到了相反的目的。

3.2缺乏科学性的指标

绩效考核目标的确定是绩效考核之中一个较难解决但却是重要的问题。如果所有企业的绩效考核制度都能够通用的话，那么只能说明这是一份不成功的绩效考核制度，但这却是许多企业所通用的方法，这也是导致企业考核制度无效的一个重要因素。当然，一份成功的绩效考核是要使目标可量化、具有看得见的操作性而不只是空泛的话语；同时，绩效目标最好是要尽可能只关注关键业绩，这样才能够使得员工的目标精力能够集中，如果指标太多会容易让员工产生批发的感觉并可能抓不到重点，成功的绩效考核标准只需要将员工的行为指向组织的目标方向即达到了目标。

3.3反馈机制的欠缺

在许多企业中，大部分员工对于公司的绩效考核运行机制没有了解，考核的所有过程以及结果用处等有效的信息都无从得知，甚至到了考核结果都不得而知，就更谈不上对工作的改进了。

3.4主观意识严重

绩效考核的标准应该是对员工在一定时间段之内的表现以及工作态度进行判断，从而对其综合能力以及未来发展潜力做出一个专业化的评价。但是对于大部分企业来说，客观公正的评价是一种奢望，人为因素占主导的因素，这就导致根据人际关系来进行相应的人事评价成为最为常见的。还有的由于工作的疏忽以及偏激的“中庸”的思想的引导，所有人的评价都是中等，这也就使得绩效考核失去了其意义。

4.修改方向

4.1正确借助别人的优势

企业在进行绩效考核之前，可以借助一些培训机构来进行帮助训练，如进行正规的企业绩效管理培训的训练，进而可以达到促进企业的进一步发展、能够更好地执行企业绩效考核标准的目的，促进企业的全面发展，使之在竞争中处于优势地位。

4.2正确选择考核方法

考核方法是绩效考核标准的一个重要组成部分，其直接影响着考核标准的成效以及结果的正确与否，因此考核方法的选择要因企业而定，要具有较高的可信度与有效性，不可肆意而为。要达到对同一个员工进行多次测评之后的结果具有一致性或可重复性，并且能达到考核的目的。

4.3明确绩效考核的目的与原则

绩效考核的主要目的包括以下几个方面：了解工作情况，为企业选择人才提供依据，为未来职业变迁提供依据，组织人力资源规划，为财务预算和经营提供必要的信息，同时起到监督检查组织变革和发展的进程等，这些目的要在制定的绩效考核标准里面进行具体规划，进行严格规定和执行。[4]绩效考核的原则要同时达到公开化以及及时反馈的原则，一个透明化的、全体过程都是公开的绩效考核标准才是绩效考核可以成功的一个重要前提，只有这样才能使得员工对于绩效考核产生信任感以及认真的态度，才能够对考核机制产生支持、理解并接受的态度。

4.4及时进行信息的反馈

如果只进行绩效的有效评估却没有使得员工得到有效的反馈信息，那么企业以及个人的发展就不会得以进一步受到促进，只有将反馈及时完整地传达给受考核者本人，才能对其产生影响，有利于其个人的进一步改进，也同时又有利于企业的进一步发展与规划，同时起到了培养人才的目的，一举多得，实现多赢。

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关键词：绩效考核；国企内部管理

绩效考核是重要的企业内部管理活动，新时期国企内部管理工作出现了日常工作量增加、工作时间延长、干部队伍不稳定等新问题，影响了国企内部管理工作的开展，研究绩效考核在国企管理中的应用，对提高国企内部职工的工作积极性以及国企内部管理水平有重要意义。

一、国企内部管理与绩效考核工作现状

(一)考核方法呆板

现阶段，国企内部管理和绩效考核工作中存在着工作方法单一、考勤指纹打卡制度不完善、分管领导季度检查流于形式，对国企职工在企业的综合表现考察不够全面等问题。一些国企部门和下属职工抱着应付的目的应对绩效考核，企业绩效考核制度和业绩以及薪酬绩效之间的联系不够紧密，出勤不出力的情况比较严重，绩效考核结果不真实，出现了打破大锅饭，建立新大锅饭的情况，干好干坏一个样，职工对待工作态度消极，影响了国企内部管理工作的开展[1]。

(二)考核办法形式化

完善的国企内部绩效考核体系需要通过对国企内部职工一段时间工作的客观评价，对职业职工的贡献以及发展能力进行分析评估，并将考核结果当做对员工进行奖惩的重要依据。但是工作实际中，国企内部绩效考核结果往往受到多种人为因素的影响，存在着一定的考核结果偏差，绩效考核结果主观性和片面性比较强，不利于提高薪酬绩效考核结果可信度，导致国企部门出现了依据主观印象对职工工作进行考核的情况，国企干部和群众之间关系紧张，绩效考核不够公平公正[2]。

(三)缺少明确公开的考核标准

一些国企绩效考核体系缺少公平、公开的考核标准，导致国企职工绩效考核结果的可用性不高，将考核结果简单划分为优秀、良好、较好、一般等几个层次，设定不同的等级比例，这种粗放的绩效考核标准体系给无原则的和稀泥、好人主义、人人满分、轮流坐庄等违规行为创造了机会，导致绩效考核失去了应有的作用，打击了优秀员工的积极性，不利于国企积极向上开拓创新的企业文化的营造[3]。

(四)绩效目标引导性不强

一些国企出现了年底考核各个部门完全达成绩效目标，但是企业整体绩效指标完成度一般的情况，出现这种情况的根本原因是绩效目标分解出现了问题，各个部门制定的绩效目标并非来自企业年度整体绩效目标的层层分解，而是各个部门依据自身工作实际自行提出，自下而上回报，并非自上而下逐级分解，导致国企的绩效管理工作和企业发展战略实现之间出现了脱节的问题，不能引导国企职工为企业和集体目标努力奋斗，没有指明员工的努力与发展方向，职工无法形成自身价值与企业发展之间的共鸣，不能更好的调动职工的主观能动性[4]。

二、绩效考核在国企内部管理中的应用策略

(一)绩效考核方式调整

绩效考核方法的调整是一个关键而敏感的问题，成熟的国有企业一般都设置有科学合理的绩效考核体系，从纵向、横向、自我考核等多个方向，对职工一段时间内的表现以及发展潜力进行客观评价，但是一些国有企业刚刚开始绩效考核制度落实于改革时，不建议直接套用这种绩效考核方法，因为这样的绩效考核体系容易成为管理者和企业职工之间的博弈游戏、填表游戏，无法充分发挥绩效考核在督促职工进步，提高职工工作积极性方面的积极性，甚至反而激化职工和管理者之间的矛盾。因此设计国企绩效考核体系时，要综合考虑企业文化、管理者素质、企业职工实际情况，确保企业职工能够充分参与到考核办法的制定过程中，倾听职工的声音，帮助职工在沟通过程中感受到绩效考核制度的制定以规范职工行为、促进职工成长为目标，而非和职工作对，才能使国企职工能够更加全心全力的投入工作中，赢得职工对企业绩效考核体系与方法的认可和支持[5]。

(二)绩效考核制度的有效落实

国企的绩效考核制度是了解企业职工能力水平与发展潜力的主要手段，绩效考核制度的落实和工作的开展直接关系到职工职务升降、资金发放和薪酬调整，直接关系到职工的核心利益，对于国企来说，要坚定选贤任能、奖优罚劣的根本立场，认真开展绩效考核工作，深入贯彻落实国企绩效考核制度，不能流于形式，要严肃对待。为保证绩效考核结果的真实公平，要求绩效考核工作人员要秉持实事求是的工作态度，抛弃个人主观主义，克服个人情感的影响，摒除个人成见，赢得职工对人事考核工作人员的信任，形成对考核结果的认同。考核形式也一定要严格规范，不给营私舞弊留空间，捍卫考核结果的公平性，客观总结职工的优点和不足，督促国企职工不断提升自己。

(三)考核结果激励

国企绩效考核是对员工工作长处以及不足的客观发现与评价，通过公示考核结果，扬长避短，持续提高国企职工的综合素质，推动职工和企业的共同发展。国企要重视绩效考核结果和人力资源管理之间的结合，接触先进的信息化技术，建设员工绩效考核电子档案，便于绩效考核结果在工资分配、评定专业技术职称、优秀人才干部选拔、岗位职务变动中参考作用的发挥，借助绩效考核结果，指导国企职工提高自身工作业绩，提升工作技能，认识到自身工作过程中存在的不足以及工作技能方面的差距，为国企职工提供针对性的员工培训计划。另一方面，还要重视对员工、业绩、能力以及态度的综合考评，公正评价职工对公司贡献的大小，将职工的绩效考核结果和薪酬直接联系起来，为优秀的员工提供物质奖励，要注意绩效考核量应该逐渐倾斜向艰苦的生产一线岗位。

三、结语

国企绩效考核工作是一个复杂的长期工作，工作人员要充分认识到国企绩效考核工作的特殊性，完善考核制度，调整工作方法，更好的为国企的人力资源管理以及企业内部管理工作服务。

作者:李红 单位:大庆油田力神泵业公司

参考文献：

[1]刘星,谭伟.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].现代经济信息,2016(9).

[2]苏增军,李业昆.国企经营者绩效考核发展历程综述[J].商场现代化,2015(17).

[3]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技,2015(20).

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［关键词］会计控制会计控制体系对策措施

内部会计控制是指单位内部应用会计方法和其它方法，对财务、会计工作和有关经济业务所进行的控制，它是内部控制的重要组成部分。新修订的《会计法》第27条明确规定：“各单位应当建立健全单位内部会计监督制度。”其实质就是要加强内部会计控制。本文试图从分析目前企业内部会计控制制度的问题，着重谈谈加强企业内部会计控制的对策措施。

一、当前企业内部会计控制存在的问题

1.会计信息失真。有的企业为达到转移国家资产、偷逃税收、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等非法目的，想尽各种办法乱摊、乱挤占成本，任意制造和变造虚假会计凭证，假帐真算、真帐假算，造成帐实不符。这一问题已成为阻碍我国经济发展的社会“毒瘤”。

2.内部会计控制制度薄弱。有些单位内部管理混乱，财务收支没有严格的复核审批程序；有的单位大账之外设小账，编造虚假会计报表；有的单位负责人私自对外投资，收益不入账，中饱私囊。可见内部会计控制制度的薄弱，在一定程度上加剧了违规经营，纵容或助长了腐败行为的发生蔓延。

3.会计人员素质不高违法、违纪行为频繁。近几年来，由于经济环境的变化,会计队伍迅速扩大，但对会计人员的思想教育、业务培训没有跟上，有些培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。从调查情况和掌握的典型案例可以看出，会计工作中存在着大量违法、违纪问题，其手段十分明显，监督部门只要稍加注意即可发现，但不少单位的作假手段隐蔽，作假技术也在不断发展，增加了监督难度。

4.法人治理结构不规范。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。近年来，国有企业改制以后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但远未达到内部权力制衡的效果。很多公司内部董事长、总经理由一人担任，董事担任监事的也屡见不鲜。监事会成员的薪水和职位的升迁大都由总经理或董事长决定，使监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能。财务会计信息系统的运作受企业经理的直接领导，财务监督被架空。相互制衡的法人治理结构无法建立，内部控制制度不能有效运行，会计信息失真、专权独断、等现象严重，阻碍了企业的发展，影响了经济秩序。

5.企业经营者绩效考核制度不完善。长期以来，对企业干部政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。有些企业领导为在任期内出“成绩”，便指使财会人员弄虚作假。

二、加强企业内部会计控制的对策措施

1.完善法人治理机构,加大组织结构控制。完善以法人治理结构为核心的产权制度是真实财务报告的先决条件和基础。首先,要健全董事会、公司董事会和董事要履行“委托人”职责,负责管好自己的执行机构。其次,要建立审计委员会,引入审计委员会这一机构,它主要由公司的非执行董事和监事组成,负责对公司活动进行监督,并拥有聘用注册会计师的决定权等。第三,要建立股东对经营管理者的强力约束。股东会定期审议公司会计报表,严格评估经营管理者的经营业绩,并决定对经理的解聘撤换。同时,要进一步划分企业内部各部门的职责权限,形成相互制衡机制。设立授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务,确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查、记录等相分离。

2.搞好内部会计控制的体系建设。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面, 只要有企业经营管理和经济活动, 或者说有费用管理和费用支出的单位和部门, 就有内控的重点和目标, 就需要完善内控制度。要围绕会计制度确立其建立体系的主要内容，其主要内容有：会计核算规范控制制度;货币资金控制制度;实物资产控制制度;对外投资控制制度;工程项目控制制度;采购与付款控制制度；销售与收款控制制度;成本费用控制制度;资金筹集控制制度;担保业务控制制度；报表和会计信息披露控制制度。同时要细化上述的主要控制制度，根据上述控制制度涵盖的内容，细分为若干具体控制制度，从而构成一个完整的企业内部会计控制体系。“如依据会计核算规范控制制度细化出:可靠的内部凭证制度;健全的账簿制度;合理的会计政策和会计程序;科学的预算制度;定期不定期盘点制度;严格的内部稽核制度;严格的会计人员考核制度。又如根据销售与收款控制制度细化出:销售定价和销售政策透明制度;销售奖励和处罚制度;销售回款催收制度;应收账款账龄警戒制度;销售确认和销售冲回制度等。”

3.加强会计职业道德建设，提高财会人员综合素质。任何内部会计控制制度的成效取决于其设计水平和高素质的人员的贯彻执行。为此，企业应建立相应的激励约束机制，把核心人员及其员工的短期行为长期化。在具体化操作过程中掌握好激励和约束的度，使公司核心人员更关注公司的长远发展，从根源上消除虚假信息的动机，建立良好的人力资源管理机制，提高公司有关雇工、训练、待遇、业绩及晋升等政策和程序的合理程度。其次，加强对人员的继续教育，重视业务技能的培训，以提高人员工作能力，减少会计业务的技术错误引起的会计信息失真。同时要加强会计人员职业道德建设，以及加强会计人员对违法乱纪、反腐倡廉等方面的教育，增强会计人员自我约束能力，履行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律。最后，对员工实行休假和轮岗制度。

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关键词：企业管理；企业财务预算管理；作用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

随着我国社会经济制度的不断完善，我国各企业对其整体管理也提出了更高的要求，其强调尽量运用最小的资金投入获取最大的经济效益，而财务预算管理正是实现这一目标的必要举措，它能够客观反映企业在某一时段的财务状况及经营状况，对企业制定长远的战略性目标具有重要作用。

一、企业财务预算管理的概念及主要特征

1.财务预算管理的基本概念

财务预算管理的工作范畴是在企业对未来经营发展的预测及相关决策的基础之上，以企业发展战略目标为中心，对年度内企业各种项目经济资源及经营行为进行合理化预算，以此来控制企业在未来各项经营活动中的资金支出，旨在减少经营活动中的不必要开支，提高资金利用率，为企业创造更多的经济效益。目前我国诸多企业都认识到了财务预算管理的重要性，并将其列为企业财务管理中的重要内容，企业在经营发展过程中需要雄厚的资金基础，而财务预算管理正是协助企业实现战略性目标，提高企业经济效益与社会效益的良好举措。在企业经营管理中大力开展财务预算管理工作，能够更加直观快速的掌握企业在计划时间内的实际财务状况及该段时间内所产生的经济效益。

2.财务预算管理的主要特征

系统性：财务预算管理具有一定的系统性主要表现在两方面，第一是横向系统，所谓的横向系统是指企业内部各个部门的工作范畴及内容，它们之间是紧密相连的，若企业中某一部门没有完成企业分配的工作目标，那么直接会影响企业其他部门的工作状况及进度；第二是纵向系统，所谓的纵向系统是指在财务预算管理过程中将预算编制、预算控制及预算考核等多个环节落实到实际工作中，从而形成一个较为完善的系统体系。

目标性：财务预算管理的目标性主要体现在财务预算管理工作中是以企业战略性目标为导向对企业未来的经营活动进行全方位预算，为企业长远发展提供强有力的支持。

科学性：财务预算管理具有一定的科学性，原因在于企业财务预算管理主要是在企业经营历史数据及相关经验的基础上，并结合企业现有资源及未来战略性目标，根据目前企业实际经营情况利用科学合理的预算手段对企业进行全面的预算管理活动。

二、企业财务预算管理在企业管理中的重要作用分析

1.财务预算管理的作用之一——防范财务风险

财务预算人员在预算工作中注重分析企业在各项经营活动中的资金运用，对企业制定合理的筹资策略具有一定的导向性作用。另外做好企业财务预算还能够及时调整企业财务结构中不合理的部分，从而使整个财务结构体系更加完善。企业财务管理汇中若没有对总体财务状况有一个大体规划，那么很容易在实际经营活动中投入资金过多，大量资金外流，影响企业正常运营，引发一系列的财务风险。然而采取财务预算管理，以企业财务预测及决策为基础，对企业经营活动中的各项支出与收入进行合理化预算，那么在资金运用中就能够做到心中有数，有效规避财务中常见的安全隐患及风险。

2.财务预算管理的作用之二——完善绩效考核

企业之所以进行财务预算管理，其目的是为了提高资金利用率，尽快实现企业制定的战略性目标，而战略性目标的实现有赖于企业员工，企业员工的工作行为表现及贡献是通过绩效考核制度体现的，它们之间有着密不可分的联系。财务预算管理是企业实现战略性目标的重要手段，而绩效考核则是企业实现战略性目标的有效工具，在企业内部全面开展预算管理工作能够量化企业战略性目标，将战略性目标分为多个目标模块，让企业每个员工都有一定的目标责任，这样一来不仅能够保证企业战略性目标的合理化实施，同时还能够为企业绩效考核工作提供一定的指导，对完善企业绩效考核制度具有重要的促进作用。

3.财务预算管理的作用之三——加快企业发展目标实现

企业财务预算管理不仅可以客观反映企业内部各项经营活动的实施状况及资金流入流出状况，它还能够加强企业内部各部门之间的合作，使其共同围绕企业战略性目标去努力。财务预算管理将企业未来经营发展的战略性目标进行量化，将其分解成多个小目标，降低了战略性目标的难度，推动了战略性目标在经营活动的合理化实施，对加快企业发展目标的实现具有一定的积极意义。做好企业财务预算管理工作，企业各部门及员工就可以按照预算安排科学实施本部门及个人的工作任务，从而不断向企业总体战略目标推进。

4.财务预算管理的作用之四——强化企业内部控制

要保证预算与实际执行情况的一致性，就要在企业内部全面开展财务预算管理工作，对企业各项经营活动及投资项目进行有效评估，结合企业以往经营实况，对企业未来经营发展做出清晰客观的预算。这样一来若企业及员工在执行过程中若出现预算与执行情况的偏差问题，那么就可以快速找出其问题所在。在企业经营发展中应严格按照财务预算指标进行各项经营活动，这样不仅能够提高企业内部经营发展的速度及员工工作效率，同时还能够强化企业内部控制，优化企业内部资源配置。

三、总结

财务预算管理是提高企业财务管理整体水平的重要举措，在企业内部各项经营活动及项目运行中全面贯彻落实财务预算管理，能够规范企业资金使用及投资行为，有效规避企业内部各类财务风险，优化企业内部管理组织，为企业减少不必要的资金浪费，从而提高企业的整体效益，推进企业的可持续发展。

参考文献：