如何加强内部管控范文

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如何加强对废旧物资管理的内部控制，促进企业废旧物资管理落到实处，使之走上制度化、规范化、程序化、常态化的轨道，是企业要解决废旧物资管理的关键和核心所在。

一、加强废旧物资管理内部控制的意义

帮助企业管理者及时分析评价物资管理的状况,找出管理中薄弱环节,提出合理化管理建议, 促进企业节能降耗创效益，提高经济效益，加速资金回笼，提高资金使用效率。

有利于维护纪律的严肃性,以监督促廉洁,以效能强管理。杜绝人为浪费和闲置,减少资产损失,堵塞管理漏洞,强化企业内部监督,促进公司廉政建设。

二、企业废旧物资管理的现状

(一)企业管理层不重视废旧物资的管理

废旧物资管理作为资产管理的终端环节，产生的经济效益较为间接，往往没有得到应有的重视，是企业资产管理上的弱项。而企业管理层不重视废旧物资管理是企业废旧物资管理存在问题的根源。

(二)缺乏废旧物资管理体系的约束，职责不清，管理手段落后，管理机制不健全

废旧物资管理制度不完善，缺乏制度约束，废旧物资管理无章可循，这是导致目前废旧物资管理不规范的主要原因。废旧物资管理部门与其他部门信息不畅，协调不够：生产、使用部门不了解废旧物资管理的程序，财务、物资管理部门不了解废旧物资的真实状况。账面资产和实物资产脱节，固定资产、废旧物资卡片信息失真。

(三)缺乏对废旧物资处理关键环节的监控

没有梳理废旧物资管理流程，没有查找出管理薄弱环节和关键控制点，没有抓住对废旧物资处理的关键环节进行监控或者监控不到位，是目前废旧物资管理效果不好的关键原因。

(四)无法提供真实可靠的废旧物资管理信息

废旧物资的统计分析存在一定缺陷，台账记录不全，无法提供真实可靠的废旧物资管理信息。废旧物资具有以下特征：多数企业废旧物资不在盘点范围之内；缺乏实物量记录；回收市场不规范；实物计量难；废旧程度无判断无标准。以上特征决定了对其统计分析有一定的难度和缺陷，导致台账记录不全。

(五)废旧物资处置不及时，账务管理不规范，监督力度不够

因大量积压造成浪费损失、因保管不善造成丢失的情况屡见不鲜。有的企业将废旧物资处置收入截留作为账外账，自收自支，甚至酿成“小金库”事件。

三、如何加强废旧物资管理的内部控制

(一)加强组织管理，强化制度建设，规范运作流程，防止管理流于形式

建立能充分覆盖废旧物资回收及处置各环节的管理制度，在各业务环节之间建立一套相互制约的内部控制体系，对企业废旧物资管理的职责分工、业务流程、分级审批等做出明确的规定。对回收、申报、定价、处置、结算等各关键环节提出明确具体要求。对实物管理、信息记录与传递过程、资金流过程、业务环节过程、每一业务环节的监督必须有明确的限制，做到相互制约、相互牵制。确保废旧物资处置工作规范有序，关键环节闭环严谨。

废旧物资管理制度和内部控制制度体系必须包括但不仅限于以下内容：一是企业废旧物资管理的内部管控环境，包括管控权力制衡与职责、关键岗位设置、管理控制指标的明确情况，处理项目层次是否有决定权，谁监督处理过程，谁进行账务登记管理，相互岗位的设置与职责分工情况是否相互制约；二是对管理过程中的潜在失控风险环节的识别、评估与防范情况；三是围绕废旧物资规范管理活动制定的制度、授权、复核、报告与统计、业务监督与检查规定情况；四是建立了废旧物资管理情况报表制度；五是建立废旧物资管理过程的监督制度。重点从归口管理、回收管理、处置渠道、处置方法、结算管理等环节加以规范和监督。

(二)建立废旧物资管理的组织机构设置，进一步明确管理部门和责任人职责

成立废旧物资管理领导小组，负责本单位的废旧物资全面管理，协调管理工作中的关系，明确各职能部门职责，加强各环节的管理，各职能部门和单位要认真履责，切实做好各职能部门之间的协调。合理界定废旧物资管理各环节和各部门的工作界面，配备相应的管理岗位和人员。

(三)深化应用废旧物资管理的信息化手段

以科学的物资管理系统为载体，建立有效的废旧物资管理信息系统和废旧物资管理信息报告体系。提供废旧物资的信息资源，提高其信息的及时性和可靠性，使得系统分析企业废旧物资现状和处置情况、实施全过程监控、加强对废旧物资处理关键环节进行监控成为可能。

(四)公开透明，科学处置

企业应确定重要监控点，明确各部门职责和工作要求，从严规范回收处置行为；督促业务部门正确履责；确保废旧物资处置公开透明，定期公开废旧物资处理情况，切实加强对废旧物资收集、处理价格、处置渠道等情况的监督；切实加强对废旧物资处理过程中的安全管理，严防安全事故发生；加强对废旧物资处理的门禁管理；

(五)落实考核，建立废旧物资处置的激励与约束机制，加强廉洁从业教育

量化考核，对废旧物资流失追责量化到具体部门和责任人，从严处罚资产流失和浪费，加大考核力度，将员工个人利益与废旧物资内部控制和管理相结合。激励员工为提高企业的废旧物资管理做积极的贡献。

(六)切实开展效能监察

定期开展自查和检查，加强废旧物资管理的内部控制落到实处。切实开展废旧物资回收效能监察，杜绝人为闲置和浪费，减少在废旧物资管理方面的违纪违规。审计监察应接受群众的举报，对查实的渎职和贪污舞弊等行为应报送至公司管理层，如有必要，移交至司法机关，追究相关人员的责任。

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关键词：内部控制制度；必要性；企业

内部控制制度是现代管理的产物，是企业单位内部各职能部门和工作人员之间在处理经济业务过程中，相互联系而又相互制约的一项职责分工管理制度，其目的在于保证企业生产经营活动的正常进行，防止可能产生的错误与漏洞，因而内部控制制度是加强经济管理、提高工作效率、保护财产安全、保证会计核算资料真实、正确的有效手段，如果一个企业没有比较健全的有效的内部控制制度，就极容易产生弊病和形形的问题，也是企业管理的最大漏洞。

一、改善公司治理结构，完善企业的控制环境

企业的控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：

1.加快现代企业产权制度改革

内部控制能否真正成为管理者的内在需求，有着更深层次的原因，这就是产权制度。只有加快产权制度的改革，真正实现“产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开”的现代企业制度，才能从产权制度上保证内部控制建设制度化。一要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系中的核心作用；二要实行独立董事制度，引入外部独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力；三要明确董事会的内部分工，设立专门委员会，对企业一系列重要的经营活动发挥内部控制的监控作用。

2.大力发展职业经理人市场必须大力发展职业经理人市场，以完善现代企业制度。发展经理人市场一方面会使这些高级职业人才之间展开竞争，不断地提高自身素质；另一方面借助市场机制，对公司高级职业人才进行约束，一旦他们因欺诈、舞弊等行为而被公司解雇，他们将很难重返市场，企业可以在经营者的竞争中择优选取企业家。

3.要有先进的管理控制方法

管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和监督整个公司活动的一种方法，包括制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。再先进的管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，才能引进一批具有高素质、掌握先进管理方法的人才队伍，以改善企业的经营管理观念、方式和风格。

二、执行严格的控制活动

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动存在于在整个企业内的各个阶层与各种职能部门。涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面。

1.明确工作流程

明确每个岗位的职责，自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达到相互牵制的目的。企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图，明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图将管理的过程进行了标准化。

2.加强凭证与记录控制

实行凭证保管、收款与会计记录人员的岗位分离，对所有凭证（包括发票、支票、收据、工时记录等）进行预先连续编号。编妥的凭证应及早送交会计部门，保证全部收入、结算款项等及时准确入账。

3.控制资产保护与记录

重要的措施是采用实物防护措施，比如将存货存入仓库以防偷盗、对货币、有价证券等资产的安全存放、对凭证和记录进行实物安全保护等，能够有效降低由于凭证和记录的丢失而重新建立所需支付的成本。

4.进行有效的绩效考评

定期举行绩效考评。绩效考评作为对工作目标完成情况的事后控制，不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将整个工作目标与个人工作业绩考评紧密地联系起来。

三、完善公司的内部相关规章制度

企业内部控制制度的建立与实施，是一项系统工程，应涵盖公司全部的重要活动，应健全如下规章制度。

1.推行职务不兼容制度

企业内部主要不相容职务有：授权批准、业务经办、财产保管、会计记录和审核监督。这五种职务之间应实行如下分离：（1）授权批准职务与业务经办职务相分离；（2）业务经办与审核监督职务分离；（3）业务经办与会计记录分离；（4）财务保管与会计记录相分离；（5）业务经办与财产保管相分离。

2.杜绝高层管理人员交叉任职制度

企业高层人员交叉任职的直接后果是企业董事会与经营班子之间权责不清，制衡力度不足。在企业经营过程中，对资金调拨、资产处置、对外投资等方面缺乏应有的监控与制衡作用。

3.加强授权审批控制

授权管理的基本要求是：应明确一般授权与特殊授权的界限与责任，避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生；要明确各类经济业务的授权批准程序，避免越级审批、违规审批情况发生；要建立检查制度，以保证授权所处理的经济业务的工作质量。

四、建立良好的信息沟通系统，提高企业内部控制效果。

一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。目前，大中型企业的会计核算基本上脱离了手工操作的账务处理过程，许多企业内部控制的很大一部分也实现了计算机化，这既节省时间提高了工作效率，又减少了人为因素对内部控制效果的影响。今后我们要特别注意开发与引进先进的企业财务与管理软件，逐步建立高质量的企业信息沟通系统。

加强企业内部控制，是企业的基础工作，也是企业生存和发展的保障。现代企业制度要求企业建立完善的内部控制制度，而完善的内部控制制度能够有力地促进现代企业制度的建立及有效实施。随着网络技术为代表的IT技术的发展和使用，使得会计信息系统需要更为严密的管理和控制，会计信息的产生只有在严格的内部控制下，才能保证其可靠性和准确性。同时，也只有在严格的内部控制下，才能保证会计信息高效地传递和便捷地运用。

参 考 文 献

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【关键词】上市公司；内部控制；建议

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。

一、我国上市公司内部控制管理存在的问题

作为社会公众企业的上市公司，承载着股东财富增值的期望，承担着众多的社会责任，加上监管部门要求下的信息透明，以及市场约束力的增强，使企业内部面临着较多管理上的重点和难点。近几年，我国上市公司在内部控制体系的实施及评价等方面都有了积极的发展，如大部分上市公司在金融危机的形势下，提高了对内部控制和风险管理的重视程度，组织了内部控制的梳理工作，有针对性地加强管理；企业风险防范认识进一步加深；越来越多的上市公司开始编制并披露内控评价报告，推动内控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我国上市公司内控管理现状而言，普遍存在以下问题：

（一）内部控制环境不完善

在企业内部控制五要素中，内部环境是企业实施内部控制的基础，良好的内部环境对于内部控制的有效实施起到了非常重要的作用。目前中国上市公司根据《公司法》和《证券法》设立了股东大会、董事会、监事会以及一些专门的委员会，制定了相应的议事规程，但是由于股权高度集中和国有资产所有者缺位，内部人控制现象普遍存在，弱化了董事会、监事会的监督作用，公司治理结构不适当。另外，企业组织结构、企业文化和人力资源政策等方面的缺陷，也不利于内部控制发挥作用。

（二）风险意识薄弱

目前，我国大多数上市公司经营管理水平低，风险意识不高，风险管理机制不健全。主要表现在：缺少科学有效的风险评估机制，风险控制方法落后，多数企业的内部控制侧重于事中和事后控制，而对风险的事前预测和控制涉及较少。随着中国经济的发展，公司间的竞争越来越激烈，公司将面对更大的环境变化和生存风险。然而，从中国上市公司的现状来看，普遍存在着对形势和市场认识不足、过于自信与乐观以及想当然的盲目扩张现象，其风险意识没有提到应有的高度，更缺乏有效的辨认、分析和管理风险的机制，导致不少上市公司应变能力和抗风险能力较差。

（三）缺乏有效沟通，信息流通不畅

目前，中国大部分上市公司或多或少存在着公司内部、与监管部门之间信息沟通不畅的现象。具体表现在信息的上下向沟通中，普遍存在信息传递过程迟缓，信息在层层传达时发生歪曲，甚至遗失等现象；而且由于信息反馈机制不完善，上向沟通受阻，使上层管理者无法迅速获得第一手信息；由于下向沟通不及时，使得上层决策者以及管理者的最新信息没有及时传递到每一位员工，使公司决策没有及时得到落实。

（四）监督机制不健全

在当前经济发展阶段，中国大部分上市公司没有真正建立监督部门，上市公司中的监事会也没有起到其应有的作用，大部分上市公司的监事会成员没有达到应有的职业素养和专业素质的要求，甚至一部分监事会成员都是由公司管理层领导兼任，这样就从根本上限制了其作用的发挥，还有一些上市公司只是让内部审计部门充当监事会的作用，他们的监督作用也是微乎其微。

二、对于加强我国上市公司内部控制管理的建议及思考

（一）建立有效的企业法人治理结构，形成明确的权利制衡关系

一是改进“三权”制衡的体系，明确股东大会和董事会以及监事会的权力；二是切实保障两权分离。我国法律应该严格限制董事会与经理层的重合，并且应将重合的比例限制在一定的比例之内，同时也应该加强董事会的建设；三是加强董事会在内部控制体系中的作用。

（二）加强风险管理

强化风险管理，是现代企业内部控制的一个重要内容，对于上市公司而言，由于所有权与经营权分离、股权集中度较高，其风险管理也就显得更为重要。首先，上市公司的所有员工都必须树立风险意识，只有意识到了风险，才会主动加强内部控制，采取措施控制风险。其次，上市公司在经营过程中应加强风险管理，建立健全风险预测、风险评估、风险控制和风险约束机制，并且在技术上制定风险回避、风险转移和风险分散等管理策略，以有效防范和控制风险。同时，还要合理客观地评估企业现状和风险。上市公司更应密切关注内控指引的建设与更新，以正确把握政策要求，减少不必要的成本。同时，还要通过建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，来及时发现已存在的或潜在的风险。

(三)完善信息沟通系统

1、政府部门应积极以制度形式建立健全强制实行内部控制信息披露的准则和指南，规范上市公司内部控制信息披露的内容和格式，明确谁为内部控制信息负责和出台相应的处罚措施。

2、企业内部也应建立完整的内部控制制度体系和清晰的业务流程，合理地对公司各个职能部门和人员进行责任分工、控制和考核，对每一个部门的责任和利益明确界定，防止权力重叠，也避免出现权力真空。通过汇编内部管理制度、业务流程图、权限指引等，促进企业各层级员工明确机构设置和职责分工，正确行使职权。开设信息反馈渠道，确保员工在工作中遇到的问题可以及时报告和解决。

（四）对于上市公司制造虚假会计信息的行为加大处罚力度

企业应当增加制造虚假会计信息的一个成本，国家应加大对会计师事务所的处罚力度，使得注册会计师能够更为谨慎地执业，并保持执业的规范性和独立性。

参考文献

[1]梁冰.上市公司应积极执行内部控制基本规范[J].铜陵职业技术学院学报,2008(4).

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【关键词】事业单位；内部控制；现状与措施

事业单位的内部控制是内部管理制度的重要组成部分，是一项系统工程，是为了保护单位资产的安全、完整，规范会计行为、提高会计信息质量，控制财务风险， 确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行，防止经济犯罪的有效管理手段，是新时期加强事业单位会计工作的客观要求。建立和完善一系列行之有效的内部控制方法、措施和程序对提高运营管理的效益与效率，实现经营管理目标起着非常重要的作用，对提升事业单位的管理水平同样具有重要意义。

一、当前我国事业单位实行内部控制的现状

（一）部分单位内控意识相对薄弱

主要表现在许多事业单位领导缺乏内部控制知识，在思想上对建立健全单位内部控制的重要性和现实必要性的认识不到位，抱着无所谓态度。有的单位领导错误地将财政的部门预算控制等同于内部控制，认为有了部门预算就无所谓内部控制体系了。在实际工作中，甚至有许多单位负责人把财会部门当成“钱袋子”，会计人员仅仅扮演“付款员”的角色。

（二）尚未建立完整有效的内部控制制度

从理论上看，各类内部会计控制规范仅仅局限于会计领域，原则性、操作性不强。这使得内控制度只是散见于单位的相关文件和办法中，尚未形成内部控制制度体系的整体框架。

实践中，内部控制环境松懈。大多数单位仍处于传统的经验型管理，习惯于行政指挥，轻视内部控制，缺乏严格的管理制度和科学的管理办法。会计内控制度的基础十分薄弱，在工作中遇到具体问题，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使会计内控制度失去了应有的严肃性。

（三）内部控制制度缺乏科学性、系统性，且执行不力

一是内部控制制度不健全。有些单位即使制定了内部控制制度，但不够科学、不够完善，内容零散，尚未形成覆盖经营活动的各阶段、各部门、各环节的控制系统。二是“有章不循”现象普遍存在。有些单位仅仅限于文件，流于形式，没有切实有效地贯彻执行内部控制制度。又如有的单位领导凌驾于内部控制制度之上，经常使用例外原则，或忽视内部控制是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制，往往以行政命令代替制度政策，领导“一支笔”审批情况比较严重，只要通过相应审批人员签字同意，会计人员就予以报销。

（四）财务控制不合理

财务制度混乱，一是，预算资金项目不详细，使用缺乏计划性，年度预算执行不严格，存在着一定的随意性，不能使有限的资金使用在刀刃上，有时还导致使用超支影响事业发展；二是，收支管理不严，任意扩大开支标准和开支范围，对项目资金的使用未能做到专款专用，存在一些巧立名目、挤占资金、挪作他用的问题；三是，财产管理不严，由于事业单位在会计上没有成本核算要求，因此轻视了实物资产管理，如购买低值易耗品，直接作支出，不入财产账，领用不办理手续，又缺乏应有的财产清查制度，使这部分财产无账无实。

二、推进事业单位内部控制的措施

（一）增进内部控制意识，科学划分权责，建立合理的组织结构

首先要加强对实施内部控制法律法规的宣传学习，增强全体工作人员内部控制意识，尤其是对领导干部必须不断增进贯彻实施的自觉性，并列入上级对其述廉、述勤、述法的职责考核的重要内容。其次，是建立合理的组织机构。 合理的组织机构是建立和实施内部控制的先决条件。合理的组织机构必须以执行完成、经费供应、保障职能为使命，具有清晰的职位层次顺序、通畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系。内控组织的机构设立和权限划分应与经费管理体制、财务业务流程相适应，既有利于实现专业分工、提高工作效率，又能起到相互检查与制约、防止和纠正错弊的作用。构建组织结构，要把握好三个原则：一是公开原则，要增加结构的“透明度”，使组织结构的职责准确无误地公布于众，以利于提高内部控制的运行效率，保证内部控制的运行方向；二是牵制原则，分离不相容的岗位；三是效能原则，即在业务循环过程中，既要保证结果或实体意义上的公正，又要考虑运行的效率，否则，会由于内部信息传递不及时而导致对外部信息反映迟缓，贻误发展机遇。第三、内部控制制度设计是一项系统工程，设计内部控制制度不是某个人或部门的事情，需要领导牵头，相关部门参加，各部门相互协调、相互配合，经过一定的程序才能完成。

（二）加强单位内控制度建设，建立内部控制框架体系，健全内部控制制度体系

首先，要明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法，明确资产记录与保管的分工，明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性和准确性要求，明确规定建立财产清查盘点制度。进一步建立健全并严格实施单位“财会制度”、“资金审批制度”、“财务收支管理制度”、“财产物资保管制度”、“票据管理制度”。其次，在此基础上要对内部控制制度施以恰当的监督，建立和完善内部审计监督体系，并由专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，同时赋予他们一定的独立权限以确保审计的独立性、客观性。第三、以物资控制系统为例，将涉及请购、请购审批、计划、计划审批、询价、确定供应商、签订采购合同、合同审计、采购、验收、入库、仓库管理、付款审批、付款审核、付款15个岗位都纳入绩效能考核体系，每个环节度要自觉把关、实施岗位责任制。设立易于被公众了解和掌握的有文字说明方式和流程图。有了好的制度，领导要严格带头执行，要对职工的执行情况进行奖惩，使内部控制制度真正有效运行。

（三）增强会计基础工作，强化内部会计控制

（1）加强授权控制

明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，确保事业单位权责分明，管理科学。其中必须确定不相容岗位，对岗位进行分析，确定不相容岗位。职责分工是内部控制的基础。对于不相容岗位，应安排不同的人员担任，以起到相互牵制、相互制约。

（2）要加强预算控制

预算管理是事业单位管理的核心，贯穿整个单位的业务活动。加强预算管理主要体现在编制与执行环节。根据预算控制支出与成本，实行分管范围内“一支笔”审批原则，财务部门要严格按批准后的预算和专项资金支出计划执行。预算和计划以外的开支或需临时调整的支出，按审批权限规定由领导集体讨论决定或报上级主管部门批准后执行。

（3）加强财务管理

鉴别关键控制点，确定控制措施。 实现会计目标，主要是控制关键点和容易发生偏差的环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。在业务处理过程中发挥作用最大、影响范围最广，甚至决定全局的控制点，对于保证整个业务活动控制目标的实现具有至关重要的影响，即为关键控制点。要把握住关键部位，审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等；要管好关键物件，如重要的发票、银行票据、印鉴等；要控制住关键工作岗位如：现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。

（四）加强会计人员业务培训，提高人员素质

定期对会计人员进行业务培训和后续教育工作，特别注重其职业道德及法规意识培养，在单位的内部控制中，内部审计人员的地位非比寻常，重点加强对内部审计人员的培训。选派业务素质较好的内审人员外出进修，培训等方法，以提高内部审计人员的整体素质，全面提高他们的思想素养，理论水平和学历层次。同时积极吸收经济、会计、法律等相关专业人才或复合型人才加入到审计队伍，为有效地开展内审业务提供保障。

三、结束语

市场经济的发展，对事业单位内部控制提出了更新、更高的要求，事业单位不但要从思想上高度重视，不断完善内部控制制度，还要在实践中有效实施。提高会计信息质量，防范财务风险，保证事业单位财产的安全和完整，一套操作性强、系统完整、规范合理、行之有效的内部控制制度，其有效实施无疑会促使经营管理登上一个新台阶并促进事业单位的更好更快的发展。

参考文献：

[1]孟凡利.《内部会计控制与全面预算管理》.经济科学出版社.2003（06）

[2]陈汉文.《会计内部控制理论的发展与启示》[J].会计研究.2009（05）

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摘要：现代企业想要在激烈的市场竞争中获得属于自己的一席之地就不能再依靠过去那种粗放式的经营管理模式继续维持公司。现代企业的内部管理工作已经从过去的辅管理功能转变为全面协调企业运作的主动性管理功能。所以企业管理者应该加大对内部控制管理工作的重视与工作力度。本文重点谈谈如何有效加强企业内部控制管理工作具体质量，以供参考。

关键词 ：企业管理；内部管理; 体系建设

当前我国社会经济发展速度不断加快，各行各业的发展都可谓迅猛。在逐渐开放化与制度化、规范化的市场秩序当中，企业一方面迎来了更为广阔的发展空间，另一方面也感受到了来自同行业者的竞争压力以及市场对自身提出的更为严格的要求与考验。所以现代企业想要进一步实现自身经济收益再提升，想要为自己在激烈的市场竞争中谋得一席之地就不能仅仅依靠过去那种一味扩大投资规模、一味增加投资数量以及一味扩充人员数量的粗放式经营管理模式了，现代企业的综合竞争实力想要切实提升就必须从内部管理工作的质量提升入手，尤其是必须加强内部控制管理工作的具体质量。所以加强内部管理工作质量应该成为当前企业管理者所关注的重要问题。

一、当前企业内部控制管理工作现状分析

近年来越来越多的企业开始关注自身的内部管理工作质量以及相关的财务管理工作开展情况，但是仍然存在着不少企业在这些方面还是存在诸多漏洞与问题，甚至有些企业虽然天天呼吁加强内部管理却仍然不见起色，这不仅说明在制度建设方面可能存在比较严重的问题，同时在管理意识方面也存在些许偏差，有些企业领导者仍然将管理的重点放在能够为企业赢得实际经济收益的窗口部门而对内部管理工作不甚关心。有些企业管理者虽然能够明确内部控制管理工作的重要性却未能深入了解从而让管理工作浮于表面。此外在制度建设方面也缺少相应的风险预警机制从而让管理工作仅仅局限于具体管理部门未能有效渗透到企业运作的方方面面，从而极大的制约了内部控制管理工作的积极作用发挥。

二、加强企业内部控制管理工作质量的思考

前文我们提到了当前企业在内部控制管理工作方面存在着的一些主要问题，这些问题如果无法得到切实有效地解决，影响的不仅仅是企业在内部控制管理方面的水平提升，更加会制约整个企业的全面健康发展。因此，我们应该从这些主要问题入手，有的放矢的寻找解决方法，帮助企业更好的实现内部控制管理工作水平提升。

（一）树立科学管理意识

只有正确而科学的管理意识才能够促进管理工作的不断进步与升级。对于内部控制管理工作而言，科学正确的管理意识树立尤为重要。虽然我国企业近年来也越来越重视内部管理工作方面的问题，但是就目前的情况来看，绝大多数企业的管理者、经营者与决策者对于内部管理工作的重视也还是仅仅停留在意识层面，未能真正深入了解，从而容易让加强内部管理控制质量变成一句空头口号而无法发挥出它应有的价值，从而制约了其真正的作用发挥。所以作为企业领导者首先应该从自己出发，加强对企业内部控制管理工作具体理论知识与实践案例的学习与掌握力度，这样才能够将其真正应用于日常管理工作当中，才能够以身作则的带领部门管理者以及具体工作人员参与到内部控制管理工作当中去，才能够站在全局的高度更好的进行控制与引导，也最终才能够为内部控制管理工作的有效开展营造一个积极而良好的内部环境。

（二）积极建设企业文化

对于企业来说，尤其是对于比较大型的企业来说，文化建设对制度执行的促进作用却不容小觑。企业想要加强内部控制管理工作质量提升，不仅需要有严密的管理体系与科学合理的管理制度，同时也应该在企业文化方面多下功夫，让冰冷的制度变成温暖的文化。制度与文化虽然有许多不同之处，但是两者却好似双胞胎一样是相辅相成的。而加强企业文化建设首先就要了解真正的企业文化都包含了哪些方面的内容，首先企业文化包含了企业价值观、企业形象等多重方面。在将企业制度融入企业文化的时候，首先应该将内部控制制度的精神和目标内化为企业价值观与企业道德，让企业的所有员工都从被动执行企业制度转变为主动实现企业制度，将企业制度的目的与企业员工奋斗目标相统一，激发她们的工作积极性与主动性。这样不仅能够确保企业制度有效施行，还能够通过企业文化的作用提升企业内部凝聚力，形成管理工作的合力。其次，通过企业文化建设来提升企业制度执行效率还能够通过文化的作用来反作用于企业制度，当企业制度在执行过程中遇到诸多突况的时候，能够发挥企业文化的作用，激发企业员工心往一处想、力往一处使的意识，从而缓解制度危机，为企业的继续发展争取更多机会与空间。

（三）加强风险预警机制建设

任何企业或机构要从事任何类型的经济活动都会伴随着相应的经济风险，对于企业来说，内部控制管理工作的重点内容之一也就是要最大限度降低经济风险给企业所造成的直接经济损失。所以为了能够有效避免直接性的经济损害，内部管理工作当中也应该加强对风险预警机制与评估机制建设的相关工作力度。风险预警机制建设应该包括以下几个方面的内容，首先是要进行数据库建设。因为风险评测需要有准确而庞大的数据进行支撑，所以在数据库建设过程中也要包括多个方面。首先要包括企业历史发展过程中所遭遇到的常态化经济风险及相关数据，同时要注意收集整理当时应对风险所进行的处理流程及最后的解决效果。其次，要详细整理企业在历史发展过程中所遭遇过的突发性风险并且准确记录当时的危害程度、应对措施及应对结果。再次，要进行更为广阔的市场调查，最大限度收集整理市场当中同类型企业在发展过程中所遭遇到的财务风险、管理风险以及他们的应对措施。通过较为广泛的数据收集能够帮助企业最大限度避免未知风险，从而最大限度确保风险预警机制的全面性与科学性。在风险数据库建设完成之后，还要进行风险评估机制建设，风险评估机制可以分为三个部分，第一个是安全等级，这一等级的财务数据将避开风险预警机制而采用正常流程进行传递。第二个是预警等级，这一等级的数据会被数据库所收集并加强跟踪记录，防范刻意数据转变为第三个等级也就是风险等级数据。当数据出现在风险预警范围之内则会启动风险预警机制并通过智能化分析软件进行风险等级、类型、危害性等诸多方面的预测与评估，从而在数据库中进行常规风险、突发风险还是初次风险等评价并启动相应的应急预案，当未能找到相对应的应急预案时则会启动人工应急程序，会向企业高层管理人员发出预警信号，再由应急预案研究小组进行专项应对措施的快速研究。应急预案研究小组成本不仅应该包括多年来从事同类型管理工作的专门人才，同时也要包括企业内部各部门的主要负责人以及企业最高首脑，从而才能够在应急预案研究过程中兼顾企业各方面的利益需求，寻求最为稳妥的应对措施。

参考文献

[1]刘洋志.企业财务管理现状及对策分析[J].会计之友，2013.5.

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一、汽车4S销售管理集团加强财务内部控制的积极意义

目前，随着企业集团管理制度的不断改革，财务内部控制逐渐被提上了制度层面，财务内部控制的重要性日益凸显，其积极作用也逐渐被人们所认识到。加强财务内部控制具有重要的积极意义，主要体现在如下方面：1.加强财务内部控制有利于提高财务管理的水平，实现各个分公司财务统一管理的目标，加强对分公司的控制，使企业集团不断扩大经营规模，获得持续、健康、稳定的发展。2.加强财务内部控制有利于保证企业集团生产经营的合法性，保证会计资料的真实性，维护会计信息的安全。3.加强财务内部控制有利于保护企业集团资产的安全，提高资金利用的效率，实现经济效益最大化，最终实现企业经营和发展的战略目标。

为了提高财务内部控制工作的质量，企业集团需要坚持如下原则，即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、成本效益原则以及经济效益原则，同时由于财务内部控制工作涉及到企业的各个方面，在整个企业集团内部还需要对内部控制评价和审计，有效的降低企业面临的风险，实现财务内部控制的目标。

二、汽车4S销售管理集团加强财务内部控制的措施和建议

1.进一步提高财务内部控制的重视程度，加强风险评估

当前，有些企业集团对财务内部控制的重视程度还有待进一步提高，企业集团内部应该加强对财务内部控制的宣传力度，使全体工作人员都可以认识到加强财务内部控制的重要意义，从而促使全体工作人员参与到企业的内部控制当中，提高财务内部控制工作的质量。另外，财务内部控制最重要的就是财务风险的控制，因此企业集团还需要重点做好财务风险的控制工作，定期对企业面临的财务风险进行评估，不断对企业的财务内部控制体系进行健全和完善。首先，由专业的财务风险评估人员根据企业发展的实际情况对财务风险进行评估，根据评估的结果提出相应的措施和建议，为企业的决策者提供重要的决策依据，以便更好的规避财务风险。其次，加强对客户风险的评估。对于企业集团来说，客户的质量是一个重要的风险因素，因此为了避免客户对企业造成的风险，企业需要定期对客户进行风险评估，建立完善的客户档案，同时还及时掌握客户要求的转变，从而制定有效的策略进行应对。最后，4S企业集团内部应该开展风险学习课程，提高企业所有工作人员的风险意识，定期对生产经营过程中出现的各类风险进行评估，从而不断的完善自己企业的销售模式，提高企业的经济效益。

2.建立健全财务内部控制的制度，成立集团结算中心

一方面，建立健全财务内部控制的制度。完善的规章制度是做好财务内部控制工作的重要保障，因此企业集团需要根据自己企业的实际情况对内部控制制度进行完善。首先，需要构建完善的组织部门，并对各个部门的责任进行明确，建立权责相统一的管理体系，对各个部门的相关工作做好制度规定，促使各个部门、各个工作人员都可以各司其职，做好自己的本职工作，对经营业务进行有效的处理。其次，在制定内部财务控制的制度时需要注意制定管理细则，对于各种车辆的销售流程制定相对应的制度，以保证企业资金的安全和完整。另外，在制定内部控制制度时需要加强对各种风险的防范，在遵守国家法律的基础上还需要体现企业自身的特色，对于各项控制工作都需要明确具体的目标和责任。另一方面，成立集团结算中心。集团型的汽车销售管理企业拥有众多品牌的4S店，为了加强对各4S店的控制力度，就需要在集团层面成立结算中心，并且配备相应的部门、人员、管理制度等，这样可以防止各个4S店出现各自为政的情况，从而促使集团企业获得更好的发展。

3.成立独立的审计部门

对于汽车4S销售管理集团来说，4S店分散在各处，审计管理工作的任务量比较大，并且存在一定的难度，因此这就需要成立专门的审计机构，并保证审计机构具有较强的独立性，配备专业的审计人员，明确审计部门的责任和权利。首先，审计部门需要加强对日常经营活动的管理，主要包括各种业务流转的程序是否符合规定等。其次，还需要加强对企业经营管理合法性的审计，同时还需要加强对应收账款执行管理的情况进行审计，对于审计过程中发现的问题需要提出整改建议，并对建议的落实情况进行监督。

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这次培训，特邀上海财经大学博士生导师汤云为教授、上海财经大学博士生导师张鸣教授分别作“企业风险管理及内控评价”和“企业集团财务管理”的专题报告，上海立信锐思信息管理公司马军生博士、海通证券财务总监李础前、申万证券计财部总监何宗豪作了主题为“集团管控：框架、模式和实施”的交流。

汤云为教授针对企业风险管理和内部控制进行了系统阐述，建议借鉴现代企业的风险管理和内部控制经验，尽快建立起以风险管理为出发点的公司治理架构和内部控制体系，防患风险于未然。

张鸣教授就财务管理理论与实务问题作了讲解。他提出，集团财务管理要把握好度，在分权与集权之间作好权衡，做到“统而不死，放而不乱；合而不僵，分而不散；决策集中，制度灵活；风险管控，效益优先；内控完善，授权明确；文化融合，张弛有度”。按照子公司的不同性质，集团公司对子公司的管控应实行不同的管理模式。

马军生博士从集团公司管控总体框架、管控模式选择、管控实施路径等多个方面阐述了如何建立健全集团公司的财务管控，根据集团公司管理水平和对下属公司的控制能力，可以采用财务导向、战略导向、操作导向等三种管理模式，即分别以财务指标为管理和考核目标、以产权关系和关键职能管控为管理重点，以及通过总部业务管理部门实施的日常经营运作管理。

李础前总监介绍了海通证券的管理经验。海通证券的子公司原来由计财部管理，后来改由新成立的战略规划部牵头，与人力部、计财部共同进行管理。随着子公司的规模扩大，海通证券正逐步转向战略管理为导向。对于规模较小，且投资回报周期长的私募股权公司则实施操作导向型管理。

申万证券公司目前有6个子公司，包括研究所、私募股权公司、期货公司、基金公司等。据何宗豪总监介绍，申万证券对子公司的管理由计划财务部牵头，制定有董事会批准的《子公司管理办法》。自中央汇金公司注资以来，按照汇金公司的管理模式，子公司的所有重大决策均由董事会决定，子公司的计划、预算、薪酬、考核方案报集团计财部，集团计财部与人力部、合规部共同对子公司进行管理。

中金所鲁东升副总经理认为，中金所准备成立的技术公司、信息公司是交易所的核心业务，与中金所主营业务有战略协同效应。目前中金所集团管控属于什么类型的管理模式，管理的关键在哪里，重点和难点是什么，需要主管单位以及中金所管理层站在战略的高度，高瞻远瞩，准确定位，合理设计其发展路径。

上交所下属有2家子公司（通讯公司和信息公司），由上交所完全控股，实行部门化管理，即子公司负责人由上交所委派，预算上报上交所财务部。现在对子公司管理的难点在于关联交易如何处理，例如信息公司负责交易所网站等业务，结算按工作量计价，但定价是否合理，是否涉及到税务问题，都值得仔细研究。

随着上交所的发展壮大，资金实力日益雄厚，自有资金已达到百亿元规模，财务部承担了更多的责任和压力，比如如何配合财政部专员办和审计署的外部审计、如何建立一个适应企业管理文化的内部控制程序等，都迫切需要研究。

深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作导向型的，信息公司主要为战略导向型的，对于按照证监会要求出资设立的公司则主要是财务导向型。建立一套设计完善且执行力强的财务管理制度，面临很大的挑战。目前深交所既不完全是一个企业单位，也不是一个事业单位。不同于一般市场化的企业，深交所在业务发展方面没有资金压力。在深交所公司化的发展阶段上，财务部如何发挥自己的作用，如何服务于企业发展战略，值得进一步研究。目前，深交所下属有不少子公司，按照证监会安排，出资参与了各类公司的筹建，如何加强对这些公司的监管，是今年财务部的一大工作课题。财务部不应仅仅履行会计核算职责，还应更多参与到交易所的重大决策中去。

大连商品交易所不以盈利为目的，目前对外投资的可行性研究和盈利分析工作较弱，财务部比较注重费用成本控制，但没有明确的费用控制目标。未来，如何通过预算管理确保公司经营目标的实现，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目标。

中国证监会会计部李军副主任在培训班上提出，目前各家交易所承担了证券期货市场监管职责，不是一个明显的利润或成本中心，即并非完全沿承以价值为目标、以利润为驱动的发展模式。交易所作为一个市场交易平台，更多的核心价值是以社会责任为中心，在目前的机制和基础下，交易所在向公司化转变、向集团化经营模式过渡过程中，如何借鉴集团公司财务管控的先进理念，加强内部控制建设，提高财务管理效率，来满足多层次资本市场建设发展的需要，特别是针对财务总监委派制的经验可以借鉴，都值得我们作进一步更深入的研究。他希望上海市会计学会能组织后续研究课题，研究与提升上海市证券市场内部控制的水平。

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【关键词】企业集团 财务管控 战略管控

一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理

对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。

(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。

总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。

【参考文献】

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关键词：财务管控 构建 集团财务管控

随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。

一、构建财务管控体系的必要性

目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：

（一）软件平台不统一

集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。

同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。

（二）会计制度和报表体系不统一

集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。

（三）数据传递不及时

集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。

作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。

二、集团公司财务管控体系构建

集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：

（一）实施会计核算信息化

在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。

（二）统一集团资产管理

加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。

（三）强化资金管理

实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。

（四）加强财务预算管理

全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。

（五）深化财务制度建设

在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。

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关键词：工业企业 成本管理 控制

工业企业的生产运作具有成本高、风险大、人员密集等方面的特点，尤其在资金需求量方面非常巨大，从而也让工业企业的财务管理与成本控制成为内部管理工作的核心。近年来，工业企业随着市场的逐渐规范化、制度化与科学化，迎来了更多的发展空间，但与此同时也感受到了前所未有的竞争压力与生存压力。现代工业企业如果想要继续保持自己的竞争优势与市场地位就不能够再仅仅依靠一味的资金投入与产业规模扩大化等粗放式经营管理模式了，必须将工作重点从外部扩张向内部集约转化，只有不断加强自身的建设水平与管理质量才能够确定企业继续发展的根本，才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而对于资金需求尤为突出的工业企业来说，加强财务管理尤其是在成本方面的有效控制就应该成为企业管理者和决策者所关注的重要问题。

一、工业企业成本控制的现状分析

当前我国工业企业在成本管控方面仍然存在着一定程度的意识偏差，成本管控被当作一般的压缩成本来对待，不仅没有具体方法，也没有长远计划，从而让成本管控变得粗糙和不规范，影响企业的未来发展。其次，在人员队伍的素质方面也未能建立具体有效的培养机制，人员素质良莠不齐的情况比比皆是，不仅直接影响成本管控工作的进行，甚至还会因此制约到整个企业的全面发展。最后，在制度建设方面也不够重视具体落实，对于许多突发超支情况未能有效控制，成本管控计划也多是按部就班，不能发挥真正的积极作用。

二、提升工业企业成本管控工作质量的思考

（一）树立科学的成本管理意识

成本管理在许多企业管理者的意识中仍然比较模糊，与省钱压缩成本划等号，虽然成本控制从根本上来说就是要为企业省钱，用更少的钱办更多的事，但是如果没有科学的管理意识及相应的知识，那么也很可能因为认识方面的偏差给企业造成长远发展的阻碍，这也就是为什么许多企业喊着成本控制却没有达到预期的效果，最后甚至让企业的正常经营都陷入了困境。树立科学的成本管理意识，首先要从思想上重视成本管控这个问题，同时更为重要的还要积极学习现代成本管控的理论知识及实践经验，要加强成本管控与工业企业现有发展特点的结合力度，这样才能够将成本管控的积极意识正确地运用到具体管理及执行工作当中去，才能够避免成本管控成为一纸空文，才能够为成本管控工作开展打下良好的内部基础。

（二）加强人员队伍素质建设

人员队伍的素质高低直接影响着企业管理工作的具体质量，在成本管控方面，人员队伍素质不仅需要在管理队伍方面得到有效提升，同时也必须在整个企业内部全面加强。由于过去在成本管控方面的不够重视和意识偏差，造成当前许多工业企业的财务管理人员素质普遍不高，甚至还有部分不合格人员混迹其中，企业管理者首先应该将不合格人员清除出管理队伍，同时加强兼具企业管理、资金管理、成本管控以及熟悉工业企业运作及生产特点的专业复合型人才引进力度，并以企业自身运作特点为切入点加强相关人员的岗前培训与再教育工作力度，确保他们能够始终适应企业的具体管理工作需要。此外，工业企业的成本管控由于涉及到更多的技术性与科技性知识，普通的财会人员乃至成本管控人员也可能会在实际工作当中因为不够了解而让管理工作难以达到真正满意的水平，所以企业应该在专门化管理人才培养方面下更大的功夫，不仅要重视企业内部培养，同时也应该跳出企业的范围在更宽阔的领域里建立属于自己的人才培养通道。企业可以根据自身对管理人才的特殊需要寻找合适的高校进行合作，从高校这个人才培养基地入手，从根本上确立自己的人才培养方向及培养成果目标。企业向高校提供第一手的管理资源及实践机会，高校则利用自己的教学优势为企业进行订单式的人才培养，最终将培养合格的毕业生直接输送给订单企业，从而建立一条专业化精确化的人才培养输送通道，这样不仅企业能够获得更为满意的人才培养结果，高校也能够大大提升自己在专业人才培养方面的质量及效率，高校毕业生也能够获得更为合适的就业岗位，从而实现企业、高校、毕业生的三方互利。

（三）加强成本管控制度建设

成本管控之所以一直以来都无法取得实质性的飞跃性提升就是因为在具体制度建设方面仍然相对粗糙和不够规范。所以笔者认为应该从以下两个方面加强制度建设。

首先，要加强成本支出审批环节的把关力度，把好成本审批的第一关才能够从源头上保证成本使用的有效与合理。在具体程序上来说，要严格审核成本支出申请内容的科学性、合理性与必要性，同时还要加强对市场需求的分析以及对企业自身财务状况的衡量。还要建立逐层审以及初审复审制度，最大限度保证成本支出不仅被严格控制在计划范围之内，同时又最大限度地满足了实际生产经营需要。

其次，加强成本管控的过程管理。过去成本管控的重点往往被放在成本控制的事前审查及事后分析总结两个方面，对于成本使用过程中的管理比较疲软，但是工业企业对于资金的使用具有更多复杂性，虽然控制了一头一尾，却仍然很可能在运作过程中因为许多难以估计到的突况而影响到成本管控计划的有效执行，这些突发事件虽然许多时候都具有一定的必然性，但是却也增加了成本管控的变因，影响了整个成本管控的稳定性。所以应该加强成本管控在中间环节的监控力度，建立成本管控风险预警机制，将财会数据、生产数据、技术数据、销售数据、物资数据、设备管理及维修数据等统统纳入跟踪记录的体系当中，这样不仅便于及时发现问题和解决问题，最大限度降低出现超支的几率，同时也能够为后续的成本管控成果分析总结提供更为科学可靠的数据支持，加强下一阶段成本管控计划制定的科学性与严谨性，逐渐减少突发事件的发生几率，最终推动成本管控向着更为规范及稳定的方向发展。

参考文献：

[1]王玫.制造业财务管理现状分析[J].企业管理，2014（2）.