企业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇企业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：盈利模式；五大要素；中小型贸易企业

中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0383-01

一、企业盈利模式概述

企业存在的根本目的在于盈利。盈利则主要来自于企业所选择的盈利模式。所谓的盈利模式就是指企业在市场竞争中逐步形成的自身特有的赖以生存及盈利的市场经营运作体系。这一体系的构成有五大要素，即利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源是指企业能够提供的商品或服务的购买者和使用者群体，也就是客户或目标市场；利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，也就是企业自身所拥有的产品或特色服务；利润杠杆是指企业生产产品以及为了吸引客户购买和使用其所提供的产品或服务，在营销手段、经营模式、商业模式等方面所开展的一系列业务活动，也就是能够给企业带来利润的业务或经营活动；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺其利润而采取的防范措施，也就是企业所采取的能够让自身保持领先或较大市场份额的竞争手段；利润家是指企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，也就是企业内具有远见卓识的经营者。上述五大要素基本上可以分为企业的内力和外力两类，几乎所有企业的盈利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。某些企业拥有良好的利润点如拳头产品，Know-How或专有技术；某些则拥有高瞻远瞩的利润家如海尔的张瑞敏；某些可能是掌握着重要的利润源如奢侈品消费群体；或者是几个要素的组合。如何使企业获取理想可观的利润，提升盈利能力，不断完善并调整盈利模式，则取决于企业对其客户、资源、市场、资金以及经营者的占有和掌控。盈利模式，实质上体现了三个核心竞争，即以产品为核心的竞争，以服务为核心的竞争和以创新为核心的竞争。在竞争日益激烈的今天，企业的盈利模式就显得尤为重要。

二、中小型贸易企业常用的传统型盈利模式

贸易企业大多数都是采用传统的盈利模式，也就是靠从购销差价即低买高卖上获取利润的办法来实现盈利。可用的几种类型分别是零买零售、零买整售、整买整售等以直接差价销售、存货差价销售或集中采购/集中销售从供货商获取优惠政策等方式，博取市场差价而盈利。

三、中小型贸易企业传统型盈利模式常见弊端和缺陷

（一）客户群体及市场开拓有限，除特殊行业有自己特定的较为稳定的目标市场和最终用户外，其他基本上很难形成，即利润源建立有限。（二）所掌握的产品或者资源有限，除挂靠实体经济，实现关联交易外，贸易企业基本上都不具备自己成熟的定型产品或特色服务，即利润点建设不够。（三）以开展资源推动型或资金推动型的业务活动为主，自身很难建立成熟的销售渠道或者大物流的运行条件，经营模式等单一，即利润杠杆的作用不甚明显。（四）欠缺有效的竞争手段，也就是欠缺针对不同竞争对手或者不同市场及经济环境变化所应采取的有效的应对方案和措施，即利润屏障构建不扎实。（五）经营团队的打造常常欠缺，缺乏长远的企业战略的支撑，经营者多注重短期经营效果，少注重长远发展，即利润家欠缺。

四、中小型贸易企业可采取的几种新的盈利模式

（一）电子交易。在各种日益成熟的电子交易系统上采购和销售，一是可以摆脱现货交易的传统模式束缚；二是实现了物流与商流的分离。交易行为规范，具有防范风险功能。同时，还可以巧用期货市场的远期套保等功能，应对价格“倒挂”。（二）专业做好物流加工配送。完善采购、运输（含仓储、装卸）、销售和服务等各环节。选择并联合行业内大型生产或加工企业，使贸易业务链延伸至物流与配送环节，为用户提供更多的综合性特色服务。（三）整合新生资源。利用地方或地域优势，既要整合传统观念上的资源，更要整合新观念上的新型资源及其衍生品和新生市场。通过资源的导入，占领先机。（四）大品牌专业。做行业大品牌的专业或特许经营。精心做好供应商的选择，不但要注重其本身及产品的稳定性、还要注重其品牌和质量的稳定性，更要注重其供货的稳定性。（五）规模经营或资本运作。采用重组、并购、联合经营等手段，通过关联交易实现低成本战略。使经营要素与低成本扩张相匹配，实现低价格、高赢利。

五、转变盈利模式需要重点注意的事项

企业盈利模式的转变意味着变革和调整。需要重点注意从以下几个方面同步组织实施：（一）建立完善的组织管理体系及符合企业实际运行的各种管控制度和机制。在体系、制度和机制有效运行的基础上，保证企业所确定的盈利模式中关键要素的组织实施和落实，主要是机构完善、管理职能到位、系统的协调与统一，并保证相应的制度和机制支持盈利模式的转变。（二）建立有效的考核评价体系。对于任何一种盈利模式的实践和运行，应从基础数据的积累抓起，通过一定周期的实践，采用现代化管理工具和手段，对其进行科学地考核和评价，为企业盈利模式的进一步建立和完善提供决策依据。（三）综合考虑，统筹安排。主要是要把企业盈利模式的建立和完善与企业战略的实施和管理相结合；把企业的整体经营与各业务产品的盈利模式相关联来考虑；把企业的短期与长期盈利模式相结合来考虑。（四）加强过程的管控。重点在于理顺采购、运输、存储、销售各环节，使其费用降到最低，资金占用最少，获取更多的利润。同时，还要做好库存商品的管理和及时销售，避免库存商品跌价损失的风险。（五）组织做好全员宣贯。以建立学习型组织为基点，逐步改善管理者及员工的思维定式，建立高效迅捷的信息共享平台，达到上下协调一致。

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1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。

1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。

2现代物业管理公司盈利模式

2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。

2.2现代物业管理公司盈利模式

2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

3.1资源的组织、获取和利用

3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

3.2服务对象的需求

3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。

3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。

3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。

3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。

基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。

参考文献：

[1]《物业管理条例》.

[2]鲁宁编著.资金和人力资源管理篇.广东经济出版社.

[3]杨萌.服务集成商-物业服务企业的未来思考《中国物业管理》杂志社

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摘要随着经济全球化的不断发展，企业要想在激烈的竞争中在保证经济利益的前提下占有一席之地，企业的决策层不仅要从宏观上对信息进行有效的收集和整合，还要能够根据筛选的信息制定有效的制度和措施。除此之外，领导层要在企业的发展的过程中，对过去的盈利模式进行观察和总结，在新形势、新要求的基础之上对其进行创新和发展，只有这样企业才能更好、更长久的发展下去，

关键词企业决策信息盈利模式创新

一、企业决策信息的概述

1.企业决策信息的获取

决策信息是指能够对决策的结果产生影响的各种与决策有关的信息。在当今这个信息泛滥的年代，怎样选取与企业的发展相适应的信息是企业立于不败之地的关键。企业决策信息获取的途径主要有以下路径：

第一种是从竞争对手的手中获取自己所需要的决策信息。但是此种方式必须保证是在合法的方式下进行的，可以是从竞争对手的雇员那里获取的，可以是从与竞争对手有某种业务往来的人手里获取的，可以是从竞争对手刊登的文章、出版物或者采访视频中获取的，也可以是从竞争对手最近的发展走势和活动动向中总结得出的。竞争不代表完全的对立，竞争反而是激励自己的不断进步的源泉。

第二种是从市场的信息化浪潮中获取自己所需要的信息。可以是经过直接的市场调查获取的，可以是研究市场的近期走势和发展势头所探讨出来的，也可以是从企业所对的直接销售商或者批发商那里获取的信息，总之获取的手段要合理合法。

此外，在决策信息的收集过程中注意所收集的信息必须是与企业的经营相一致的，有助于企业发展壮大的。在信息的收集过程中要注意信息的实效性，信息越新，信息的价值就越大。信息获取的渠道要是正当的，非正规渠道往往会导致大量的虚假信息泛滥，而假信息又只会导致企业决策的失误。系统的来说就是及时、准确、全面、使用的信息是决策成功的前提和保证。

2.企业决策信息对企业发展的重要性

随着互联网技术和科学技术的不断发展，各种各样的信息充斥着人们的生产和生活。在这个信息化的浪潮中，信息化是企业把握市场的发展形势和总体走向的重要措施，是企业提高经营管理的有效手段。在企业的发展过程中，如果说改革开放为企业创造了发展的条件，给了企业做大、做强的“骨骼”，那么信息的有效沟通和交流赋予了企业做活的神经和灵魂。企业的领导层在对市场上有用的信息进行有效的收集和整合的基础上，结合企业的发展目标和发展方向，形成正确的决策信息，其是企业的重要信息资源。企业的决策信息通常是综合国内外信息的基础上经过仔细的筛选产生的，有助于提高企业的决策水平，是企业制定正确决策的依据，是企业谋求长久发展和旺盛生命力的保证。

二、企业的盈利模式及其创新管理

1.企业的盈利模式

企业进行经营生产的根本目的就是盈利，其盈利模式是指企业在市场竞争中经过长期的探索和经营所形成的带有规律性的获取利润的方式或者方式，企业在一定的时期内将其固化为了一种比较稳定成型的范式。企业的盈利模式包括反映商务活动和业务活动内容的六个要素，其分别是利润来源、利润项目、利润杠杆、保利策略、利润组织和企业文化，这六要素通过有效的结合促成了一个企业发展过程有的盈利模式。

2.盈利模式的创新管理

盈利模式的创新管理是指针对新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。因市场信息瞬息万变，企业要从其中捕捉有效的信息，趋利避害的实现盈利模式的创新管理。首先，培育企业的核心竞争力，打造主营商品和扩张延展

毗邻业务。其次，企业要学会多元化的经营模式，拓展盈利规模和时空范围。多元化经营能够提高资源的利用效率，实现资源的优化配置；能够将企业的风险分在不同的领域，降低企业的风险值；能够扩大企业的经营规模，增加企业的盈利值；能够强化企业的核心竞争力。多元化的经营模式通常会对企业提出一定的要求，无形中也激励了企业为之不断的努力和奋斗。最后，帮助企业进行适时的业务转型，帮助企业躲过经营的疲惫期。任何产品和技术经营到一定的周期和时间就会进入一个疲惫期，上升和盈利的空间不大，此时企业要么对其进行技术、质量等全方位的革新，要么往相关的产业或者领域进行有效的转型。通常第一种情况改革的力度大、资金投入多，实践的可能性较低，所以第二种情况不失为最佳的一项选择。

三、决策信息与盈利模式创新之间的关系

1.企业盈利模式的选择必须以决策信息为依据

企业盈利模式中的商务活动和业务活动是其重要的内容，商务活动涉及企业对于交易过程中的环境、对象、方式、规模、渠道等的选择和运行，涉及一定时空结构下以上各种要素之间的构成及相互关系；业务关系涉及企业内部各个环节及它们相互之间的关系，它们包含的要素和环节比较多。企业的决策信息是这对其相关要素和环节的信息整合的基础上经过仔细的筛选确定下来的，其为企业盈利模式的确定和执行提供了重要的信息资源，是模式选择的重要依据。

2.盈利模式的创新依赖于决策信息的精准定位

决策信息在对信息整合的基础上可以形成有效的集成定位，打通企业在市场商务、经营业务、产品品牌等方面和环节的关键信息，有效的协调企业现有和将来所有的各类业务及员工与合作伙伴之间的关系和利益分配，实现对关键业务流程的一种动态的创新管理。这种对于传统核心业务的颠覆和改变，使企业的利润来源、利润项目和保利策略等方面都获得了根本性的创新，使企业在有效信息资源的指引之下获得了又一次的重生或者新生。

小结:对信息泛滥的时代，企业要想更好的生存下去，就必须在各种信息中筛选出适合自己的信息资源，形成有效的决策信息，推动企业盈利模式的变革和创新，增强企业的竞争力，促进企业的长久发展。

参考文献：

[1]曹平.浅论企业决策与信息支持.科技广场.2012.9(3):164-165.

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关键词：财务生命线 企业盈利模式

面对现代企业的激烈竞争，建立以“保本收入、产品经营毛利率、四项费用率、产品结构率、销售折扣折让率”等五条财务生命线为中心的企业管理体系，显得尤为重要。这对于迅速建立企业的营运模式、盈利模式和拓展模式将会起到积极的指导和推动作用。

保本收入生命线

一个企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本收入，它是企业实现盈利的基础。企业的根本目的是要盈利，这就要求总经理应该在现实销售环境下严格设立可能实现的销售规模，控制好费用的投入，使企业尽快地实现盈亏平衡，走上盈利的良性发展轨道。如果没有最低的保本销售目标，而费用又在不断地投入，企业就会永远处在亏损的阶段。因此，一个企业投产后，应该在最短的时间内迅速达到盈亏平衡点，达到平衡点后又要严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，使企业获得更大的盈利。

产品经营毛利率生命线

企业要获得盈利，要打造一个盈利模式，就要提高或达到一个最低的产品经营毛利率，这是实现盈利的前提，为什么一些企业的销售收入做得不错，而不见盈利甚至亏损，其中一个重要的因素就是没有守住产品经营毛利率生命线。在经营中，提高产品经营毛利率最简单的办法就是提高产品价格，但在现实的经营运作中，原材料（辅料）在不断地涨价，而产品售价却持续走低。措施有如下三个：设法采用同价值、价格低的新原料或比价采购降低原料成本；不断地研发具有高毛利的新产品来取代老产品；改进营销措施，提高相对较高毛利率产品的销售比重，从而达到提高企业整个综合毛利率的目的。

四项费用率生命线

四项费用率是影响企业盈利的重要因素。如何控制好四项费用率是企业盈利的有效手段。我们根据的四项费用率是四项费用总额与净销售收入的比值，降低四项费用率，就要设法降低四项费用总额，要设法提高销售收入。为此，我们可以采取如下措施：控制法降费。将四项费用指标进行分解，建立严格控制标准，做到“费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范”，每一项费用都有年度预算和月度计划，每一笔支出都有标准和控制可依（事前控制），每月的执行情况一定考核挂钩（事后控制）。每个月、每个季度、每一年的费用都由财务汇总后发到管理者手中，超过和异常部分数据用红色特别标识，相关部门或公司要对超过部分做出解释和整改措施（事中控制）。投入法降费。按照“投入细化、增量预算、考核挂钩、投停并举”的原则，把计划投入到营销上的营销人员、营销推广费用、促销费用都分解到每个市场、每个区域、每个营销员，每旬、每月、每季度进行严格的跟踪考核，对有效投入的市场进行投入放大（产出大于投入），对无效投入的市场坚决停止再投入（产出小于投入），在投入费用上强调效率。流程法降费。对于控制法和投入法都不能有效降低的四项综合费用率，要大胆创新，实行流程再造，彻底改革现有组织模式，彻底改革现有的管理流程。

产品结构率生命线

产品结构率是企业经营的一个产品发展方向导向，它是企业实现盈利的重要保证。只有良好的产品结构，企业才能获得较好的盈利。那么，在产品导向方面，我们要设法使产品结构向毛利率高的方向导向,提高毛利高的产品的比重；向优势产品方向导向，培育竞争力强的产品；向培养主导产品方向导向。我们可以通过对经销商的返利、促销政策及营销员激励等政策措施，使产品结构向高毛利率的产品倾斜，调整产品结构，从而达到提高整个企业的产品经营毛利率的目标。

销售折扣折让生命线

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据有关媒体报道，2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强”今年1到5月实现利润总额48亿元，同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。 而电子百强利润情况更为恶劣，绝大部分企业利润都出现大幅度下降，百强前10家企业中有6家利润指标比去年同期下滑，3家亏损，其中京东方亏损5.15亿元，利润同比下降181％；TCL集团亏损额达到10.8亿元，利润同比下降266％；华为亏损2.8亿元，利润同比下降171％；上广电利润总额只有1664万元，利润同比下降97.52％；康佳集团利润同比下降44％。 7月26日，国家发改委的最新统计表明，上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观，利润额下降206亿元，下降幅度达到48.8%，日均比去年下降1.132亿元。

2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……

盈利模式为什么如此重要

据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。在所有短命企业的各种原因中，忽视甚至忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要、最普遍的根本的原因，“品牌不强”、“产品创新不足”、“管理不善”等等，都只是现象或者导火索，因为“建立强势品牌”、“如何创新”、“什么叫管理完善”等之类的课题不是一蹴而就的，而且这些只是企业盈利的工具，不是企业的使命，更不是企业存在的根本意义。从这个角度讲，企业的所有决策的起点和资源没有紧紧与“如何提高盈利实现”和“如何提高持续盈利能力”进行结合，甚至本末倒置，很多企业在过程之中就倒下了。这样的企业不是很少，而是随处可见，而且越来越多。

未来各行各业面临的经营压力不再是行业之间的市场争斗，能源紧张、基础原材料价格上涨、汇率变动、消费者持币观望、产业制造过剩、供应商与零售商的矛盾等等，这些多年积累下来的经营矛盾已经到了集中爆发的时期。对于这些经营环境和竞争的变化，已经远远超过营销等技术操作的范畴，更不是这些传统思维方式和知识能够解决的。现在的问题不再是产品同化、渠道同化、促销同化等简单的营销同化问题，致命的是企业盈利模式已经开始同化，这种同化昭示着很多企业的利润来源从想法到做法的高度相象，这也是为什么“营销问题在营销层面找不到根本答案、只有从盈利模式创新才能解决”的原因所在。

所有的一切，逼迫企业改变已经习以为常的思考，必须一切从盈利出发，重新设计企业的运营模式，因为依靠“坦克、大炮和神打赢战争”的时代过去了，模式设计尤其是企业盈利模式设计变成了企业的生命线，从来没有像今天这样的急迫和重要。

盈利模式与营销模式的区别

盈利模式研究和关注的是企业的利润来源、生成过程及产出形式。它与销售模式和营销模式既有区别又有关系，最根本的区别在于：销售关注的是“如何卖货”；营销关注的是“如何满足市场需求”，而盈利关注的是“如何赚钱”；或者说，“卖货=赚钱”及“满足需求=赚钱”这二个等式不再总是成立的，而且成立的机会越来越少，所以你可以经常发现这样的企业：不论企业在销售和营销上多么努力、相比进步多大，销量可能增长，市场份额也在增长，但是利润变化不大，有的时候还越来越少。因此，在实施盈利模式设计的企业里，产品/服务是基础，品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。实践中可以到处发现这种思维模式导致的行为差异：以盈利模式设计的企业非常重视现金流和利润实现方式，这样的企业产品结构通常是简单的，而且盈利能力比较强；反之，不断推出产品、依靠促销产生的“伪规模”销量，企业越做越难，甚至“越卖越亏”。最主要的原因是，尽管我们做了很多营销与销售的创新，由于在盈利模式上的同化（绝大多数企业不外乎采用“规模盈利模式”和“产品盈利模式二种），这些创新带来的优势都是暂时的——原来的同化问题解决了，新的同化问题甚至更复杂的同化问题随之同时产生了，企业和市场人员疲惫不堪。

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一、我国中小型企业电子商务发展现状

诚信体系不健全。中小企业电子商务快速发展，提高了企业利润，但电子商务是在虚拟的平台中进行的，消费者和企业都会对网上交易存在一些顾虑，从而失去了一些顾客。所以说诚信体系不健全很大程度上制约了中小企业电子商务的快速发展。诚信体系不够完善，主要体现在以下几个方面：

信息的可靠性问题。网络中，一个人可以存在多种身份，而这种身份可以是自己虚拟出来的，不一定是真实的，网络中的信息有可能是虚假的。在电子商务中，一些不法分子容易通过虚假网站对消费者进行诱骗，导致消费者对网络交易存在顾虑。

交易的安全性问题。交易安全一直以来都是中小企业和消费者最为关注的问题之一。如果企业或消费者对交易缺乏把握，他们就不敢在网上进行交易，企业与企业之间更是这样。主体的信誉问题。我国电子商务法律体系还不健全，所以在电子交易过程中，很多细节无法可依，导致电子商务主体的信用得不到保障。由于信息不对称，消费者无法对所购买的商品进行全面的、细致的了解，也无法对产品的品质进行判断。

缺乏专业的电子商务人才。由于电子商务在我国发展时间比较短，能够熟练操作计算机并懂得电子商务的人才不是很多，所以人才也是制约中小企业发展的重要因素。中小企业对电子商务专业人才需求标准更高，不但要熟练的对企业的电子商务进行管理运营，而且要有一定的网络营销经验技巧，能为企业的发展有一定的推动作用。

物流和认证体系不完善。中小企业开展电子商务，需要一个全面而完整的物流和认证体系，但我国目前还不具备完善的物流体系，长期滞后于电子商务的发展。所以物流和认证体系是制约中小企业进行电子商务的一个重要因素。电子商务交易的形成，不只是通过虚拟的网络，还需要传统的配套服务。如果对电子商务物流和认证、支付等体系没有一个足够的认识和重视，中小企业的电子商务就会被限制。

二、中小企业发展电子商务的必然性

电子商务的发展为中小企业参与竞争提供了机遇。在互联网中，由于信息资源的快速传播，降低了中小企业进入市场的门槛。在互联网这个虚拟市场上有大量的市场资源。另外网络信息对于各中小企业具有平等性且缩小了国界的限制，为中小企业赢得了更多的客户源，也为中小企业电子商务的发展带来了极其难得的发展机遇。

电子商务降低了中小企业的成本。网络营销可以有效的节约中小企业的运营成本，中小企业在传统营销中要消耗大量的人力、物力、财力等成本。通过互联网，中小企业可以方便的采购，降低了采购成本，也降低了中小企业的成本。

减轻了中小企业对于基础设施的依赖。传统中小企业都需要基础设施提供保障，例如：办公楼、店铺、车辆等。电子商务的虚拟性，减小了中小企业对于基础设施的依赖。中小企业通过互联网进行产品宣传，商品交易，缩小了与大企业的差距。为中小企业提供了一个广阔的发展机遇。

三、中小企业盈利对策分析及建议

中小企业需要充分地认识到知识经济时必须展电子商务，抢占网络信息虚拟市场的必要性和紧迫性，为企业也发展助力。

完善中小企业诚信体系。诚信体系的建立是中小企业进行电子商务的首要保障。首先，要做好体系建立的基础，建立行之有效的管理制度，包括信用查询监管制度、信用信息的收集，评估，保护制度等。其次，中小企业要充分利用政府提供的资源，建立企业电子商务的基础。例如利用工商、税务、银行等各部门协同中小企业和个人的信用评价与监管体系，实现各地区、各行业、各部门的信息共享。借鉴各国经验，大力发展第三方信用中介机构，为中小企业提供更专业的服务。再次，积极推动电子商务法制建设，为电子商务提供法律保障，使中小企业在开展电子商务时有法可依。

加强人力资源建设，培养电子商务专业人才。电子商务是一项与生产、营销体系有着紧密联系的、复杂的系统工程。在开展电子商务过程中，中小企业需要的是懂技术并对网络营销有一定认识的人才。所以中小企业内部要经常进行有计划、有组织、有针对性的电子商务培训，制定合适的培养计划，才能满足中小企业对电子商务人才的需求。

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【关键词】文印业务 小微企业 盈利模式

【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）10-0192-02

一 小微企业竞争战略分析

众所周知，企业是以盈利为目的的社会组织形式，而在市场经济运行模式日趋成熟的今天，企业作为市场主体的地位更加凸显，而中小企业又恰恰是我国以公有制为主体、多种所有制并存基本经济制度中的重要组成部分，它们的生存与发展在一定程度上成为了我国市场经济良性发展的重要环节。也正是因为国家对其的保护与发展，使我国中小企业得以蓬勃发展，但是，相同领域内拥有众多企业也让消费者在市场上有了更多的选择，在相同领域内的企业在市场上也有了更多的竞争。

那么，在激烈的市场竞争中，众多小微企业怎样来突破重围而获取更多的市场份额呢？这正是我们要思考的问题。从企业自身的角度来看，无非是提高生产效率，改善内部管理，降低生产成本，转变盈利模式等。而生产效率的提高不是一朝一夕的事情，对于众多小微企业乃至中小企业而言更非易事。而对于管理成本非常小的小微企业来说，改善内部管理意义并不大。很多人会觉得降低生产成本可能是最直接的盈利方法。但前人已经指出，如若所有经营企业的自然人都以产品加工+产品销售这种最直接的经营模式经营，对于市场来说，只会出现模仿性的恶性竞争，而产品的模仿使产品趋同化严重，进而导致企业大打价格战。所以选择正确的竞争战略才是正确的盈利之道。

由此，正是因为中小企业的科研能力不强，资金不够雄厚，创新能力不足，生产或经营规模太小，也不具备利用更为先进管理模式的条件，所以“竞争”对于它们来说，在很大程度上都是在与自己竞争。由此转变单一的盈利模式的竞争战略会有更好的效果。

在保证产品服务质量的前提下，从成本控制和独特化营销模式理念来分析小微企业的竞争模式和竞争能力，是小微企业盈利模式的重要环节。本文主要以经营普通文印业务的小型文印店（企业）为例来进行分析。

二 以普通文印业务为例：坚持盈利模式多元化的意义

笔者从对多家文印店的调查中发现，他们对于盈利所付出的努力是基本相同的，即：（1）积聚人脉，进行固定交易

魂，为其他建设提供精神动力。社会建设与人民群众的切身利益紧密相连，搞好社会建设才能形成社会的安定团结，才能实现社会和谐。社会建设是促进经济建设、保持政治稳定、发展精神文明的重要纽带。生态文明建设是涉及生产方式和生活方式根本性变革的战略任务，必须把生态文明建设的理念、原则、目标等深刻融入和全面贯穿到我国经济、政治、文化、社会建设的各方面和全过程，坚持节约资源和保护环境的基本国策，着力推进绿色发展、循环发展、低碳发展，为人民创造良好的生产生活环境。

中国特色社会主义五位一体的总体布局，表明全面建成小康社会追求的是一个全面发展的社会，表明未来中国不仅注重经济增长目标、实现人民富裕，还要实现人与人、人与社会、人与自然的和谐发展。五位一体的总体布局为我们认识和解决经济社会发展中出现的各种矛盾和问题，推进全面建成小康社会指明了方向、明确了路径。

四 全面深化改革是推动全面建成小康社会的强大动力

篇8

一次创业如登山，只要盯准大行业踏实苦干，就能谋得一席之地。二次创业如登天，没有突破既有模式的地心引力的决心和实力，就很难找到腾飞的机会。况且，“天窗”开启的频率要比一次创业低了很多，战略选择自由度受到了极大的限制。习惯于高歌猛进的民营企业家们，发现二次创业所要面对的完全不是之前熟悉的经营环境了，靠抢逼围起家的民营企业，一下子掉进了不着边际的竞争海洋了。

天无绝人之路，赢利模式将引导不知所措的民企们走出二次创业的迷宫，然而，如何制定适合自己的盈利模式呢？这就要求我们的企业管理者必须要认真思考三大问题：

问题一：我们的企业战略设计是怎样的？

二次创业不是一次创业的自动升级版，企业必须要以全新的经营视角去构思新一轮的发展战略，从战略盲从到战略自觉，是民企化蛹为蝶的岔路口，决定性地影响着民企未来的发展态势。然而，战略自觉并不是一套放之四海而皆准的战略文本，企业应该根据现实和未来经营环境，对自身的战略规划和经营方式进行一次完整的“企业战略设计”。

企业战略设计，以战略定位为开始，从客户群的选择、价值获取、战略控制和业务范围这四大要素着眼，帮助企业找到自己的战略蓝海和经营利润区。我们的服务实践说明，企业赢利模式的基础是企业战略设计，而一个经得住时间和竞争对手考验的企业战略设计，就必须要保证上述四个要素与客户最重要的偏好相一致、相互协调、相互促进，而且在满足客户的同时还要引导企业进入利润区，此时就可以说你的企业设计是强有力的和创新的。一个出色的企业设计就像一件巧夺天工的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是精湛工艺技术和超凡想象力的结合。而一个伟大的企业设计，则是对客户和利润的理性认知与战略想象力的结晶。

问题二、能否通过盈利模式五要点的检测？

企业战略设计完成之后，必须经过赢利模式五点要素的检测，并在战略经营环境发生变化时进行调整，以确保企业进入到真正的利润区。企业赢利模式五点要素包括利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源和利润点，是将赢利手段落实到目标客户和针对性产品上。利润杠杆和利润屏障，则是具体的营销努力和反制措施，以便发现利润且有效获取，而利润家则是赢利模式的掌舵人，既可以是企业家和职业经理人，也可能是咨询专家、供应商和经销商。

五个要素的恰当组合，需要对行业、标杆企业和自身资源的深刻而动态的理解，而最终的赢利模式也要具备这几个基本的特质和要求：独特性、唯一性、可执行性。一个视野开阔、独具创见的企业赢利模式的设计，首先就必须具备战略资源配置的独特性，让竞争对手只知其表、不知其理，难以照猫画虎地加以模仿，从而避免导致行业的无序竞争战火重燃；同时，这一盈利模式还要淋漓精致地释放出企业内外部价值链的资源能量，特别是对于上游供应商和下游经销商和终端，很多企业在制定赢利模式的时候，都只是单向地考虑合作利益和冲突，并没有把他们纳入到战略要素的重要位置中，无法打造超越单个企业的价值链竞争战略。

问题三、企业能否经受得住赢利模式的五项修炼？

确定了企业战略设计，并经过五要素赢利模式检验后，走在二次创业路上的民营企业，还必须苦练营销管理等内功，圆满完成企业赢利模式的五项修炼：从读懂行业标杆企业的战略部署开始，以战略手段重组企业内外部价值链，推行品牌营销和技术创新的底线投入法，积极开展老板工作任务的个性化再造，同时精心构建重大决策的精英会制度。其实，民营企业管理高层不缺少市场的敏锐，而是缺少把个人的修为变成集体的战略自觉性。五项修炼，也就是创业团队的集体提升和团队思维模式的再造。

企业赢利模式的五项修炼，要从组织运营的角度、保障企业战略设计和赢利模式五要素出发，才能得以有效执行。在这个过程中，企业老板和创业高层的决心就显得尤为重要。二次创业的困难既包括客观经营环境的重大变化，也包括既有思维模式的突破和变革。只有企业管理人文环境的改善，也才能吸引和用好职业经理人团队，从而将赢利模式从战略层面落实到绩效层面，实现二次创业利润导向的务实成长。赢利模式能否实现满意的经营利润，关乎二次创业的成败。

经过对以上的问题的 “三思”，我们大体可以得出民营企业赢利模式的五种战略选择空间，分别包括：品类创新战略、扁平化交易战略、寡头垄断的破局者战略、产业链重心下移战略、深挖洞广积粮的潜伏者战略等。在具体选择时，企业高层需要审时度势、谋定自己独具特色的企业发展战略。

品类创新战略是利基营销的源头，它是传统细分市场战略的逆向创新思维，从技术和客户应用价值等方面重新构思产品和服务方式，为客户带来耳目一席的解决方案。扁平化交易战略，简化交易环节、增强客户互动性，在降低交易成本的同时，还可以提供更多的客户服务价值空间。拜电子商务和网络营销所赐，扁平化战略已经在一些具有先见之明的企业开花结果了。沃尔玛的做法就值得很多企业学习，他们把信息的价值上升到企业战略的最重要因素，通过及时互通的信息网络，盘活了上游供应、商场销售和客户服务等重要经营环节，降低了各个内外部各个交易环节的成本和时间，在增强自身和合作伙伴赢利能力的同时，还让客户尝到了更多的低价享受。

寡头垄断的破局者战略，在国内拥有巨大的发展空间。国内的工业品行业，高端技术和海外渠道被一直处在跨国公司掌控的局面，而国内企业却始终屈身于低端的加工制造。就连一些知名的中外合资企业，外方也不会把核心技术开放给中方，名义上是合资企业，实则是合作加工企业。16年前，徐工集团与卡特彼勒合资建厂，就是抱着以市场换技术的方式，想在大型挖掘机的高端技术上有所突破。而16年来，美方工程技术人员像防贼一样，小心翼翼地保护着自己的技术秘密，让当初心怀期望的徐工竹篮打水一场空。今年6月份，徐工果断放弃了合资企业的股份，以6.8亿元出让15.87%的剩余股份，从此与卡特彼勒分道扬镳。就在同时，徐工高调举办了大型挖掘机新厂房奠基仪式，宣告徐工进入到自主研发的新时代。徐工，也为国内工业企业上了一课：不要依赖于外方的核心技术，必须要自主研发才能真正掌握高端技术的命门。

产业链重心下移战略，在消费品行业业已蔚然成风，而工业企业却很少有人问津，这也留给了后来者或外来者重大的商机。如今控制终端者为上，像阿里巴巴、慧聪、广交会这样的虚拟或实体销售终端品牌，也定会有更好的后来者。而潜伏者战略，适合一些市场增长和技术革新相对缓慢的行业，精益求精的小改善，终究会导致行业局面的整体改观。

难道如此之多的工业企业，就只有上述五项战略选择吗？肯定不是。事实上，当战略模式标准化的时候，就意味着企业只有通过创新，才能取得更为有利的竞争地位，所以，不要期望有什么标准赢利模式可以套用，但无论要采取什么样的战略选择，必须要确保能够通过“三思”的考量，否则无法确保战略的可行性和有效性。

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一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

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传统分工管理模式向现代化集成管理模式过渡

“现代化集成管理”方式的基本特征是强调“集成”，而传统的企业管理模式强调的是“分工，全国公务员共同天地”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面，在强调分工时不能没有集成，在强调集成时不能否认分工。

1传统管理模式面临困境

80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3c”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)和改变(change)驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”(massmarket)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。

在当今十分注重顾客满意度的时代，原封不动地套用传统的管理模式，会给企业的发展套上枷锁。首先，被分割得支离破碎的业务流程，使企业员工在生产经营活动中“只见树木，不见森林”，企业中层管理者各自为政。其次，等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后，信息需层层传达，无法对顾客的需要和市场变化作出及时的反应。总之，传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场的变化成为企业管理模式变革的本质原因。

本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向现代企业管理之路——bpr

“强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降低制造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。bpr是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，michaelhammer博士与管理专家jameschamper合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革，经营过程再造(businessprocessreengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。

bpr的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。

企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。bpr的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。

中国企业管理软件的发展之路

回顾中国企业管理软件近二十年的发展历程，企业管理软件已从最初的面向单一职能部门，发展到目前的面向企业全局的决策支持型管理信息系统。

1.面向单一职能部门的管理信息系统

面向单一职能部门的管理信息系统是企业管理信息系统的最初形式，它通过模拟某一职能部门的业务流程，提高相应职能部门的工作效率和规范程度。这也是我国应用面最广的企业管理信息系统形式。这类系统的应用基于如下背景：消费市场极其活跃，产品供不应求，企业最关心的是产量；企业采用传统的分工管理模式进行管理且卓有成效。在众多面向单一职能部门的管理信息系统中，商品化程度最高的当数会计电算化软件。例如用友成功推出的电算化软件以及杭州新中大推出的财务系统。除了商品化会计电算化软件之外，其它应用于企业中的管理软件还有面向人事部门、仓库管理部门等管理软件，但其商品化程度不高。根本原因是企业业务流程千差万别，软件系统难于做到通用化。

2.面向多业务部门的管理信息系统

随着我国改革的进一步深入，社会生产力的持续增长，卖方市场逐渐向买方市场转变，用户需求变化越来越快，企业需要在产品品种、产品价格、服务质量等多方面竞争。面对激烈的竞争，企业管理层开始意识到企业整体运行效率的低下将难以在激烈的市场竞争中取胜。企业需要为企业相关业务部门开发统一的管理信息系统，以提高企业部门之间的协作程度，促进部门间的信息交流，提高企业整体工作效率。90年代中期，国内软件企业开始尝试为业务紧密关联的部门开发统一的商品化管理信息系统并取得了一定的成功。这类系统中比较成功的商品化软件大多是以财务管理为核心，向其它部门扩展而成的。

面向多个相关业务部门的管理信息系统与面向单一职能部门的管理信息系统相比，其优势是明显的：

使企业的物流、资金流和信息流高度统一；

提高了企业核算水平，具有事中执行、事后监督的管理功能；

部门之间的关系更加协调。

面向多个业务相关部门的管理信息系统在开发和实施上的困难超乎企业管理层和软件企业的意料之外，而且实施效果难以达到企业管理层的期望值。其原因是多方面的：

这类管理系统严格按照传统管理模式下的部门划分进行开发，由于传统管理模式固有的缺陷，导致管理信息系统无法完全达到企业的期望值；

各行各业甚至同行业的不同企业中，其业务部门的业务流程千差万别，部门的功能也不完全一致，因此商品化软件无法做到与特定企业固有管理模式一致；

企业管理层和软件企业都没有认识到管理系统实施的过程实际上也是企业管理模式变革的过程，成功运行管理信息系统与企业管理运作模式再调整是密不可分的；

这类管理信息系统普遍缺乏生产计划、作业管理等模块，企业无法实现计划灵活调整，无法反映实时生产信息，因此称不上是真正的决策支持型管理信息系统。

3.面向企业全局的管理信息系统

面向企业全局的管理信息系统的优秀代表当属erp(企业资源计划系统)和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是将企业和各方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，能在减少库存、提高生产效率、降低成本、提高用户服务水平等方面取得显著的经济效益。erp是mrpⅱ的发展，它超越了mrpⅱ的功能范围，

将mrpⅱ的实用性进一步地加以扩展，增加了对质量管理、实验室管理、配方，全国公务员共同天地管理等功能的支持。

目前，我国正处在建立社会主义市场经济体制并与国际经济接轨的社会转轨过程中，这一经济和社会发展环境的变化，为我国企业管理素质和经营水平的全面提高带来了新的机遇和挑战。经营过程再造(bpr)理论已引起国内企业界的广泛注意，国内部分企业经过经营过程再造，取得了良好的经济效益。国内企业经营模式的再次变革，已对企业管理信息系统提出了新的要求，mrpⅱ和erp系统也将成为制造企业的首选产品。国内软件企业已经觉察到这一变化，部分软件企业已经投入大量人力研制mrpⅱ和erp产品。杭州新中大的erp产品(powererp)将于1998年正式推出。

4.软件行业面临的挑战和机遇

未来二、三年内，国内将迎来巨大的mrpⅱ和erp产品市场，能否抓住这次机遇对于整个

软件行业是至关重要的。国内软件企业面临的形势也是非常严峻的：

国外软件企业对中国庞大的市场早已虎视眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ产品已经打入国内市场；

国内软件企业的研究和开发人员几乎全是计算机及其相关专业的人才，缺乏企业管理和工程制造方面的知识，对mrpⅱ的理解较为肤浅；

国内软件企业缺乏强有力的mrpⅱ实施队伍。但是与国外软件公司相比，国内软件企业也具有独特的优势：

软件的价格和实施费用明显低于国外同类软件；

国内软件企业大都刚刚涉足此领域，没有历史包袱，可选择最先进的计算平台和计算结构；

具有本土化优势，国内软件企业更了解中国企业的实际情况；

具有稳定而广大的客户群，大部分涉足mrpⅱ市场的软件企业在企业管理软件领域有良好的成绩，与国内制造企业保持着密切的关系。

我们认为，国内软件企业应该在以下几方面努力：

建立一支由计算机软件开发人才、企业管理人才、工程人才等组成的研究开发队伍和mrpⅱ实施队伍；

mrpⅱ的实施与企业经营过程再造是相辅相成的过程，应同时进行；

认真研究bpr理论，充分认识企业经营过程再造是非常艰巨和复杂的，因此，国内软件企业要把握进行企业经营过程再造的科学方法。