石油工程管理范文

导语：如何才能写好一篇石油工程管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新时期；石油工程管理；新措施

1石油工程管理的重要性

1.1促进管理体制的完善与改革

在日常的石油工程管理过程中，企业所指定的管理体制是很重要的。企业对管理体制进行完善与改革，都可以对整个石油工程的质量与工程的顺利进行产生直接影响。因此，在对石油工程进行管理时，相关的管理人员应将工期、工程质量以及施工成本作为依据，合理调配施工资源与施工人员，并加强对施工人员的思政教育工作，以此来保证资源的充分利用与激发施工人员积极性，进而使得相关的施工人员可以更好地投入工程建设。

1.2对石油工程质量提升有积极作用

加强石油工程的管理工作对大部分的企业而言有重要意义，因为其不仅可以明确施工中各种相关责任，而且还可以让施工资源得到充分利用，避免资源浪费，进而节约了施工成本，让企业利益达到最大化。另外，有效的石油工程管理可以保证工程可以按期完工，对企业名声的提高也是有着积极作用的。

1.3有利于提高石油工程的管理水平

石油工程的管理水平受企业自身管理水平影响。因此，要想提高石油工程的管理水平，就必须先提高企业自身的管理水平。在石油工程管理工作进行中，应对其工作模式与管理方法进行转变，并对其进行不断完善。同时，也应加强企业内部人员的管理与协调，只有从两个方面下手同时提升企业管理水平与石油工程管理水平，才能为企业的蓬勃发展打下坚实的基础。

2新时期石油工程管理的新措施

2.1改变传统管理理念

提高产品技术含量石油工程管理人员应紧随当下经济社会发展，改变传统管理理念。应从具体实践方面着手，坚持创新管理原则并运用创新方式打造全新的石油工程管理平台。石油工程过程不可避免会存在多种工序和不同专业以及工种相互交叉，长时间就会产生冲突，因此需要PDCA（循环管理）技术，这种方法能有效解决多专业交叉矛盾冲突问题，提高工程项目管理质量。首先计划阶段，也是最为关键和最基础的一环，主要为制定管理计划，研究存在问题并找出原因，最后根据原因拟定解决措施。其次分析现状：在石油工程项目中可通过现场巡查和设计排查，或者统计、收集和分析以往工程记录，还可借助规范、标准、规定等方式找出工程项目施工中较大几率出现的多工种和多专业的交叉冲突点。第三合理控制成本：应始终坚持“以项目建设为中心”的设计原则，在确保项目功能与质量完全达标的基础上尽可能降低工程成本。借助安全质检部门对石油工程项目进行安全等级评估，针对那些不存在质量问题、没有安全隐患的基础设施，即便稍有陈旧感与裂纹，也不应列入到维修范围，从而有效降低维护成本。

2.2科学配置工程材料

减少原材料的成本是石油工程管理不可或缺的一部分，是建设基础。这需要相关人员严格选材和控制原材料的数量、规格、性能、质量等。如果有必要,对原材料的生产区域进行检查,并努力实现严格控制,同时在使用石油工程原材料依照规定操作。可以说材料安全对石油工程和质量起到重要作用；如某石油项目,由于企业设备采购人员缺乏责任同时缺乏细致的材料试验,以至于某石油项目由于某些材料不合格而停机造成三天的拖延时间。配件是石油工程的另一个重要组件,工作人员应根据施工设计和具体施工内容进行配件采购,如果想当然购买,容易浪费项目投资,采购失误将影响施工进度,通过施工设计以确保石油工程配件的采购质量。

2.3做好石油工程各项管理工作，保证工程质量

（1）加强人员整体素质；石油工程是一项资金和项目较多的项目，这就需要做好工程管理工作，根据现状，合理调整人员，以便高质量的完成整个工程建设。项目专业性较强，工程人员必须具备良好的专业技术水平。工程施工人员是开展工程的直接操作人，其水平决定了整个质量以及项目完成情况。（2）设备的使用和管理质量；在管理期间，可以通过定期开展培训的方式，让人员全面了解设备性能，从而发挥出设备的功能。同时，在培训过程中，要加大对安全内容的宣传力度。只有培养出全能型人员，才可以更加熟练的操作设备，便于管理。（3）工程周围环境问题；环境对石油工程有一定的影响。自然环境包含很多环节，石油工程需要对其重点考虑，比如天气、地理条件和污染情况。为了提升工程质量，一定要注重施工周围的环境，从而建设一个良好的管理氛围，促进行业不断发展。

参考文献

[1]孙宇.石油工程项目中的风险管理研究[J].化学工程与装备,2017(12):351～352.

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长期性、分期性以及规模性是石油建设项目的三大特性，即便是项目的单项工程，在完工后还会存在扩容以及后续项目。而基于EPC的合作伙伴关系管理模式所具有的长期合作性能有有效解决建设中遇到的管理问题，并有效增强了项目参与各方之间的相互信任。

2系模式构建

以EPC模式为基础的项目伙伴模式主要涉及了业主、总承包商、涉及单位、分承包商以及供货部门、设备商和监理部门等几大项目行为主体。各方代表共同组成了该模式下的工作小组，用以代表各方的利益参与到项目中。该工作小组实质上是一个具有特定职能的临时共同组织。工作小组的成立目的在于协调各方利益，增强相互之间的信任，为共同目标的实现以及项目的顺利推进提供良好的环境基础。该种模式下的工作小组的成立旨在对项目中基于EPC模式出现的一些合同之外的突发事件进行处理，通过有效及时的协调以及沟通，提高传递信息的速率，并确保信息的可靠性以及准确性。从而加快项目的建设，促进工程项目的顺利推进。工作小组工作的具体内容主要包括以下几点：1）对所有研讨会的策划、准备以及主持工作予以负责，就项目伙伴关系想成相关协议书，并指导确立石油工程各参与方达成合意，明确目标以及项目任务，并确立合作原则，划分合作范围。2）对项目采购策略进行适当合理的制定。主要工作内容为：合同格式的确定、合作奖励的制定以及利润分配计划。并着重分析预测潜在项目风险，通过定期的风险评估对处理情况进行分析，有效分散风险。3）监督小组的成员组要为各方关键人员，其组建的目的在于对项目进度予以监督，并对潜在冲突予以减少。并建立起针对项目合作中产生的争议、绩效等建立有效的处理、评价系统。并且在监督小组中，应当通过规范性准则对成员的行为予以规范，对权责予以明确。4）提前制定协议的终止条件，一旦条件满足，则应当订立新协议或对原协议进行修改。明确共享资源的界限以及共享程度，并注意不会在合作过程中泄露非共享资源以及信息。

3伙伴关系模式的配套改革措施

3.1由于伙伴关系模式是一种比较新的项目管理模式，要把它很好的运用到石油工程项目管理过程中一定要充分了解这种模式的真正涵义、优缺点、运行机制等，并结合中国石油工程项目管理的特点来正确的运用，首先，一定要加强对伙伴关系模式的了解和运用。

3.2前面我们提到过EPC是我国目前用于石油工程项目管理的主要项目管理模式之一，而我们比较缺乏大型的、有经验的EPC总承包商，因此我们应该学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，这有助于我们实践伙伴关系模式。

3.3由于伙伴关系模式的构建很大程度上依赖快速的信息流通速度，这也是此模式优于其它管理模式的重要特点，所以建立计算机网络系统，加强项目各方的信息沟通至关重要，尽快在工程设计、采购服务、工程管理过程中实现计算机设计、管理一体化,使进度、质量、资金控制达到规范化、现代化水平。

3.4构建一种新的伙伴关系模式，在实施过程中不能忽视监督这一块。除了聘请监理公司来进行监督之外，应该用长远的眼光来看中国石油工程行业监督的发展方向，积极地促进中石油、中石化和中海油三大集团公司成立中国石油监督协会，统一中国石油监督的相关法规和标准，进行标准化管理。

4结论

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石油工程项目与其他工程项目相比具有以下特点：

（1）投资规模大投资规模大对各阶段节约投资的空间就大，相应的对投资管理水平的要求就高。石油工程项目周期长，而工期要求短，生产工艺复杂，各种不利因素较多。

（2）新技术、新材料、新设备不断应用于石油建设工程，工程技术发展迅速。新技术和新工艺对设备提出了更高的要求，施工标准也日益提高。

（3）特殊的生产条件和安全要求对工程质量提出了严格的标准。石油作为一种有毒、易燃、易爆的物质，其对施工工艺和质量的要求就高，而有些装置往往需要在高温、高压条件下运行。这种生产工艺的特殊性，决定了对石油工程项目管理需要更高的标准要求。

（4）工程涉及专业多，施工现场管理难度大。对于较大规模的工程，往往需要几个施工队伍一同来完成。施工队伍多，会造成施工现场混乱，增加了施工管理人员的协调难度。

2石油工程项目的管理措施

2.1成本管理

在项目实施过程中，要对工程项目的财务状况做具体的了解，并分析可能出现的状况，做到防微杜渐，能及时准确的调节整个过程。只有在不超预算、不超员、不超期的情况下，才能最大限度的控制和节约成本。对较大工程项目都应该设有专门的人员对整个项目进度和消耗情况进行全方位跟踪，并进行详尽的记录，这个专门的人员应该具备独立核算的能力。同时，对大的工程项目进行分区，每一个分区都要单独记账，以保证对各分区财务情况的实时掌握。工程项目管理人员还要加强目标管理，工程项目制定的整体目标要逐级分配给各个分区和工作人员，，明细到各项工作都有专人负责。只有个人的小目标完成了，才能保证工程项目的大目标如期完成。对于石油工程项目的相关人员，要建立培训机制，对其进行相关技能培训，在此基础上，要充分利用激励机制，使其积极的投入到工作当中。要节约成本，最重要的是保证不能够超期。要实现不超期、高质高效、低成本的目标，就要不能拘泥于传统的施工标准，应该运用新工艺、开发新技术、使用新材料，最终保质保量的完成项目。

2.2质量管理质量是企业立足的根本，石油工程项目管理中质量管理也是极其重要的。

（1）要提高项目管理人员的质量管理意识。在项目施工过程中严格依照项目管理质量标准进行要求，只有这样才能达到质量控制的目的。

（2）设置监督部门，健全监督体系。制定详细的监督制度，把质量目标和责任落实到个人，以保证工程项目质量。设置监督部门定期检查，并如实记录检查结果。

（3）项目部门要加强质量管理体系的学习和认识，实行标准化作业。坚持以质量为企业的出发点，全员参与，实行标准化作业。争取实现在最经济的前提下，完成高质量高标准的优质工程。

（4）发挥企业文化的作用，加强员工技术培训。企业文化可以充分调动员工的积极性，使其更好的进行工作；员工技术培训，能提高员工技能，对于提高工程质量至关重要。综合以上四点，才能切实做好石油工程项目的质量管理，为企业谋求长足的发展。

2.3进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，其主要的目的为在规定时间内完成相应的工程项目，进度管理可以有效地保障工程资源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同时，应特别注明工程的总体进度和阶段性的进度，相关的项目管理人员应制订详尽的项目计划，并在施工中严格按照这一计划执行，根据实际情况和进度定期对工程进度进行相应的调整。为了能够实时掌控工程项目的进度，项目管理人员可以在项目计划书中设置一些时间长短适宜的小目标。在工程施工中，应该实施动态化的进度管理，对影响工程进度的问题进行及时的分析和改进，采取合适的施工技术，特殊情况下，可以对工程进度表进行适当的调整。除此之外，还可以采取工程例会的形式，通过控制会议的话题，及时提出各种对项目进度有影响的问题。此外，对于工程进展情况应该及时向甲方汇报，使其及时交付相应的工程进度款项、以便更好地进行物资采购等工程管理。

2.4安全管理

石油为易燃易爆物，石油工程项目的特点，决定了某些工程是在边施工边投产的情况下进行，某些工程是在现有设备运行的情况下进行改造维修，施工常处于危险状态，一旦发生事故就会酿成非常严重的后果，施工地点一般在野外进行，流动性大，环境艰苦，并且是多工种协同作业。这种作业环境大大增加了石油工程项目施工的危险性。除此之外，石油工程施工工艺的复杂性、设备的多样性，都是影响安全的重要因素。由于石油行业的特殊性，其工程项目的安全问题不管是对企业还是对个人来说都是非常重要的。企业要做好工程项目的安全管理工作，要提高所有项目管理人员和施工人员的安全意识，并对其进行工作技能的培训教育，同时严格执行各项施工管理规定，进行标准化管理和施工。只有有了安全意识并掌握专业技能，按规章制度办事，才能从根本上避免事故的发生。加强安全管理，不仅能避免人员的伤亡，还能减少企业财产的损失。

3结语

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关键词：海洋石油工程；项目管理

引言

随着我国经济的高速发展，当前社会中对于能源的需求量在逐步增加，而传统能源的开采无论是开采效果或者是开采质量都已经无法满足现阶段对资源的需求。这一阶段只有解决好资源的获取，提高资源的使用率，才能让我国的资源应用效果符合现阶段的发展。

1海洋石油工程PMT+EPC总承包项目管理模式

在传统的海洋石油工程项目管理过程中，其项目的管理模式基本上是按照石油工程项目固有的进展进行管理，却忽略了项目管理流程是否满足海洋石油工程的实际需求。项目管理流程如果仅仅按照项目设计项目的采办、安装、制造、投入、生产、运营等顺序进行维护管理，不仅仅会给项目的管理模式本身带来一定的局限性，同时也会由于过分按部就班而导致管理质量以及管理效果难以提升。在按照传统的管理流程进行管理时，后一个阶段的管理需依附前一段的管理模式，才能够提高管理的整体效果，如果无法将前一段的管理质量提升，后一段在实际管理时，其效果就会逐步下降。但是在通常情况下某一个项目工程建立后，业主会委托一方或者多方具有专业知识、专业技能的项目公司进行设计或者是企业直接对接。对整体情况进行基础设计，选择招标工作，而由中标的企业开展相关的项目实施以及项目管理。但是在这一阶段，如果仍旧使用传统的海洋石油工程项目管理模式，不仅会让管理的质量下降，同时也难以提升我国海洋石油工程管理的整体效果。当前在开展海洋石油工程管理过程中，应选择更加新颖的管理方式，才能够提高海洋石油工程管理的整体质量，比如利用PMT+EPC总承包项目管理模式。这种项目管理模式在实际应用时，所突出的是承包这一特点。也就是说，当某一项海洋石油工程由业主组建完成后，业主将该工程委托给项目管理公司时，由PMT代表业主对整个海洋石油工程进行约束管理，不仅仅是要约束管理承包商，也需要约束管理整个工程在实际开展时的整体状态。这种管理方式能够提高海洋石油工程的整体管理效果，虽然海洋石油工程项目是由业主组建，并且委托PMT负责人负责整个项目，但是要求业主同样参与到海洋石油工程的项目管理过程中，并且由业主发挥出重要的作用，这也是当前在开展海洋石油工程项管理时常见的一种方式，其能够帮助我国海洋石油工程在实际开展管理时，其管理效果有着进一步的提升。

2海洋石油工程PMC+EPC项目管理模式

在PMC+EPC的项目管理模式下，同样能提高海洋石油工程开展项目管理时的管理效果。海洋石油工程项目业主所聘请的该项目管理公司，需要全权负责整个项目，不仅仅包括项目日常的管理方面，同时也关系到整个项目在开展施工时的质量以及整体效果。在应用这种管理方式时，该项目的管理公司直接被称为PMC，而业主所参与到的全部项目管理工作都由PMC进行负责，而在海洋石油工程开展其他的业务管理工作时，相关的管理工作则由EPC负责。由于PMC在实际开展工作时，其自身的管理质量以及管理方式相对灵活，并且在日常工作以及海洋石油工程开展的过程中，其所面对的工作任务相对细小，不仅仅包括了对海洋石油工程中所有相对于繁琐细小的细节全权负责，业主可以将更多的精力投入到海洋石油工程中重点问题的管理，由此可见，利用PMC加上EPC的管理模式，不仅仅能够节省业主的时间，同时也能让业主与PMC双方都可以发挥出在实际开展海洋石油管工程管理时，其所具有的独特优点，业主既可以避免出现由于大量的资金以及时间投入，同时也能够发挥出PMC所具有的独特优点。PMC在开展海洋石油工程的管理时其最突出的优点，就是该项目的绝对决定权，以及其控制权仍旧在业主本人手里，这样一来，业主在实际开展项目管理时，能掌握项目管理的主导方向，同时也能够降低由于业主在实际管理海洋石油工程时所消耗的时间，提高业主对于海洋石油工程的整体了解，并且让业主在开展管理时期，管理效果以及管理质量都能够满足业主自身的实际需求。

3海洋石油工程EPCM项目管理模式

EPMC同样是海洋石油工程全新的管理方式，在EPMC项目管理模式下工程项目管理以及工程项目建设工作全部由业主自主聘请的承包商，也就是EPMC完成。业主会与承包商在项目开展管理之前签订相关的合同，该合同可以称为EPMC合同，也就是说在实际开展海洋石油工程管理过程中，业主会将海洋石油工程的全部管理工作交与承包商负责，无论是工程项目在开始之前的投标、招标工作，或者是在工程项目开始后所涉及到的各种不同具体的施工工作，施工工程的现场管理，都由EPMC承包商完全负责管理。一旦工程出现问题，则由EPMC承包商负责，简单来讲在海洋石油工程中使用EPMC项目管理模式是让EPMC承包商从根本上代替业主实行全部工程项目的管理工作，在这种工作模式下，该项目工程只需要业主参与到项目中的决策，并且由承包商定期向业主汇报相关的工作，就能够完成海洋石油工程的全部管理。而业主只需要共同参与的工程项目的决策工作中即可，既能节省业主大量的时间，也能让业主将更多的精力投入到海洋石油工程的决策中。

4海洋石油工程项目管理模式优化

在使用PMC管理模式中，由于存在相对复杂的委托以及关系，为此在实际海洋石油工程业主开展海洋石油工程项目管理时，需要了解整个管理过程以及管理方式，并且通过建设完整奖励制度，扩大管理项目的整体规模以及管理质量，从而能够为海洋石油工程在实际开展管理时，带来相对较好的管理质量以及管理效果。由于海洋石油工程在实际开展工程管理时，其自身所涉及到的规模相对较大，而地理环境也相对复杂，这种管理方式能尽可能的提高工程项目自身的抗风险能力，但是在这种情况下也需要根据不同地区开展海洋石油工程时所具有的独特地理环境进行确定，提高海洋石油工程自身的抗性抗风险能力。如果海洋石油工程在实际施工时，其自身的抗风险能力相对较差，无法适应复杂的地理环境，就会导致海洋石油工程在实际开展工程施工时，其质量相对较差。由于海洋石油工程所面对的环境影响因素较多，作为海洋石油工程的承包商，其自身的业务也会随之增多，在工作协调方面会遇到非常大的挑战，业主选择专业性强的石油工程项目公司来进行协调，才能让海洋石油工程在开展时获取最大化的利益。由于目前海洋石油工程已经成为我国工程项目中十分重要的一方面，并且具备成熟的管理经验，无论是抗风险能力或者是日常工作时的整体管理都可以由业主自行管理，而且管理模式更加具有灵活性、自主性的不同特点。工程项目在实施之前需要考虑到不同地区的项目管理人员，其自身的管理素养以及工作人员的工作素养。需要按照一定的组织形式开展自主管理，在项目结束后，业主也可以抽调部分人员回到原先的作业区，使得其对不同的作业区的情况都有着了解，在开展工作时，其工作质量也会提高，既提升了人员的安置效果也能够解决一旦后续工作中遇到问题和困难，无法找到相关负责人的情况。

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关键词：石油；工程项目；管理策略

我国在快速发展进步的过程中能源的消耗也随之增加，世界各国的发展与能源息息相关，能源从勘探、开采、炼化、输送、销售每个环节都有其特殊性，而只有销售企业是直接面向社会、面向客户，所以说石油销售企业工程项目管理既有传统石油工程项目的专业性，又有销售企业石油工程项目的营销性，更有服务性企业的灵活性，所以说销售企业的石油工程项目管理是一项重大挑战，必须通过有效的工程项目管理来提高工程项目本身管理质量，强化工程项目安全管理，确保工程项目管理的前瞻性。应该提高对于石油工程项目管理工作的重视，凭借先进的管理措施对石油工程项目各个环节进行规范性约束，加强成本控制，提高石油质量，全面保障石油企业的经济效益和社会效益。

1石油工程项目管理的特点

1.1投资成本较高石油工程项目管理由于涉及许多大型机械设备和高水平、专业化的人力资源，进而导致石油工程项目往往需要投入大量资金，对于石油工程项目管理工作而言，巨额资金投入也将意味着能够获得的成本工作控制空间也较大，可以通过有效的管理控制帮助石油工程项目既可以保障项目管理质量，也能够实现节约成本的目标。

1.2技术更新较快

石油作为世界级重要能源，一直以来都是我国重要战略性物资，所以石油工程项目相关的研究工作一直以来也是我国科研人员重点探索研究的方向。在满足国家战略发展诉求之下，与石油工程项目相关的各项技术设备、材料等都呈现出快速发展进步的趋势，各类新的产品和新的技术不断更新，层出不穷，进而也会导致石油工程项目管理工作会面临更大的难度。

1.3专业程度较强

石油工程项目作为大型工程项目往往需要多个专业团队，同时参与才能够确保工程开展顺利，而且工作人员密度大、施工专业性强，各类器械设备和技术手段都需要参与其中，这样就会导致石油工程管理工作在实现全面性、细致化和精准性要求上很难得到有效保障。必须通过有效的石油工程项目管理工作才能够确保工程相关各项工作内容都能够得到顺利进行，也能够进一步促进我国石油行业的持续发展。所以提升石油项目工程管理不仅会关系到石油工程的经济效益，更会关系到石油事业的发展，直接影响到石油相关的各项社会效益。

2石油工程项目管理的问题分析

通过对石油工程项目进行科学先进的管理，全面提高项目管理成绩是行业内必须关注的问题，对目前工作中所存在的不足进行深入分析，才能使管理更有针对性，发挥出更大的价值。

2.1销售企业工程项目工期与生产经营冲突

在一些石油企业内，许多管理层为了应对市场竞争，在项目投入上更加关注眼前利益，希望能够尽快投入使用，进而出现养护时间不足，验收后问题未及时完成整改就投入使用的情况，而且这一问题也容易带来后期整改责任不清或久拖不整改的后果，为油库或是加油站后期经营带来巨大的安全隐患的同时也极大地影响了销售企业工程项目管理的顺利开展。

2.2销售企业工程项目管理人员专业能力不足

一些销售企业工程项目内也存在着项目管理人缺乏专业培训教育，没有高水准的、系统性的职业能力，进而导致对项目进行现场管理时会出现在安全、质量、工期等领域内不同层次的控制力不符合要求的情况。

2.3销售企业工程项目点多面广，管理人员精力有限

对于石油销售企业而言，市场会面临同时施工项目多，但是管理人员数量有限而带来的矛盾问题。管理人员往往需要身兼数职，同时承担多项工作任务，精力被极大地分散，进而导致工作质量受到影响。与此同时，社会持续发展进步，带来销售企业工程项目工艺更新迭代较快，设计时仅能满足当前规范要求，而在前瞻性方面却存在欠缺。

2.4销售企业工程项目施工队伍人员资质能力欠缺

销售企业工程项目内也普遍存在施工队伍人员资质能力参差不齐的情况。从业人员缺乏职业能力培训，未经过资格认证的情况屡见不鲜，在很大程度上影响了项目施工的安全可靠。另外，一些石油工程项目施工队伍人员也缺乏积极主动学习的意识，不能主动对工作理念和方式方法进行革新，思想观念落后，导致现代化的管理标准难以得到有效落实，对管理效率带来了抑制性影响。

3加强石油工程项目管理的策略

石油工程项目管理工作对于提高石油项目的社会效益、经济效益以及保障工程项目质量有着十分重要的意义。要求管理人员必须提高对于项目管理工作的重视，结合目前工作中所存在的不足，采取有针对性的解决对策才能够全面提高石油工程项目管理工作的水平和能力。

3.1加强项目建设的进度管理，合理调整工作侧重点

石油工程项目管理工作中首要工作任务便是加强项目建设的进度管理，项目进度完成情况将直接影响到项目投资的经济效益和经济成本，而且也会直接关系到项目管理人员的工作侧重点，管理人员为了更好地应对多项目任务带来的压力，可以从进度管理上入手，加强进度控制，调整工作重点，提高工作效率。需要全方位、准确预测工程项目在建设过程中可能遇到的各类影响性因素，并在此基础上设计出具有合理性、先进性、科学性的对策，以提前应对的方式提高项目管理效率，帮助管理人员更好地应对不同项目所需要的不同任务要求。项目管理人员、建设人员、行政人员甚至是财务人员都应该保持密切沟通联系，要将石油工程项目管理工作形成体系化建设，确保各个部门之间的联动性，利用协力配合的方式，减轻管理人员的工作压力，使每项工程任务都能够保质保量、准时完成。

3.2建立先进科学的管理体系，解决项目工期与生产经营的冲突

开展一切工作都离不开制度保障，对于石油工程项目管理工作更是如此。为了提高管理工作水平，解决项目工期与生产经营的冲突，必须建立起完整、先进、科学的管理制度，使每项工作都能够按照制度指引得到准确落实。制度会成为管理工作的重要基石，确保管理工作可以稳步开展。随着石油工程项目不断发展，传统管理制度已经无法适应全新的市场环境所带来的新变化，这就意味着石油工程项目管理制度的完善已经迫在眉睫。管理人员需要从培训制度上、岗位责任制上、薪酬奖励上、管理层责任制等诸多方面进行着手，加强石油工程项目相关各项制度的完善性，淘汰落后制度，划分责任内容，提高责任意识，使制度发挥出严格规范工作行为的作用，提高项目工程管理质量。

3.3积极学习先进的管理经验，提高管理人员、施工人员职业能力

世界各地对于石油工程项目管理工作都有着各自的经验，这其中不乏能够适用于我国发展建设的优秀经验，通过积极学习各方经验，会使相关工作人员主动对比自身的不足，进而提高责任意识和拼搏意识。学习经验的过程中，重点应该学习工程项目管理过程中如何采取灵活的控制手段和运作方法来强化对于工作人员的职业能力要求，使每名管理者、施工建设者都能够在严格管理约束中主动提高技术能力，拓宽职业视野，加强职业规划。石油工程管理过程中，需要加强优秀经验的普及，可以利用培训制度、考核制度、评审制度等，使全体工作人员都能够在先进经验指导下主动学习，努力提高自我，完成资格认证，从而确保项目管理工作更加规范可靠。

4结束语

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摘要：石油工程项目的特殊性，决定了项目管理的策略也将不同于其他行业的管理方式。因此，探求符合石油工程项目实际情况的管理策略，有助于加强企业对工程项目的管理。本文分析了目前的企业在管理方面存在的问题，并针对这些问题，探究了加强石油企业工程项目管理的策略。

关键词：加强 石油 工程项目 管理 策略

石油工程的项目庞大而复杂，要将这样一个庞大的工程管理得井井有条，不仅需要时间和精力，更需要讲究方法和策略，运用了好的策略，才能避免在管理的过程中走弯路。因此，研究加强石油工程项目管理的策略，有助于企业少走弯路，减少成本，加速发展。

一、石油工程项目管理的现状

1.人才稀缺

如果说管理者是石油企业的掌舵者，决定着企业的发展方向，那么石油企业方面的人才就是企业前行的的划桨者，将为企业成功抵达目的地提供源源不断的动力，帮助企业顺利驶向理想的地方。由此，人才对于石油企业的重要性可见一斑，然而，现实却是很多企业尤其是中小型企业里面，都不是很重视人才的培养，对人才的福利、待遇以及薪酬都不是很高，导致的最终结果就是企业留不住人才。人才的大量流失也就出现了人才稀缺的情况。

2.各部门之间信息脱节

现在的石油企业普遍存在着各部门之间信息脱节的现象，一个企业中的高层决策部门常常和项目负责部门、项目施工部门联系甚少，相互交流和了解的机会更少。这样的后果就是高层决策部门常常对工程的实际情况不够了解，最终在下某种决定的时候仅凭个人想法，使得决定或命令欠妥，影响了企业的效益。

3.管理模式老套

哲学告诉我们“一切事物都是变化发展的，一尘不变的事物是没有的”，但是很多企业并没有意识到这个道理也适用于我们的石油工程项目管理之中。企业的情况在变化，那么企业的管理模式也应该相应地去改变，以适应企业的现实情况。但是目前的企业管理模式却是老套的、陈旧的，企业的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企业则是根本就没有意识到自己需要更新管理模式，更没有意识到自己现有的陈旧的管理模式其实早就已经影响了企业的发展。

4.管理具有盲目性

多数企业的管理具有盲目性，管理常常是无目的、无计划的。这好比一只无头苍蝇到处乱窜，终究还是找不到方向。缺乏计划性的后果就是工作进程时断时续，抓不住重点，管理工作犹如一团乱麻，最终让员工大费周折，既加大了工程的成本，也影响了工程的质量。

二、加强石油工程项目管理的策略

1.重视人才的培养

对人才的培养和管理是石油工程项目管理领域中相当重要的一个板块，管理者应该把人才管理提升到一个相当重要的高度进行管理，尤其是在这个石油类人才较为缺乏的社会，人才更如黄金一样宝贵。

企业首先要注重人才的招聘，通过多渠道招聘所需人才。招进人才以后还要悉心加以培养，这样才能唯企业所用。对于新进人才，企业应该多对他们关心，多询问他们的情况，多鼓励他们进行石油方面的科学研究，在必要的时候，还要在资金方面对他们的研究予以支持。

人才管理很重要的一个方面就是要善于留住人才，很多企业对此不以为然，任由他们来去，人才的流失对企业的发展影响非常大，因此企业应该多方面想办法留住人才，为了让更多有识之士能心甘情愿地到自己的企业为自己效力，企业就应该提高对这些人才的薪酬待遇和福利待遇，尊重人才，让他们在工作中有一个舒畅的心情，为他们的工作营造一个良好的环境。人才一旦对企业产生了感情，就不会轻易弃企业而去了。

2.加强部门之间的沟通

石油企业的高层决定部门如果对项目的实际情况并没有百分之百掌握，就利用手中的权力下达了错误的决策，那么后果可想而知。因此，各个阶层之间的沟通和交流就显得尤为重要了！高层决策部门应该常常到基层施工的地方走走看看，多询问一下施工者的看法，因为认识来源于实践，而高层决策者并没有亲自参加实践，他们也许并没了解到施工者掌握的一些情况，所以两个阶层多进行沟通和交流是完全有必要的，这样面对面的谈话很大程度上影响了决策者决定采取某种相应的措施，而这个措施的正确与否直接关系到项目工程的质量和效果。

3.勇于创新管理模式

新事物总是会历经岁月的洗礼而战胜旧事物，旧事物总是会被淘汰的。因此，我们对待新事物的时候应该毫不吝啬地张开双臂迎接它们的到来。石油企业的管理模式也是一样的道理。畏畏缩缩，总是担心改变管理模式后会产生许多麻烦和混乱的管理者是不够优秀的管理者，一个优秀的管理者，常常愿意去尝试，也敢于冒险去尝试新的管理模式，他们内心充满了激情，因为他们渴望成功，也相信自己可以成功。所以，要想加强对石油工程项目的管理，大胆地抛弃老套、陈旧的管理模式，积极创新，制定出新的管理模式不失为一个非常好的办法。

4.树立全局观，抓住重点进行管理

因为石油工程的庞大复杂性决定了工程管理的复杂性，所以，企业在管理项目工程的时候，必须要做到心中有数，胸有成竹。这主要表现在管理者需要树立一个全局的观念，对自己所要管理的内容，要站在一个包揽全部的角度进行俯瞰，并对这些管理的领域进行一一的了解和整合，针对整合而来的信息，制定出切合实际的计划，以保证每一步工作都是有计划有目的的。这样，在管理的时候，从项目的调研到项目的设计，从项目的建设到项目的运营，管理者都可以顺手拈来，不会唯唯诺诺，犹豫不决。每个阶段该做什么工作都进行得畅通无阻，这才能显示一个管理者的风范。

最后，在对项目工程进行管理的时候，还应该要有重点。树立全局观不是说所有自己该管的领域都要花同样的功夫去管理，而是要在把控全局的基础之上，有重点地进行管理。“眉毛胡子一把抓”是最不聪敏的做法。管理者应该在所有的管理领域中挑选出较为重要的几个领域，在平时的管理过程中，多花时间和精力，多投入资金和人力物力。而对于不是很重要的领域，不是说就听之任之，而是投入相对较少的人力、物力和财力。这样，把有效的资源都用在了发挥重要作用的地方，企业的发展肯定是蒸蒸日上，有条不紊的！

综上所述，石油企业要想加强对工程项目的管理，应该从人才培养、部门沟通、管理模式以及把控全局等方面进行努力。唯有当企业的这些方面都得到改善和提高的时候，企业才会实现飞跃发展！

参考文献

[l]成家金. 对加强我国石油工程项目管理的思考[J]. 财经界（学术版），2011（12）.

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摘 要 石油工程作为国家支柱性产业，其管理机制的完善，是保证项目流程得到顺利进行，确保每个生产环节工作质量，提高工作任务效率的重要机制。本文从工程管理机制的实际情况出发，在讨论现有管理机制中出现问题的同时，对目前石油工程管理机制提出一些改善措施和建议。

关键词 石油工程 管理机制 研究

石油作为不可再生资源，被称为黑黄金。从勘探到开采再到采集最后炼制成品的过程相当复杂。所以，石油工程需要非常严谨的管理机制，作为确保项目流程工作顺利开展的基础。目前，我国石油企业采用的管理机制，主要针对项目的风险管理、项目的监督工作、项目的激励措施与项目的约束措施来制定。

一、制定管理系统

首先，在制定管理机制之前，企业一般会先制定能够实现管理机制的管理系统。管理系统一般分文三个层面：决策层、管理层、执行层。然后，通过管理层面的不同，圈定各层面的职责范围。比如负责石油项目管理的决策层：一般由企业的领导组成员组成，其主要负责的工作内容是站在宏观的角度上，制定全局的战略部署，执行领导的权利。

负责石油项目管理的管理层：一般是以企业项目经理为核心的团队运作机构。其主要负责的工作内容是结合领导层所制定出的全局性战略部署，现项目整体化运作。

负责石油项目管理的执行层：一般是由企业通过招标后确定的各个承包商组成。其主要负责在管理项目中的执行管理工作和责任落实情况。而且，执行层面的承包商要通过合同的方式，与管理层签订合作协议，并且表示愿意接受管理层统一管理。最后，通过以上管理系统的成立，才能实现管理机制的实施。

二、管理机制现状

（一）精简管理机构

为了保证管理层能够高效、优化的进行项目管理工作。负责技术服务工作的部门，在开发符合项目相关技术的同时，也负责项目的管理监督工作。因为技术部门具有技术优势，在发现项目存在的问题时，能够第一时间对问题进行有效的技术处理。这样进行管理工作，可以有效的提高工作效率，节省问题流程化的时间。同时，增加员工的责任意识，这样精简规范的管理制度，可以有效增强团队间的融合性，凸显各部门的专业优势。

（二）利益机制的制定

目前，利益机制的制定，都是根据石油项目工程执行前，所签署的协议来进行制定的。在工程执行前期，管理机制中的所有单位，都会根据项目的特点签署保密协议，其中包含技术情报、项目资料等。这是为了在利益分配时，能够遵循公平公共的原则，使参与单位确保自身的利益有效保障[3]。另外，参与单位在签署保密协议的同时，还要根据工程进度、工程质量等方面，签订业绩保障责任合同。所有单位都必须按照合同上所要求的规范，完成业绩要求标准，并根据具体的完成情况，执行奖励或处罚等措施。

（三）协调机制

所谓协调机制，顾名思义就是将分散在各个区域的责任单位协调统一为一个整体，进行统一化管理。尤其是在信息协调的工作中，信息的完善、准确、同步、及时，直接影响到全局的工作进度和工作效率。协调机制的产生，方便各区域间的有效合作，也是确保管理系统得以正常运行的基础。协调工作的完善，可以及时解决团建中的冲突，有效避免负面影响。协调工作的有效开展，可以严格履行运作设计与工程规范，可以更好的从全局来监督工程工作的进展。

三、管理机制中存在的问题

（一）监督组织结构不合理

由于工程项目过程比较复杂，所以企业会在工程项目中设立很多个监督机构。但是，由于领导监督机构的上级部门比较单一，导致很多监督机构在发现问题时，都会面临上报同一个领导部门的情况发生，导致上级领导部门面临的工作量增加，有时会对问题的轻重缓急情况产生疏忽性质的判断，导致解决问题的最佳时期错过。另外，许多监督部门缺少自利，在面对问题时，由于上下级部门的衔接出现间隙，监管部门就会对责任产生模糊意识，导致工作效率下降，出现资源浪费等情况的发生。

（二）管理制度有待完善

目前的管理制度中，仍然缺乏具有法律时效性的规章制度，不能直观的认识到管理中的制约界限。因此，企业在管理的过程中，仍然存在管理上的随意性，还不能实现完全意义上的统一管理。所以，在规范和标准上，依然存在模糊区域，也是导致工作效率降低，执行计划出现停滞的问题所在。

四、改善措施与建议

（一）完善监督机制

首先，企业应该在基层的工作区域建立基层监督站。各区域由各自的监督站进行监管，再在整体工作区域中建立监督中心，由监督中心管辖下属各监督站。这样可以将监督工作划分的更加的细致，将繁重的工作量打散，不仅可以及时对问题作出处理，还可以划清各监督部门的责任区域，避免工作衔接之间出现间隙，提高工作效率。

（二）垂直化管理

借鉴中石化、中石油、中海油三大石油公司的管理体系。制定统一的管理模式，进行垂直化管理。规范行业运行机制，可以有效消除管理模糊区域，让管理制约机制更加直观，同时具有法律效性。

制定一套有效的管理机制，需要结合国家相关政策，符合社会发展形式，利用科学的方式，在不断的探索中，建立起适合行业发展的管理机制。

参考文献：

[1] 杨波.石油工程项目管理机制研究[J].化工管理，2016.11.

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在世界经济全球化整合持续加速的背景下，随着国有石油工程建设企业实施“走出去”战略的不断深化，特别是在当下长期低油价的大环境下，能否培育一批可以同时开展国内和海外业务，能够在国际舞台上与一流公司同台竞技的国际化人才，直接决定着企业的市场竞争力。本文旨在分析国有石油工程建设企业如何依据国际工程特点，健全管理体系，完善组织架构、创新培养方法，培养出一批适合国有企业特征的国际化项目管理人才，从而提高企业的国际竞争力和经济效益。

关键词：

石油；工程建设；国际化人才；培养

随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。

一、国际化项目管理人才的特点

(一)国际工程的特点

国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在:1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。

(二)国际化项目管理人才的需求分析

国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。1.国际化项目管理人才综合能力要求国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。2.国际化项目管理人才知识结构要求国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。(1)工程基本知识主要包括三部分：①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油(油气储运)、化工、水利、电力、通讯等。②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。(2)国际工程专业知识主要包括三部分：①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE(健康、安保、安全、环境)管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。

二、国际化项目管理人才的培养途径

经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：1.招聘知名高校“(国际)工程管理”专业优秀毕业生；2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；5.积极引进第三国和当地优秀的人才。

(一)引进高等学校“工程管理”专业毕业生

该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。

(二)针对大项目组织国际工程管理培训班

国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。

(三)举办短期专项培训班

此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。

(四)在中外“联营体”项目中培养人才

石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。

(五)在工程实践中培养锻炼人才

在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结(包括技术、管理等方面)。

(六)利用国外资源开展“工作式”人才培养

选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。

三、国际化项目管理人才培养的保障措施

1.战略层面创造良好的人才环境。

旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。

2.战术层面建立完善的培养体系。

在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训——使用——再培训——再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。

3.制度层面建立完善的成长机制。

一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。

四、结束语

总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。

作者：王振 单位：大庆油田工程建设培训中心

参考文献：

[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径:基于胜任力的学习与培训[J].大众科技,2008,(01).

[2]孙玉芝.浅谈企业人才培养制度的完善[J].山东劳动保障,2007,(08).

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[关键词]石油企业；工程建设；项目管理

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0275-01

随着我国现代化工业进程的加快，石油产业对于国民经济的重要作用越来越明显。石油化工是促进石油产业有效发展的重要方式。石油化工建设工程项目的内涵决定了在石油化工工程建设项目上，必须要实施完整的管理。通过管理促进石油化工工程的进步和增长，实现石油化工行业的可持续发展战略。

1.石油企业建设项目管理的特点

工程项目管理是实施工程整体规划中重要的内容。工程项目管理的目的就是对工程建设的全过程进行有计划、有组织的控制和协调。工程项目建设管理是相对复杂的管理活动，涉及的内容专业性强，涉及的部门较多。每个工作执行过程中，都会遇到各个部门之间的联系脱节，管理自主性强的矛盾。工程建设项目的实施依赖的是委托协议和合同管理，因此工程管理各项内容都需要业主要制定必要的方案，按照方案去执行。明确职责，也要承担风险。各个部门和各个机构之间要建立起紧密的联系，保证项目工程按时完成。随着石油化工行业的进步，我国在石油化工方面建立了很多大型的项目，这些项目是促进经济快速发展的重要内容。在项目管理上，应该采取哪些方式，采用哪些管理模式，是对新项目的重要考量。加强石油化工建设工程项目的管理，可以节省投资，提高工程效率，实现工程管理的规范化和科学化。

2.加强工程质量管理工作

2.1在抓工程质量管理时，应特别重视工程前期的工程质量管理策划。确定先进、合理的质量目标，建立完善的质量管理体系，分解每个项目管理人员的质量责任，制定切实可行的质量管理措施，提出对项目管理、工程监理、勘察设计、施工承包、器材供应等参建单位的资源要求，建立严密且可操作的考核制度，这些工作是工程质量管理的基础。工程质量管理策划应该是“工程建设总体部署”的重要内容，是指导项目建设各部门、各参建单位质量管理的重要依据。

2.2选择优秀的承建单位是保证工程质量的前提和条件。在组织招标选择设计、施工、监理等承建单位过程中，既要注重资质，又要注重业绩，注重技术方案和质量保证措施，注重对项目管理资源的投入，避免单纯追求低价中标。监理是项目建设过程质量控制的重要责任单位，是工程质量管理的主要力量，在招标选择监理单位时应着重看监理人员的素质、管理水平和监理单位愿意为本项目投入的资源，应该把价格放在次要地位；监理力量强了，业主可以减轻很多工作压力，解决了业主工程管理部门专业人员少工作量大的矛盾。

2.3业主的工程管理人员要抓住关键、突出重点，就事半功倍，既讲管理的效率，更应重视管理的效果。要重视抓好工程施工前监理、施工、检测等单位的质保体系建立、管理人员到位和技术准备工作，这和工程质量管理工作紧密相联，特别要对施工单位的《施工方案》、检测单位的《检测方案》、监理单位的《监理规划》进行认真地审查。

2.4加强工程项目成本管理

对于任何工程项目来说工程项目成本都是应该做好控制和管理的，应该把这当做工程项目管理的核心内容来抓，然而就当前我国的项目管理现状来看仍然存在着很多的问题，尤其是在成本管理上存在显著的粗放管理、资金管理不到位、重干轻管等现象，针对这些不足，我们在今后的工作中应该做到：（1）加强石油企业管理层的成本管理意识，只有管理人员意识到了管理的重要性才能够从具体的工作中得到相应的体现，也才能够把工作的核心放到成本管理上来，而不是紧紧抓住具体的施工过程不放，而要是石油企业管理人员意识到项目成本管理的重要性就应该首先分析成本对于整个项目盈利状况的重要性，明确了其对于利润的贡献之后自然就会发觉成本管理的重要性；（2）完善成本管理体系，尤其是对于成本集约化管理体系来说，当前我国在这方面还存在明显的欠缺，需要我们学习国外的先进经验来针对自身的不足加以弥补；（3）科学合理全面的分析当前工程成本管理中容易出现漏洞的地方，然后针对这些具体的问题进行具体的分析，从具体的方面杜绝出现成本管理问题的可能性。

2.5制定科学的合同履行审查制度，做好招投标活动的管理。石油化工建设项目涉及的专业较多，所以与之合作的单位也较多。任何一项工程都是以合同和协议为执行前提的。项目执行一定要符合合同的具体要求，在执行时以合同为约束。企业要建立科学的合同履行审查制度。特别是招投标管理上，要有针对性的选择合作单位，合作的单位要有资质进行施工建设活动。对承包工程建设的一方，要加大审查和管理，随时做好监督和管理。

2.6加强安全意识，规避工程项目管理的风险。石油化工建设项目的安全性要求是非常高端的。石油化工项目由于本身的特殊性，容易引起事故。因此，在管理过程中，要把建立把制度化、科学化、专业化有机结合起来。对工程项目的整体实施过程，都要建立安全管理制度。一旦事故发生，要有与之相适应的应急措施。在安全管理上，建立专人负责，全员联动的机制。加强安全管理，是保障石油化工建设工程的关键。

2.7做好人力资源管理，建立考核激励机制。人力资源管理是任何一项工作的核心力量。石油化工建设项目对人才的需求很大。在管理过程中，要充分发挥人才对资源的有效利用。人力资源管理要积极建立现代化的管理机制。在人才选拔、考核、奖罚机制上，引进先进的理念，与自身企业特点相结合，建立完备的管理模式。对于项目执行好的单位或者个人给予奖励，对于有失误造成损失的单位或者个人给你处罚。将人力资源管理当成石油化工工程建设的重要推动力。

3.结语

石油工程建设不同于其他的工程管理项目。既具有工程建设项目的一般特征，又具有石油的具体特点。工程项目管理要想在实施过程和管理过程中顺利进行，必须要建立适合自己项目的计划和方案。当前，我国石油项目的发展具有良好的前景，加强石油建设工程项目的管理，是石油产业发展的必然要求。项目管理的专业化和社会化已经成为项目工程发展的趋势。在石油建设项目上，实施新的管理理念和管理方法，是我国工业现代化的重要标志。

参考文献：

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一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式

(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分

国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。

(二)大型石油工程项目管理模式

由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。

按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：

1　职能型PMC+EPC模式

业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。

2　顾问型PMC+EPC模式

项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。

3　联合项目管理团队IPMT+EPC模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利

亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。

目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。

PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采

购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。

在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。

在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

(一)企业发展战略转变的要求

20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数

为事业部制，一般划分

为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。

这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

(二)组织规模控制的要求

虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。

如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。

(三)风险控制的要求

通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。

(四)石油工程建设项目特点的要求

石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。

只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。

据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)项目投资主体多元化的要求

石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。

这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点

一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。

(一)业务范围广、尽量向前端延伸

对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。

总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。

(二)全球化经营

从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。