制造业信息化管理范文

导语：如何才能写好一篇制造业信息化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、大型制造业企业成本核算存在的问题

（一）成本核算管理思想上存在偏差

在很多大型制造业企业的成本核算管理过程中，比较重视的是对制造成本的控制，忽视了对研发成本和营销成本的控制。大型生产企业对在生产环节的事前、事中、事后都制定了一套较为严密的成本控制制度，但是随着制造企业与国际的接轨，制造企业中的研发和营销成本已经占据了生产成本很大的比例，很多制造企业都已经加大了对研发成本和营销成本的重视，但是依旧有很多大型制造业企业没有对研发成本和营销成本加以重视，依旧采用的是传统的经营方式，重视的是对制造成本的控制。

（二）产品数量确定不合理

正确的计算产品的成本是与确定产品的数量密切相关的，从实际情况来看我国很多大型制造业企业确定产品数量的方法是采用台账的方法，但是很多大型制造业企业由于缺乏对台账的有效管理，时常会出现对产品数量确定不准确的现象，直接影响到了企业产品成本核算的准确性。同时由于台账处理周期相对较长，信息传递、反馈较慢，不利于实时反映在制品或产品的数量和完工进度，进而影响到生产计划安排，因而降低生产环节在制品库存量难度较大。

（三）缺乏健全的定额管理等原始资料

大型制造业企业为了控制好生产成本，在各个车间都建立了台账，但是由于缺乏相应的监督机制，一些台账记录的形式化现象比较严重，导致定额管理等原始资料记录不健全，无法形成有效的定额成本控制与分析。

（四）成本精细管理难

大型制造业的成本管理没能考虑到其他非生产部门以及整个供应链环节对成本的影响，对成本的动态变化认识不足，由于销售、生产、采购、库存、财务等部门信息无法及时共享，无法满足企业全面成本管理的需要。同时，由于各部门统计数据记录不完整，计算方式落后，不能提供灵活多变的成本核算方式，很难满足企业成本的精细化管理要求，可能误导经营策略的制定，更无法为决策者战略管理提供有力的信息支撑。

二、大型制造业企业成本核算的信息化管理的优势

（一）有利于降低生产成本

大型制造业企业在成本核算方面引入了信息化管理模式后，各个生产部门可以及时了解到市场的需求，依据历史的数据，合理地利用好信息化技术，有利于对产品的数量和种类进行很好的定位，可以根据产品的价格来控制好产品的成本，有利于降低大型制造业企业的生产成本。科学的成本定额和市场定位是市场竞争的关键，成本定额是量本利分析的基础，通过信息化管理成本定额及其构成要素分析变得更快捷、方便，是认识与竞争对手差距、量化SWOT分析的基础。还能够消减无效劳动，在保证质量的前提下提高劳动效率，降低资源消耗，达到降低生产成本的目的。

（二）有利于提高应收账款回收率和速度

引入成本核算信息化管理模式后，大型制造业企业原来的客户订单的处理模式被打破，对于应收账款的订单信息会有专门的人员来负责，应收账款信息的收集和管理工作也有专门的负责人，以标记、时间节点等元素作为催收依据，这样就进一步优化了应收账款制度，提高了应收账款回收率和速度，保证了大型制造业企业资金运转的安全性。

（三）有利于降低库存成本

通过对成本的信息化管理，大型制造业企业可以根据客户的订单预测产品的数量、交货时间等，并可以以此为依据控制好生产的流程，最终于客户要求的时间进行交货。明晰公司产能，推行精益管理，通过信息管理的预警、调拨、盘点等操作，实时掌控和调剂库存，可以解决采购随意性、避免结构性库存积压等原材料和半成品在各个工序间的积压，有利于降低大型制造业企业的库存成本，降低库存占用资金。生产量变动会造成需求低时产能浪费，信息化管理能提供及时、准确的数据基础，有利于通过预测、计划等手段追求平准生产，消除浪费。

（四）案例分析

上海思乐得不锈钢制品有限公司从2011年开始提出降本增效计划。为使降本增效工作取得预期效果，并形成长效机制，结合生产经营实际，思乐得公司先后编制了一系列成本管理制度及流程文件，并且自主研发“数据中心”通过对各部门及车间人工定额、工时定额、材料定额、产品合格率、交课产量以及销售、ERP进销存管理等各方面内容归集、计算、统计和分析，以此来指导和规范全公司降本增效活动和今后的成本管理及核算工作，通过数据中心公司的降本增效工作有了计算、考核和分析的基础，有了工作的抓手，明确了目标，使降本增效工作有条不紊地开展。2012年225降本计划在上年基础上完成降本2.98%，增效481.36万元；2013年525降本计划又在2012年基础上完成降本2.11%，增效597.6万元；2014年625降本计划在2013年基础上再次完成降本3.06%，增效658.7万元。

三、提高大型制造业企业成本核算的信息化管理的建议

（一）设计科学的成本核算工作流程

提高大型制造业企业成本核算的信息化管理，要对成本核算的工作流程进行科学合理的设计，其中主要的成本核算工作流程可以按照以下步骤来设计。

（1）销售订单。大型制造业企业经营活动的起点是接受销售订单，因此在信息化管理当中，销售订单要对产品的价格、型号、产品代码、交货时间、单位、交货方式等信息进行注明。尤其在信息化管理中产品代码的唯一性最为重要，在产品生产的管理、成本的核算、质量的追溯中产品代码是环节中关联的最重要字段。

（2）设计产品的工艺。大型制造业企业的工艺生产部门对生产工艺线路和产品结构的详细信息予以明确。

（3）制定标准定额。大型制造业企业要根据产品的生产路线和结构，可以采用蒙特卡洛模拟的方法来制定材料的消耗定额，设置物料清单（BOM表）。

（4）编制生产计划。大型生产企业对生产计划可以根据库存情况和销售订单的汇总来制订，对人工的需求和物料的需求可以根据生产工艺、生产计划、标准定额和产品结构的情况来计算，对应预先设置的BOM表，生成物料采购和外协加工等生产计划。

（5）安排材料采购和人员。大型制造业企业度物料需求要根据生产部门的计划来制定，并制定合理、经济的采购计划，实现生产计划与采购关联，安排采购人员做好生产的准备工作。

（6）制订成本计划。通过生产、销售、采购、仓库等部门的信息共享，建立统一的生产计划体系，根据标准定额资料和生产计划来计算产品成本的需求，制订出科学合理的生产成本计划。在生产过程中，及时跟踪生产计划的执行情况，结合工艺线路、生产调度、质量检验等共享的大量信息进行有效共享和利用。

（二）保证成本核算信息化管理的安全性

大型制造业企业的成本核算信息的涉及面比较广，涉及了很多部门和个人的切身利益，因此在进行成本核算信息化管理的过程中要保证成本核算信息系统的安全性。首先要做好对成本核算信息系统的安全备份工作，当成本核算信息被恶意或误删除的时候，能保证成本核算信息系统信息的恢复，防止由于黑客的侵入，给企业成本核算工作带来不必要的损失。其次，大型制造业企业要做好对成本核算信息系统的监控工作，成本核算信息系统内部监控主要是对成本核算系统的内部组织开发、操作和文档资料、安全等环节实施的监控，通过监控来保证成本核算信息系统的安全完整性。最后，为了更好地提高成本核算信息系统的安全性，大型制造业企业要聘请专业的技术人员设计专业的防火墙，保证会计信息系统从研发控制到系统维护的安全性。

（三）培养成本核算信息化管理人才

会计人员为了适应会计信息化时代的要求，应该不断提高自身素质，这不仅要求会计人员要掌握扎实的专业理论知识和技能，还要及时地掌握丰富的计算机技术知识。大型制造业企业管理者应定期对现有的会计人员进行有关信息方面的培训，在培训过程中企业应将会计人员向集会计、计算机系统、财务管理于一身的方向培训，这样才能进一步帮助会计人员了解会计信息系统，与此同时也会使会计信息化在操作上的安全性加强。通过培训的方式提高财务人员的成本核算信息化管理水平，使财务人员在具备较强专业素质的同时，具备较强的成本信息化管理的能力，处理好企业的成本核算工作。此外，企业还要对会计人员进行安全及职业道德教育，加强会计人员的安全防范意识，在会计信息化运作中做到“有法可依”，避免因操作失误而造成的安全风险。

（四）加大对成本核算信息化管理的投入

为了提高成本信息化管理的水平，大型制造业企业要加大对成本信息管理的资金投入，对信息化建设的技术和项目进行深入的研究，各个部门要运用网络技术打造一个良好的查询和交流平台。大型制造业企业的领导层要认识到成本信息化建设并不是短时间内可以完成的工作，要踏踏实实地开始工作。大型制造业企业要在成本核算信息化管理建设中投入大量资金，要求内部财务部门做好财务预算和管理工作，保证大型制造业企业成本核算信息化管理工作的顺利进行。

同时，在后续ERP应用中，加强系统操作人员团队的稳定性，进一步健全ERP岗位责任制和激励考核机制，提升数据录入的准确性、及时性、完整性。

篇2

关键词：汽车制造企业；精益物流；信息化管理

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

随着经济全球化的推进，汽车行业面临着更加严峻的竞争，因此，提高汽车质量，降低成本是汽车企业生存发展的关键。而精益物流信息化管理的出现有效的提高了汽车营销效率，增强了同等产品在市场中的竞争力。

一、精益物流概念

相对于传统物流，精益物流更加侧重于满足顾客需求，精益生产是一种多品种、小批量、高质量的生产模式，精益生产是以市场需求为侧重点，在此基础上衍生出来精益物流概念。通常而言，精益物流从顾客的角度出发，按照整个价值流确定产品生产、供应、配送等各个环节的工作计划，精益物流在整个活动流中秉承着高效、简洁、低能耗的原则，避免了不必要的浪费，例如：避免了库存的浪费以及多余的产品搬运流程，从而改善了企业内部的资源配置，提高了企业的经济效益。

二、汽车制造业企业物流信息化管理存在问题

我国的汽车制造企业起步比较的晚，相应的在物流管理方面存在着较多的问题，从而影响了企业的经济效益，具体分析如下：

1.产业链不均衡

对于汽车制造企业而言，产业链的平衡至关重要，这就需要协调零件生产商的配套能力，并按照生产商的要求进行按需供配。当前我国的部分汽车生产商的物流管理信息化水平较低，尤其是零部件的配送水平存在缺陷，从而只能够依靠库存水平来保证准时供应，增大了库存成本，影响了企业资金流的正常流通，甚至影响了汽车制造企业的其他方面的决策。

2.信息化水平低

汽车制造企业物流管理依赖于信息化的发展，尤其是在当前信息化的时代，任何信息的流通和分享都离不开信息化手段，因此，只有提高物流的信息化水平，才能够保证市场信息的准确性，并协同零部件供应商和第三方物流的关系。但是，在实际的管理之中，很多企业虽然实现了物流信息化的跨越式发展，但是因为没有良好的信息化基础，从而造成了精益物流信息化管理不能够跟上市场发展的脚步，从而造成了管理效果低下。

3.管理水平不足

随着我国经济的发展，汽车行业的需求量快速增长，此外国家的基础建设也为汽车行业的发展提供了良好的发展空间，尤其是高质量高速公路的建设。但是，在我国汽车行业繁荣发展的背后，也应当看到汽车物流管理方面存在着较大的弊端，整体管理水平的低下造成了产业链管理处于粗放的状态，同时市场信息把握不当，物流配送不协调，不能够满足精益化的管理要求，此外我国汽车制造企业物流信息化管理的技术手段落后，相应的人才配备存在较大的缺口，在市场竞争中的劣势越发明显。

4.精益物流信息化管理人才的缺失

人才是支撑起管理模式的关键因素，当前汽车制造企业虽然一直致力于物流信息化管理模式的完善，但是，其企业人才储备满足不了管理需求，尤其是缺乏管理经验和管理理论兼备的综合型人才，很多管理人员虽然具备了较强的管理理论，但是由于对于汽车行业的行情把握不当，不能够科学、全面的协调物流配送工作。而有些管理人员具有丰富的汽车物流工作经验，但是，对于精益物流管理理论的理解不透彻，从而造成管理工作和理论的脱节。汽车制造企业精益物流信息化管理需要高水平的管理团队支撑，尤其是熟悉汽车行业销售、运输、生产等方面的综合型人才，人才的确实也是当前制约企业精益物流信息化管理水平提升的因素之一。

三、汽车制造企业精益物流信息化管理实施对策

在当前的汽车行业发展背景下，提升汽车制造企业的精益物流信息化管理水平是提升企业竞争力和经济效益的关键，下面就如何提升管理水平提出了几点实施对策：

1.构建良好的管理运行模式

企业要保持精益物流的系统性和完整性，构建良好的管理运行模式，同时增强企业各个部门之间的协调工作，在企业内部树立精益物流信息化管理的观念，打造优化的管理团队。此外企业领导要发挥其引导作用，设置相关的管理规定，引导员工遵守精益物流信息化管理流程，并建立相应的考核机制，激发员工的工作热情。

2.供应链的改善

供应链是维持企业正常运转的血脉，因此要改善汽车制造企业的供应链，首先要加强和零部件供应商的关系关系，保证供应充足、及时，尤其是要引进先进的物流技术，缩短订货和收货的时间差，提高供货的精确性，同时严格规范零部件的装卸工作，避免在供应方面出现差错。再者要要加强采购环节的控制，通过员工培训、业务调整等措施来实现企业采购业务一体化，降低库存的挤压。最后要加强和顾客之间的物流管理，为客户提供全面准确的销售材料，并提供市场趋势预测，为精益生产提供动力。

3.秉承零库存的信息化管理

精益物流信息化管理的关键是实现零库存，避免出现额外的资金浪费，保证物流、资金流、设备运行的最优化。因此，汽车制造企业要采用灵活的管理策略，按照订货单进行生产，对于没有客户需求的产品尽量不生产，同时加强产品的市场信息反馈收集，确定订单所需的原材料是否满足需求，并在最短时间内完成原材料配置，最短时间内完成客户交货。这种运行模式是一个整体性、快速性的链条模式，最大限度的发挥信息化的优势。

4.汽车制造企业内部环境的优化

首先是对企业内部的业务进行重组，简化相应的业务流程，优化业务操作资源配置；再者要重新规划物流区域，制定科学的物流图，缩短物流时间和物流距离，提升物流速度；同时要改善企业内部的物流配送设施，增强物流信息化管理的硬件实力；最后是要加强物流管理和其他管理模块的配合，增强企业信息化管理的整体性，实现精益物流的均衡发展。

四、总结

总而言之，随着市场竞争的逐渐加剧，汽车制造企业的物流信息化管理水平也要相应提高，要秉承着可持续发展的原则进行相关的管理工作，不断的完善企业内部存在的不合理因素，实现精益物流信息化管理的最优化。

参考文献：

[1]王勇.精益供应物流在汽车制造企业中的应用研究[J].电子商务，2010（5）.

篇3

制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我们还不是制造强国。本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势作一些研究，供机械制造企业制定信息化方案时参考。

2．机械制造企业目前管理中存在问题

中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。

（1）生产计划控制的模式落后

尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。

（2）企业应变能力差

今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。

（3）成本计算不准确，成本控制差

人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。

（4）信息分散、不及时、不准确、不共享

制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

（5）科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。

（6）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。

（7）管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。

（8）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。

3．用信息技术提高机械制业管理水平

上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：

（1）建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet 实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。

（2） 采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

（3）实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。

（4）针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。

（5）加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

（6）使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。

（7）通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。

4．中国机械制造业管理的特点

机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：

（1）机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分：

这些制造类型的特征：

离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。

多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。

大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。

大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。

所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。

（2）由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。

西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、政府的政策法令、规章制度、税收政策、设计开发的；比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国政府的政策法令、规章制度、税收政策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。 应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。

东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约；重调度，轻计划；重情感，轻制度；随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。

（3）ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家政策法令、规章制度、税收政策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国财政部颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”；以物易物的“磨帐”处理；在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法；既有财务应收帐，还要记录销售应收帐；双重工时定额等。

（4）中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。

5.械械制造业管理信息化的发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具---企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。

（1）管理思想的发展

1.在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单；生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动；经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。

2.由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。

3.支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网VPN技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。

4.企业绩效管理EPM（Enterprise Performance Management）。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。

5.ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。

（2）系统性能的要求

1.为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理（Business Process Management）和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。

2.为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享；支持移动办公和无线接入。

3.支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。

（3）软件开发平台的要求

为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：1. 基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。

2.了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到独立于操作系统（NT，UNIX，Linux），独立于数据库（ORACLE，SQL SERVER，Sybase，DB2）自然也独立于硬件平台。

3.了实现系统可配置、流程可重构，软件开发要采用软构件技术。

篇4

关键词：制造企业；物流管理；信息化

中图分类号：F253.9 文献标识码：A

制造业涉及的物流活动一般包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流等环节。通过实施物流管理信息化，制造企业可以提高客户服务水平、规范作业操作流程、提高运作效率、进一步降低作业成本，通过应用先进的信息技术、协同物流管理思想，加强供应链的可视性和可控性。

目前国内对制造企业物流管理信息化建设的研究主要着眼于物流管理信息化建设的问题分析，对制造企业如何推进物流管理信息化的发展路径和分步规划探讨不足，尤其是针对中西部欠发达地区制造企业的物流管理信息化建设相关研究缺乏系统性、针对性、深入性的成果。现对山西省制造企业物流管理信息化建设情况进行针对性的研究。

本课题通过问卷调查和访谈，了解山西制造企业物流管理信息化建设的当前状况，通过一手数据和文献资料研究，分析山西制造企业与国内外同类型优秀企业在物流管理信息化建设上存在的差距，结合山西制造企业的现实情况和条件，提出了物流管理信息化建设切实可行的措施途径和发展模式。

在调研阶段，课题组通过对省内制造企业的问卷调查，了解山西制造企业的物流管理信息化现状。问卷共设计15个问题，涉及企业规模、所属行业、信息化建设的投资状况、重点领域、发展阶段、信息化建设的问题和瓶颈、未来规划、物流管理信息化的软硬件使用状况、购置方式、物流管理信息化的外部市场和政策环境分析等多方面的问题。共收回有效问卷42份。被调查企业覆盖了省内制造业各主要细分行业，包括：钢铁冶炼加工、非金属冶炼加工、有色金属冶炼加工、专用设备制造、电器机械制造、医药制造、农副产品加工、食品制造、饮料制造、纺织、通讯设备电子设备制造等17个细分行业。其中大型企业24家，中型企业11家，小型企业7家。

本文对课题调查研究的内容做一分析阐述。

1 山西制造企业物流管理信息化建设基本状况

1.1 目前山西制造企业物流管理信息化的现状和企业信息化建设在各个职能领域的优先顺序

通过问卷数据分析，可以看出：从目前信息化建设的现状来看，山西制造企业在生产相关环节、财务、行政管理和销售管理中信息化建设水平相比其他职能领域较领先。未来信息化技术应用的重点领域仍然会集中在围绕生产的环节中。此外，作为生产辅助和衍生的物流管理功能目前有一定的信息化建设，但高级的、综合物流管理信息化建设不足。但是，企业普遍认为：物流管理应该成为未来企业信息化建设的重点。

1.2 山西制造企业管理信息化建设和应用的发展阶段

根据国家提出的工业化和信息化两化融合发展阶段的描述，对制造企业信息化建设的阶段分为基础建设阶段、单项应用阶段、综合集成阶段、协同与创新阶段。

通过问卷调查数据分析综合来看，虽然山西制造企业信息化建设的状况是先进与后进差异较大，企业对信息化建设普遍缺乏专业的整体规划，但从企业目前信息化应用对企业的贡献度方面看，却具有相同的规律，即信息化应用成熟度与企业较好的竞争力和综合效益成正比。企业信息化建设中，在财务结算周期、节能减排、市场响应速度等方面都获得了明显的收益。

1.3 企业信息化建设年均投资规模

企业物流管理的信息化建设投资与企业信息化建设总投资相关，故对山西制造企业信息化建设年投资规模与销售额占比做了调查。

从问卷调查情况，可以看到：山西制造企业信息化建设的投资金额总体上处于不到位局面。在被调查企业中，共有91%的企业年均信息化投资额的销售额占比在2%以下，其中有17%的企业投资的销售额占比低于1%，而国际上先进企业普遍认可的标准在2%～3%之间。

1.4 山西制造企业物流管理信息化应用系统的使用情况

从调查企业来看，目前电子商务在山西制造企业中的应用范围较大，有90%的企业已经有了电子采购和电子商务的应用。从采购环节的信息化角度，对“电子采购”这一物流管理功能的具体应用做了详细调查。在已经有电子采购应用的企业中，分别占33%和26%的企业实现了网上招投标管理和电子目录采购系统。尤其是大型制造企业集团，在采购管理上“集中采购，降低成本”的要求也催生了这两项功能的应用。

山西制造企业中，不同规模的企业之间在仓储管理软硬件条件上差距较大，大型制造企业集团建立了与现代化仓库硬件设施相匹配的仓储管理信息管理系统，而许多中小企业，尤其是小型企业，依旧使用人工和半人工方式处理仓储管理和作业活动。

从被调查的山西制造企业的情况看，有60%的企业具有运输管理信息系统的应用，这其中包括运输管理信息系统的单项应用和整合到ERP等综合管理系统中的应用。

在山西制造行业中，由于各种主客观条件的限制，作为供应链管理中核心功能的物流管理功能，在大部分企业中，首先是从采购、仓储和运输等单项功能的应用开始的，而不是以集成供应链和物流管理的方式实施信息化的。并且，完整的供应链管理系统应较好地实现与企业内部流程的集成，以及与企业外部供应链节点企业之间的接口管理。 山西制造行业中，能够达到以上功能的较为完整的供应链管理系统，只有少数大型的企业集团。在被调查企业中，这一比例是5%，其他绝大多数企业还没有建成实施完整意义的供应链信息管理。

1.5 山西制造企业物流管理中硬件和物流信息化设备的使用情况

被调查企业中，互联网接入比例达到95%，条形码技术、GPS和RFID设备都是现代物流管理，包括现代仓储管理和现代运输管理不可缺少的硬件设备。在被调查企业中，这些设备的配备情况基本与企业仓储管理和运输管理信息化建设的情况同步，分别占被调查企业总数的64%、48%和48%。

1.6 物流管理信息系统的建设方式

有71%的被调查企业购买系统软件时，选择直接购买通用软件产品。有24%的被调查企业选择“系统开发外包给外部专业公司”，有5%的被调查企业实施物流管理信息系统时是“根据自身需求，完全自身设计方案”或“自主设计为主，吸取系统集成商的实施经验”。这种模式主要适用于特定信息要求的大型企业集团，并且要求企业具有较高素质的信息化技术团队。由于山西制造企业多数不具备自主开发软件系统的人员能力，因此，在山西制造企业中，自主设计开发物流管理系统并不是主要模式。

2 制约山西制造企业物流信息化建设的困难和瓶颈

资金不足且融资难度大是众多山西中小型制造企业无力建设物流管理信息系统的主要原因之一。

在省内很多制造企业中，信息化建设还存在着被动性。尤其是对物流管理这一信息化建设的领域，相当数量的企业管理者没有树立起现代物流的理念，还没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营、降低成本的关键，仅仅把物流看作是一种可有可无的辅助活动，“重生产、重技术”传统还相当浓厚。更不用说把物流管理定位在增强企业综合竞争力的战略高度上。

物流管理信息化建设不仅需要人员掌握信息技术、软件硬件，还要求熟悉物流业务操作和流程，以及供应链管理的概念。这样的全面型人才，在山西很多制造企业中都还是个空白点。

国内外软件市场上，虽然有比较多较为成熟的针对物流行业开发的软件和系统产品，但是制造业的物流不同于专业物流企业的物流运作，能够充分考虑制造业特定要求的物流软件显得供应不足。

在被调查企业中，有一半的企业提到：流程再造问题是阻碍信息化建设的一个障碍。推进信息化遇到的深层问题都是来自管理方面的。

信息化的风险管理问题也是企业管理信息化建设的一个障碍。信息化建设投资的投入产出分析不同于设备购置、基建、技改、生产线建设投资等项目。对其投资回报进行定量分析困难。这些问题，使企业信息化建设的效果充满了不确定性。这种风险担忧也阻碍了企业发展物流管理信息化的步伐。

目前由于国家物流信息标准化的制定与经济的快速发展速度相比滞后，使企业在建设自己的物流管理和供应链管理信息化工程时，难于处理跨企业、跨行业的信息和数据的交换和对接问题。

3 山西制造企业物流管理信息化的路径

物流管理作为制造企业运作管理的重要组成部分，发达国家先进企业很早就认识到要把物流管理信息化整合到整个生产运作系统中去。 我们研究国内外企业在制造和运作系统信息化建设中的模式发现，存在两种不同的模式：即跳跃式发展和渐进式发展。

跳跃式发展是指采取一系列战略层面的革新活动，使企业的运作和业务得到发展；渐进式的发展是指采用一系列相对较小的举措，通过产生的小范围和部分的影响，逐步积累这种影响，一段时期后达到实质性的明显绩效改进的目的。这种发展方式是大多数持续改进理论的核心方法。

从山西制造企业目前物流管理信息化建设的现状分析，总体表现为：起步晚，基础差，企业内部管理水平较低，信息化建设可用资金、人员等资源投入有限。本课题研究认为：山西制造企业的物流管理信息化建设应当采取渐进式发展模式，即“整体规划，分布实施，渐进式发展”的策略。这种发展模式可以更好地体现信息化建设的效果，风险才能控制得当，企业对信息化的信心和热情才能持续。

山西制造企业在建设物流管理信息系统时，最大的挑战是如何满足不同企业通用需求的同时快速满足企业个性化需求，除了企业战略、组织架构、流程体系等紧密相关外，软件的平台化水平、可扩展性和灵活性至关重要。

实践证明，在现代制造业整个物流过程中，信息技术应用已成为提高营运效率、降低成本、增进客户服务质量的核心因素。通过对山西制造企业物流管理信息化建设状况的调查可以看到：从目前山西制造企业的现状出发，实现物流和供应链管理的信息化直至发挥其效益，不是一蹴而就，它是一个循序渐进、逐步完善的过程，这不仅是一个企业的事，而是需要整个供应链乃至整个社会协作的系统性工程。

参考文献：

[1] Upton， DM and McAfee， AP.. A path based approach to information technology in manufacturing[J]. International Journal of Technology Management， 2000，20（3-4）：354-372.

[2] Robert Handfield. Leverage IT investment in supply chain： best practice research report[R]. Raleigh： SCRC， 2010.

[3] Gartner Inc. Gartner IT metrics report 2010[R]. Stamford： Gartner， 2010.

[4] Kohli， R.， Deveraj. Realizing the business value of IT investments： an organizational process[J]. MIS Quarterly Executive，2004，3（1）：121-126.

[5] Jun-Der Leu， Yu-Tsung Huang， Wei-Jun Lu. E-logistics of global manufactureing enterprise： a case study[J]. International Journal of Industrial Engineering， 2011，18（7）：344-356.

篇5

0  引言

海尔集团是一家成功的家电制造企业，一共在全球建立了21个工业园区，24个制造厂，在信息化背景下，海尔集团应该积极对自身的财务管理方式进行改变，才能从根本上适应现代社会的发展。信息化企业财务管理是信息化环境下企业财务管理工作的开展要求，因此，积极对现代企业财务管理信息化进行研究分析势在必行。

1  信息化背景下海尔集团财务管理中存在的问题

1.1 对财务管理信息化的认知度较低

在现展过程中，对财务管理信息化的认识较为片面，认为企业财务管理信息化主要是以网络技术以及信息技术为基础，从而能够有效提高企业财务管理的工作效率，并没有认识到企业财务管理信息化贯穿于整个企业的管理工作中而且是一个持续的过程，需要涉及企业各方面内容，正是由于这种措施的认识，使得家电制造企业财务管理信息化工作存在一定的滞后性。

1.2 不具备专业的财务管理信息化管理人才

财务管理信息化工作开展过程，不仅要具备专业的知识，而且还要具备专业的信息化管理人才，才能保证财务管理工作开展的有效性。但是就现阶段来说，财务管理信息化工作中，并没有专业财务管理人才，在财务信息化管理中整个财务管理工作人员的综合素养不高，对于财务管理信息化知识的学习不积极，并且，财务管理工作人员都是一些没有工作经验或者是一些虽然具有工作经验，但是却不具备较为系统的信息化知识，不能准确地对各种软件进行使用。

1.3 不具备完善的财务管理软件

就现阶段来说，财务管理信息化工作中大多数企业都采用的核算以及做账，没有完善的资金、成本、预算等管理软件，从而导致企业整体信息化管理水平较为落后。

2  海尔集团财务管理信息化的保障

在数据时代，海尔集团在发展过程中，管理层依据企业自身的状况以及市场的发展，对相应的财务管理工作进行有效的调整，将企业的活动事后核算改变为企业活动事前计算盈利和创造价值，在此保障下，实现了海尔集团会计核算信息系统以及管理会计信息系统的有效融合。海尔集团的财务管理信息化工作开展过程中，主要经历了企业财务管理的定位转型、企业财务管理组织的改革、财务管理部门和信息技术系统的融合，通过三方面工作的开展，为海尔集团企业财务管理工的开展奠定了基础。

3  海尔集团财务管理信息化系统构建

3.1 会计核算信息化平台

在海尔集团财务管理系统构建中，从2007年就已经开始构建企业财务信息共享服务中心，能够及时对企业内部的账目往来、结算、核算、总账、财务报表等相关信息和会计核算信息进行共享，实现了会计核算的规范化、信息化，有效地提升海尔集团会计核算的工作效率。通过对信息化财务信息共享服务中心的构建，能够及时地将内部会计语言、会计工作流程、会计核算系统以及和财务系统进行有效统一，财务管理工作人员通过对相应的数据进行分析，能够及时发现企业财务管理工作存在的问题，不断对企业财务管理工作进行优化，保证企业财务管理工作开展的有效性。

3.2 管理会计信息系统

在海尔集团财务管理工作中，企业积极构建管理会计系统，是现代企业信息化过程的重要构成部分，能够及时将管理会计系统的价值转化为企业员工的个人价值，从而能够有效提高企业财务信息管理的质量。在此系统构建过程中，主要的工作内容包括以下方面。

3.2.1  企业财务管理预算信息化

在海尔集团财务管理工作中，预算的工作流程是在企业经营活动开展之前，积极对活动的盈利进行计算，保证预算的零误差。海尔集团财务预算系统开展的工作是多维度、全流程、全员参于、动态开发，在工作过程中，海尔能够实现对不同客户、不同区域的维度进度预算管理，保证企业的增加。如果从流程角度进行分析，海尔集团能够实现从生产到售后服务等全过程的预算管理。从企业员工的角度出发，海尔集团主要以微小的财务管理团队，开展相应的财务管理工作，积极鼓励工作人员设定完善的工作目标，加强对相应的资源的利用，实现了员工对预算的管理，能够激励员工积极的投入到工作中，从而能够提高预算质量。海尔集团财务管理工作开展过程中，通过对大数据系统的利用，对不同财务管理工作部分进行控制，能够实现对财务管理工作的动态控制，从而能够提高财务管理质量。

3.2.2  管理会计报告信息系统

海尔集团财务管理工作中，依据自身的内部管理需求以及决策信息的需求，通过对信息技术的利用，构建了管理会计报告信息系统，能够及时地为企业的财务管理工作提供相应的财务信息，从而能够保证财务决策的正确性，提高企业财务管理工作的质量，推动企业的持续发展。

3.2.3  绩效评价的信息化

海尔集团通过构建绩效评价系统，能够实现对各个工作部门的工作质量进行分析，积极鼓励员工进行创新，不断提升自身的价值，为企业带来更多价值。海尔集团在工作中，主要以二维点阵为基础，从而构建较为完善的工作绩效评估体系，能够积极地对员工进行鼓励，提高工作质量。另外，海尔集团还积极地从市场以及客户方面出发，构建完善的企业员工综合评价机制，能够使得员工直接面对市场，及时地对相应的信息进行整合，保证数据的真实性，提高了财务管理工作的质量。

3.2.4  内部控制管理

海尔集团在财务管理工作中，及时通过内部管理系统的构建，使得财务管理工作系统化、规范化，提高了企业财务管理的质量。在内部控制管理系统构建过程中，企业通过财务信息共享服务中心等相关平台，积极地提取相应的信息，对企业财务管理工作中存在的风险进行有效控制，保证企业经济效益最大化。另外，海尔集团财务管理部门通过对市场环境、内部监督机构等进行分析，然后采取相应的措施，将财务管理工作中存在的风险降到最低，提高企业财务管理工作的质量。

3.3 建立互联网环境下的集中式财务管理系统

在当前的网络化时代，企业财务管理系统应结合日渐成熟的计算机技术，使用互联网技术手段，开发集中化的财务管理系统，实现财务管理系统的内部资源整合。根据财务管理的主要业务内容，集中式的财务管理系统应主要包括会计核算、财务决策和控制三个层面，这将企业财务管理的核算、控制、决策融为一体，有助于企业财务资源的协调和控制，对于企业进行资金的筹集、投资、资金运营等业务，提供了高效率的运作模式，实现资源的有效整合。

3.4 构建完善的财务风险预测模型

风险管理是财务管理的关键环节，主要是指企业对财务管理过程中可能出现的风险进行预测、评估与控制过程，目的是使企业资金损失降到尽可能小的范围，为企业理财提供保障。在当前网络化信息时代，数据库容易被攻击，企业财务管理时刻面临较大风险，因此在进行财务管理创新的过程中必须构建财务风险预测模型。该模型应该能够对财务风险进行检测和分析，同时设定预警指标和敏感性指数，使企业面临的风险更加有预见性，从而将企业的经济利益损失尽可能降到最低。

篇6

摘要：随着知识经济和信息经济的迅猛发展，公司信息化管理的强弱是公司稳步发展的基础，本文简要阐述 QC活动的重要性及QC活动在公司信息化管理中的作用。

关键词：QC；公司信息化；管理；作用

谈到“质量”这个词，更多的是与制造业联系在一起，而QC也正是从上世纪60年代开始在日本乃至全世界制造业盛行开来。在工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针、目标及现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来开展活动的小组，统称为QC小组。随着QC活动的发展，QC的成功经验也在各行各业得以推广。特别是当代知识经济和信息经济迅猛发展，如何使QC活动在公司信息化管理工作中更好的发挥作用，是值得探索和研究的一个课题。

一、促进技术型员工加强交流，建设和谐工作氛围

QC活动的开展，是一种资源的分享。

在企业中，一方面是领导掌握的资源，一方面是员工的智慧和主动性。领导对QC活动的充分理解、关心支持、健全制度、落实激励，就可以充分地把蕴藏在员工之间的积极性、主动性和创造性发挥出来，实现人力资源的充分利用。尤其是在知识经济的时代背景下，企业的组织结构从“金字塔”式严格的层次关系向网状的扁平结构转变，让大家都互动起来，把资源利用好，有助于促使企业的又好又快发展。

信息化管理工作技术性较强，而技术性员工普遍存在沟通不足的缺点，QC活动就像一枚能激活全局的棋子，也像一条不断游动的快鱼，通过定期活动与交流，促进员工与团队环境的和谐。

二、发挥人员主动性，提升工作的创新性

信息化工作更多的是创新，要运用新的技术手段解决管理、市场、维护等方面的问题。QC小组活动本身就是对现有技术不断进行探索、改进和更新的过程。在这一过程之中，领导者要想方设法激发员工的积极主动性，发挥他们的聪明才智，不断创新工作，使技术水平得到持续改进、更新。

三、QC与信息化管理的结合提升工作质量

QC活动在信息化管理中可以参与多方面工作。例如，近年来在青岛联通的计费出账、计算机系统节能减排、终端安全保障等方面，都开展了不同形式的QC活动，也取得了一些成果。与制造业不同，信息化工作更多的是信息系统建设维护、硬件网络维护等，没有过多的参数，更强调的是技术。但是仔细分析，技术也是可以“量化”的。例如，计费出账效率可以用出账时间来衡量，主机网络维护质量可以用耗能、故障率来衡量等。QC活动的参与可以从不同角度、运用其常用工具解决实际的问题，此外，QC活动强调记录的保存、经验的积累与固化，可以有效的改善技术工作对人员的依赖。

四、用信息化手段提升QC活动质量

篇7

QC活动在公司信息化管理中的作用浅谈

一、促进技术型员工加强交流，建设和谐工作氛围

QC 活动的开展，是一种资源的分享。

在企业中，一方面是领导掌握的资源，一方面是员工的智慧和主动性。领导对QC活动的充分理解、关心支持、健全制度、落实激励，就可以充分地把蕴藏在员工之间的积极性、主动性和创造性发挥出来，实现人力资源的充分利用。尤其是在知识经济的时代背景下，企业的组织结构从“金字塔”式严格的层次关系向网状的扁平结构转变，让大家都互动起来，把资源利用好，有助于促使企业的又好又快发展。

信息化管理工作技术性较强，而技术性员工普遍存在沟通不足的缺点，QC 活动就像一枚能激活全局的棋子，也像一条不断游动的快鱼，通过定期活动与交流，促进员工与团队环境的和谐。

二、发挥人员主动性，提升工作的创新性

信息化工作更多的是创新，要运用新的技术手段解决管理、市场、维护等方面的问题。QC 小组活动本身就是对现有技术不断进行探索、改进和更新的过程。在这一过程之中，领导者要想方设法激发员工的积极主动性，发挥他们的聪明才智，不断创新工作，使技术水平得到持续改进、更新。

三.QC 与信息化管理的结合袁提升工作质量

QC 活动在信息化管理中可以参与多方面工作。例如，近年来在青岛联通的计费出账、计算机系统节能减排、终端安全保障等方面，都开展了不同形式的QC 活动，也取得了一些成果。与制造业不同，信息化工作更多的是信息系统建设维护、硬件网络维护等，没有过多的参数，更强调的是技术。但是仔细分析，技术也是可以“量化”的。例如，计费出账效率可以用出账时间来衡量，主机网络维护质量可以用耗能、故障率来衡量等。QC 活动的参与可以从不同角度、运用其常用工具解决实际的问题，此外，QC 活动强调记录的保存、经验的积累与固化，可以有效的改善技术工作对人员的依赖。

四.用信息化手段提升QC 活动质量

随着计算机技术的应用，信息系统已渗透到各个领域。QC活动涉及到企业诸多方面的，建设QC 系统能将公司QC 活动从宏观到细节方方面面的内容全部纳入其管理范围，真正意义上实现全方位、全过程管理，使公司人员在质量意识、问题意识、改进意识和参与意识以及解决问题能力等方面跃上新台阶。

篇8

企业传统的管理模式存在管理效率不高和管理质量不高等问题。为了改变这一现状，可以将信息化管理模式运用其中。信息化管理模式具有快捷和高效等优势，因此信息化管理模式的运用非常普遍。西方在20世纪70年代开始普遍使用“信息化”一词。通过企业管理信息化可以在信息系统固化企业管理制度和企业管理流程。在企业管理中运用这些资源可以让资源的配置更合理，这样企业的管理效率和管理水平也会有所提高。

当前我国企业管理信息化存在的问题

企业管理信息化主要包括采购管理信息化，财务管理信息化、质量管理信息化、营销管理信息化和人力资源管理信息化等。通过信息化的企业管理可以使企业管理人员及时获得有用信息，从而更好的执行，调整和决策工作。在优化企业组织结构的基础上可以减少成本，科技的创新可以使企业的竞争力更强。

企业信息化管理人才缺乏。随着我国科学技术的不断发展，企业的信息化管理需要管理人员掌握专业的知识和技能。然而现阶段信息化管理人才缺乏，主要的问题有以下几个方面。信息化人员的专业程度不够，这些人员负责公司管理运作流程。一旦遇到任何问题，解决途径是企业的外部人员，这会对企业的正常运作产生影响。我国企业管理缺乏集管理知识和技术为一体的人才，导致的结果是信息化技术和信息

传统管理观念影响信息化管理。虽然我国实行信息化管理后，管理工作获得了进步。但是相对于国外发达国家，企业信息化管理处于缓慢的发展阶段，究其根本原因是管理人员的管理观念落后。我国企业信息化管理模式缺乏成功的例子。对于企业的整体效益和未来发展，信息化管理有足够的好处，缺乏有效的数据和理论支撑，导致的结果是领导缺乏对企业信息化管理的重视。此外，虽然传统的管理机制缺乏基本的运营需求，导致的结果是管理层故步自封。

缺乏完善的运行机制。企业实行信息化管理的基础就是信息资源和技术条件不够，这种管理模式属于静态管理。通过运行机制可以使企业的信息化管理得到保障，运行机制属于动态管理模式。通过动静结合的管理模式，可以加强对各种资源，技术和制度的完善，从而实现企业的信息化管理目标。根据我国相关企业的评估结果，我国很多企业的运行机制和发达国家的差距较大，主要原因是企业管理人员不重视运行机制问题。企业的管理模式属于自上而下的管理，管理模式的落实存在困难，企业管理也无法顺畅运行，再加上各个部门缺乏有效的沟通，很难达成一致意见，对企业管理会形成阻碍。

当前我国企业管理信息化对策

针对当前我国企业信息化管理存在的问题，需要提出科学有效的解决方案。管理人员需要探究有效的管理方案，加强对企业的信息化管理，以下主要探析当前我国企业管理信息化对策。

建立一支高素质的人才队伍。高素质的人才队伍可以更好的落实企业的信息化管理。通过信息化人才的培养，可以使用信息化的管理工具，并能够运用一定的管理学知识加强管理。人才培养策略主要包括：对员工进行信息化管理的专业培训，这样员工才能紧跟时展的步伐。通过对信息化知识的了解，掌握信息化管理系统的操作技能。此外，企业要注重良好学习氛围的创设，在员工不断学习的基础上提高员工的专业技能和道德水平，培养他们的学习意识。在培训之外，员工可以掌握相关知识，从而提高自身的专业知识和综合素养。

树立科学的管理观念。我国已经步入了信息化时代，原来的落后观念与信息化建设并不相符。信息化建设需要领导层对企业的信息化管理建立正确的认识，并且能够明白管理信息化的重要性。主要的管理过程可以分两步进行。创新教育是首先应该考虑的事情，对员工加强信息化培训，可以使企业管理者对信息化管理形成正确的认识。从而在思想方面加强对企业管理信息化建设的支持。此外，通过一些数据和典型实例的搜集，可以通过信息化的企业管理模式为企业带来可观的收益，企业的竞争力也会大大增强。

通过企业管理基础加强对企业制度的完善。信息化系统的成功和管理基础的支持密不可分。如果中小型企业一味的进行信息化建设，根本无法达到信息化管理的目标。企业在发展过程中，需要高效的管理机制才能保证管理工作的有效开展。毫无秩序的管理方式根本达不到高效的管理目标。如果企业的管理过于随意，在管理工作中无法运用信息化系统操作。此外，合作方，员工方和供应方都应该遵循一定的规则。这样才能更好的服务于信息化管理。先进信息化系统的引进可以达到高效的管理目标。

篇9

一、制造业实施ERP成效不佳的原因分析

ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化建设的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定进入门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分有限，生产制造方面应用成功的更是少之又少。

制造业信息化为何难实施、更难成功呢？

1、软件本身不成熟。车间动态复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余，行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP系统，但考察下来发现能够真正满足企业复杂生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，做到这一点并不容易。

2、制造业本身复杂。制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业.通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。

3、对基础管理要求高。ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，车间工序以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造型企业，整顿和规范管理并非一日之功。

4、员工素质难支撑。工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP这种新技术往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强.是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。

5、企业无钱难办事。大部分制造型企业，处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低效益差 这几年原材料及人工成本的增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足 直接导致ERP难实施，更难成功。

二、制造型企业信息化建设的难点

制造业核心是生产制造，生产管理包括物料计划和生产控制 为满足客户需求，企业需要制定有效的计划 配置相应的人、机、料、法、环等资源正确地执行计划，利用反馈机制解决计划执行当中出现的问题，最终实现订单交付和企业盈利。这是制造型企业的共同之处。

但制造业门类繁多，个体之间管理要求差异较大 比如制造业按行业划分，有电子、汽配、机械、医药、化工、食品、服装等多个行业，几百个细分行业 制造业按照生产形态来区分有离散制造，项目制造，也有流程制造。不同行业、不同类型的制造型企业、 他们的业务特点、管理模式、信息化建设的难点都是不同的。参照美国生产与库存管理协会（APICS）的分类，本文把制造企业分为离散制造、流程制造和以单件生产为主的装备制造三类，分别加以探讨。

1、离散制造企业

离散制造行业应用信息化管理比较早，行业分布也很广，主要包括机械加工、电子电器、汽车汽配、服装鞋帽、家具、五金等，而每一大行业又包含一些细分行业，各行业间的生产管理模式和特点有所差别，但产品都是通过原材料和零部件加工、组装形成的。总的来讲，离散制造行业的共同特点有：有BOM结构的概念、物料品种多样、工艺过程清晰可见 多为劳动密集型。离散制造行业信息化管理的难点主要在BOM管理、订单跟踪、质量追溯、车间排程和成本核算几个方面。

2、装备制造企业

装备制造业是制造业中较为复杂的制造类型，往往是资金密集型、技术密集型和设备密集型的混合行业，一般都是所在产业链中的核心企业 规模大信息化应用深、覆盖广。装备制造具有典型的订单定制、单件或小批量生产特点，与离散制造业相比，自制件多、产品体积大、单位价值高、制造周期长产品结构和制造工艺更为复杂。装备制造的产品需要按订单设计，按项目组织生产，常常是边设计， 边生产、边安装，企业（部门）间协同程度高产品交付后还涉及售后服务支持。

装备制造行业信息化管理的难点表现在；

装备制造一般是项目型制造，不同于传统的离散制造的地方，主要是它的不确定性，装备制造过程的不确定体现在以下几个方面：

（1） BOM的不确定性 由于之前没有完全相同的产品，产品按客户要求定制，需要重新设计定型和不断修改。

（2）资源消耗的不确定性、材料定额、工时定额很多时候无法确定，动态项目监控和成本控制，分析对装备制造企业很重要。

（3）工艺的不确定性，客户的个性化需求导致没有成熟固定的工艺和工装.每个订单的工艺大多都不相同，工艺需要多次修改调整。

3、流程制造企业

流程型行业是连续式、大批量生产，和装备制造的单件或小批量生产方式不同。典型的流程工业包括医药、食品饮料、化工、冶金、建材、煤炭等以配方为基础的行业。流程型行业，生产配方和工艺条件都变化不定，而在这些变化的条件下来生产品质稳定的产品，是其主要的行业特色。

流程制造行业信息化管理的难点表现在 配方管理、多计量单位、按质计价、大宗物料计量、设备与备品备件管理、质量管理与批次追踪、成本核算.ERP与MES、DCS集成等几个方面。

为方便车间反馈生产进度，不同类型的企业使用了不同的技术手段，比如智能终端、条码、RFID、显示屏等。实现取数、传输、显示、调整等现场控制过程，产量、品质、仪表、原料等参数信息动态反映，从而实现生产过程及状态的实时监测和有效控制。流程型行业的信息化目标是打造“可视化工厂”和“数字企业”，减少人工干预控制。

值得一提的是，离散制造、装备制造和流程制造并不是完全区隔的，很多制造型企业的生产模式往往是混合模式，兼有两种或多种制造类型的特征。

三、制造业ERP实施的关键成功因素分析

影响ERP成功实施的因素有很多，这些影响因素不是孤立存在的。总的来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。

1、引入ERP的动机直接决定能否实施成功

企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP来自于外部竞争的压力.或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。

然而有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。

2.成功的选型是ERP迈向成功的第一步

选择ERP厂商不是一次交易的对象，而是在选择相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。

选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己.不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。

3、科学组织实施是ERP成功的关键

每个ERP项目千差万别（项目具有独特性），但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等 ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。

在企业信息化过程中，风险最大，最不能把控的部分不是在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出 这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。

（1）实施中的技术因素

ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有的丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。

实施中的技术因素主要包括切实可行实施方案适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。

（2）实施中的组织因素

客户企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。

（3）实施中的环境因素

ERP取得成功需要有合适的土壤和空气这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，同你并肩战斗，孤立你的敌对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。

四、有效的运维保障ERP持续成功

系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理 则前功尽弃。

软件即服务。运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化提高系统运行质量和效率。

篇10

关键词：企业管理；信息化；现状问题；推进策略

中图分类号：C29文献标识码： A

引言

企业的信息化管理能加快企业发展方式的转变，调整企业的经济结构，实现资源的合理配置，提高企业的综合实力和竞争力。随着时代的发展，企业的信息化管理将是企业的核心竞争因素，“革命尚未成功，同志仍需努力”，企业需要继续加大对信息化的科学投入，加强信息技术的引进和创新，让信息引领企业的发展，为企业打造光明的未来。

一、企业信息化管理的意义

1、企业信息化管理降低企业的成本，提高企业的竞争力

企业信息化管理的最显著特点就是信息的集成。通过信息管理系统，企业把设计、生产、制造等各个环节集成起来，共同分享企业的信息和资源。减少了人力和物力的浪费，节约了成本。同时，利用现代庞大的信息网，有效的管理新老顾客，寻找潜在顾客，提高了企业的运作效率，使企业在市场中的竞争力又上升一个层次。

2、企业信息化管理提高了企业的整体管理水平

在销售过程中，对产品单号的查询，就可以清楚地知道产品的库存、产品的出售情况、产品的存放时间、产品的价格变化等。有效节约了查货、对账等环节的时间，提高企业的管理水平。在仓储管理中，ERP系统就是信息化管理的最好的应用。

3、企业信息化管理实现资金流动的透明化

我国目前企业的资金管理制度还是很完善的，但是并不能完全解决对企业的资金监控。而信息化的管理可以弥补这一方面的漏洞。一方面信息化管理相当于资金管理制度的硬性执行，另一方面信息数据的更新把事后的检查变成过程中的实时监控，使资金管理更透明化。

4、企业信息化管理也在某种程度上完善了企业的管理制度

以往的企业管理更多的是靠人，这样的管理是存在一定缺陷的。没有可靠地数字信息，就有部分人员不按规章制度或是出现的现象。而企业的信息化管理使公司的管理不得不按章办事，管理水平提高了，公司更加规范化，才能存在得更长久。

二、现代企业信息化管理现状与问题

随着经济的发展和国家政策的有力支持，我国的现代企业信息化已经有了不小的进步，基本上上至国家企业下至中小型企业都能应用信息化管理系统，并且信息技术在企业的发展中也占了很大的比重。但是与发达国家相比，我国企业的信息化管理水平仍比较低，竞争力不足。一方面我国企业对信息技术的投入小，仅占产业整体投入的百分之一，信息技术落后，应用经验也不足，并且信息化水平不均衡，尤其是经济落后地区和中小企业信息化发展较为缓慢。

我国的现代企业信息化管理也存在不少较为突出的问题：一是信息化管理的观念陈旧，企业的领导层不能及时转变管理观念，管理思想和手段落后，不能为企业做出及时、正确的决策；二是企业各部门之间缺乏信息的交流和统一规划，没有明确的发展目标，导致企业在发展过程中出现诸多问题；三是企业信息化管理水平偏低，与企业引进的信息管理技术系统不协调，许多工作人员的技术水平有限，操作能力不强；四是企业信息化管理支撑力度不足，资金有限，设备不能及时更新，软件开发和硬件管理不匹配；五是企业信息化管理模式缺乏创新，多为“拿来主义”，模仿、抄袭一些知名企业或国外的管理模式，没有依据企业自身的发展特点进行管理。

三、推进我国企业管理信息化的策略

1、首先可以发挥政府的强大影响力

技术方面，政府可以投入部分资金和人力，用于管理软件的开发及硬件的研究，同时鼓励信息化方面的创新，保护知识产权。在国企方面，政府可以将国企的企业管理信息化建设情况列入业绩考核的范围，从而增加企业管理层的动力。对于私企，政府也可以采取相应的鼓励机制，引导私企管理的信息化。此外，政府对企业管理信息化的有力宣传也会对企业管理信息化建设产生积极影响。

2、培养和引进信息化技术人才

企业管理信息化是一个动态的过程，期间需要不断完善和维护，因此需要同时培养一批高素质的信息管理人才。企业可以采取培训的方式强化员工的信息技术和信息化管理的技能，用交流机制和激励竞争机制增加员工积极性，同时引进高水平的信息管理人才。企业内部要为信息化人才的发展创造良好条件，包括提高待遇，改善福利等，吸引信息化人才。同时，应加强信息知识的宣传和普及，提高企业整体员工的信息化意识，建立企业信息文化，减少信息化建设在实施过程中的阻力。

3、避免盲目信息化

信息化建设开始之前，应该先明确企业自身的状况及对信息化的需求，对企业信息化的长期发展进行统筹规划及合理安排，购买企业适合的信息化设备，采用切合自身实际的信息化软件。例如，大型企业的规模庞大，其业务规模、信息量也很大，因此需要更加复杂的信息化管理结构。而中小型规模较小，企业业务灵活，信息量小，容易实现信息同步，宜采用更加简洁实用的信息化结构。信息化建设不可急于求成。首先要打好基础，做好原始信息资料录入的工作，完善的信息资料是信息处理的基础。建立企业内部网络，根据企业内部结构建立子网，加强各部分网络的联系。在企业内网建设达到一定成效之后，可以着手企业内外一体化网的建设，包括与合作伙伴、客户的信息化建设，将信息化渗透到生产、采购、销售等各个方面。同时，要定期研究分析企业现状，以及当前信息化系统产生的效益，不断改进信息化系统。

4、增强管理基础，健全企业制度

信息化系统的成功应用离不开管理基础的支持。中小型企业不能一味加快信息化建设。在企业发展的同时，管理机制也要相应跟上，不能以一种毫无章法的方式管理企业。企业管理随意度过高，一些信息化系统就难以合理地应用于管理中。应使员工、合作方、供应方等都能够遵守相应的规则，为企业信息化管理建设做好铺垫。在这样的基础上，才能够考虑引进先进的信息化系统。

5、借鉴国内外企业的成功经验

国内并不乏企业管理信息化的成功经验，尤其是一些大型企业。他们往往具有广泛的业务范围，有的甚至跨国发展，信息化管理在这些企业中是不可或缺的。海尔集团是在我国制造业之中实现信息化较早的企业，也是信息化建设比较成功的例子。其全面的信息化管理以订单信息流为中心，从而带动物流和资金流的运动。每个订单在网上的同时，所有部门都可以看到与这一订单有关的数据，每个部门可以及时针对该订单做好相应的工作。其成功的信息化管理降低了供应链成本、闲置物资，减少了仓库面积和库存资金，物流中心的吞吐量大大增加，经济效益稳步提高。一些相似的制造业可以研究海尔管理信息化成功的经验，从中吸取适合自身企业的部分进行学习和借鉴，并不能照搬照抄。对于国外企业的成功经验我们也要采取谨慎的态度借鉴。其原因有三：其一，国内外经济体制不同，我国的社会主义市场经济尚不完善；其二，国内外文化差异巨大，文化在企业的生产和销售中扮演着至关重要的角色；其三，企业的类型、形式等方面也存在不同。

结束语

随着时代和科技的发展，企业想要更好的发展便有必要将信息化管理系统运用进来，在企业做信息化管理中，方便的同时也是会多少存在一定的问题与不足的，我们只有根据实际情况的需要，不断对其进行补充和完善，使其作用更好地发挥出来，才能帮助企业长久稳定地参与市场竞争中。

参考文献

[1]聂钰文.浅析企业财务管理信息化过程存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2012，04（06）：204.