绩效管理体制范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理体制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效管理 管理创新 挑战

“十二·五”伊始，国资委提出中央企业建设世界一流企业的13个要素中明确指出，中央企业要健全激励约束机制。现阶段而言，大部分企业承袭的还是原有的绩效机制，对员工对团队没有严格的清晰的奖惩机制。无法调动人员积极性。因此单纯的在绩效体制上面的改革是行不通的，随之而来的在管理上同样要进行探索和研究。绩效考核和管理创新往往是伴生的。

一、绩效管理的含义和发展

首先我们来了解一下绩效。从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

由于其自身管理对象的特殊性，绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的。因为其对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。共同的价值观，才是绩效管理的基石。

二、绩效管理中存在的问题

现在大中型企业都有员工拓展训练和入职培训，基本框架都是讲究协同精神，自我价值的体现，培养团队意识，培训内容五花八门…

但是在绩效管理中，管理者同样会面临很多问题。例如轮岗。国外大型公司的理由，人对新鲜事物的掌握一般是第1年最快，第2、3年最成熟，第4年就开始下降，所以鼓励员工每4年要换工作地点或者岗位。对于员工而言连续在相同岗位工作4年确实会有效率和积极性下降的情况，宏观来说对个人和公司的绩效都是不利的。但事物都是两面的，为此企业就要承担在轮换中适应期阶段所带来的损失，也要冒着将合适的人调离最适合他的岗位的风险。

其次，目前国内大部分企业绩效管理的可持续性差。最简单的例子，莫过于绩效管理下的指标考核。一切为了指标，一切为了完成指标，这是当下国有大型企业发展模式中的一个通病。管理层所关注的只是短期的业绩指标，却忽略了长期发展。指标的制定应该要兼顾长期和短期的目标，在实施绩效管理时。

在绩效考核的背景下，很多部门将指标分摊到了个人。这种方法看似公平，实际上无法起到激励。员工会觉得管理层做了简单算术题，没有带领他们攻城掠土。这种经过无数级的指标分割甚至直到一个个体身上是一种非常不科学的做法。分到一定程度如部门一级就必须停止。否则，就弊远大于利。谁愿意去开拓可能颗粒无收的新市场新业务呢？冒险精神和团队精神怎么可能在已经兄弟已然分了家的情况下持续呢？

三、绩效管理和创新机制的几点冲突

管理创新是当下的热点话题。国有企业、大型民营企业都在不断的强调“管理创新，转型升级”。不提就落伍了，不创新就死路一条了。这里关于企业创新模式本文不做过多分析，每个企业针对自身发展方向和企业特色都制定了不同的创新发展战略。而管理创新同绩效之间存在着以下几点冲突：

1.激情的退却

个人绩效考核所带来的个人提升无法推动创新激情。中国工程院院士吴曼青说过这样一句话：“被伟大的梦想惊醒，那才是最幸福的事”。要想被梦想惊醒，那必定心中有梦想，给技术人员、管理人员自由的发挥空间。基于自发的动机能忘我的投入工作，如果没有发自内心的热情，光有对照个人绩效考核所带来的个人能力提升，职位和收入的提升，是远远无法达成的。

2.不敢突破和挑战

改革先锋，技术先锋，而有许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在意识就会受到抑制。为推行绩效，企业一般会有专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价给定报酬。

但业绩考核所带来的副作用之一便是几乎所有部门都提出容易实现的低目标，或者说稳定的、可实现的目标。市场人员求稳而不敢去开拓新的市场，技术人员怕失败而不敢去开发突破性的、前瞻性的课题。打的都是防守战，挑战和突破消失了。而短期内难以见效益的工作，比如研发、课题研究都受到轻视。伴随而来就是分配利益的时候，各个业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益为本部门多捞取好处。

3.团队合作意识的消失

绩效考核尽量是想以可评估、可量化的形式来评估人的能力与贡献，以此做出客观、公正的评价。但事实上很难做到，会带来的最大弊端是压抑了内部气氛：业务部门之间会因为某些重叠的业务领域发生冲突，完成指标的部门会瞧不起未完成的业务部门。上下级之间是从数字形态的指标、用“评价的目光”来审视。项目组之间通过一系列的考核来评价。引入绩效主义以来，实行了看上去很合理的评价制度，于是大家都极力规避责任，本来是以绩效为目的激励员工发展和工作热情，而实际上安全第一反而成了最大的幌子。而团队意识也随之淡薄。

四、总结

整体而言，绩效管理和考核再企业内部的执行是不可避免也无法推诿的。它可以在西方管理体制中长期占有一席之地说明在管理体系下，其存在的合理性和实施的可行性有效性。同管理创新虽然存在一定程度上的矛盾和冲突，但是这并不是无法调和的。

参考文献：

[1]党永嘉.索尼褪色，绩效考核之过？[M]政工研究动态，2008

作者简介：

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摘要：本文针对我国高职院校二级教学单位绩效管理建设的现状及存在问题，立足绩效管理的基本原理，论述了高职院校二级教学单位绩效管理体系的设计原则，探讨了在高职院校二级教学单位实施绩效管理的主要方面。

关键词：高职院校；二级教学单位；绩效管理

中图分类号：G424.21 文献标识码：A 文章编号：

随着高等职业教育的快速发展，高职院校之间的竞争日趋激烈，为了发展的需要，并在竞争中获得优势，许多高职院校加强了对二级教学单位的管理与改革。其中，建立健全二级教学单位的绩效管理体系，稳定高职教师队伍，激发教师的积极性，提高人才培养水平和教育教学质量，已成为高职院校改革与发展的重点。

一、绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效应用。无论组织处于何种发展阶段，绩效管理对于提升组织的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

二、高职院校二级教学单位绩效管理体系设计原则

高职院校二级教学单位管理是指高职院校在院系二级建制的基础上,由学院赋予系部一定的职责,并根据履行职责的需要将部分人权、财权、物权下放,使系部成为一个独立责任中心的一种管理模式，这种管理模式是目前高职院校内部管理体制改革的主要内容。随着管理自的扩大，如何实施公平、公正、高效的绩效管理引起了高职院校各级各部门管理者们的高度重视。

总的来说，高职院校二级教学单位的绩效管理体系建设应遵循以下三大基本原则：

1.目标一致性原则

高职院校二级教学单位的绩效管理体系必须为实现学院的总体发展目标服务，在学院层面的体系和方案的指导下，根据二级教学单位的实际情况，通过岗位设置、目标管理、工作内容及工作量计算方法等具体实施，引导教师的行为向学院和二级教学单位的发展目标靠近。

2.科学性原则

科学性原则，是指采取客观的、实事求是的科学态度，以充分的事实为依据，运用科学的认识工具，对高职教师工作行为的不同绩效做出客观的科学的评定。在评价工作程序和实施方面能够客观地反映教师劳动的本质特征，反映教师工作过程中的内在联系，并区分出客观存在的不同工作绩效。只有这样，才能通过教师绩效评价，达到改进教师工作、提高教学质量以及促进教师发展的目的。

3.发展性原则

高职院校教师绩效评价的立足点不仅要放在职级聘用、升降级、加减薪等奖惩性方面，更应放在教师的未来发展方面，促进教师和二级教学单位乃至学院的共同发展。

三、高职院校二级教学单位绩效管理体系的设计与思考

1.规范绩效管理体系的流程

高职院校二级教学单位的绩效管理体系同样应当由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核以及绩效反馈等环节构成，并形成一个封闭的循环过程。其中，各个环节的作用不可或缺、无法替代，是管理者和广大教师确立目标、开展工作、评价激励、反馈沟通乃至改进调整、不断上升的制度保障。

2.制定具体量化的考核指标

制定能够充分调动二级教学单位工作积极性的考核指标是有效推行院系二级教学管理模式的有效手段。因此，应将定性的“效率指标”与量化的“业绩指标”密切结合，合理分配权重。同时，考核指标的量化还必须精确，就如同一把尺子，准确地度量出各个绩效层级，拉开距离，分开档次，保证绩效考核的客观、公正。

3.丰富绩效管理沟通方式

高职院校的教师属于知识型员工，他们拥有知识资本，渴望充分施展个人才智，实现自身价值，期望得到社会的认可和尊重。他们乐于接受引导型管理和网络型沟通。因此，在沟通过程中，二级教学单位的管理者可以通过正式沟通方式（书面报告、一对一正式会谈、会议沟通）或非正式沟通方式（走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议）与教师进行信息交流；管理者应注意沟通技巧，善于倾听教师的想法，避免将主观意愿强加给教师。有效的沟通，可以消除抵触和误解，产生信息共享、优势互补、增强团队凝聚力的作用。

4.强化绩效管理激励机制

构建激励机制是院系二级教学管理这一模式得以推行的重要保证，也是调动二级教学单位工作积极性的重要手段。可采用目标管理激励机制，即将院系二级教学管理工作分解为若干任务，将若干任务分配到相应的部门和岗位，并根据目标要求进行考核与监督，实施相应的激励措施，保证教学工作能圆满完成。激励机制的制定，就是要以目标管理为基础，根据二级教学单位、部门及教职员工对自身工作任务的完成情况，分类别分等级的进行相应奖惩。有了以目标管理为基础的激励机制，各部门及教学员工明确了自己的工作任务与工作职责，对工作状态与工作成果也有了比较明确的期待和认可。

当前，在高职院校二级教学单位管理模式中引入企业绩效管理理论，通过设定科学合理的指标与机制，能够全面提升学院、二级教学单位和教师个人的绩效，使内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足高职院校发展的需要，促进高职院校整体水平的提高与综合竞争力的增强。

参考文献

[1]黄汉涛.高职院校二级学院绩效管理研究[J].职业教育研究，2011（08）.

[2]张成.浅析高职院校二级学院绩效管理体系的构建[J].科技经济市场，2012（08）.

[3]吴冬梅.绩效考核实务[M].北京：机械工业出版社，2009.

[4]罗元，陈炳和.高职院校教师绩效管理体系设计与构建研究[J].中国成人教育，2011（04）.

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摘要：随着我国高等教育快速发展,原有统一的财务管理模式已无法适应新的办学规模和要求,采用二级财务管理模式提高财务管理水平已是大势所趋。笔者从目前高校财务管理的现状入手,对建立高校二级财务管理体制的必要性进行了探讨，并结合财务工作实践对如何构建高校二级财务管理体系提出了设想。

关键词 ：高等学校；财务管理体制；二级财务

近年来，我国高等教育各项体制改革不断深入，办学条件不断改善，教育规模从稳步发展到跨越式发展，高等教育资金投入也实现了历史性突破。高等学校内部管理体制发生了根本性变化，大部分高校已经实施校院二级管理体系。二级学院作为高校办学重要的组成要素，原来高等学校集中的财务管理模式很难满足二级学院自主办学的发展需要，建立院校二级财务管理体系势在必行，但实践中还有很多问题需要解决。

一、高校现有财务管理模式存在的问题

1.制约二级学院自主权

随着市场经济的发展和教育体制改革的深化，高校规模不断扩大，专业培训、继续教育、国际合作等非学历教育的份额逐步增加。在这种形势下，“统一领导，集中管理”的体制已不适用于日趋细化的高校财务管理。由于高校资金高度集中，且对二级财务部门控制过度，二级学院办培训班、进行市场开发等都要经由学校批准，且收入全部上缴、纳入学校预算体系，在一定程度上导致二级学院办学的积极性降低，也缺少绩效管理的目标。

2.预算编制方法不合理

目前，高校财务部门在制定预算时大多采取了“基数+增长”的办法，根据上年支出的实际数加预计的增加数来确定下一年度的预算额度。这种方法看似简单可行，但没有考虑学校长期发展规划，会导致预算与发展目标不协调，失去了预算的有效性。同时会导致二级学院为了争取更多的下一年预算，往往会在年终突击花钱，增加无谓的支出来尽可能增大预算基数，造成学校资源严重浪费。

3.预算执行激励机制和绩效考核体系不健全

目前高校的预算管理只重视预算制定和预算执行率，缺少健全的对预算执行的激励和绩效考核体系。监督预算执行的过程是有效进行二级财务管理的保障，对预算执行结果的考核则是决定二级财务管理成败的关键。因此高校财务管理应当建立一套健全的预算执行激励机制和绩效考核体系，为二级学院预算执行创造一个规范的环境，提高学院的积极性和创造性，确保预算的完成。

二、高校二级财务管理体系的构建

1.健全的二级预算分配体系

完善的二级预算管理体系既包括年度支出的预算，也包括年度收入的预算。在收入预算中应包涵学费、住宿费等行政事业性收费收入，同时也应该涵盖二级学院非学历办班等其他收入。学校财务在对二级学院预算资金的分配上分为学院公用经费和专项经费。

学院的公用经费应采用模型拨款的方式，在分配方案的设计上可以根据不同的要素制定统一的拨款额度计算公式。相关要素可以考虑本科生、硕士研究生、博士研究生的折合数，教职工人数，学科系数和办学质量系数，学科系数可以按照目标学院不同学科类别的学生人数计算一个加权平均的系数，办学质量系数可以综合考虑目标学院的就业率、社会排名等因素。在按照固定计算模式测算出学院公用经费后，还可以增加绩效拨款，充分考虑学院提供的公用课情况、学费收缴率、科研收入情况、合作办学的开展等因素。在学院的支出预算中充分考虑资金的使用效益和学院的创收能力，从而给予一定的绩效拨款。

对于学院的专项经费单独下达，从立项到项目可行性论证都要经过相关职能部门的审批，学院专项经费采用零基预算。

2.完善的二级学院的核算体系

经费预算是财务管理的第一步，只有在科学、合理、完善的预算框架下的经济活动才能有助于学院各项目标的实现。核算则是对经济活动的事后反映和监督，及时、准确、全面地核算能适时向学院领导反馈本院财务状况，有利于学院合理安排整体工作。建议学院对各项经费来源及使用（如：学校拨付经费、继续教育创收收入、其他收入等），分类进行详细流水记录和核算，做到经费专款专用，规范使用。

3.二级学院单独的报表体系和财务报告

为全面考核学院的资金使用效益，应在报表体系中设置二级学院的报表体系，分别对二级学院的收支情况和资产保值增值情况进行分析。同时，应参照学校的财务年度决算说明，各学院也应对照年初发展规划，对年度日常维持、人才引进、师资队伍建设、实验室建设、学科建设等方面的进展和资金使用效益进行综合的分析和说明。同时按照对二级学院资产保值增值的要求出具资产负债表和事业支出表，便于考核学院预算执行进度和资产管理情况以及资金的使用效益。

4.完整的预算分配参考体系

学校对二级学院的预算分配应结合上年度的预算执行情况进行年度考核，建立系统的分配指标体系，既包括收入的预算，也包括支出的预算，结构如图一。

预算的编制、预算执行过程中出现的问题，例如暂借款是否及时冲账、项目执行变更情况等，学费收缴率、通过对项目的验收、组织力量进行评价，并把评价结果作为后续专项资金投入的参考指标之一。

三、高校二级财务管理体系的相关配套措施

1.对二级学院实行预算综合定额管理

为加大二级学院的办学自主权，并在分配体制上与财政拨款体制接轨，可以参照不同学科门类的学生不同的学科系数，设定不同的综合定额标准，在一定程度上，打通学院经常性公用经费和经常性项目的界限，避免资金规模较大的学院，在公用经费仍有剩余的情况下，还要再向学校申请专项，有利于学院层面的资金统筹，加大了学院经常性经费的自主权。

2.对学院专项实行综合评审制度

随着中央财政和地方财政加大对高等教育的投入，特别是竞争性项目的投入，使学院的各类学科或研究方向面临不同渠道的资金来源，在申请的过程中，如何在学院层面上、学校层面上避免重复申报、资源浪费显得尤为重要。因此，作为学院二级财务管理的重要内容，专项资金的申报工作必须打破以前分散申报的局面，由学院的院长带领学院的领导班子加上学术班子对学院的中长期发展战略进行规划，提出学科发展、人才引进、教学实验等方面的全面发展规划，并在学校层面上提出，以学院为主体申请项目经费。那么学校各相关职能处室可以组织学术层面的可行性论证；结合学校中长期发展纲要和战略发展目标，在各学院之间进行综合评审，决定专项资金投入的方向，使专项资金真正发挥效益。

3.建立中期滚动项目库

对二级学院而言，随着人才队伍的不断建设和学科的不断发展，会不断有新的项目需求；对全校而言，应建立中期滚动的项目库，归口相关职能部门管理，对项目的轻重缓急进行排序。并结合学校发展的规划，二级学院相应地也应该有自己的项目库，对项目进行排序后，到学校层面申请各类项目经费。

4.二级学院的财务绩效评价

由于高等学校是全额预算单位，使用各类财政资金，财政资金使用的绩效评价一直是近年来财政改革的关注重点，因此，学校财务为评价和鼓励二级学院提高资金使用效益，也应结合本校办学特色，办学历史等客观因素，建立相应的绩效评价体系。结合高校特点，人才和科研成果是特殊的产品，因此可以制定以下指标如表1来考核二级学院的办学绩效：

5.加强学校层面的监控和预警机制

二级学院虽然从事经济活动，但不具备法人资格，因此学校作为责任主体，有必要对二级学院的财务活动进行监控，并建立相应的预警机制。为使各二级学院的经济活动和会计核算具有一致性和可比性，学校财务除了定期进行国家相关政策、法律法规，地方财政政策等向二级学院的财务管理人员进行培训，还应该通过信息化的手段，对于学院预算执行过程中出现的问题，进行事中预警，使不合规、不合法的经济活动及时终止。

参考文献

[1]郑丽朱，郑彩云，秦顺红.关于完善校院二级财务管理体制的思考[J]. 教育财会研究，2010(6).

[2]周海泉. 高校二级财务管理的问题与对策[J]. 商业经济, 2011(2).

[3]曾雄旺, 曾建英. 高校二级学院财务内部控制问题与对策[J].会计之友, 2013(33).

[4]楼燕芬, 方灵丽. 建立高校二级财务管理运行机制的思考[J].财会研究, 2008(5).

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论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。

一、前言

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。

五、结束语

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。

参考文献：

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[J];商业研究;2006年11期

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关键词:中小河流；治理；建后管理

中图分类号：TV文献标识码： A

前言

湖北地处于长江的中下游，沿江两岸河流分布较为密集。蕲春县株林河属于蕲水河流的一个直流，起源于浠水县三角山，自北向南沿途流经浠水县洗马镇，蕲春县株林镇，在蕲春县株林镇黄城河村汇入蕲水河，全长38.6km，其中蕲春段长18.8km。本文作者针对于在株林河蕲春段勘测、设计过程中，通过工程建设和建后管理的现象进行了调查，并且对中小河流治理的措施和建后管理的方法提出了个人看法。

1.中小河流存在的问题

1.1、缺少配套设施、污染严重

城区河流是城市景观环境建设的重要依托，由于城区发展速度快，污水处理能力及管网配套建设的不完善，使城区内河道成为居民生产、生活污水排放处，严重恶化了河道水质，制约了城市景观发展。目前，现有水资源管理体制仍是水利部门管水源和防洪治涝，城建设部门管城区供水排水，环保部门管理污水，管水和防洪治涝的不管城区供水、排水和治污，管供水和排水不管水源，条块管理，各自为政，现有水利设施难以实现合理安排利用、统筹兼顾。

1.2、防洪基础设施相对薄弱

对于大型的河流来说，中小河流的特点是洪水暴涨，源短流急。由于在很多的中小河流中，防洪的设施相对于较少，并且防洪标准低，甚至很多地区都处于没有设防的状态，一旦遇到洪水就会带来严重的再好。一些对中小河流资源利用不当而导致该地区出现严重水土流失的现象，并且有有无节制的采砂、拦河设障、沿河违规违建侵占河道等现象更是使得河道萎缩严重，行洪能力降低。

1.3、管理薄弱，河流功能衰减

中小河流流域内岩石，堤防单薄，加之水土流失严重、不合理采砂、拦河设障、向河道倾倒垃圾、违章建筑等侵占河道的现象较多，洪水来时容易造成不同程度的洪涝灾害。且工业污染和农业面源污染逐年增加，两岸村庄生活污水、垃圾直排河道的情况相当突出，河道生态破坏严重。

2.中小河流的治理措施

2.1、完善水务机制

优化地方区域水资源，提升城乡水资源承载能力，注重统筹考虑防洪与排污、引水与排涝的相结合；道路、堤防、生态景观的相结合；综合考虑防洪、水源、供水、节水、排水、污水处理与城市景观用水规划的相结合，切实缓解区域水资源供需矛盾，提高城乡防洪减灾能力，加大城市污水管网建设，加大污水处理设备、资金投入，强化入河口排污监督管理，改善水生态环境，加大水源地环境保护，保证高质量供水，提高居民的生活整体水平。

2.2、统一规划，综合治理

针对于中小河流在进行治理和防治的过程中，必须要科学合理，并且要全面的进行规划。按照防洪保护的对象不同和相关的规范标准，给洪水提供足够的通道，在根据轻重缓急的原则进行有序的治理，全面达到根治灾害的目的。根据河流治理中存在的问题和开发过程的现状，以综合治理为主要的原则，在进行统一规划，分别从环境、经济等各个方面出发，提出中小河流治理的主要原则、任务和治理的方法，并且按照一定的程序选择出综合的治理方案和综合的布局。在整体规划的过程中，必须要抓住整个目标，规划好各个方面的关系，并且规划很高整体的关系，左右岸，上下游，各部门，各地区之间的协调关系；协调好近期和远景的关系；河流综合治理开发和环境保护之间的关系等。必须要事实就是的进行，重视对河流基本情况，并且进行实地考察，对相关的资料进行收集和整理，对于各方面的不同意见和具体要求要充分的听取，从而分重点、分批次的有序、有效的进行规划治理

2.3、强化监督检查

中小河流治理建设项目要在开工前、竣工后公示，县水务局应组织力量全过程跟踪监督、检查和指导项目实施，发现问题及时督促整改，推进治理建设项目有力有序有效实施。根据财政部、水利部出台的关于中小河流治理的规定在项目全过程贯穿绩效管理，作为加强管理的重要抓手，实行绩效评价结果的报告和公开制度，既为决策服务，又增强政策的社会公信力。

2.4、控制河流污染

目前一些地区的中小河流污染比较严重，水质上很难达到国家允许的相关标准，这在很大程度上影啊到了生态系统的平衡，对这些河流进行治理，提升河流的水质，符合广大群众的基本愿望。不管是在城市还是在农村，河流都是一道美丽的风景线，是人们赖以生存环境中重要的组成部分，通过治理中小合理能够在很大程度上美化了河流环境，减少河流的污染。但值得注意的是开展中小河流的治理，提升河流防洪能力的同时要减少可能对河流造成的二次污染，还青山绿水给广大群众。

3.中小河流建后管理措施

3.1、维修管理

堤防管理机构要按照统一领导、分级管理的原则，按划定的堤防工程管理范围和保护范围，根据《防洪法》、《河道管理条例》及地方河道堤防管理的有关规定，保证堤防系统的完整性，保护堤身、堤基、穿堤建筑物免受损坏。堤防管理机构要对堤防表面变形、近河岸冲淤变化、建筑物变形、渗透压力等项目进行系统观测，了解堤防的运用和安全状况。管理部门应制定详细的观测计划、检查制度、报告制度、编制规范化表格，并做好观测资料归档管理，为工程维修管理提供可靠的依据。每年汛后，由管理机构对堤防工程系统进行全面检查，安排落实工程的维修保养，对水毁工程进行修复。地方管理单位要对堤身隐患定期进行探查，发现险情及时维修加固，加强堤身整体性，确保防洪安全。对影响工程安全的重大问题、工程隐患应提请上级有关部门或委托有资质的单位进行专题研究、妥善解决。

3.2、加大宣传力度

中小河流治理工程关乎社会的发展、关乎人民群众的根本利益，所以，我国各个相关单位应当加大宣传，让广大群众认识到其重要性，让人民群众意识到保护环境就是维护自身的利益，以人为本是河流治理的根本要求，提高环保意识，使群众积极参与到建设与管理中来，减少人为原因造成的破坏，鼓励群众为工程建设与管理建言献策。此外，相关单位还可以向整个社会募集资金，增加资金来源的渠道。为了随时掌握治理工程的运行情况，相关单位应当派专门的人员开展巡查工作并且做好巡查记录，如果发现了问题要迅速报告处理，确保建造的治理工程保持最佳的运行状态。

3.3、加强水利工程人员综合素质

现阶段，水利行业工作人员的整体素质无法满足水利工程建设的需要。中小河流治理工程建设和管理工作对工作人员的要求很高，它不仅要求工作人员拥有水利方面的专业知识，还要求他们拥有地理学、地质学、环境学等方面的知识，同时还要具备一定的实践能力和技术技能。因而，施工单位要聘用拥有相关资质的人才，而且他们上岗之后，施工单位还要加强对他们的培训教育，以应对工程建设和管理中出现的新情况和新问题。

结束语

中小河流治理是一个长期性的工程，并且不容易协调，涉及到财务管理、质量管理监督和档案管理等各个工作，要想全面的把握和提高工程的效益，那么就必须要全方位进行综合的治理。全国各个地区要结合当地的具体情况，实事求是，在确保中小河流整体安全性的基础上，开展防洪排涝工作，分时期分阶段采取治理方式，一步一步的达到中小河流治理工程建设与管理的目标，获得良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]王身斌.中小河流治理和提升河流防洪能力的措施分析[J].现代经济信息,2014,03:312-313.

[2]李丹枫.探析山区中小河流治理措施[J].黑龙江水利科技,2014,02:245-246.

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1高职院校图书馆绩效管理反馈机制实践现状

没有系统的绩效管理反馈机制、缺乏沟通是高职院校图书馆绩效反馈的实践现状。目前我国高校图书馆还没有实施完整的绩效管理，更谈不上实施系统的绩效反馈。笔者所在“高职院校图书馆绩效管理研究与探索”课题组于2012年4月展开了《广东省高职院校图书馆绩效管理施行情况问卷调查》（下简称《调查》），调查显示81.36%的广东高职院校图书馆只做年终总结评比；在已实施绩效管理的图书馆中，13.56%的图书馆只进行绩效考核；只有6.78%的图书馆实行完整的绩效管理制度，许多图书馆忽视了绩效反馈这一环节。此外，管理者与馆员之间缺乏沟通，集中表现为反馈渠道不畅、反馈方式粗糙、反馈方式单一等方面，馆员只能获知笼统的考核结果评价。由于管理者没有与馆员就考核结果进行详细沟通，不少馆员认为绩效考核对自身的工作改进并没有影响，《调查》反映74.78%的受访馆员认为绩效管理成效低，未能发挥提升图书馆绩效的作用。

2建立绩效管理反馈机制的意义

2.1建立科学的反馈机制对成功实施绩效管理至关重要

一个完整的绩效管理周期包括绩效计划、绩效管理与实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进5个环节。然而大多数图书馆不重视绩效反馈，事实上绩效反馈作为绩效沟通的重要环节贯穿于整个绩效管理过程中，并对各个环节的实施都有影响。在绩效计划方面，由于绩效管理是一个往复不断的循环，一个绩效管理周期的结束同时也是下一个绩效管理周期的开始，通过绩效反馈面谈，管理者与馆员可以协商、确定下一个考核周期的绩效目标和绩效标准；在绩效管理与实施方面，反馈本身就是进行持续沟通和收集绩效信息的一种重要方法；在绩效考核方面，绩效反馈往往影响着绩效考核的效果及其激励、奖惩与培训等功能；最后，在绩效改进方面，绩效反馈面谈的成功与否决定着馆员接受绩效改进的认可程度和积极性，影响改进计划的实施。因此，反馈环节是否科学、合理对整个绩效管理实施的成功与否也是至关重要的[7]。

2.2有助于提高馆员的工作积极性和图书馆整体绩效

目前高职院校图书馆往往只是进行了绩效考核而没有将绩效考评结果及时地反馈给馆员，也没有思考影响绩效背后的原因。从而馆员既不知道自己的优势也很难发现自己工作中存在的不足。绩效反馈的目的是通过反馈使馆员与管理者对考核结果进行双向沟通，管理者对馆员的每个绩效考核的指标结果进行反馈，并分析考核结果的原因，肯定馆员的优点，分析其不足的地方；馆员可以向领导提出自己对于考核结果的看法或是需要上级提供怎样的支持，从而制定绩效改进的计划。深入而有效的绩效反馈沟通，不仅能为馆员的努力指明方向，激发馆员的上进心和工作积极性，提高馆员的自我管理水平，更重要的是能促进图书馆良性的沟通氛围和积极的组织文化环境，有助于提高图书馆的整体绩效。

3绩效管理反馈机制的可行措施

通过建立正式的绩效反馈渠道、非正式的绩效反馈渠道以及考核申诉制度，多种措施全面结合，进而保证绩效管理反馈机制的有效实施。

3.1保持畅通的反馈渠道

畅通的反馈渠道是保证绩效管理反馈机制运作的基础，反馈途径有很多种，其中最直接、最有效的是上级与馆员之间进行面谈。面谈存在于整个绩效管理过程中，包括在绩效计划实施过程中、绩效实施与管理过程中正式的指导性面谈，以及绩效考核周期结束后进行总结的反馈面谈，根据面谈形式可以分为正式的和非正式的面谈[8]。采取正式的绩效反馈面谈，要先建立《绩效反馈面谈表》，将面谈内容记录下来，形成正式的书面记录，为员工改进绩效提供事实依据。正式的面谈通常会给下级造成一定程度的压力，而非正式的反馈面谈能够补充正式面谈的不足，它的形式、时间和场合比较随意，能够让馆员更加放松，比较容易建立部门领导与馆员之间的融洽关系。与此同时，反馈应该是经常性且及时的，在实际工作中，部门领导要通过日常的工作汇报、部门周例会、日常工作指导等关注馆员的工作状态，管理者一旦发现馆员的绩效或工作存在缺陷，就应该立即沟通，防微杜渐。

3.2建立考核申诉制度

考核申诉制度是绩效管理反馈机制能够良好运作的重要保证。高职院校图书馆与普通高校图书馆相比，绩效管理的独立性较弱。由于高职院校图书馆的绩效管理多数由学校人事部门主导，《调查》反映88.14%的高职院校图书馆其绩效考核指标和考核组织过程由学校人事部门主导，甚至近一半（49.15%）的图书馆完全由学校人事部门决定，客观上导致高职图书馆的考核结果出现偏差的可能性较高。另外，由于部分高职图书馆的馆长没有从事图书馆工作的经验，对图书馆业务不是很了解，在工作管理上和与馆员的沟通过程中容易出现摩擦。因此，高职院校图书馆在馆绩效管理实施中，必须建立申诉机制，使馆员对考核结果不满时能够有申诉的机会，通过规定一定的有效申诉期间和申诉方式，如考核结果公布后在规定的申诉期间内提出申诉，填写《绩效考核申诉表》，向图书馆或学校人事部门提出申诉[9]。通过实施考核申诉机制，无论是管理者还是馆员都能够感受到绩效管理的严肃性，也能较大程度上保证考核结果的公平与公正。

3.3提高管理者的沟通能力

图书馆管理者在与馆员的绩效反馈面谈中起到主导作用，其表现直接影响到面谈的效果。高职院校图书馆有较多高学历和学校领导的“家属”，图书馆领导在与这些“家属馆员”进行绩效反馈面谈时会承受更大的压力，因此图书馆管理者要提高自身的沟通能力。部门领导应在面谈中更多地以倾听的方式同馆员交流，让馆员自己谈工作的进展情况，站在馆员的立场去倾听，允许馆员对考核反馈提出不同意见，与其共同分析，提出解决问题的方法。在与馆员的沟通中，应注意对事不对人，明确指出问题所在，不要用一些模糊而笼统的评价，如“工作积极性、主动性不够”等，语言上多肯定少批评，要善于营造一种平和的氛围，建立与馆员的信任关系。管理者要真诚地帮助馆员认识到考核不是在挑他的毛病，而是帮助他真正去解决问题，提高工作能力。

3.4采取灵活的沟通方式

在绩效反馈面谈中，面对不同绩效的馆员，要因人而异。面对绩效优秀的馆员，一定要对其优秀的表现加以认可；另外，表现优秀的员工往往要求较高的成就感，有比较强烈的个人发展愿望，所以在沟通时尽量采用讨论的方式，和馆员一起制定工作计划。面对绩效较差的馆员，不可一味地批评和指责，关键是要分析其绩效差的原因，而不要一概认为是个人原因。需要特别注意的是，面对年龄大的、工龄长的老馆员，要以尊重、鼓励为主。由于高职院校图书馆有较多的“家属馆员”和从其他行政部门转岗的人员，因此年龄大的馆员较多，他们缺乏图书馆的工作经验，可能对一些新知识、新工作方法的掌握比较慢，因此绩效可能不高。对待老馆员，在给予充分的肯定和尊重的同时，要适当提醒过去的成绩不能代表现在或将来的成绩，让他们接受现实的差距，但也要积极地帮助他们提高绩效[10]。

4结语

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因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。

一、营销组织绩效管理的常见问题

但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：

1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。

2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。

3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。

4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。

5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效。

从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。

二、营销组织绩效管理的基本命题

根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。

1、实现高层领导的决策理性

营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。

这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。

2、落实中层经理的管理责任

现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。

面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者——区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。

因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。

3、强化基层员工的执行力

基层业务员在营销绩标的实现过程中，主要的责任是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环各环节的管理就是要成为各区域经理的加强业务员团队执行力的有力工具。区域经理可以针对市场实际和竞争要求通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、检核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域经理的“工作负担”，难以通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。

三、如何提升高层领导者的决策理性

在营销组织的绩效管理推进过程中，首先，高层领导必须对市场进行分析，依照具体的策略选择和管理要求，与被考核者（中层管理者）按照“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的原则，就资源分配、权力保障和目标设计上达成一致共识。

第二，高层领导者需要改变“指挥型”的领导方式，避免出现“责任过度”的现状，更多通过指导、培训、约束、激励等方式，利用所谓“非职务影响力”帮助中层管理真正承担起提升业绩、完成目标的完全责任来。

第三，高层领导更多应关注建立绩效管理体系和绩效评估的客观标准。通过与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效，找到和培养出更多能够胜任区域责任或专业责任的优秀人才。发现人才、储备人才和优化人力资源，是高层领导的重要责任。

第四，在此基础上树立起“绩效导向”的组织氛围，以公开公正的绩效评估，确定下属各部门（包括部门经理）的工资、奖金、待遇和晋升等，避免“人情分”、“主观分”，以最终的业绩结果、而非领导的个人偏好确立起考核标准。

四、如何提升中层管理者的责任心

首先，在对下属员工的目标制定、绩效考核、薪酬激励上，区域经理承担着引导基层员工实现区域目标的责任。因此，作为区域责任的担当者，区域经理一定要清楚“目标可以分解、责任不能分解”。这一方面要求区域经理正确理解高层领导的战略意图，另一方面要求区域经理能够利用绩效管理过程引导下属、组织下属，以实现团队业绩。

其次，通过使每个员工的绩效目标、薪酬激励与最终区域业绩（即团队的整体绩效）联系起来，绩效考核和过程指导不再是完成人力资源部门或上级领导的“工作任务”，而是直线经理的管理责任。换句话说，绩效管理的实施和推进不再是人力资源部门的事情，而真正成为区域经理的管理工具：帮助区域经理找到绩效不佳的原因、找到提升业绩的策略、方法，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任。

第三，这意味着人力资源部门应该提供的不是各个岗位和人员的具体考核指标，而是KPI指标集。一方面，通过规定结果性指标和规范性指标等“刚性指标”，保障整体策略的实施；另一方面在个性化指标的选择和结合区域特点和阶段工作特点的指标权重选择上，要赋予中层管理者目标的分解权和考核的确定权。

第四，职能部门在营销组织绩效管理中的定位和职责与区域经理不同：职能部门经理不是通过“带兵打仗”完成最终的业绩提升，其承担着提升营销组织整体效率的专业责任。因此，对职能部门的绩效管理必须体现其作为专业支持系统的价值，围绕其专业范围内的营销效率提升设计目标、考核、激励等。具体指标和目标设计，我们将在以后的专题研究中进一步论述。

五、如何提升基层员工的执行力

基层员工在整体目标的实现过程中，更多承担的是执行到位和执行效果的责任（注意，不是业绩成果的责任）。因此，在对基层员工的目标和考核指标设计上，过程性指标的权重要大于结果性指标的权重。但是，中层管理者应充分发挥区域责任承担者和“指挥者”的作用，通过提供支持策略实施的工具、方法，将基层员工过程性指标转化成可以量化的过程执行效果指标，如陈列达标率、动销终端比例等。

在计划制定和过程指导环节，基层员工应以周计划、月计划为主，通过有效规划绩效实现的步骤，承担阶段性执行效果的责任。同时，对基层员工的考核周期也相对较短，一般采取“月评季考”的方式。

在营销组织中，越到高层对结果的责任承担就越大，而基层员工对业绩结果承担责任较小。因此，基层员工的薪资和奖励比例设计上，一般来讲与中高层相反：薪资比例大而奖金的比例小。而且通常薪酬与过程效果指标挂钩，奖金与业绩结果挂钩。

六、总结

综上所述，由于营销组织在组织管理上更强调目标的“刚性”和“适度灵活性”之间的均衡，因此营销组织的绩效管理过程实际上是帮助企业弄清楚各级责任主体，并落实绩效责任与目标的过程。

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中小企业司负责全国中小企业的工作，其隶属于国家工信部，下设政策规划处、非国有经济处、融资担保服务处、创新服务处、交流合作处。中小企业司总人数只有24人。相比日本中小企业厅的196人，我国中小企业司机构规模较小，人员编制也亟待扩大。此外，科技部、农业部、商务部、工商总局各负责民营科技企业、乡镇企业、商务部涉外企业和个体工商户。尽管这些部门也都参与中小企业促进发展工作，由于职能分工缺乏明确法律规范，造成了宏观管理缺乏统一和持续性，职能交叉，不利于政策的统一实施。工信部本身也是工业制造业和信息产业的主管部门，其作为中小企业管理部门处境尴尬，在管理统筹方面作用发挥有限。地方中小企业管理机构设置不尽相同。如辽宁省中小企业厅是政府组成部门；陕西中小企业发展促进局是政府直属部门；重庆市中小企业发展指导局属于事业单位的。这些管理机构在规格上，有正厅级、副厅级、正处级。因此，各级政府中小企业管理机构不一致，上下不协调，不利于中小企业政策的统一实施。《中小企业促进法》中关于管理机构的规定：“国务院负责企业工作的部门组织实施国家中小企业政策和规划，在各自职责范围内对全国中小企业工作进行综合协调、指导和服务。”法律条款中并没有明确具体实施部门，实践中更多的出现的是“政府部门”、“相关部门”等字眼。立法不完善是造成目前管理体制的主要原因。

二、域外中小企业管理体制分析

域外中小企业管理机构的设置主要有两种，一种是以美国、日本为代表的综合管理型；一种是以德国为代表的分散管理型。

1.综合管理型主要是设立专门机构来管理中小企业，职责较为集中。

在美国，小企业管理局作为联邦政府独立部门，是中小企业最高管理机构，其下设十个分局，局长及地区负责人全部由总统直接任命。分局下设100多个地方机构，遍布全美各地，是向小企业提供直接支持的基层组织。美国实行市场主导型政策，政府并不直接干预企业经营管理，而是以反垄断和扶持小企业为基础，通过各种服务机构实现对小企业的管理，确保自由竞争的市场环境。日本中小企业厅设在经济产业省内，是独立的政府机构，[[[]国务院发展研究中心课题组.中小企业发展新环境新问题新对策.中国发展出版社，2011,11页.]]各地对应设有中小企业局，各都道府县设立相应管理部门。日本中小企业厅与我国中小企业司类似，都是设在其他部门内，但日本中小企业厅依《中小企业法》而设立，其中立法明确规定了中小企业厅有协调中央层面的中小企业相关部门及地方政府的权力。并且在部门内设立专门负责协调的综合部门或职务，因此防止了出现权力滥用和职责不明现象。以美、日为代表的综合型管理体制，有利于保障了政策的统一和连续，但是不利于地方管理的自主发挥。随着发展地域经济重要性的提高，赋予地方政府的权力和作用将越来越大。

2.分散管理型体制的典型代表是德国。

德国没有专门的中小企业单行法与完善的中小企业法体系，而是分散在其他有关中小企业的经济立法中。联邦经济部第二局、教育部、和研究开发技术部都对中小企业政策承担一定责任,很多州内部都拥有管理中小企业的部门。中小企业管理职责分属于不同部门，管理权限明确，部门间有良好的沟通协调机制。政府鼓励并支持利用相关的社会团体和组织对中小企业进行管理和服务、如德国商工会议所、手工业会议所、中小企业经营者保护协会、经济合理化建议委员会等。分散型管理体制虽然有一定的灵活性，但是在当前经济发展情况下显得不适宜。产权主体日益多元化、产权流动更加频繁需要建立统一、高度权威的中小企业宏观管理体制。综上可以看出，综合管理型与分散管理型体制都是在管理部门职责方面比较明确的，机构设置比较统一，并且强调发挥社会组织的作用，服务于中小企业。

三、我国中小企业管理体制的完善

随着改革深入发展，中小企业的产权不断明晰，企业的自由权将不断扩大,管理方面应借鉴域外经验，过渡到市场主导型体制。可以考虑合并将有关部门中小企业的职能，从而组建综合协调能力较强的国家中小企业管理局，总体负责中小企业政策法律措施的制定。[[[]郑之杰等.中小企业法研究.法律出版社，2002,413页.]]并引导推动各地理顺中小企业的政府管理体制，从而建立起从中央到地方的协调一致、运转高效的中小企业管理体系。具体来说，从以下方面入手：

1.转变管理理念

按照2013年底的国家统计，中国现在有1500多万家企业，小微型企业（包括个体工商户）占到企业总数的94%。这类企业规模小，在数量上占有巨大优势，有着大企业不可比拟的发展潜力。在制定政策时，可以将其单列出来，对其给予优先扶持，有利于提升小微型企业的整体发展潜力。在此基础上，对于中小企业的进一步细分，以提高政策的覆盖面和针对性。另外，通过各类政府基金的投入加大对高校毕业生等的创业企业以特别支持。比如科技型中小企业的创业发展基金、技术创新基金、风险投资引导基金等。另一方面，通过法律赋予中小企业行业协会更大的自，由会员大会选举优秀企业代表来担任理事，杜绝政府官员兼职这些领导岗位，这样才能使协会真正代表会员的利益，使之成为中小企业行政职能体系的重要补充环节，发挥其在政府与中小企业之间的桥梁和纽带作用。管理部门可以向行业协会购买服务来进一步简政放权，改善政府服务理念。

2.明确和完善管理职能

在中央设立隶属于国务院的独立的中小企业委员会，负责总协调人的角色，协调有关中小企业的政策并监督相关部门的实施。通过跨部门协调平台来强化发改委、工信部、商务部等部门之间在中小企业管理上的横向协调关系。地方中小企业管理局负责落实中央政策、细化实施方案，并及时与中小企业委员会沟通，着重建立完善覆盖基层的中小企业信息监管网络和信息传递平台，对当地中小企业数量、发展趋势等做好前期调查工作，完善创业培训、管理咨询、技术扶持、企业信息平台建设等。从而为中小企业相关政策的制定提供数据支持和建议，帮助中小企业管理部门更好履行服务职能。

3.创新管理考核方式

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一、夯实基础管理，全面提高税收征管质量

市局将20__年确定为“征管基础年”，着力做实、做强征管基础管理。

一是对大集中征管信息系统中的垃圾数据进行全面清理。对已经录入大集中系统的垃圾数据逐个单位进行梳理鉴别，对拟删除数据项目逐条进行登记，分级签字明确责任，再由征管处汇总上报省局运维组统一进行维护处理。对新录入的各项数据制定统一规范标准、考核办法，对新产生的垃圾、错误数据一律实行责任追究，努力从源头上杜绝垃圾数据的产生。对可能产生垃圾数据工作环节的岗位人员，如税务登记岗、纳税申报录岗、后台数据管理岗等人员，集中进行录入数据规范标准培训，培训不合格的不得上岗。

二是规范基础管理的标准、程序和权限。“没有建立统一标准、操作随意性大”，导致当前个体工商户定额税负相对偏低，不同地段的定额差距较大。6月开始，该局将在全市范围内开展一次定额典型调查，拿出全市统一执行的分级定额标准，统一定额税负。在欠税管理方面，将进一步规范欠税管理行为，明确呆账税金认定、死欠税金和核销流程；加强对日常欠税的管理，对误申报形成的虚假欠税信息及时进行作废处理，对真实欠税信息及时进行催报催缴，严格控制新欠，努力清理陈欠；严格落实欠税公告制度，扩大纳税人因其欠税造成的负面影响，督促纳税人及时清缴所欠税款。在非正常户管理方面，将进一步规范认定、解除程序，采取切实可行的措施，有效压缩非正常户比例；对违规虚假认定非正常户的行为严肃追究相关人员责任，确保系统内外基础数据的真实、规范、统一。在延期申报和延期缴纳税款方面，严格审批权限，确保各基层单位不得变相进行延期申报、延期缴纳税款操作。市局正在拟定《个体工商业户定额管理办法》、《欠税管理办法》、《非正常户管理办法》和《延期申报和延期缴纳税款管理办法》等四项制度。

三是加快企业定额征收方式调整步伐。市纳税额50万元以上的纳税人为826户，虽然仅占全市14989户查账征收企业的5.51%，但缴纳税款占全市企业纳税人缴纳税款的85.79%。与此形成鲜明对照的是，年纳税额元以下的6219户企业纳税人占企业纳税人总数的41.49%，其所缴纳税款仅占全市企业纳税人缴纳税款的0.09%。再对照去年全市个体工商业户户均定额2869元，表明全市41.49%的企业纳税人的税负水平低于个体工商业户的平均税负。根据以上存在的问题，市局将对年缴纳税款元以下的查账征收企业会同国税部门对这些企业推行联合定额，以解决个体、企业税负倒挂现象，公平不同纳税人之间的税负水平。

四是深化大集中征管信息系统应用。为实现大集中征管信息系统从“上得去、行得稳”向“用得好”转变，市局将在全系统干部职工中认真组织“大集中征管信息系统操作应用技能大练兵”活动，计划组织30场系统操作业务培训，推行“大集中征管信息系统考试上岗认证管理制度”，所有一线地税干部必须参加岗前资格认证考试，考试合格取得《资格证书》方能上岗，从而进一步提高全体人员操作征管信息系统的能力和水平，为“信息管税”的深入推进奠定坚实基础。

五是着力提高一线征管干部的执行力。地税干部特别是一线征管干部的执行力，是征管工作的“生命线”。为提高征管执行力上，该局将坚持过程监控、绩效考核、过错追究“四管齐下”。过程监控上，出台了《20__年税收征管状况监控分析工作方案》，明确各部门的工作职责；按月《征管质效督察通报暨税收征管状况监控分析情况通报》，对全市征管状况总体情况进行分析，并对申报率、入库率、未申报情况、欠税情况等风险指标按县(分)局、基层分局、税收管理员三个层级进行全面通报排名。过错追究上，严格落实《征管质效督察责任追究制度》，实行征管质效月度督察，督查报告，规定各单位必须将过错事项分解到具体执法岗位和人员，并依照规定实施经济惩戒、行政处理，确保过必究、错必罚。绩效考核上，把各项征管指标全面纳入绩效考核体系，通过按月考核按季兑现的方式对县局、市局各分局进行考核、排名、通报，拉开单位之间的奖惩差距，拉大员工之间的绩效共差距，并实行末位问责等措施，彻底解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。

二、深化征管改革，全面构建专业管理机制

为适应新时期税收征管工作要求，市局积极借鉴先进的管理理念、管理手段，对现行管理模式进行改革。

一是探索建立专门的数据分析利用机构，进一步扩大对信息的利用效果。数据分析机构的主要工作职责是通过对内外部数据的采集、信息比对和风险测算，识别、分析、生成并风险信息，以工作流的形式分别推送到市局各处室，各个处室根据上传数据产生的工作疑点拿出具体贯彻实施意见，限期进行整改。市局将对每条需要整改的反馈信息进行跟踪管理，定期进行公示。

二是创新征管模式，全面推

行专业化的分类管理。该局确立了“重点税源以税源监控为重点，一般税源以流程管理为抓手，零散税源以社会管理为载体”的征管工作思路。在具体工作中，将把实际入库税款50万元以上的纳税户确定为重点税源户，以征管信息系统现有的税源数据资源为基础，建立重点税源信息数据库；建立重点税源管理数据指标分析和税源分析的数据模型，对重点税源实现动态监控；出台相关制度和措施，进一步明确、落实重点税源税收管理员工作标准，强化对重点税源的日常管理。对于一般税源，将按照“以管事为主”的原则，把以往的纵向管理转变为横向的流程控制，实现“事前能预警、事中能监控、事后能监督”；按照管理所要经过的内部岗位流程，对整个税收业务进行梳理和整合，化繁就简，寻求最短路径、最少环节、最简程序、最优方案，形成环环相扣的流水线式的管理方式。就零散税源而言，该局将在8月底之前将完成政府综合治税平台的开发搭建工作，把所有部门与税基有直接关系或间接关系的数据、信息全部纳入政府综合平台；进一步扩大委托代征面，对市区门面房出租、集贸市场、店中店等税源不大但纳税人相对集中的区域，与街道、办事处签订协议，实行委托代征。三是全面提升纳税评估的质量和水平。围绕“强化一个力度，创新一种方式，提高一个素质”的思路，扎实做好日常纳税评估工作。强化一个力度。在各分局选调素质好、业务精、有较强敬业精神的同志组建专职评估部门，日常由分局管理，但由市局依据年度评估计划统一组织实施评估工作，既实现人力资源的最佳组合，又能大幅度提高纳税评估的质量和水平。创新一种方式。每次评估前组织人员预先对企业内外信息进行比对、查阅，分析研究可能存在的偷税问题，最终筛选出纳税评估对象。评估中，市局将进行全程跟踪管理，及时解决工作中发现的疑难问题。评估终结后，将组织相关部门把评估过程中暴露出来的问题进行归纳、总结和分析，以发挥“评估一片，巩固一方”的目的。强化一个素质。利用各种时机组织纳税评估干部进行业务学习、开展岗位练兵，并根据不同时期纳税评估的重点和内容来具体确定业务学习的科目。同时，将按季组织纳税评估业务研讨会、辩论会、业务讲座等，及时解决纳税评估中遇到的疑难问题，从而有效促进纳税评估人员业务水平的提高。

三、强化税源控管，全面发挥以管促收作用

税收征管工作的质量和水平，最终将体现在组织收入上，而强化税源控管是发挥以管促收作用的最关键环节。近期市局将以餐饮、ktv、医药零售、网吧等四个行业税源管理的精细化为突破口，努力带动征管质量的全面提升。

一是餐饮行业。在市区根据不同地段按大、中、小规模各选取不少于10户餐饮业纳税人，由市局抽调人员在中午、晚上进驻其营业现场进行至少3天的实地调查，了解就餐桌数、营业额等经营状况，推算其平均每桌、每天营业额，以此作为核定餐饮业税收的基础和依据。根据测算结果，结合经营地段、面积、容客量、发票用量等信息，确定市区餐饮行业定额核定统一标准。

二是ktv行业。在市区不同地段分别选取典型性的ktv企业各3户，由市局统一组织人员在晚间进驻调查，了解包间使用情况和营业额，推算出每天、每包间的平均营业额。根据推算结果，结合经营位置、面积、消费档次、发票用量等信息，逐一重新核定ktv企业定额标准。

三是网吧行业。在市区选出6户经营网吧企业，争取公安网络监察部门支持，直接从网吧管理系统中调取其最近一个月的开机记录数据，根据网吧平均定价测算各网吧月营业额及每台机器月均营业额，再结合地段、人流、经营状况等因素，统一核定网吧的税收定额。

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关键词：高校体育文化;管理机制;发展策略

在高校校园文化建设过程中，体育文化是非常重要的一个环节。文明健康、积极向上的体育活动在提高学生身体素质、塑造积极乐观心态、培养良好生活习惯和丰富校园文化生活等方面都有着重要作用和重大意义。因此，对于我国高校体育文化的管理机制进行研究，积极探索相应的发展策略十分必要。

一、当前高校体育管理模式中存在的问题

在素质教育的要求之下，身心的健康发展成为检验学生综合素质的重要因素之一，可见高校的体育文化建设不可忽视。近年来，我国高校的体育管理模式不断改革创新，收到了良好的成效，但还存在一些问题，需尽快加以解决和完善，为校园体育文化的发展创造更好的环境。

1.高校体育文化管理制度有待完善

切实有效的制度是行为实施的保障。校园的体育制度对校园体育活动的开展、体育氛围的形成等具有重要的影响，在校园文化建设的过程中要加大校园体育文化制度的建设，为体育文化的建设提供制度保障和支持。

校园体育活动由于涉及的人数多、范围广、类型种类多样，对于学校的宏观调控、组织分工等方面都有着具体的要求。因而，建立健全高校体育文化管理制度，有利于增强高校体育文化主体的制度意识，对学生、教师的行为进行规范，保证校园体育活动的顺利进行。

尽管目前我国大部分高校都有一些关于体育教学管理方面的制度，但大多是以教学控制为目的，在“以人为本、以学生为本”的体育文化氛围建设上还有所欠缺。

2.评价体系有待完善

（1）体育教学课程评价体系。从目前来看，我国众多高校对于体育教师教学的管理还停留在比较表面的阶段，评价管理的方式和途径也还集中在对于教学计划、教案的检查以及听课、查课等方面，评教评学也流于表面，学生反馈的信息也并未得到及时有效的回应，评教的实质作用甚小。教学评价体系的不完善也使得部分教师在课程设计、教学备案方面花的精力不够，教学内容难以满足学生的兴趣和需求。

（2） 高校学生综合素质评价体系。在素质教育的背景下，我国高校将体育素质水平纳入到了对学生的综合素质考核之中。但就目前的体育管理模式来看，形式还十分单一，仅仅都是对学生所学的课程进行管理和考核，例如，在体育舞蹈课程中，教师主要看重的是学生的身体协调能力、动作熟练程度、节奏感等，在课程的管理中也主要进行这几个方面的训练，对学生的体育精神的培养和思想素质的提升重视不够。

（3）体育文化建设经费不足。近些年来，由于高等学校扩招，大学生人数剧烈增加，这也使得高校对体育运动器材、运动场地的需求不断加大，设备的维修和更新也需要不少资金。然而由于部分高校对于体育文化建设方面的投入力度不够，经费的紧缺在很大程度上影响了校园体育文化的发展，体育活动的开展受到了制约，高校体育管理和文化建设工作的积极作用没有充分发挥出来。

二、当前我国高校体育管理模式的发展策略研究

1.改进并完善高校体育管理制度

要促进高校体育文化事业的发展，离不开健全完善的管理制度。只有顺应时代的变化发展，不断改革完善制度，才能确保高校体育管理的有效运行，从而促进高校体育文化发展。

（1）完善高校的体育课程管理制度。建设高校校园体育文化最基本的方法可以从教学上入手。体育课堂教学是目前高校学生学习体育锻炼方法、体育理论知识的基本途径，发展高校体育文化应当充分利用教学课堂这一载体，从教学组织、课堂纪律、教学内容等方面建立和完善相应的制度，并在制度的管理下增强体育教学的专业性、系统性，激发学生参与体育文化活动的热情。

（2） 完善体育课外运动激励机制。每周仅有的体育课程时间对于高校体育文化的建设和发展来说是远远不够的，加之体育课堂在时间、场地等方面的限制，既无法适应体育运动的灵活自由性，也无法满足学生的运动热情和体育锻炼需要。因此，体育文化氛围的形成还依赖于课外体育活动的开展。高校可以结合自身的发展情况及优势特点，组织符合学生体质状况和兴趣爱好的体育文化活动，并通过提供设施场地、实行激励措施等途径在制度上予以保障。

（3）加强对体育类社团的制度管理。随着社会的不断发展，在校大学生接触到的体育运动形式越来越多，各类型的体育类社团不断涌现，这类社团也成了推动校园体育文化建设的重要平台。

社团数量的增加、形式的多样化和规模的扩大化就必然需要一套全面细致的制度来予以管理，可以将学生的体育学业考核、课外学分认定与体育社团挂钩，同时在制度中明确指导老师的职责以及社团成员纪律要求等，从制度层面上为体育社团的正常运转保驾护航。

2.提高体育教师的专业素质，完善教学评价体系

如前文所述，目前许多高校在教育理念、制度管理和经费投入等方面存在欠缺，加上部分体育教师自身对于体育教学的认识和重视不够，导致体育课堂在教学内容上空洞单一，组织管理上略为松散。因此，要完善高校体育文化的管理，还需要从提升体育教师的专业素质上下功夫，定期对体育教师进行素质培训和综合考察。同时在评教评学方面予以制度上的保障，对于评教结果的反馈也要确保及时有效，防止评教流于表面。

3.丰富学生课外活动，完善对高校学生的综合素质管理模式

从目前来看，我国许多高校在体育管理方面的内容还比较单一，都是以课堂管理为主，尽管随着时代的发展要求，很多高校越来越注意到综合素质考量的重要性，也有了一些新的尝试和举措，但是在体育管理和综合素质管理模式上还是缺乏制度性、系统性。因此，高校应当将课堂教学和课外活动统筹管理，在做好课堂教学的同时，组织丰富多样的课外活动，让学生从课堂内走到课堂外，不仅可以提高学生的积极性，也提升了学生的综合拓展素质。在组织过程中注重管理的整体性、系统性，使课外活动的进行更为合理有序。

三、结语

培养德智体美全面发展的综合人才一直都是素质教育和高校人才培养的题中之意，高校体育文化也一直是校园文化当中必不可少的组成部分。科学合理的体育文化管理制度不仅要满足学生个人的身心健康需要，也要促进校园文化建设的发展。因此高校的体育管理无论是从管理理念、配套设施还是制度建设等方面都应当不断与时俱进，使高校校园体育文化管理更趋制度化、科学化。

参考文献：

[1]秦 勇.力效和谐：高校体育文化与大学生心理健康[J].南京体育学院学报（社会科学版），2011（02）：123―125.