企业管理创新的特征范文

导语：如何才能写好一篇企业管理创新的特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.后金融危机时代下企业经济管理创新的必要性

后金融危机时代下我国企业对经济管理进行创新，这是由我国企业所处的客观环境来造成的。第一，全球金融危机爆发之后，全球经济都陷入了不景气的状态，市场竞争更加激烈，企业之间的竞争也进一步加剧。这种客观环境就要求我国经济必须要抛弃过去那种粗放型的经济发展方式，转而发展资源集约型的经济方式，只有这样才能够与国外企业相竞争。第二，国外企业与我国企业相比较而言，我国企业还存在着诸如企业认同度低、技术落后、人员稳定性差、内部组织松散、管理落后等问题。随着金融危机的爆发，我国企业管理中的弊端更为突出，尤其是经济管理存在着较大的问题。后金融危机时代下如何创新企业经济管理，已经成为了当前企业管理中的一个重要课题。我们必须通过企业经济管理的创新来提髙生产效率、增加利润、降低生产成本、实现企业可持续性发展。所以，在后金融危机时代下企业进行经济管理的创新改革是很有必要的。

2.后金融危机时代下企业经济管理的基本特征

在后金融危机时代的经济形势下，企业的经济管理工作也随之发生了较大的变化，基本特征主要表现在以下三个方面。

2.1 企业经济管理是一项综合性的管理工作

后金融危机时代下现代企业的经济管理工作是以价值形式为基础，对企业整体的生产经营活动进行综合性的管理，是新形势下企业管理的重要项目之一。现代企业可以科学的规划与控制企业的经营过程、生产过程，最终促进企业经济效益大幅度上升。

2.2 经济管理与企业的各项管理工作具有广泛联系

在后金融危机时代下，企业的所有管理项目都要涉及到对企业资金的应用和调配，经济管理与企业的各项管理工作具有广泛联系。这样就必然会涉及到企业所有的下属部门和人员，因为企业经济管理的好坏与个人自身收入、企业发展壮大都是息息相关的，所以只有形成良好的经济管理氛围，才能取得预期的管理效果，才能够有效推广企业的各项管理措施。

2.3 经济管理中的财务指标直接反映了企业的生产经营状况

企业髙层领导的决策对于企业的经济管理工作至关重要的，而企业的生产经营状况是由最终形成的全年、季度、月份等财务指标来直接反映的。企业管理者应该根据企业相关的财务指标来指导企业经济管理目标和方针的制定，有效调整生产技术、营销策略、经营活动，这样既能够实现企业制定的经济管理目标，又能够大大提升企业自身的综合实力。

3.后金融危机时代下如何加强企业经济管理的创新改革

3.1 实现经济管理观念的更新

对于任何企业的管理活动而言，更新观念都是极为重要的。后金融危机时代的企业经济管理工作中，更新企业员工观念，特别是企业髙层领导者的经济管理观念是必不可少的，能够有效地营造出良好的内部管理环境。在实现经济管理观念的更新的过程中，应该适时引入战略意识、危机管理意识等最新观点，以保证企业髙层领导者能够在制定经济管理目标和方针时，形成科学的全局观念和管理观念。众所周知，现代企业的经济管理工作具有影响面大、涉及面广等特点，所以企业应该在实现经济管理观念更新的指导下，注重实践新型的管理方法和管理技术。

3.2 创新企业的经营策略

企业经济管理创新改革的一个重要的方面就是创新企业的经营策略，企业必须改变过去那种组织结构，改变过去那种经营观念，多采取柔性化、虚拟化的组织结构，重新建立健全新的企业经营组织结构，不断创新企业管理的弹性、宽度和幅度。创新企业的经营策略主要包括创新企业的经营联盟和品牌。创新企业的经营联盟是指企业通过与其他相关企业通过生产、技术、销售多种措施联合起来，建立一个固定的企业间经营联盟。创新企业的品牌就是指企业改变过去那种代入加工的低水平生产，创建新属于自己的品牌，通过这种方法来提髙企业的美誉度和知名度，增加企业产品的附加值，进而赢得市场。创新企业的经营策略，必定能够为企业赢得市场，增加企业利润，有效提髙企业的生产效率和经营环境。

3.3 建立有效的财务支出约束机制

企业应该完善诸如财务人员岗位职责制度、经费管理制度等综合性的管理制度，加强公用车辆使用、人员接待等相关性的管理制度，加强邮资费、电话费、办公费等单项的管理制度。这样就很容易做到有章可循，在企业内部建立起较为有效的财务支出约束机制，但是值得注意的是，在执行过程中一定要做到按制办事，以节约资金、堵塞漏洞，最大限度地提髙企业的各项资金使用效益。同时，要注意细化部门预算，建立科学的部门预算制度，这样就能够有效提髙企业财务管理的预测能力和计划能力。每个企业应当结合自身的实际情况，适当调整预算定额标准，及时分析研究财务预算执行情况。此外，建议建立企业财产物资登记盘存制度，企业可以根据本单位的实际情况，选择年末、每季、每月等时间段来进行实地盘存，同时对最终核算的结果进行处理。或是可以制定企业内部计划的价格制度，企业在进行存货、材料、办公用品、设备等的销售或者购进时，可以采用定额管理制度，或者采用计划价格制度，在每个月的月末进行成本差异分摊。

3.4 不断提高对推进企业财务预算管理重要性的认识

首先，要充分认识到建立完善的企业财务预算管理，是企业各项收支环节得到有效执行的保障。其次，要充分认识到建立完善的企业预算管理体系，符合国家有关法律法规的要求，避免与政策层面冲突、有利于加强企业廉政建设，更好的适应内外部环境。再次，要充分认识到建立完善的企业财务预算管理体系，有利于企业识别风险，分析并评估风险。最后，要对症下药，有效地化解各种风险。

3.5 实现财务管理手段信息化

在后金融危机时代，伴随着电子科技的广泛应用和新经济的髙速发展，对于现代企业而言，目前现代网络式的财务管理已经逐渐取代了过去传统的桌面式财务管理，这样就能够进一步加强數字化和信息化。利用先进的财务管理信息系统，采用先进的计算机软、硬件系统，这样就能够突破空间和时间的限制，使众多的远程处理功能得以实现，例如远程审计、远程查账、远程报账、远程报表等，同时也能够强化管理层对下属各分支机构的财务监控。利用先进的网络通讯技术，能够较好地实现网络财务的协同业务和远程处理能力，使得现代企业财务管理向集中化管理进行转变。建立专用财务管理數据库，既能够利用财务管理信息系统对企业经营进行常规决策实践，又能够排除人为因素的干扰，使财务管理趋于严密，减少财务管理的随意性。这些先进技术的运用能够有利于实现智能化、髙效益的财务管理。

此外，财务管理信息化软件不仅帮助财务核算人员极大的简化了日常工作，而且要为财务管理人员提供管理决策的平台。软件的财务分析功能，可结合自定义财务分析报表，以账务核算數据为基础，采用专业的财务分析方法，对企业当前财务状况、经营成果进行评析，并且以图表等方式直观的展现出来。通过对企业财务活动的事后分析，对企业未来财务状况、经营成果进行预测，从而为企业财务决策提供正确的依据。还可以引入引出标准格式的凭证、报表、摘要、工资核算方法等，方便用户使用。并且还可以向上上报报表和凭证、往来对账单等账务數据，供企业编制合并报表或进行账务數据查询，满足企业应用的需要。

3.6 注重“协同”效应，提高对企业资源的掌控能力

传统的企业财务战略管理模式与企业其他的业务子战略的关联度不够，更多的关注点在于支持企业、强调服务的整体战略，在目前的后金融危机时代越来越显得不协同了。在目前全球一体化的趋势下，企业不再是过去那种封闭、孤军奋战的状态，更多的是产业群、价值链的集体参与竞争，上下游企业间在市场、利益等因素的驱动下，结合在一起共同参与市场竞争。所以协同效应对于企业财务战略管理的制定显得尤为重要。“协同”的企业财务战略模式主要关注两方面：一是与外部业务的协同，即下游与经销商（客户）业务、上游与供应商业务的协同，目的在于实现企业对外财务资源的价值最大化；二是与内部业务的协同，目的在于实现企业对内财务管理价值最大化，进行内部财务“流”管理。这两方面业务的协同，即企业与下游经销商、上游供应商的整个价值链协同，最终的目标是实现企业在整个价值链上财务管理价值最大化。这种协同的财务战略管理模式是目前企业共同应对日益激烈的市场竞争最好的方法，也是企业实现可持续发展，避免经营风险的前提。

4.结语

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（1）转型早期：计划经济时期（1978年-1991年）1978年党的制定的经济转型方案，转型以高度集权的计划经济体制为起点。路径是先农村再城市；先针对体制外部再针对体制内部；先对国有企业进行经济机制的改革，再对现代企业制度进行改革。这是我国独有的改革路径，后来证明这种渐进式转型的方式奠定了我国经济转型的基础，为转型的成功起到无可替代的作用。这一时期我国国有企业改革主要内容是转换企业经营理念和机制，推行承包责任制，以解决两权分离为核心目的，重新塑造微观经济。

（2）转型中期：社会主义市场体制确立(1992年-2001年)1992年党的十四大会议正式确立将社会主义市场经济体制作为我国的经济体制，从此以后，我国的经济体制发生了质的改变，由计划经济体制完全过渡到市场经济体制，为我国经济转型取得里程碑意义的成功。我国社会主义市场随着计划、外贸、金融、投资、财税五大体制改革的完成，我国经济体制框架基本建立起来。

（3）转型深化期：社会主义市场经济体制的完善时期（2002至今）2002年是我国加入世界贸易组织第一年，在全球贸易的助力和我国经济发展的推动下，我国经济转经进度逐渐加快，形成国际化竞争，国家对企业的发展和定位作出相关调整和要求，主要以国有控股，进行国企法人治理建设和多元化产权改革，担负起对我国整体经济发展的支撑作用，使得我国市场经济进入成熟阶段。

二、国有企业管理创新特征

我国企业管理特征比较鲜明，不同地区的企业管理模式差别非常大，而且国家与企业在管理创新上发挥的作用也有差别，总体上讲，我国的企业管理创新在不同的行业、不同的地区之间存在很大的差异，创新过程也大相径庭，但是我国改革创新的方向始终是以市场经济作为主导方向

。（一）企业管理创新制度具有多元化特征

企业管理制度创新和改革应该服从市场经济目标，但是在不同地区、不同行业、不同所有制的企业中管理创新的形式应该向不同的方向发展，这种管理创新多元化会成为我国经济朝着多元化和多样化方向发展的体现。

（1）由于我国地大物博，在历史和自然环境等因素作用下，我国不同的经济地理区域会形成产业结构上的区别，这样的差异会带来生产工艺和资源组成的不同，面对不同产品带来的市场结构和环境，不同企业对产品组合和产品价格的制定也会有很大差别，导致企业管理的方法和目标不一样。比如，生产工艺繁琐的企业都重视技术层面的创新，市场竞争力大的企业会根据收益情况，在节约成本上进行创新。

（2）不同行业根据自身生产规模、技术层面和综合实力，在管理创新上也有很大差异。概括来讲，资本密集的企业把企业管理的中心放在财务管理上，通过提高收益率、降低投资风险实现企业管理制度的改革。劳动力密集的企业通常会以劳动雇佣和规范员工管理制度为核心，通过对员工的规范化和法制化的手段当作企业管理创新的出发点。技术密集的企业会把重点放在引进国内外先进技术来增加企业实力，与金融业类似但性质不一样，金融业是以引进先进现代化电子商务平台来降低投资风险和投资成本。因此，不同行业形成的管理创新的重点都取决于企业自身的成本结构。

（3）企业管理制度创新根据企业的所有制不同，创新方面也有所不同。大中型国企在创新制度过程中注重于处理经营者和所有者间的关系，增强所有者监督力量，以防出现产权虚置，作为国企创新目标，公有产权具有分散性，公有制的企业产权不可分，在这个背景下，产权容易发生虚置的问题，内部人逐步会控制整个企业，所以这个问题是当下创新制度必须要解决的问题。而民企通常都是依靠家族力量维护和运营，科学化建设不到位，存在权责不清的可能性，所以有限责任很难确立，导致许多民企形成效益低和管理乱的局面。所以，我国家族制企业的管理创新应该以适应我国社会结构、以市场为导向进行改革创新。

（二）企业管理创新具有渐发性特征

我国经济改革发展的重要特点之一就是渐进改革和创新。宏观上，我国从计划经济转变为社会主义市场经济的过程很漫长；微观上，企业管理创新必须存在这样的内在特质。随着经济社会的渐进性发展，我国企业管理创新随之稳步进行。我国企业管理制度曾经历过放权让利改革、承包责任制改革、税务改革和产权改革等各个阶段。在改革开放社会转型初期阶段，国家宏观提出计划经济的概念，承认企业是商品独立生产者，否定超前经济理论。随后，我国企业管理制度由计划经济管理模式逐渐转变为独立、自负盈亏的经济管理模式，企业的经营权力依然很小。随着人们思想认识的逐渐提高，认识到了市场因素的重要性，价格机制成为了经济转型的核心问题，怎样可以将国家统一产品价值转变为受供求影响配置产品价值成为当时经济改革的主要问题。紧接着，价格机制逐渐的改变了企业管理模式，内容主要是以收益机制为核心，以市场为主导方向，以企业利润最大化为目标的国有企业管理改革的新趋势。为了企业建立真正的市场经济模式，我国实行承包制和利改税务的措施，其目的是价格机制和成本收益机制可以对企业的决策产生一定影响，使企业有活力，可以带动地区进而带动整个经济体制的发展。现如今，我国的企业管理创新和转型工作仍然是以企业产权改革为主导，建立现代产权制度，其核心目标是以产权关系来进行资源配置。

（三）企业管理创新具有自发性的特性

我国的企业管理创新自发性特点比较明显，所谓的自发性是以个体需要为主体导向，行为上不完全迎合国家法律和政策的一种特性。企业管理模式的创新是我国单独的企业对国家法律和政策的突破，在改革开发道路上表现的比较突出，我国企业管理创新自发性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革开放初期，我国的经济体制不完善，方向也不明确。而苏联和东欧国家在经济改革当中已经实现社会主义计划管理模式，并且逐步向市场经济模式转变。我国曾经在学术界也讨论过关于经济体制改革的问题，因我国企业总是遵循陈旧的教条，当时没有明确的改革方向，但是在改革发展不断探索的道路上，我国企业管理人员突破了陈旧的管理模式，进行大胆创新，逐步脱离国家直接进行行政控制，以利润和价格作为经营方向的杠杆。企业面临的最大挑战，是在没有把企业当作独立商品生产者的条件下，需要重视市场的价格、利润、供求规律，而不是直接等待上级指令，每次突破原有体制都会给改革增加一份动力。我国企业管理制度创新的内在特色就在于改革过程中管理人员首创主观上的能动性，在改革过程中不断的完善和修正，国家在认可的同时也在完善相关的政策。

三、国有企业管理动力机制

企业管理制度的创新首先应当考虑的因素是利润，因为企业就是将利润最大化作为目标来运营的经济组织。我国拥有从计划经济体制向市场经济体制转型的历史背景，导致国企管理创新具有相对复杂的动力机制。国企开展管理创新的动力与市场环境和体制环境息息相关，不同转型时期的体制环境、市场环境、国家政策影响了企业管理创新的动力机制。

（一）转型早期国企管理创新动力机制

国企管理创新系统在转型早期主要由国企改革因素、体制因素、市场调节因素以及国企自身因素等构成。这些构成要素之间的相互关系不但形成了国企管理创新动力机制生成机理的基本因素，而且决定了国企管理创新系统在这一时期的基本属性。这一时期，我国经济转型处于起步阶段，宏观经济体制主要是计划经济体制，这样的经济体制决定了国家与企业的分配关系和管理方式，发挥主导作用的还是国家行政力量。在这种体制和格局下，国企在管理创新上主要是典型的以服从和响应为主，从国企管理创新动力源考虑，虽然是计划经济体制内部改革，毕竟从体制上引入了商品经济，这在客观上确立了我国经济体制改革取向，明确了计划商品经济体制的目标。先后国企经历了两次带有市场化取向重大意义的改革：承包责任制和转换企业经营机制。这两个机制形成了国企管理创新机制的雏形，为企业管理创新的启动和发展奠定了体制基础。由此可见，这一时期的计划经济体制导致国企的基本属性是国家行政的附属物，国企内部的管理创新机制是次要的存在，只能从属和响应，而存在于国企之上的政府才是支配管理创新重要推动的力量。所以，国企管理创新动力机制的主导是政府的强力推动，这是转型早期企业管理创新的显著特征。

（二）转型中期国企管理创新动力机制的发展

由于这一时期宏观经济体制发生质的变化以及国企改革政策的逐渐成熟和深化，国企管理创新系统发生了巨大变化，将市场化管理作为国企管理创新的主要方向。国企管理创新系统在转型中期的变化主要体现在两个方面：创新系统构成要素和创新系统组成结构。这一时期的国企创新系统由创新环境和创新实施主体两个部分组成，其中，创新环境的改变主要是初期的计划经济体制改为市场经济体制，国企政策成熟，市场竞争力的出现等；创新实施主体指的是开展管理创新的国企，从创新动力机制上分析，可以细分为多个要素的组合体，这些要素包括开展创新国企的身份、数量、管理水平、经营状况、未来发展愿景等，与转型早期比较，企业管理创新系统构成的要素明显增加了。不仅如此，创新系统构成的性质和组成也产生了质的变化，先经历了十四大提出建立社会主义市场经济制度是我国经济改革的主要目标，随后经过金融、投资、计划、外贸和财税五项改革使得我国完善建立起社会主义市场经济体制，彻底的改变了国企的生存环境和地位，国企经营活动转变为以市场交换作为活动方式。经过这次质变的转型，非公有制经济迅猛的发展，打破了国企垄断的格局，出现外资、非公有制和国企三足鼎立的竞争局面，对国企改革的深化起到了促进和推动的作用，为了占据市场影响力在技术水平和管理水平都有重大突破。这一时期起，以政府推动和市场驱动双层导向为主题，是国企为利益越来越自觉的进行管理创新，这种成熟的创新动力机制使市场化管理彻底的进化，成为了现国企的基本范式。

（三）转型深化期国企管理创新动力机制的突破

加入国际贸易组织后，我国市场经济体制进入了完善和深化阶段。虽然国企创立创新环境要素和组成要素没有太大变化，但还是从内涵上改变了很多，从调查情况来看，新时期的国企管理创新动力机制是外部环境和国企自身相互结合产生的，其发展方向也是互相影响和作用的。首先，国企的创新方式和指导思想明确，并确立了科学发展观，将发展方式的转变和追求可持续发展作为创新主要任务。其次，政府极力推进的国企战略目标很强，管理思想先进，发展理念比较明确，在财力和行政的支撑援助下，为管理机制的创新建立雄厚的力量，促成了国企管理创新由自觉主动创新转变为自主深度创新。最后，国企在创新过程中，不断发现自身的矛盾和问题，追赶国际水平的同时展开攻守兼备的理念，尽早解决漏洞也是为了将来不会出现更严重的失误，为企业管理创新的稳步深入奠定基础，将国企管理创新的愿望演变成管理创新的深化活动。总而言之，国有企业通过管理创新带来的动力机制，不论是在管理运作特征上，还是组织结构上都有了很大的发展与变化，这些变化为国有企业的可持续发展提供了保障。

四、结束语

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关键词：信息化时代：中小企业：管理创新

一、引言

当今世界，科学技术迅猛发展，信息技术广泛应用，电子计算机日益普及，全球经济一体化的进程愈来愈快，人类社会已进入了继电气时代的又一崭新发展阶段――信息化时代。

在信息化时代，新事物、新理论、新观点层出不穷，信息传播速度加快。信息化时代企业管理最主要的特征就是企业管理信息化(EMI)。企业管理信息化是企业管理效率的一次大提升，是管理上的一大进步。管理信息化要求组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略。而一切新的模式和新的战略，又需要配套的管理方式和管理体制。中小企业由于规模小，资金少，人力资源单薄，管理信息化进程缓慢，要想与同时代的大中型企业竞争，管理创新显得尤为重要。

二、信息化时代对中小企业管理的要求

(一)要求企业实施管理信息化(EMI)

管理信息化是指在企业管理各环节中，广泛利用现代信息技术和信息资源，建立信息网络系统，对企业管理、生产和经营流程进行全方位改造，重新组合资源，加快企业管理信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为管理者提供决策数据，实现资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。管理信息化是以改善企业管理为目的，为企业增进管理效率和提高管理水平服务的。企业管理信息化的核心的是提升管理效率，是企业管理创新和提高竞争能力的前提。

(二)要求管理者快速反应

企业的快速反应能力是指企业从社会中把握与其自身实力相称的、潜在的市场机会，迅速创新或改进产品或者服务以满足市场需要，形成适应市场竞争的整体能力。信息化时代，最主要的特征是信息传递速度非常快。无所不在的计算机网络，使信息的传递非常便捷和迅速，速度成为企业竞争取胜的决定性因素。中小企业本身规模小，人员相对较少，有利于决策的传递与执行。然而信息化时代对企业管理者的要求不仅仅限于此，它要求管理者对瞬息万变的市场迅速做出反应，要求对机会快速做出决策。中小企业要想在这种快速变化的市场中立于不败之地，只有实施快速反应战略。也只有那些对市场敏感，反应迅速的企业才能适应竞争，才能赢得市场，才能在竞争中取胜，才能真正发展壮大。

(三)要求企业改变管理方式

信息化时代，以电子计算机为代表的信息技术广泛使用，企业的日常运营和管理与计算机息息相关，信息传递无时不在，其速度之快，无法形容-在这种大背景下，传统的企业运营方式已不能满足企业生产发展的需要。信息化时代。企业的管理主要是对信息的收集、筛选、鉴别，企业的传递方式也由传统的纵向传播向横向传播转移。这一系列的变化也要求企业的运作方式有所改变。

(四)要求企业进行时间管理

信息化时代，经营机遇的持续时限是非常短暂的，任何优势必须迅速利用。时间成为经营管理的重要因素，时间就是金钱，时间就是竞争力。企业要想保持竞争力必须善于利用时间，必须以进行时间管理来提高效率，提升竞争力。所以，时间是信息化时代企业最宝贵的财富。没有时间概念，一切计划和目标都只是水中月、镜中花。中小企业和大中企业相比，本身无技术、市场优势，只有靠效率制胜。信息化时代，要求中小企业进行时间管理，一是信息快递快捷本身带来的，二是中小企业赶超大企业的绝好机会。

三、信息时代的中小企业管理创新

结合信息化时代的特征，联系中小企业发展的特点，中小企业必须要进行整体的管理创新。管理创新则是指组织形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。在信息化时代，中小企业管理创新一般有以下几个方面：

(一)企业管理思维创新

企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服陈旧思想束缚，树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。管理思维创新，要求中小企业在认清信息化时代特征的前提下结合管理实践，在原有管理理论的基础上，创造性的提出适合时代要求的管理新方法，以达到满足时代要求，提升管理效率的目的。中小企业由于资源少，管理普遍较落后，信息化程度不高，面对信息时代的来临，转变思维极为重要。管理思维创新是中小企业管理创新的关键，是整个中小企业管理创新的第一步。

(二)战略管理创新

战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理创新是企业竞争取胜的关键，是企业成功的关键。对于中小企业来说，战略创新可以采取多种形式，如外包策略。所谓外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门的业务转包给擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包以及IT外包等多种形式。

(三)管理的组织创新

管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内各要素有效整合和配置的运行载体。信息时代的来临，企业信息化的运用，必将使企业组织形式发生重大变革。组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，使企业发挥更大效益的创新活动。中小企业规模小、人员较少，信息化的运用使企业管理者的有效管理幅度得以提升。例如，中小企业可以实施扁平化管理。扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。

(四)人才管理创新

21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争。和大企业相比，中小企业在资金、技术、产品、市场等诸多方面都存在劣势。中小企业要想在竞争中取胜，唯有靠人，实施人才管理创新。企业要想适应社会变革。关键就在人才，因为人是信息化的主体，也只有运用人的智慧才能改变企业的现状。所以，对于中小企业，一定要从关系自身生存与发展的战略高度来重视和实行人才管理创新战略。信息时代，掌握先进技术的人是企业最重要的资源，如何管理好人是企业管理的重点。只有结合时代特性，慧眼识人，用人唯贤，量才适用，用人所长的观念，才能真正管好人，发挥人力资源的优势。

(五)营销管理创新

营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素在某一方面或某一系列的突破或变革的过程。信息时代的营销创新，是结合时代特征，对营销方式和营销手段进行创新。随着计算机在中国的普及，中国的网民人数一跃成为世界第一。正是在这种情况下，博客营销成为可能。博客营销是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，企业的营销信息。另外，企业可通过国际互联网建立网站，传递商品信息，吸引网上消费者注意并在网上购买。

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关键词：新时期；企业管理创新；措施探讨

随着社会经济的发展和科学技术的进步，现代社会已步入到一个以知识和网络为主要特征的经济新时代，创新也成为这个时代的主题。在全球经济一体化和电子商务的推动下，企业的外部市场环境已经发生了深刻的变化，这种变化既是企业难得的发展机遇，同时也是企业面临的严峻挑战。企业要想在新的市场经济环境下确立自己的竞争优势，获得生存与发展空间就必须从企业管理入手，持续推进企业管理的思想理念创新，组织结构创新，制度创新和技术创新，人力资源创新，才能使企业顺利时代潮流，适应市场经济环境，不断提高企业的市场竞争力，实现又好又快发展。

一、企业管理创新的基本原则

自改革开放以来，我国的社会社会生产力有了很大的提高，市场经济和科学技术也得到了空前快速的发展，计划经济时代那种传统落后的企业管理方式已无法适应市场经济的发展，很多有前途的企业纷纷开始谋求企业管理的创新改革。与此同时，国外一些先进管理理念的引入，则为我国企业的管理创新提供了理论基础和成功经验，树立了改革创新的信心。企业作为获取经济收益，实现生产价值的主体，其生存与发展极度依赖于市场，企业的各项生产经营方针和管理决策也都是以市场形势和基本导向的。因此，企业管理的创新绝不能是盲目的创新改造和照搬引用，而是要抓住企业管理中的突出问题和迫切需要改善的薄弱环节来进行创新的。企业管理创新的基本原则应是立足于企业实际，以适应市场经济形势，满足市场需求为创新改革方向。每个企业的企业文化、经营目标、组织框架、经营形势以及人力资源、生产技术等企业资源并不都是完全相同的，都存在一定的差异和特殊性，同样的管理制度很难在两个企业中达到同样的管理效果，如果盲目照搬的话，则很可能适得其反。因此，企业管理创新在借鉴其他企业成功经验的同时，必须立足于企业实际，切不可完全照搬、盲目套用，为企业的管理和发展带来负面影响。其次，企业管理创新也不能缺少战略指导，不能没有方向重点，必须要审时度势，全面分析国内外经济形势，从企业发展大局出发，制定科学的创新改革战略，才能使企业在管理创新中少走弯路、少犯错误。

二、企业管理创新的内容和途径

1、管理思想理念的创新

思想理念是一切行为的先导因素，企业管理创新要想获得成功，取得突破，就必须要转变思想观念，改变计划经济时期那种因循守旧、固步自封的管理思维模式，打破旧的管理体制下的条条框框，勇于创新、敢于突破。新时期，企业面对市场经济新形势，首先应当企业经营方面强化市场竞争意识和风险管理意识，提高企业适应市场形势的能力；在内部管理中，应坚持“以人为本”的管理思想，革除墨守成规的上下级强制性管理，树立民主、平等的管理思路，使企业全体员工能够在企业的管理创新中形成上下一心的管理氛围。

2、企业组织结构的创新

组织结构创新是实现企业资源优化配置，内部高效运转以及实现企业经营管理目标的关键。企业组织结构创新，就是要依据企业内部生产、管理需要，结合外部市场环境，通过合理设计组织结构框架，建立分工明确、职责明析、协调流畅、运行高效的管理体系，来保证企业管理创新的实施和经营目标的实现，从而为企业降低管理成本，创造更多的价值，带来更多的效益。企业组织创新应裁彻过去一些臃肿多余的部门和岗位，并根据新的管理需要成立部门，增设岗位，同时明确部门和岗位职责，合理组织和安排人员。新时期，企业可以全球经济一体化和电子商务的发展为契机，建立网络企业和相应的网络营销部门，拓宽企业销售渠道；加强与其他企业的交流协作和资源共享，通过战略联盟、业务外包等形式使组织结构创新进一步拓展和延伸。

3、企业管理制度的创新

企业制度创新是企业各项创新活动的根本保障，都依赖于制度创新得以固化并发挥作用，使企业在完善的制度保障下，实现生产效率的提高，而制度创新也是管理创新的最高层次。企业管理创新就是通过不断的研究、探索，并通过对企业相关经验的借鉴而对企业现有的经营机制和管理制度，如分配制度、生产制度、技术研发制度等进行进一步的规范、明确和完善。新的时期，我国企业为适应市场经济发展，都在企业经营机制和管理制度创新方面进行不断的探索研究，并取得突破。如产权制度改革、股份制改造以及企业内部的用工制度创新、约束激励创新等都成为当前企业制度创新的重要方面。

4、人力资源创新

科学技术的快速发展和企业经营模式的变化，使得企业对员工综合素质有了更高的要求，在人才逐渐成为企业第一战略资源的情况下，企业人力资源创新也成为了企业管理创新的重要方面。当今企业间的竞争与其说是资本、技术的竞争，更不如说是人才的竞争，在激烈的市场竞争下，如果没有人才的支撑，那么企业将注定无法获得生存发展，企业的管理创新也无从谈起。企业通过人力资源管理创新措施，如提供更具竞争力的薪酬待遇，更广阔的发展空间，可以增强企业对优秀人才的吸引力，扩大企业的人力资源优势；人力资源管理创新还可以有效调动员工的工作积极性，更合理地调配和使用人员，使企业人力资源得以充分发挥。有了强大的人力资源优势支撑，必然会促进企业市场竞争力的提升，并为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

作者:孙思雨 许亚东 杜宗棠 单位:河北农业大学

参考文献：

[1]刘婷婷.浅析现代企业管理制度的创新[J].中国商贸，2011

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【关键词】石油企业 管理 创新

伴随我国市场竞争的日趋激烈，石油企业在市场化和经济一体化的国际竞争中，为了求得生存和发展企业及需要加强企业内部的创新管理。管理创新是企业得以发展的重要主题，也是企业在面对企业和市场变化中做出的相应改进和调整，是一种综合高效的资源整合模式，既要强化内部资源的有效整合，还需要实现整体组织目标。

1 石油企业管理创新现状

1.1 创新意识不强

目前，大多数石油企业将创新作为口号，但在实际应用中，许多管理人员缺乏创新意识，整体创新意识不高，难以主动适应社会市场的变化及企业发展方式的转变。究其原因，主要是对创新缺乏正确的认知，对创新的认识还停留在“讲起来重要，干起来次要，关键时刻不要”的水平上，忽视了企业经济本质的内涵。

1.2 创新方法有限

石油企业鼓励创新的方式主要集中在管理方法和管理模式上，管理上的方法创新比较少，整体创新水平低下。创新的方法大多数是借鉴相邻领域的知识和技能，对石油企业来说实用性不强，从而在很大程度上影响了我国石油企业的国际竞争力。

2 石油企业管理创新存在的问题

综合上述我国石油企业的管理创新现状来看，我国石油企业的创新管理还存在诸多问题，归结起来主要体现在以下几个方面：

2.1 管理体制问题

大多数企业先行的管理体制存在问题，难以适应现代企业制度的需要，管理机构显得较为臃肿，制度规章过于繁多，责、权、利并未实现高度统一。另外从企业内部人力资源管理制度的角度来看，长时间以来的制度老旧，难以适应现代人力资源的开发，内部结构性矛盾逐渐凸显出来，从而严重制约着企业的生存和发展。

2.2 管理机制问题

长期以来企业的管理机制不灵活，缺乏内部激励因素，主要体现在负激励较多，正激励较少，造成企业内部主动因素少，被动因素多；此外由于受企业内部管理的限制，企业管理机制大多数是指定的多，而真正落实的却很少。

2.3 观念问题

在企业管理中“等、靠、想”的思想较为普遍，整体市场化意识和改革意识、忧患意识有待加强，主要表现为部分职工对收入期望居高不下，还保留着传统计划经济时期的思维习惯，认为企业应该包办一切，自身的忧患意识不强，承受能力较差。

3 石油企业管理创新的重点及途径

3.1 转变传统思想，确立管理创新的思想

只有从思想上确立创新意识才能实现企业管理创新，思想决定行动，观念决定出路，管理思想的创新是企业管理的先导，只有通过管理思想上的创新才能够真正引导企业在其他管理活动上的创新，从而实现企业的核心竞争力。在具体的实践中不仅要在石油企业内部切实倡导管理思想的创新和转变，还要通过学习、教育和培训的方式，加强对企业内部管理能力的培育，引入新的管理理念，达到开阔企业领导层和管理者的目的，拓宽企业管理层的视野，广泛树立起市场观念、竞争观念和效益理念，从企业的战略发展的角度分析企业的管理模式，通过管理理念和思想上的创新，充分适应快速变化发展的企业内外环境。

3.2 进行企业管理组织的创新

企业管理组织是实现企业管理的重要方面，管理的目标得以实现需要有相应的管理组织创新作为保证，组织机构也是实现企业发展战略的关键保证也是企业运行的重要支撑。传统的石油企业组织机构庞大，非生产性冗员较多，难以适应当前市场经济体制的整体发展。近几年来随着石油企业内部机构设置和组织结构的而调整，进行了一系列的内部机构变革和资产重组，精干主体、剥离辅助、压扁管理层次及精简管理人员等举措，这对于企业管理的创新具有重要意义，这不仅大大提高了劳动生产率还有利于企业经济效益的提高。

3.3 实现管理制度的创新

一部分石油企业重组改制以后，公司结构和管理模式都应该发生相应的调整，保持原有的企业管理制度，不利于企业实现经济上和行政上的相互独立，党群组织上还是一个系统。理顺企业内部关系，接触制约石油企业发展的体制障碍，是当前石油企业实现管理创新的重要一步，因此企业必须从现代企业管理的角度出发，针对改组后的石油企业的现状和特征，建立新的管理体制。

3.4 实现管理方法上的创新

石油企业管理停滞不前，与当前企业的管理方法落后密不可分，改革开放以来，石油企业开始注重引进先进的管理方法，例如全面质量管理、定制管理等较为先进的方法。但由于企业内部缺乏新型的管理人才，引入的管理方法不能得到切实的贯彻。尤其是现代信息技术时代的来临，信息技术引入到现代企业管理中已经成为当前企业管理发展的重要趋势。因此在管理方法上通过引进新的模式和方法，培养一批具有创新意识的管理人才，从而有利于实现管理方法上的创新。

3.5 实现管理技术上的创新

管理技术上的创新，主要是指石油企业充分发挥知识、技术的创新，通过引入新的技术，应用创新的知识和技术、新的工艺，采用新的生产方式和经营管理模式来提升产品的质量，从而开发出新的产品，为企业的发展提供新的服务，占据市场并且实现市场价值。

3.6 人力资源管理创新

人才作为企业发展的不解动力，石油企业要在激烈的市场竞争中取胜，就需要强化对人的管理，通过管理创新，以人为中心，健全企业内部人才管理的监督约束机制，从而最终培养一批具有创新意识的优秀人才。

综上所述，基于目前我国石油企业管理创新的现状，我国石油企业在管理上还存在着亟需解决的诸多问题，主要体现在管理观念和内部组织和制度的建设上，因此针对当前的问题和石油企业的具体情况就需要从观念上切实转变意识，明确创新意识，将创新管理的落到实处，培养优秀的企业管理人才，适应现代企业的发展。石油企业要在市场全球化和经济一体化的国际竞争中，求得生存与发展，最重要的是要在企业层面进行管理创新，管理的新生力量在于不断创新，管理创新是企业生存和发展的主题，这对提高石油企业管理创新的能力和水平具有重要意义。

参考文献

[1] 张红丽.供应链管理模式下的采购管理研究[J].决策探索，2007，（3）： 24-25

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关键词：社会转型；企业管理；创新；概念模型；研究

所谓社会转型期，主要是指由传统的计划经济模式转变成现代的市场经济发展模式，社会经济转型的不断深化促使了企业管理的不断改革与转变，在这一时期管理创新成为企业在市场经济竞争中占据有利位置的基础，这主要是源于企业发展战略目标、管理机制以及人力资源管理等因素的需要。在当前的形势下，加强对企业管理创新及其管理模型研究，具有非常重大的现实意义。

1、企业管理创新及其理念

企业管理创新与传统管理模式和方法具有本质上的区别，它主要是指企业以自身经济发展条件和实际生产经营需求为基础，在当前企业管理制度背景下创建的一种科学化、规范化管理模式，实质上它是一种理念上的创新。一般而言，企业管理创新主要分为三大类内容，即文化创新、制度创新以及机制创新，进而又可以细化为理念创新、管理模式创新、组织结构创新、运作过程创新以及相关制度方式方法上的创新等。对于企业管理创新而言，它主要融合了决策层、操作层和执行层的共同创新，其核心在于制度上的创新。

自上世纪七十年代开始，国外企业管理创新理论的相关代表人士就提出了双重核心的管理创新理念，将管理创新与技术创新作为企业整体创新的重要方式和内容。同时，还提出了企业管理创新模式，将管理人员的组织学习能力作为企业最重要的市场竞争优势和企业发展的基础。国内最早提出管理创新概念的是芮明杰，他在《超越一流的智慧——现代企业管理的创新》一文中提出，企业管理创新实质上就是一种科学有效的资源管理和利用模式，不仅是对资源整合及利用的全方位管理，而且也是具体资源利用和目标整合的细节管理。实践中，为了能够有效地建立一种全新的、科学的企业管理创新模型，首先应当清楚地认识到影响企业管理创新的重要要素。管理组织人员是企业管理创新机制改革的本体；企业发展的客观需求及其内外环境的不断变化成为企业管理创新的主要动机来源；企业管理创新是企业发展的基本目标；资源整合及其利用是企业管理创新机制改革的间接目的；企业管理创新是企业管理长期坚持的活动。基于此我们可以看到，所谓企业管理创新实质上就是企业管理人员对全部参与者的影响能力，同时还包括调动企业工作人员积极性与执行力，从而更好的实现其管理目标。

2、社会转型背景下的企业管理创新可能性

第一，加强企业管理中的人性认识，并对其进行不断的创新。从实践来看，不管是管理人员还是被管理人员，都是广大社会群体中的一员，因此企业管理人员在实际管理过程中通常会以人性论为基础，对如何使管理工作有效地满足人性之需求。在企业管理过程中，若该种人性化管理模式能够有效地实现理想目标，则管理人员就应当在这一基础之上对其进行强化与完善。若是不能满足以上需求，则管理人员应当对人性关系进行全面的探索，从中找到不合理的因素和不利影响，在此基础上再探究新的、人性化的企业管理模式。在人性与管理相协调的过程中，将会促进管理实效与人际关系更加的和谐，对推动企业管理模式创新具有非常重大作用。一般而言，人性化管理创新理论关注的是人性之需求，对当前社会转型背景条件下的人性发展及其变化也是一种客观的反映，因此，基于人性化的思考，管理模式创新将成为顺应管理理念和管理逻辑要求的有效管理模式。

第二，将把转型背景条件下的现代社会文化应用于管理实践中去。一般而言，社会文化既包括存在于当前社会经济发展各个方面的文化内容，又将管理纳入到了社会文化的范畴。在企业管理过程中，社会文化的注入实际上就是管理与社会文化的相互制约与相互融合。根据西方管理模式之特点，企业管理人员应当很早就对企业管理和社会文化之间的关系加强注意，而且多数企业管理中通常都会有本企业的精神文化始终贯穿在企业管理过程之中。企业精神文化，实质上就是企业发展的内在精神动力源泉，实践中只有对企业进而全面的资源调整与生产劳动关系改善，才能使企业获得更多的经济效益。因此，可以将其作为企业管理内涵的重要组成部分，并对当前的资本市场文化进行统一，以此为契机来加强企业管理与企业文化之间的关系。作为价值观与制度的融合，管理创新成为社会文化发展过程中的主要因素影响因素。在企业管理过程中，管理人员自身的价值观念认可及其自治是企业可持续发展的关键，同时也是企业管理工作的基础。

第三，社会经济与企业管理转型实际上是同一的。当社会经济发展到一定阶段时，社会形态就会随着而改变，即社会来使发展转型。企业管理转型，实际上就是管理过程中的主体、客体、行为、组织以及具体的管理方式改变与完善。一般而言，社会形态主要是由社会生产力、生产关系和经济发展水平共同决定的，生产关系又决定着当前我国社会经济发展的基础形式与特征，对上层建筑会有非常大的影响。企业管理创新，实际上就是管理精神和文化的一种创新，管理文化滞后必然对管理创新造成消极的影响；相反，社会转型会对精神文化带来新的发展契机，为企业管理创新创造新的条件。企业管理创新，通常是建立在企业管理思想创新基础之上的，社会形态的转变通常会带动思想认识的进步，使企业管理人员的管理思想变得多元化、合理化和规范化。

3、企业管理创新概念模型

在加强企业管理创新的同时，提出了企业管理创新的概念，这一概念最早出现的意义在于对现有资源进行科学合理的分配，对当前生产经营模式进行优胜劣汰式的选择与应用。对于企业管理创新问题进行研究，实际上是一项非常科学的管理研究课题，对管理创新概念模型做出正确的选择与建立成为该项研究工作的基础与核心。从实践来看，当前企业管理创新概念研究主要包括两个方面的内容，即概念模型的提出与管理情景的发掘。随着社会经济的飞速发展，企业的生存发展离不开交易费用的降低与经济效应的创新。虽然看上去企业的生存发展与企业的管理创新没有必然的联系，但是企业管理模式是在不断的转变过程中改进的，它是一个动态完善的过程。近年来，随着社会主义市场经济体制的不断完善， 企业管理工作变得非常复杂，企业管理也随之变成了一种职业。在该种模式条件下，一定要实现技术与管理上的不断创新，将管理理念有效地运用到企业制度和文化机制之中。在当前的新社会背景条件下，企业管理创新通常会涉及到诸多方面的内容，但只有根据市场发展之需要进行管理创新，才能实现管理创新效益的最大化。

从本质上来讲，企业管理创新实质上就是对当前企业现有的各种资源进行优化与整合，从而提高其利用效率，尤其是企业目标与管理过程的不断优化。一般而言，管理创新主要由以下情况构成：新管理理念的产生与应用；管理机构的创新与新管理理念的适应；新型管理模式的配套适用以及企业内部各项机制的改变与完善。所谓管理创新，就是通过人为的油画布置使企业管理系统中各项工作更加的协调，提高其积极性，以促进企业管理目标的有效实现。通常情况下，管理创新主要是指手段、任务以及目标上的创新，一个合理的可供选择的管理创新概念模型应当包括创新基础、手段的创新、任务的创新以及管理目创新等内容，其中创新基础又可以分为管理基本形式分析、思想出发点分析以及人性论分析等几个方面的内容。

首先，这种管理创新概念模型应当遵循传统理性。所谓理性，主要是指人的各种行为所蕴含的能力及其所遵循的准则，而传统理性则是利用传统作为诠释各种事物及其发展模式的道理或者根据。根据传统理性的要求，以人治人的管理；理念与人性本善的人性论及其内在的逻辑关系，促使管理创新概念模型的形成。这一概念模型的提出，无论是普通的管理普适性要求、社会转型背景条件下的管理特色性确立，还是将该种要求归结于四个要求，其本身均带有非常强的经验论特色。

其次，根据经验方法获得的管理创新概念模型。从形式上看，虽然该种模型源于传统理性，但是应当清醒地认识到，只有让这种传统理性与当前的实用性理性要求有机地结合在一起，才能使企业获得真正的理性认同。在当前社会转型背景条件下，企业管理创新概念模型实际上就是在对管理时空的连续性承认基础上形成的，它是根据管理活动的普适性、特色性要求确定下来的，而这两种要求都是根据经验分析所得，同时也是对传统理性的一种客观反映。社会转型背景下，传统理性似乎逐渐失去了其原本合理的原始属性，企业管理创新概念模型的实际应用也将成为实用理性的有效支撑，管理创新概念模型在实际使用过程中应当被不断地证明实用理性的科学性，才能认为该种模型确实具有实用价值的真理性与规范性。以上仅是对概念模型的理论分析，实践中仍需通过对企业管理创新的实际应用对其进行验证。社会转型时代，企业管理创新概念模型的发掘，实际上就是传统理性和实用理性共融的方法论选择问题。

再次，将企业管理创新概念模型应用于企业管理创新实践之中，若企业管理创新实践与创新模型内容相一致，则应当认为企业管理创新概念模型的实用性。针对这一问题，通常我们可以认为管理创新概念模型已经对企业具备了建构管理创新模式的真理性与实用性；同时，也可以按照管理创新概念模型的四个基本维度对企业管理创新属性进行深挖掘。从而找到企业建立在管理创新概念模型基础之上的有效模式。实践中我们可以看到，若企业管理创新与概念模型的内容不相符，则企业概念模型及其管理之间也是不相贴合的，那么再继续使用这一概念模型将难以确立企业管理创模式。在这种条件下，管理创新概念模型对企业管理创新模式的发掘已不再具有实用性，此时最重要的就是要改进或选择其他的管理概念模型，并对其进行验证。

结语：总而言之，社会转型背景条件下管理创新是企业生存发展的基础与前提，企业只有在管理创新的基础上才能实现自身的整体创新。因此，应当不断地加强对管理创新概念模型的研究，并将其科学合理地运用到企业管理创新实践之中，才能增强企业的核心竞争力，才能促进企业的可持续发展。

参考文献：

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[3]陆园园 薛镭 .社会转型背景下企业管理创新概念模型研究[J].科技进步与对策，2009（19）.

[4]卢国源.社会转型背景下企业管理创新概念模型分析[J].大观周刊，2012（12）.

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企业价值链管理创新

企业价值链分析主要是对企业基本增值活动的分析，一般包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销及售后服务等五个主要的企业价值增值过程。企业价值链是企业盈利实现的基础，企业管理的最终目标就是提升企业价值链的价值创造能力，而有效的企业管理必须建立在适应企业价值链特征的基础上。因此，研究企业价值链基础上企业管理的创新具备可行性和必要性。

一、企业价值链与管理创新的关系

企业管理也就是企业对生产经营活动进行计划、组织、协调及控制等活动的总称。企业是自主经营自负盈亏的组织，追求盈利是企业管理的核心目标。企业盈利的实现也就是企业价值链对价值的创造与转变过程，由此，以价值链为基础，进行企业管理创新具备可行性。

有效的企业管理必须符合企业个性化特征，也就是符合企业的价值链特征。每个企业的价值链都是不同的，只有能够符合企业价值链的管理模式才能够在企业完全落实并发挥作用。因此，通过企业价值链分析，创新企业管理，能够很好的促进企业管理能力的改进。

二、基于企业价值链的企业管理创新动因分析

通过企业价值链的分析，形成更适合企业的管理模式，能够形成更高的管理效应，这是因为：

（一）有效价值链分析基础上的管理创新能够提升企业凝聚力

企业战略的执行能力与企业组织内部的凝聚力有着密切关系。通过价值链分析进行管理创新，企业能够从全局对资源配置进行把控，并对相关作业环境的部门及工作人员进行紧密联系，促使企业凝聚力提升，进而促使企业战略执行能力得以改善。

（二）有效价值链分析基础上的管理创新能够促使企业管理目标的更好实现

基于价值链分析上的管理模式，能够以企业的核心竞争优势为突破口和关键点，构建全新的战略管理机制，紧紧围绕企业长期发展目标，采取目标聚集的管理战略，通过提升对内外部资源的整合能力，提升价值链创造力，促进企业竞争优势的改进，进而实现企业管理的核心目标。

（三）有效价值链分析基础上的管理创新能够有效提升企业生产能力利用率的要求

现代企业劳动生产率的提升已经不完全局限于生产能力的提升，更需要关注企业的生产能力是否实现合理的利用，促使企业发挥最优资源优势实现价值增值。基于价值链的战略管理能够促使企业关注内外部价值链，注重结合市场需求、发挥差异化优势提升企业生产能力，这对于提升企业生产能力利用率是非常重要的。

（四）有效价值链分析基础上的管理创新是企业加强内外部联系的重要手段

企业在现代市场竞争中必须保持内部的紧密联系，以及与外部供应商、销售商等价值链相关领域企业及组织的紧密联系。基于价值链的管理创新注重全面的价值链分析，能够促使企业更注重且更有效的进行内外部互动和联系，提升企业综合发展能力。

三、制约企业管理的价值创造力实现的主要因素

（一）管理组织上的缺陷

当前我国股份制公司形成：董事会、监事会、职业经理人等为基础的管理层，并由此形成经营权和所有权的分离，这在一定程度上为企业管理决策的优化奠定了基础。绝大多数企业在现展中形成了分部门管理模式，管理层、业务层等实现了分离，并且形成各自的专业分工，在一定程度上也实现了企业劳动生产率的改进。但是，在我国多数企业的管理中，其部门的分工并不十分明确，一些部门的工作内容存在重叠，这就使得价值链在现有管理组织基础上无法形成最优价值结构，企业在现有管理基础上的价值创造，势必需要更多的投入，也就限制了企业的发展能力。

（二）分部门管理能力的缺陷

我国大多数企业都以分部门管理为主要管理模式，虽然总经理或高管层仍然是企业战略决策的核心来源，但是在战略的具体执行中，势必由多个不同的部门共同进行或合作进行，才能够实现企业的战略管理目标。在分部门管理模式下，一些企业不同部门之间的合作能力逐渐下降，使得企业组织对于企业战略的执行能力下降，这也就使得企业价值链的价值创造目标难以完全实现。因此，在企业价值链基础上进行企业管理创新，必须合理的化解企业分部门管理的缺陷。

（三）人力资源方面的缺陷

企业管理者及企业员工是企业管理战略制定与执行的人才基础，企业价值链的创造力的实现也是以此为基础的。但是，当前我国很多企业在人力资源管理上存在漏洞，企业管理者的管理能力不足，企业员工对岗位工作的实际能力不足等普遍存在。这对于我国企业管理目标的实现十分不利，对于企业管理创新的实现也有着较大的阻碍。

四、基于价值链分析促进我国企业管理创新发展的对策

（一）理顺企业价值链，精确企业分工

现代企业管理相比于传统企业管理的一个主要的成就就是更注重专业分工，通过有效的专业分工提升劳动生产率，进而提升企业盈利能力。基于价值链分析的管理创新正是这一成就的重要基础，企业只有正确的进行价值链分析，根据企业价值链进行专业分工，形成分工明确合理的管理组织基础，才能够奠定现代高效管理的组织基础。因此，本文认为基于价值链的管理创新必须对企业价值链进行理顺，并由此为基础进行专业分工，形成合理的企业管理组织。

首先，需要进行全面科学的企业价值链分析。企业价值链由内外部价值链组成，这就需要企业对内部和外部价值链进行分解。内部价值链主要是对企业产品及服务的形成过程进行分解，外部价值链的核心在于上下游供应商的分解，在这个分解过程中，必须尽可能全面的对相关因素进行整理和归纳，将每一种资源都定位在企业价值链的一个环节或一个价值点上。

其次，需要根据企业独特的价值链，明确核心价值形成过程及形成点。根据企业价值链，融合企业的财务数据及战略信息，从财务和企业长期发展角度，对能够为企业带来价值及未来价值潜力较高的环节及价值点进行确定，进而明确企业管理的核心对象。

再次，需要将每个核心价值点进行合理的专业分工，并最终形成企业管理的组织基础。将企业价值链形成的核心环节作为专业分工的基础，由企业根据分工需求，合理的选拔和任用管理人才及基层员工，并注重引入最新的专业技能等，不断改进专业分工能力。

（二）深入分部门管理，兼顾分工与合作

根据企业价值链进行专业分工，并形成任务差异的组织基础后，企业也就进入了分部门管理阶段。在分部门管理中，很多企业考虑各部门管理的内容及要求的差异化，逐步形成各部门相互独立的管理模式，各部门的联系及合作能力由此下降，对于价值链的最终合成与价值创造不利，也就无法有效推进企业管理目标的实现。在现代企业管理创新中，需要注重在分部门管理基础上，兼顾部门管理效率的提升，以及各部门合作能力的提升。本文认为，现代企业管理创新还需要在分部门管理上思考部门合作，形成专业分工和合作能力都较好的管理效果，才能促进企业价值创造力提升。

首先，应该明确分部门管理的部门权责，并加强各部门的综合管理能力。分部门管理应该以工作内容要求为基础，形成明确的工作流程和工作标准，对每个员工的工作范围及工作标准进行明确规定，进而促使部门内部形成更为明确的分工，为部门权责明晰奠定基础。由此，构建更合理的绩效考核与监督机制，对部门员工及管理者的工作效率等进行监督考核，对于存在的问题及时发现和解决，并不断改进分部门管理能力。

其次，现代企业可以更多的借助信息技术，提升企业各部门之间的互动合作能力。现代企业管理目标的实现，必须以企业价值链的最后合成为基础，这就需要在分工基础上加强部门合作。现代企业应该重视引入信息技术力量，建立企业内网，并且将企业的财务部门、采购部门、生产部门等各部门紧密联系的信息互动系统，确保企业生产价值链各环节的重要信息能够及时的反馈给相关部门，并促进企业管理的相关方更好的实践战略规划的内容及要求。培养并加强对企业管理人员的战略合作意识，确保企业管理层正确和全面的把握新的企业管理理念，积极利用企业内网进行信息互动和部门合作，促进企业价值链形成效率的提升，促进企业盈利能力改进。

（三）提升管理者素质，提升企业员工素质

无论是何种管理模式，都是以人为基础的。在企业价值链分析基础上进行管理创新，需要注重遵守以人为本的理念，对企业管理者及企业员工进行全面的素质培育。只有企业管理者素质较高的情况下，才能够促使企业的管理理念不断改进，适应企业价值链对管理的相关要求。而只有企业员工的专业技能及职业道德符合企业价值链要求，企业管理战略的内容才能够得到执行，促使企业管理影响下企业核心竞争力的提升。本文认为，我国企业需要结合企业实际情况，坚持以人为本的理念，改进企业管理决策的形成过程，构建优质的企业文化氛围，并对企业管理者及企业员工进行全面的培养，才能够促进企业综合管理的全面创新和能力提升。

首先，企业管理决策的形成过程需要有效的改进。无论企业管理者的综合素质多好，单一管理者或单一管理层的战略决策都可能存在一定的局限性。这是因为管理者对于企业内外部价值链不一定完全了解，尤其是企业实际价值链的形成过程中涉及到的专业技能等具体领域的知识，管理者可能并不了解。这就使得单一管理层决策在具体时间中可能存在一定的问题。我国企业可以适度的改革决策过程，开展民主讨论为主的决策准备工作，集思广益，针对企业每个价值环节进行员工调研和市场调研，为企业决策奠定充分的信息基础。进而促使企业管理者能够在更充分的价值分析基础上展开决策讨论并形成决策初稿。将最终决策在企业进行实验，对落实中出现的问题进行全面的分析和改进，才能够促使企业管理决策更符合企业价值链要求。

其次，企业需要注重构建以人为本的企业文化。坚持“以人为本”，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识。在工作中充分考虑员工的发展、成长及价值，体现人道主义和人文关怀，要能够尊重人、理解人并重用人，以激发人的积极性、主动性、创造性，使员工的潜能得到充分的发挥，员工的利益得到最充分的体现。要营造充满信任与亲情感的文化氛围，推动企业和谐发展。而对外要充分为顾客、用户着想，提供使顾客满意的服务，树立良好的企业形象。同时，需要真正落实加强企业文化宣传和讲解，覆盖招聘、入职到正式工作的全部环节，保证每个员工真正全面的了解企业文化并且能够接受企业文化。与企业形成加强的融合度和接受度，在共同追求和共同目标下，为企业的整体发展的整体利益提升而努力。在这样的企业文化基础上，企业能够形成各部门合作的无形基础，促使价值链的价值创造能力提升。

再次，尊重管理者及员工职业及个性发展需求，进行人力资源管理改进。对于管理者，应该更多的设计管理培训，引导管理者形成现代化企业管理理念和管理技能。对企业员工则需要在员工招聘、任用及后续管理的全过程中，注重加强员工素质，以及员工对企业价值链的适应性及创造力。这需要企业在招聘环节增加与应聘者得交流沟通，更全面的了解应聘者综合素质，避免以表面或单方面素质选拔员工，同时保证选拔出的应聘者适合对应工作。在员工的培训、升职等其他管理中，关注员工个性，设计更适合员工个性的岗位，并由此开展相关的培训升职机制，促使员工更好的为企业奉献力量，提升企业的价值创造能力。

五、总结

企业价值链是企业管理的基础，实现企业价值链价值创造能力的优化也就是企业管理的核心目标。现代企业在管理中，应该以企业个性化价值链为基础，进行管理创新。从企业的管理组织、分工与合作，以及企业人力资源管理等多个视角，尊重价值链的需求进行管理创新与改进，只有这样才能够促进企业价值创造能力增强，促进企业的更好发展。

参考文献：

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[2]黄人杰.企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学，2007，（1）.

[3]郝志华.关于企业管理创新的思考[J].中国商贸，2011，（15）.

（上接第292页）它的出现不仅会降低建筑物的抗渗能力，影响建筑物的使用功能，而且会引起钢筋的锈蚀，混凝土的碳化，降低材料的耐久性，影响建筑物的承载能力，因此要对混凝土裂纹进行认真研究、区别对待，由于多种因素影响，可能产生各种形式的裂缝，为了保证结构的使用性和耐久性，必须对裂缝进行控制，当裂缝严重影响到桥梁的强度和刚度时，必须采取措施及时补救。采用合理的方法进行处理，并在施工中采取各种有效的预防措施来预防裂纹的出现和发展，才能保证建筑物和构件安全、稳定地工作。

参考文献：

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[关键词]创新；管理创新；创新实践

一、管理创新是企业生存发展的动力

自1912年经济学家约瑟夫·熊彼特第一个从经济学角度系统地提出创新理论，从而为现代社会、现代组织引入了经济发展、生产率增长和改善人民生活水平的真正驱动力。现在，国际上一些著名的成功企业都将创新视为关键的竞争优势源。创新，是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，更是现代企业进步的原动力，正如哈佛大学管理学家彼得·德鲁克所认为的，2l世纪将是熊彼特的世纪。管理体系中的创新者是指那种看到经济中存在的潜在利益，并敢于冒风险，把新发明引入经济中，以便获取这种潜在利益的企业家。

对企业来说，管理是一个永恒的主题，是企业发展的基石。笔者认为，有两方面因素促使企业进行管理变革。一是经济体制改革的深入发展和全球经济一体化程度的日益提高。在新世纪中，企业面临的外界环境发生了根本性变化，且外界环境的变化速度还在不断加快，企业管理面临市场化、全球化、信息化、可持续发展等四个方面的挑战。二是管理理论不断取得新发展。近20年以来，不断涌现出各种新的管理理论，如20世纪80年代提出学习型组织理论，90年代初提出核心能力理论、业务流程再造、虚拟组织、客户关系管理、知识管理等。企业面临的外部环境的变化以及管理理论的不断发展表明，企业管理已经进入一个崭新的时代。

在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下，中国企业要取得持续发展，必须根本性变革管理理念、内容和方式，运用新的管理理论指导企业管理，不断进行管理创新，探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整，将难以应对激烈变化的外部环境，必将为市场所淘汰。众多管理创新成果的成功经验表明，实施管理变革，企业高层管理者必须具有管理创新的精神、创新的勇气、创新的智慧，能够驾驭创新艺术，能够融会百家之长为我所用，摸索企业管理变革的规律和历史方向。

管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就像一潭死水，没有生机，更谈不上竞争优势。处在知识经济时代的经营者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。时代要求经营者：一是能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者，每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。

二、对管理创新的再认识

1.观念创新——虚拟办公模式。世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业办公室内看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明，虚拟办公室工作状态已逐渐成为发展趋势。这种模式的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者真正摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计，策划实现使命的长期战略。

2.战略创新——具有全球意识的国际化经营

实行全球化战略，不仅要有利用国际资源，占有国际市场的战略意识和雄心壮志，更重要的是有全局的逐步的发展战略和策略。首先，要面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键。进人21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外”。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。而且，企业要成长为跨国公司，还需要具有经营视觉灵、经营规模大、经营区域广、经营范围宽等特征，以适应信息时代对企业发展的需要。

3.制度创新——学习型的企业组织

随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国，每天约有上千家企业诞生，同时每天又有千余家企业倒闭。面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力?英国壳牌石油公司企业策划主任伍德格告诉我们：“企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。

4.组织创新——扁平化的组织结构。知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化组织结构。这是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。它是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。

5.市场创新——网络营销。知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就是信息革命带来的一次市场创新。二战以后，跨国公司得以迅猛发展，其全球一体化的经营战略，使得各国经济之间的依存和联系日益密切，形成了世界经济一体化的趋势。然而，由于各国政治、经济、文化等各因素的不同，使跨国公司进入国外市场面临重重困难，但是，国际互联网络的投入使用克服了各国在时间和空间上的差异，甚至是同化了这种差异。它提供了一个真正的世界市场，使各国经济相互依存、相互依赖，成为不可分割的一个整体，从而加速了世界各国相互依赖的程度，使经济联系越来越紧密。

从营销的角度讲，网络上生产者和消费者一对一的互动沟通，了解顾客的要求、愿望及改进意见，将工业时代大规模生产、大规模营销改进为小群体甚至个体营销，为消费者提供了极大的满足，符合现代营销观念的宗旨。同时，它的革命性在于缩短了整个经济的中间环节，降低了交易成本，节约了社会资源。具体到营销机制，网络技术打破了横跨在生产者和消费者之间的时间、空间障碍，弱化了存在于二者之间的各种中间环节和渠道。

三、促进创新与创新实践

(一)促进创新因素分析

1.结构因素。一是有机式结构对创新产生正面影响。有机式组织结构是相对于机械式组织结构而言。它强调内部的全面合作，更重视非正式的沟通，倾向于将权力分散化，能够对环境的变化迅速作出反应。因为有机式结构纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。二是拥有富足的资源，能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。三是单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

2.文化因素。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；容忍不切实际，组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答，乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决；外部控制少，组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度；接受风险，组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会；容忍冲突，组织鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效；注重结果甚于手段，注重结果意味着对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法；强调开放系统，组织时刻监控环境的变化并随时作出快速反应。

3.人力资源因素。在这一类因素中，有创造力的组织能积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为革新能手。一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。研究表明，革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。同时也显示出与动态式领导相似的特征。如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外，创新能手们一般拥有提供相当大决策自的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。

(二)创新实践

1.企业管理创新要以提高企业核心能力为目标，特别要提高国际竞争力。在成熟的市场经济中，企业之间的竞争主要是核心能力的竞争。只有拥有核心能力，才能在市场竞争中处于主动地位。我国大部分企业已经处在了完全的市场竞争中。企业管理创新的使命是摒除企业中获得竞争优势的妨碍因素，努力提升企业的核心能力。

经济全球化趋势正以不可阻挡之势向我们袭来，经济全球化的实质就是资源在全球范围内实现优化配置。到2006年12月11日，我国加入WTO的过渡期基本结束。在国内外市场进一步对接的条件下，竞争将进一步升级和加剧，市场游戏规则将得到更严格的执行。这对我国长期在很不规范的市场上从事商务活动的企业来说，直接面对国际跨国厂商的竞争，将是一个严峻的挑战。新的竞争环境要求我国的企业必须形成自身的核心能力，管理创新必须以提高国际竞争力为目标。

2.企业管理创新的着力点是解决制约企业发展的主要矛盾。企业管理创新的实践告诉我们，企业要取得大的发展，必须解决制约企业发展的主要问题，突破制约企业发展的瓶颈。社会发展的速度在不断加快，新技术、新产品、新产业层出不穷，致使生产力层面和生产关系层面的矛盾不断产生，企业经营也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快创新步伐，解决制约因素。而管理创新只有首先瞄准企业中的主要矛盾，排除企业发展过程中的主要障碍，才能使企业实现跨越式发展，获得持续成长。

3.企业管理创新必须与技术创新、体制创新相融合。管理创新的实质是合理组织生产力，体制创新的实质是解放生产力，技术创新的实质是通过新的技术手段直接发展生产力。尽管三者侧重点各不相同，在企业管理中的性质、地位、作用各不相同，但是它们都是企业发展不可或缺的基本要素，都是通过生产要素的重新组合实现生产力的不断提高，三者之间密不可分、相互促进、相互支撑。没有体制创新作保证，管理创新和技术创新就会缺乏动力，成了无本之木、无源之水，管理创新和技术创新也不可能持续进行；没有持续的管理创新，技术创新就难以得到有效利用，体制创新就难以得到具体落实；没有持续的技术创新，管理创新和体制创新就难以达到持续提高生产力的目标。企业管理创新必须考虑制度的制约和技术进步对管理创新可能造成的影响，将改革同改组、改造、加强管理结合起来，把握平衡，通盘考虑。

4.企业管理创新要持续进行。国外管理实践和研究证明，企业只有不断创新才能获得持续发展。IBM、强生、Sony等国际一流企业之所以能够长盛不衰，关键的原因就在于这些管理机制能激励并源源不断地释放出企业的创新能力。例如，海尔从《日日清管理法》管理创新成果到《以“市场链”为纽带的业务流程再造》管理创新成果，通过不断进行管理创新，使得海尔从经营艰难的小企业，发展成为中国最大的家电生产集团企业，成为世界知名的跨国公司。

5.企业管理创新要走民族化和国际化相结合之路。著名经济学家吴敬琏说，“我国企业作为真正的企业，只是改革开放以后才从无到有地发展起来的，至今只有20多年的历史，还处在青年、少年时期，企业管理水平不高、创新能力不强，整体来看还很稚弱，在应对这些严峻挑战的过程中也会面临很多困难。”而发达国家已经走过了上百年市场经济的道路，在市场配置资源的环境中，众多企业已形成企业运营、企业管理的一整套成熟、先进、科学的模式，创造了丰富的实践成果。我国企业的实际和企业管理理论的现状，决定了在今后很长一个时期，“洋为中用”将是我国企业管理以及企业管理创新的主要形式。同时，企业管理创新还要充分考虑本土文化的特点，发掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引进、消化、创新、发展，走有民族特色的国际化之路。

参考文献：

[1]芮明杰.知识型企业成长与创新[M].上海：上海人民出版社，2006.

[2]王淑芬.知识经济与企业创新教程[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

[3]吴敬琏.中国企业还处于少年期[N].人民日报，2007-01-04.

[4]刘同福.中国式持续发展[M].北京：机械工业出版社，2007.

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摘要 上世纪80年代我国从西方引入预算管理，经过30多年的的发展，预算管理已经成为企业管理的核心，逐步实现了企业管理的现代化和规范化。近些年，我国社会主义市场经济体制不断完善，企业为了改善经营状况不断更新管理理念，财务预算管理即为企业管理创新的一大壮举，是时展和管理进步的必然选择。本文拟从财务预算管理的内涵与意义出发，对财务预算管理与企业管理创新作一简要分析和思考。

关键词 财务管理 预算管理 创新管理

一、前言

从开始的生产技术财务的综合计划、责任成本预算到全面预算管理，财务预算管理制度在我国走过了30个年头。我国企业立足自身的发展状况，结合西方的成功经验，对企业的预算管理模式进行的适当的改良和创新，形成了具有中国特色的预算管理模式，全面预算管理已经成为当前现代企业财务管理的重要手段。随着社会主义市场经济的不断完善，企业之间的竞争日益激烈，创新企业管理手段，实现财务预算管理在新时期的发展，是提高企业综合实力和市场竞争力的有效途径。

二、财务预算管理的概念与特征

1.财务预算管理的概念

作为企业内部财务管理的财务预算管理，是随着社会主义市场经济的发展应运而生，企业财务预算管理成功实现了市场机制与计划机制的结合，是一种新型的、高效的管理体系。财务预算管理依据企业发展的战略目标，对企业内部的资金运转、投放以及经营成果进行合理的分配，实现企业资金的优化配置。另外，企业的财务预算管理是建立在企业业务预算和企业资本预算的基础之上，按年度编制，坚持效益优先和权责对等原则，切实做好企业的全面预算管理【1】。

2.财务预算管理的特征

企业财务预算管理具有目标性、全面性、战略性、系统性特征。首先企业财务预算要以企业的发展为根本目标，以企业的长远发展和现实发展为依据，开展切实可行的内部财务预算管理；其次财务预算管理的全面性体现在全员性、全程性和全方位性上，财务预算管理贯穿于企业生产经营的各个环节，鼓励企业全体员工参与其中，实现企业筹资预算、资本预算、经营预算与财务预算的全方位管理；再次财务管理的战略性与企业发展的战略性具有一致性，现代财务预算管理有利于企业风险的规避，从而促进企业战略目标的实现；最后财务预算管理的系统性主要通过横向系统和纵向系统表现出来，横向系统强调各部门之间的联系，纵向系统重视企业全面管理的体系构建。

三、财务预算管理与企业管理创新

1.财务预算管理是企业管理创新的重要体现

现代企业是社会主义市场经济的重要组成部分，在竞争日益激烈的今天，转变传统管理观念、创新企业管理模式是实现企业新发展的前提条件。财务预算管理是我国现代企业管理创新的产物，计划经济下的财务管理已经不适合现代市场经济的发展，在充分考虑自身经营状况的情况下，我国各企业在总结国外先进经验的基础上探索出了一条新型管理道路，在企业战略目标的统领下，开展全面的财务预算管理，切实提升企业的经意效益【2】。

2.财务预算管理是企业管理创新下的必然选择

随着改革开放的不断深入，社会主义各项事业都呼唤改革和创新，企业发展的各项制度也都进行了不同程度的变革，其中产权制度变革为企业施行财务预算管理提供了良好的外部环境。企业产权的多元化导致了企业所有权与企业经营权的分离，企业财务预算管理对企业进行了有效的控制和规划，实现了企业投资者与经营者的共赢。此外，企业财务预算管理对企业资金开展有效的管理，是企业资本经营机制运行的必然需要。

四、财务预算管理的作用

1.有利于实现企业的战略目标

企业通过财务预算管理清晰的掌握了企业的财务状况，科学分析和考评企业生产经营过程中的资金投入与支出状况，从每一个环提升经济效益，节入手切实做好财务风险的规避工作，保证经济活动的顺利开展，从而实现企业的战略目标。

2.有利于提升企业的管理水平

财务预算管理有利于加强企业的内部控制和管理，是企业施行现代化管理的重要体现。企业财务预算管理在企业战略目标的统领下实现了各部门之间的统一、协调，企业各职能部门通过财务预算明确了自身的奋斗目标，共同致力于预算目标的实现，加快了实现企业经营管理一体化的进程【3】。此外，企业财务预算管理对每一个企业员工的工作进行量化和细化，有利于绩效考核的科学开展，创造良好的企业文化氛围，激励员工努力工作，提升企业经济效益。

五、结语

综上所述，企业财务预算管理是现代企业管理制度的重要体现，也是企业管理创新的必然选择。当前，市场经济竞争日益激烈，创新管理理念，完善财务预算管理体系，实现财务预算的全面管理，是现代企业在新时期求生存、求发展的当务之急。

参考文献：

[1]杨晔.财务预算管理与企业管理创新.经济视角.2008（12）：41-42.

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关键词：煤炭企业；管理创新；战略重组

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0077-02

一、管理创新的概念

企业管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。企业管理创新主要包括思想与观念创新、经营战略创新、组织结构创新、文化创新、管理制度与模式创新、营销创新、技术创新等，管理创新是决策层创新、执行层创新与操作层创新能力的有机结合。

二、煤炭企业战略重组后管理现状分析

一般来说，参与重组企业的规模越大、企业的管理层越多，发生管理冲突的可能性也就越大。参与重组的煤炭企业一般规模较大，而且各自的管理团队、员工团队组成都比较复杂并各自代表不同的组织利益，由于重组后的企业内部法人治理结构刚刚建立，尚不能规范运行、内部控制制度和流程不完善、组织结构不清晰使得团队不能有效地沟通进而不能很好地协作。因此，为重组后的煤炭企业管理带来了很大挑战：第一，约束机制方面，由于重组活动，重组企业管理的内在要素复杂化，使得企业在发挥调节、监督和控制等作用的过程中出现很多问题，如：煤炭企业资源的适度使用一直是煤炭企业约束机制控制的主要内容，由于企业重组活动的进行，各煤炭企业之间的约束机制口径不统一，使得煤炭企业资源的适度使用无法得到有效的监督和控制。第二，在激励机制方面，由于重组活动，各参与重组的企业激励机制存在很大差异，如：理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等激励机制的差异。使煤炭重组企业无法很好的发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用。第三，在流动机制上，企业员工能上能下、能进能出的就业机制等，重组企业无法很好的利用市场发挥流动作用。第四，由于参与重组企业之间存在差异，各个企业的价值存在着较大的差异，价值取向的差异直接导致企业的经营方向和经营效率。由于差异的存在，重组企业很难做到公平公正，企业往往出现两极分化。由此企业必须注重效率与公平机制，使企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。第五，重组企业的最大优势是规模效应明显，企业形成规模效应可以有效地使企业降低成本，提高核心竞争力。企业的重组可以使企业在短期内大量集聚资本，此时企业必须完善资本扩张机制，使企业发挥跳跃式发展企业规模。由此就给重组企业的资本扩张机制的建立提出了很高的要求，带来了很大的挑战。

三、煤炭企业战略重组后管理创新的动力与障碍

（一）管理创新的动力

管理与创新是企业持续发展的永恒主题。管理是企业持续发展的基础，而创新是企业持续发展的不竭动力。管理创新作为管理的职能之一，贯穿于管理活动的整个过程。在知识经济时代，管理创新是企业生存和发展的活力与源泉。

1.管理创新可以提高企业经济效益。管理创新可以通过对企业有限资源的整合来提高企业的经济效益。通过生产组织优化创新，提高企业的目前效益；通过战略创新，提高企业的长远效益。因此，管理创新，不但可以提高企业的短期效益，同时能够提高企业的长远发展。

2.管理创新可以降低内部交易成本。管理创新可以降低内部交易成本。企业形成和发展的原因之一在于它能在组织管理的协调下，使交易从市场部分地转移到企业内部，让资源配置过程通过权威和行政命令来完成，从而避免许多外部交易的不确定性，节省交易费用。

3.管理创新可以推动技术创新。技术创新是一个技术与经济有机结合的系统过程。技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调，这些诱导、监督、协调机制的形成，离不开管理创新的实践。通过管理创新，形成科学的领导体制和决策程序，从而确定了技术创新的促进与激励机制。

4.取得竞争优势。通过管理创新，能够使企业在产品成本和技术上占有优势，确保企业在市场竞争中取得胜利，促进企业不断发展。

（二）管理创新的障碍

1.缺乏明确的经营管理理念。对于煤炭企业，追求利润最大化和社会效益的双重目标是其显著的特点。但是，有些煤炭企业由于没有明确的经营管理理念，管理者还是习惯于计划经济条件下的企业管理方法：重领导政绩、轻经济效益；重粗放式经营、轻集约式经营；企业管理活动局限在狭隘的范围内，不重视企业长远的发展战略。

2.缺乏创新的自主精神。重组后的煤炭企业集团，有很多管理者的思想理念和经营能力跟不上形势任务的要求，他们没能做到与时俱进，没有把科学发展观的重要思想认真贯彻到领导企业中去，由于领导缺乏创新意识，使整个企业的发展受到制约。

3.基础工作薄弱。煤炭企业管理的基础工作――定额、计量、标准化、信息、规章制度、教育、班组建设等是开展管理活动并提高管理效益的基础，但有很多煤炭企业在管理工作中存在管理不严、纪律松弛现象，缺乏高标准、严要求的精神和一丝不苟的工作作风 制度形同虚设，违章指挥，违章操作，现场脏、乱、差现象严重，生产秩序混乱，安全事故屡屡发生，难以形成合力。

4.重技术创新，轻管理创新。不少煤炭企业存在着重技术创新，轻管理创新现象。片面强调技术创新在生产中的作用 而忽视管理工作的重要地位和作用，使企业缺乏内在的管理激励机制。

四、煤炭企业战略重组后管理创新的途径

1.实施煤炭企业战略重组后管理理念的创新。企业的发展，经济形态的转变，离不开思想的不断解放和观念的不断更新。企业经营和管理环境的变化将直接导致企业所有者、经营者以及企业从业人员的观念转变，从而推动企业的不断创新。重组后的煤炭企业只有不断更新观念，围绕现代经营理念进行创新，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础，从而树立正确的管理理念。

2.加强煤炭企业战略重组后的组织创新。企业必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能不断地成长、发展和壮大。重组后的煤炭企业，其现有的组织结构已不能满足日益发展需要和竞争要求，因此，更要通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高企业的生产经营效益。

3.做好重组后煤炭企业的制度创新。企业的制度创新是提高企业各种管理水平的基础，是企业管理创新的前提。煤炭企业，作为一个特殊的行业，管理水平相对落后，诸多具体工作制度需要在创新中建立和完善，最关键是要建立和完善与现代企业制度和企业发展相适应的企业内部领导体制、管理体制、经营机制等。

4.完善煤炭企业战略重组后的战略创新。企业为了谋求长期稳定的发展，必须制定具有独创性的经营战略。独创性是经营战略的基本特征，也是取得成功的重要保证。通过对国内外优秀企业的分析研究表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在适应未来环境变化并掌握企业优势的基础上，摆脱传统观念的束缚，灵活机动地进行构思，才能创造出适合本企业的独特战略。煤炭企业重组后，要保持企业集团的持续健康快速发展，关键在于注重战略创新。

5.加强煤炭企业战略重组后企业文化创新。企业文化对于企业内部而言是提高企业凝聚力的极其重要的手段，共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，齐心合力为实现企业的发展经营目标全力奋斗。重组后的煤炭企业集团为做好企业文化创新，应明确以下几个思路：一是把“科学技术是第一生产力”的思想融入企业文化建设中，以“科学兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境氛围。二是注重企业整体观念与企业团队意识的培养。三是创造具有特色的企业文化。在未来的国内外市场竞争日趋激烈的情况下，企业的经营没有特色，产品没有特性，文化没有个性，就不能使企业已拥有的或潜在的广大客户感知到它的独特性，很难立足于国内外市场之林。因此，搞好文化创新，对重组后的煤炭企业集团来说，极其重要。

6.加强煤炭企业战略重组后技术创新。知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各个环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中立于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，最终按市场的规则被淘汰出局。因此，技术创新是创新中的主要形态，成为决定生产力发展水平的主要因素。重组后的煤炭企业集团，可以充分利用规模和资金优势，进行技术创新，以保证企业集团持续健康快速发展。

总之，通过管理创新可促进由决策、实施、监督和反馈等职能构成的管理系统，具有整合和进一步优化组合生产要素并提高其效率的功能，可提高企业集团的整体凝聚力，降低内部交易成本，从而推动技术创新、制度创新，最终促进煤炭企业经济的持续稳定快速增长。

参考文献：

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