内部控制预算管理范文

导语：如何才能写好一篇内部控制预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。

其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。

（二）我国内部控制的建设现状

尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范---基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。

二、预算管理

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

（一）预算的概念

预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。

预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。

预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。

（二）预算管理的意义

预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：

1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。

全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。

2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。

3.控制经营活动，提高经营效率

全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。

4.增进沟通和协同

企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。

5.业绩考核提供参照依据

通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

三、内部控制和预算管理的关系

通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。

四、强化预算管理应注意的问题

（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。

（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。

（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。

（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”,而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

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关健词 预算管理 控制

预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得尤为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1.企业预算管理的研究现状

预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2.对于“企业集团”的界定

企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。

对于企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与人财务目标不一致、会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会出现经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。

1.会计控制

会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性，可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2.预算控制

预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程：随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：

1.企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营，资产经营，商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次，最重要的责任中心。

2.企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值，经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要，最关键的指标。

3.企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团。而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1.设置预算管理委员会一内部控制机构

内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。

2.确定预算目标――内部控制的直接目标

企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行；既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。

3.预算的编制与实施――事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面，系统，完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4.预算的执行与监控――事中内部控制

预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。

5.预算的修订与考评――内部控制绩效的评价

预算确定后，在执行过程中，由于经营管理的需要和经营环境等因素的变化，为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能随意调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增加。

参考文献：

[1]盖地.税务会计第三版.立信会计出版社.2005.06.

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全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要的意义，具体体现在以下几个方面。

1.加强内部沟通，提升战略管理能力。全面预算管理不只涉及一个部门，需要各个环节之间的协调，而各个环节都与企业战略紧密结合，需要多个部门之间的有效沟通才能实现。预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化，预算的执行过程是企业战略目标的实现过程，预算的控制是企业战略目标的有效保障手段，预算分析是企业战略调整的重要信息参考。提升企业战略管理能力离不开全面预算管理。

2.有效进行监控与考核，高效使用企业资源。实施全面预算管理有利于企业对经营情况进行有效的监控与考核。预算的编制结果和预算的执行结果，在企业中通常会分别成为其业绩考核指标的设定依据和评定依据，预算的执行分析是企业监控生产经营情况的重要手段之一。通过预算计划可以使企业高效使用资源，企业可以了解各预算管理单位对资源的需求情况，在全面预算的编制过程中，企业资源被统筹调度、合理安排，有效地避免资源的无效或低效使用。

3.有效管理经营风险，提高企业收入并节约成本。通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。在全面预算的编制环节，预算管理单位在分析内外部影响因素的基础上，对增加收入和节约成本费用提出切实可行的计划；在预算执行控制环节里，收入与成本历来是重要的监测指标，预算管理单位不得不提高应变能力，对他们的变化作出迅速反应；在预算考核评价阶段，收入成本经常被作为利润等基本指标的辅助参考指标，与业绩考核结果甚至薪酬计划相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本。

二、企业内部控制中全面预算管理存在的问题

1.预算管理的组织机构不健全。在企业内部控制中，如果缺乏设置健全的全面预算管理组织机构，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要。长久以来，有很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，忽视完整的全面预算组织机构设置，使得全面预算形同虚设，预算分析的工作时效难以保证，分析缺乏深度，对后续一系列改进提高工作带来不利影响，破坏了整个预算管理循环的流畅性。最终将会影响企业的正常有序运行。特别是在引入经济增加值后的价值管理时代，预算管理工作量成倍增加，更加需要一个机构完善、反应迅速的预算管理体系。

2.预算编制工作缺乏科学有效性。预算编制是整个预算管理的关键环节。由于有些企业将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，所使用的预算编制方法比较陈旧，仅仅在上一年的基础上做适量的增减，增减的幅度依靠编制人员的主观臆断。比如现金流量的预测，尤其是现金流入预测对业务人员来说具有一定难度，在实际操作中容易受到抵制。编制一个年度的现金流量都较为困难，要预测中长期现金流则难度更大，不能起到提高企业内部控制水平的作用。

3.预算分析工作不够深入。预算差异分析是一种对历史资料的事后分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用。目前很多企业对差异原因的分析不够深入，仅仅将预算与上年同期数进行差异对比，差异原因解释的也不够清晰。预算分析不到位，直接导致企业无法及时发现预算执行过程中的问题。有的企业的预算分析仅仅停留在财务数据的分析上，不但没有挖掘深层次问题原因，更没有改进措施，使分析结论不科学，后续的解决办法不得力。

4.预算考核评价机制亟待完善。企业通常只对预算执行情况进行评价,却往往忽视预算项目的最终完成效果,对企业的经济效益和社会效益缺乏科学有效的评估与反馈机制。此外，由于缺乏应有的奖惩机制，在预算制度建设、预算编制方法选择、预算执行监督等环节中，企业各部门作出的努力和贡献各不相同，但考核上却难以做到区别对待，这就影响了企业员工工作的积极性，也使得考核工作流于形式。全面预算的考核失衡，会使企业内部控制中全面预算管理不能取得应有的效果。

三、企业内部控制中全面预算管理的改进措施

1.建立完善的预算组织机构。建立完善的预算组织机构可以为全面预算管理的有效运行提供保障，预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，其成员包括企业高管和各职能部门负责人，各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。预算管理委员会的设立淡化了财务部门对预算管理工作的主办地位，让各部门发挥更直接有效的业务预算的统筹和管理作用，不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的信息交流更为顺畅，保证预算编制基本目标的一致性，进而改善全面预算管理组织体系。

2.规范全面预算编制流程和制度。预算编制是企业内部控制中事前控制的过程。完善全面预算编制制度，可以提高企业内部控制中全面预算管理水平。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。预算编制流程主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种基本类型。自上而下式预算编制中的预算目标由上级制定，下级是预算的被动执行单位。自下而上式预算编制中，预算目标的确定和预算编制过程由下级主导，上级仅进行监督。上下结合式预算编制，则结合上述两种方法的优点，使预算目标保持上下一致。企业应该结合自身情况和特点，选择适合自己的预算编制流程。建立和完善预算编制制度，需要明确编制依据、编制方法、编制程序等内容，确保预算编制依据合理、方法科学、程序适当，避免预算指标过高或过低。

3.提高企业全面预算分析水平。企业的内部会计控制贯穿于企业预算整个执行过程，对于出现差异的情况应该及时地进行分析并找出原因。预算差异主要是由外部环境因素变化和企业内部自身经营效率两方面因素造成的，在分析中应区别对待。由于外部环境因素产生的预算差异如果太大，使预算的编制基础发生了变化，则需要对预算目标进行调整。由于企业内部自身经营效率造成的预算差异，在进行预算分析时应重点发掘差异原因，分清责任归属，确定整改措施。要提高企业的预算分析水平，还应在分析方法上进行更多的探索，力求充分体现业务特点，紧密联系生产经营实际。在通常采用的对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合业务特点和分析指标的计算公式，探索结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，充分说明预算的执行情况和主要问题。

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关键词:全面预算;预算管理;财务资金;内部控制

企业财务资金内部控制管理是提高企业财务管理水平、强化企业内部管理机制的主要方法，能够在一定程度上规范企业经营风险，促进企业长远稳定发展。在市场经济发展下，企业面临市场竞争压力也逐渐增强，财务内控管理体系作为企业日常经营管理的基础工作发挥了重要作用。从当前来看，企业财务工作职能也发生了一定的转变，只有切实提高财务内控管理水平，才能降低不必要的风险影响，从而更好地为企业经营管理所服务。全面预算管理的运用，能够在一定程度上提升内控管理水平，使内部管理工作更加科学性、规范性，从实际角度分析全面预算管理受到企业内部环境、考核制度等多方面因素的影响，为进一步提高企业内部财务管理水平，还需要注重全方面预算的融入，以推动企业更好地发展。

一、全面预算管理与财务资金内部控制相关概述

(一)全面预算管理的含义全面预算管理是现代企业经营管理下一种内部管理制度的方法，其主要以组织规划方法为基础对企业各方面工作进行分析管理工作，是企业发挥预算职能，强化各部门、各岗位财务状况以及资金合理分配的关键基础，能够在一定程度上提高企业内部生产经营管理水平，有助于相关资源合理调度和分配，从而满足企业经营目标和战略目标的需求。全面预算管理能够在一定程度上为企业内部控制和管理提供支持。与此同时，真实地反映企业在某一时期经济活动的实际情况或未来实现目标利润的具体要求，能够对各方面生产资金进行合理的预测和分配，从而形成规范性的文件，为企业经营管理提供一定的依据，保证企业经营决策的合理性、科学性。全面预算管理工作从简单的计划发展到系统应用，通过激励机制评价措施等方法，对企业生产经营规划提供一定的支持，能够发挥内部控制的巨大价值，有效解决企业所面临的经营风险。

(二)企业财务资金内部控制体系的含义内部控制主要是在企业经营管理过程中财务管理的一种措施方法。通过完善内部控制，能够满足企业经济发展形势要求，对企业经营管理过程中所面临的财务风险进行全面分析，并构建科学合理的发展策略和管理规划。其主要目的是提高企业市场竞争力与经济效益管理水平，保证各项资产、资金费用的合理应用。内部控制相关工作的开展，对提高企业财务管理水平有着有力的推动作用，是企业获取长久稳定发展的基本所在。从具体工作来看，企业财务资金内部管理体系较为复杂，涉及的内容和方向较多，需要从企业各个方面进行综合的管理和控制，以形成有效的环境体系与风险控制体系，强化内控监督管理机制，满足企业日常发展需求，最大限度保障企业财务管理下财务信息的真实性可靠性，与企业日常生产经营活动相一致。

(三)全面预算管理下财务资金内部控制的重要性全面预算管理与财务资金内部控制相融合，是企业经营发展的必经之路，全面预算管理能够根据企业当前经营生产情况，对经营销售、资金需求运营情况等方面进行统一的规划和分析，有助于企业管理人员及时调整战略规划与经营目标，从而最大限度地完成。在工作中提前规划好预算目标，并以此为基础，监督企业战略目标的动态管理。从具体工作来看，全面预算管理的意义主要体现在以下几方面:第一，推动绩效考核与激励机制的形成。全面预算是企业进行绩效考核与激励奖惩机制的主要依据，能够在一定程度上为企业绩效考核管理提供支持。预算目标的制订，为企业绩效考核工作提高了提供了准确的参考标准，能够明确各部门与员工在工作过程中绩效评估的考核目标。除此之外，明确绩效考核标准能够有助于企业对部门人员各层级人员的管理工作，保证各方面工作规范有序地进行。第二，能够提高企业内控监督管理水平。全面预算管理工作可以看作是一个基础性规划性的工作，通过建立预算目标，能够对预算执行情况加以分析和对比，及时了解企业经营管理过程中经营目标与年度计划的实际情况，从而起到监督管控的效果。在预算期间，通过编制阅读季度预算等职分析报告，能够为管理人员提供准确的数据参考，了解内部各部门预算执行情况，及时发现预算目标与实际工作中存在的差异，结合企业经营管理存在的实际问题，进行及时的补救或纠偏处理。第三，提高企业内部资金利用效率。财务资金内部控制机制的主要目的是提高资金利用效率，减少资金流失等问题。从当前来看，诸多企业在工作过程中都会存在企业资产非法转移、企业利益受损等问题，全面预算管理能够减少资金不合理利用和运用效率低的情况，为企业资金利用提供安全保障。

二、企业全面预算管理工作中存在的问题

(一)企业全面预算管理认识不足当前，企业在进行全面预算管理过程中，过多关注预算行为，对于企业资产与现金流等方面的管理工作还无法贯彻到具体的工作中，无法为经营管理提供细节化全面性的参考。在预算过程中，企业管理者也无法结合实际生产情况与经营规模进行分析，面对日益复杂的市场竞争环境，企业市场经营管理处于落后状态，导致全面预算管理职能发挥不出来，缺乏准确性、全面性。

(二)全面预算范围较大在预算管理过程中，预算管理与考核标准，工作是提升员工日常工作职能的主要依据。由于全面预算管理具有一定的专业性，需要具备专业知识的人员对企业各方面工作进行细致分析与考察。但由于财务管理人员在工作过程中所处角度过于客观，对于未来发生的事情不够清楚，所披露出来的财务信息较为保守，无法真实体现企业当前财务资金管理情况。除此之外，在预算执行过程中，特别是现金的支出等情况经常存在不可控现象，与预算目标存在较大出入;再加上工作过程中没有及时采取相应的纠偏措施，经营管理层对于预算管理情况无法深入了解，忽略了工作过程中现金流向等方面存在的问题。这些都导致企业资金周转困难，无法实现企业全面预算管理的应有职能。

三、全面预算管理财务资金内部具体措施

(一)规范会计人员职责和专业素养会计人员是企业进行财务管理工作的主要基础，其对于企业财务状况。的管理工作有着直接影响。提高会计人员职责和专业素养，能够在一定程度上为企业财务管理工作提供支持。首先，财务管理人员应该明确自身的责任义务，做好财务预算的编制工作，严格执行企业经营管理过程中各种财务计划，严格按照国家相关规定与财务制度体系，做好企业内部财务管理工作，确保企业每一笔资金都能够得到有效的应用。其次，会计人员应该具有较强的责任心，并完成会计报表和相关资料的收集整理工作，形成完善的会计档案理。另外，会计人员应该具备较强的职业道德规范，能够对企业财务收支情况进行科学的监督和检查，确保企业财务管理能够符合企业日常生产经营需求，提高财务管理的整体水平和工作效率。

(二)完善财务内控管理机制企业内控管理机制所涉及的内容较多，全面预算管理下财务内控体系建设需要从企业财务内部管理实际情况出发。保证财务管理体系的标准化、规范化。在财务报告编制的过程中，应该结合企业经营管理情况，重视会计科目财务指标的变化，并提升企业财务风险分析，结合不同情况下企业财务风险，采取有效的管理措施，使企业财务内控流程更加规范，完善企业财务资金内部控制体系，提高财务人员沟通交流水平，充分发挥财务部门所具有的监督和管理能力。与此同时，建立健全财务资金内部监督考核机制，完善财务基础工作，提高财务信息化管理水平，为企业经营管理者提供更加准确全面的财务数据。

(三)强化预算控制为进一步提高企业财务资金内部控制水平，加强预算控制是必然可行的，在具体工作中，企业可以从以下两方面入手:一方面，对财务预算进行及时的确定与分析，保证企业财政预算实施的整体性和真实性、全面性。针对不同资金用途以及资金来源进行确定，避免全面预算过程中资金使用消耗问题情况的出现。另一方面，对全面预算管理部门执行过程中各项工作进行监督管理，切实保证预算实施的规范性合理性。结合企业生产经营情况，进行定期或不定期的预算核查工作，引入现代化信息系统，为全面预算管理提供支持。

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一、实施全面的预算管理是企业生存和发展的必然选择

一个企业能否成功,主要表现在财务管理及内控是否成功、有效。无论是单个企业,还是集团化企业,财务治理及有效控制均处于核心地位。随着集团化企业的普及,以及管理者解决集团运作中暴露出来的问题,财务管理及内部控制日益受到人们的重视。但是,集团公司在运作中财务等问题不断出现,直接影响着集团公司的规范化发展。其根本原因在于缺少应有的预算标准及行为准则,忽视财务控制。

企业预算如同企业组织的内部“宪法”,具有严肃性和强制性。预算管理是一种权利控制管理,这种权利控制是通过机械化的程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。同时预算管理一定是一种全面的管理,具有全面控制的能力。预算管理体制和方法,不只是财务部门自己的事情,也是企业组织综合的、全面的管理机制,是具有全面控制约束力的一种管理体制。建立现代企业制度需要企业实施全面的预算管理。

1、预算管理是深化企业产权制度改革的需要。随着社会经济的发展,企业的产权结构逐渐多元化,出现了大量、分散的投资者群体。投资者不仅关注企业目前的经营成果,而且会重点关注企业未来的发展前景。也就是说,投资者持有的股权价值,不仅取决于企业当前实现的经营业绩及利润,而且更取决于企业未来的赢利能力及发展潜力。所以管理者对企业的控制和规划,必然要从经营成果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施全面的预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业的资金流,最终的目的是提高企业经营质量。

2、预算管理是企业生存和发展的客观需要。为适应市场经济条件下的企业生存和发展的需要,预算管理方法及其运用日益被各类企业所重视。一是现代企业制度需要现代化水平的预算管理制度。在现代企业制度下,出资者、经营者与各个部门及员工之间的关系变得更加复杂、多样,有效的规范他们之间的关系,需要强有力的预算制约工具;二是各类、各项资产的安全、完整需要严谨、高效的预算管理,仅靠单一的资产管理制度显然不够,必须辅之以必要的预算手段及工具;三是奖励约束机制和优胜劣汰机制,需要具有法律效力的预算管理体制。缺少预算管理机制,必然缺乏统一的标准,缺乏奖罚的依据,难于提高经营者的工作积极性,必然要在低效率和低效益中走向失败。企业严格和健全预算管理,必然会责、权、利分明,能够起到奖勤罚懒的作用。所以说,在市场经济条件下的竞争机制、奖罚机制以及约束机制离不开规范、健全的预算管理体制,企业的生存和发展也需要强化预算管理。

3、实施预算管理是提高企业管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实行科学化的管理。实行全面预算管理,必然要求提高企业的现代化管理水平。一是全面预算必须建立在对市场科学预测的基础上,并随着市场的发展变化而不断地进行反馈和调整。市场的发展变化、不确定性以及波动性是所有企业面临的最大挑战,但这是一个不可逆转的发展方向和客观规律,我们必须不断的适应市场和环境的变化,锻炼和练就预测、判断市场变化的能力,能够客观的分析市场的变化趋势,及时调整经营方向和策略,只有这样才能在市场竞争中立于不败之地。二是全面预算管理需要整个企业的协调、沟通和配合,不可能由企业的某一个部门来编制、决定和决策。只有在企业最高层领导的指导、重视下,各个部门协力配合,才能编制出科学、合理的预算方案,才能实现企业资源的最优化配置,才能做到物尽其用。因此,实行全面预算的过程,就是明确目标和任务,发现问题、解决问题、协调配合、不断改进、全面发展的工作过程。

建立全面预算管理制度,要以现金流量为重点,对生产经营过程中的各个环节实施预算编制、审核、执行、反馈、分析、考核。严格控制和限制预算外支出,减少各种支出的盲目性,合理、有效的使用资金,合理确定资金的占用量,发挥资金的最大效益,不仅是建立现代企业制度的客观需要,更是企业在市场经济的新形势下,能否维持生存、发展的必然选择。

二、从企业内部控制加强企业全面预算管理的控制

推行预算管理,编制预算仅是该项工作的第一步。大量的工作在于关注预算的实施情况,时刻分析存在的问题及其差异,分清有利的差异和不利的差异,找出问题的原因,采取针对性的措施,及时控制不利的偏差,保证企业的经济活动能够按照预算设定的任务目标来完成。预算控制与企业的内部控制密不可分,必须从内部控制制度方面来加强预算的控制。

1、环境控制。企业的环境优劣、制度是否健全、企业文化内涵是否先进,直接关系到预算能否较好地执行下去,能否执行到位。企业必须在完善内部治理结构、加强企业文化建设等方面,营造并不断优化有利于预算管理与控制的环境,以便实施有效的预算控制,引导整个企业向着企业的战略规划和目标发展。

2、风险评估。客观的评估预算管理的风险,增强风险意识,建立有效的抵御风险的能力与机制,确保预算顺利实施和完成,从而达到企业的战略目标。

3、控制活动。控制企业的各种经济活动,及时发现、分析、纠正预算执行过程中的偏差,保证预算目标的实现。主要包括实施授权批准制度、预算控制纠偏、预算执行情况分析、超预算事先申请程序及审批、预算管理的指导和协调等方面的措施。

4、信息沟通。为了能够及时地掌握和控制整个企业预算的执行情况,以及各个业务部门预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统和机制,以便管理当局和各个业务部门的管理者能够随时了解、掌握预算执行的进展情况。并根据反馈的信息作出相应的调整和决策,控制经济活动的实际情况与预算之间的差异,保证预算目标的实现和完成。

5、内部监督。建立包括内部审计、预算管理委员会和实施预算主体在内的预算管理监督机制,定期、不定期地对这种机制的有效性进行监督、考核和评估,并不断加以改进,促使预算向着既定的目标进行。

控制环境是基础,风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证,控制活动是预算控制的手段和措施,始终贯穿于控制活动的是信息与沟通系统,内部监督是内部控制得以正常运行的保证。这些方面共同构成实现企业预算管理目标的有机整体。

三、推行全面预算管理应注意的问题

预算是以确定目标利润为起点、将企业决策所确定的任务目标或计划通过货币的形式来反映出来的计划的数量说明,通常以数字或表格的形式来表示。预算的本质是财务计划,是用货币金额来反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、业务收入,以及赢利状况和财务状况的一整套财务计划。在推行过程中应注意以下问题。

1、要建立部门主要负责人责任制。推行全面预算管理,是强化、规范企业的经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期工作任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理工作的首要任务,成立内部预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各个部门的主要负责人,切实加强领导,明确责任。

2、预算内容应以业务收入、成本费用、现金流量为重点。业务收入是全面预算管理的中枢环节,该项指标上承市场的调查及预测,下启整个预算期的经营活动计划及安排。业务收入预算是否合理、得当,关系到整体预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算工作的重点,在业务收入确定的情况下,成本费用是决定企业经济效益的关键因素,其执行情况的优劣,直接反映出企业的管理水平。现金流量预算则是企业在整个预算期内全面经营活动能否和谐运行的保证,缺少先进、合理、准确的现金流量预算,整体预算管理将会是无本之源、无米之炊。在整个预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出、量力而行”的原则。这里的“入”是指从过去自有资金的狭义范围,拓展到举债经营,同时,也要考虑到企业的偿债能力,一般情况下,不宜安排没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3、推行全面预算,应与目标成本管理相结合。实施全面的预算管理,直接涉及到企业的中心目标“利润”。因此,必须深化、细化目标成本管理,找出影响、降低成本的关键因素,制定降低成本的措施及目标,最大限度地降低成本费用支出,确保企业利润目标的实现,从而达到提高企业经济效益的目的。

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(一)预算管理与内部控制的作用具有相互性

伴随着内部控制的不断完善和发展，全面预算管理也有了新的要求，它将逐步成为供电企业相关的管理者加强内部控制的一种形式，通过预算将管理系统整合，从而实现管理层对企业的全面控制，同时还能够对职业经理人和投资者之间问题得到有效的解决。除此之外，预算通过其管理的具体化和科学化，也会使得企业内部的控制手段和策略进一步完善，使得企业内部控制的水平得以提高。能否顺利的实施预算与企业内部控制的环境有着密切的关系。预算的编制通常都是以风险评估作为前提，在执行的过程中又会牵涉到经营活动，这对于能够很好地执行内部控制有着极其重要的作用。为此，预算管理与内部控制在作用上具有相互性。

(二)预算管理与内部控制的目标具有一致性

在市场竞争日益激烈的当今社会，预算管理和内部控制都已成为提高企业内部风险管理能力、加强内部控制与管理以及实现企业的战略目标的有效手段。预算管理指的是通过预算将供电企业的各个环节紧密的联系起来，将战略目标具体化、量化，从而使得目标的完成有足够的保证。通过预算，各个部门利益、责任及任务都有了明确的安排。更有利于内部各部门的控制和监督，使得企业目标得以实现。内部控制指的是通过科学的规章和制度安排，使得企业内部的部门得到很好的监督和控制，保证企业财务信息的真实性、资产的安全性以及经营管理的合理性等，从而使得经营效率提高，战略目标得以实现。

二、预算管理对加强供电企业内部控制的重要意义

(一)为供电企业内部评估提供参考依据

内部评估能够使得供电企业内控制度有效的进行，对于企业发展有着重要的作用。预算管理能够为供电企业的内部评估提供参考依据，由此来看，它对于加强内部控制发挥着重大的作用。预算作为一个系统的工程它与企业的各个方面都有着密切的关系，需要全体员工参与。在预算管理的推行过程当中，要依据实际的与预算进行必要的对比分析，结合实际情况，及时的发现问题并且给与解决，从而达到内部控制检查与监督的目的。

(二)降低供电企业的非经营性风险

预算管理能够使得风险得以降低主要是由于在日常工作中，企业利用预算管理能够制造良好的经营环境，实现各项工作运行的计划性、条理性，在一定的程度上使得企业的内部风险降低。对促进企业的良性发展以及企业内部各组织今后的绩效考核都有着重要作用。

(三)能够加强内部组织之间的沟通

预算与企业的管理控制和财务控制等方面有着紧密的关系，它不只是涉及到某一部门的有关工作，而是需要众多部门之间的沟通才能够得以实现。在供电企业内部，预算能够为内部控制提供人员基础，在企业生产经营中企业员工的素质对于控制目标的完成有着直接的影响。对于供电企业而言，通过预算管理对内部控制，不仅仅能够保证生产经营活动的顺利进行，同时也能够使得企业内部各个组织之间的沟通得到进一步的加强。

三、预算管理在供电企业内部控制中的应用

(一)对预算管理审计进行强化，使得内部控制的监督作用得以发挥

供电企业可以将审计部门纳入到预算管理的体系之中，从而使其参与预算管理的活动中，更好的发挥内部控制的相关作用。审计部门对预算的各个流程的相应执行情况都要定期的进行检查，对需要改进的地方及时进行有效的解决，从而使得预算管理得以较好的发挥。对于预算管理程序的履行情况以及领导的越权行为，内部审计部门要给予足够的重视，充分的发挥其监督作用。

(二)对预算管理体制进行健全，使得内部控制的环境更加完善

在企业构建内部控制体系当中，内部控制的环境是一种基础，而预算管理对于构建内部控制环境具有积极的作用。为此，供电企业应该健全预算管理体制，通过预算编制、执行、调整、考核等内容保障企业内部控制的实施和执行。尤其是管理层，对于内部控制环境的构建一定要给予足够的重视，将预算管理的执行得到真正的落实，在供电企业内部树立内部控制的意识，很好的执行内部控制的规章制度，从而为内部控制奠定基础。

(三)将预算管理融入到供电企业的内部控制体系之中

供电企业应该将预算管理融入到内部控制体系之中，从而使得预算管理与内部控制能够更紧密的相融合，使得内部控制的效率得以提高。首先供电企业应该以预算管理的流程作为基础构建企业的内部控制流程，实现企业经营管理环节的覆盖；其次，通过预算管理将供电企业内部各个部门的管理责任得到确实的落实，同时还要将其管理目标和责任明确，并以此为基础来进行必要的编制、执行以及考核等，使得内部控制能够更加具体科学的执行。为此，在对供电企业内部控制进行构建的流程中，应该以预算管理作为基础，将预算管理与内部控制的流程相融合，进而使得内部控制能够更加科学合理的完成。

(四)对供电企业内部治理结构进行优化，为完善内部控制奠定组织基础

在经济全球化这一大背景之下，供电企业要对内部治理结构进行优化，对内部的部门和机构的设置进行完善，这样才能够为预算管理和内部控制作用的发挥提供良好的基础。供电企业首先要明晰公司的地位和性质，以市场化为指导，才有一些现代化的制度对企业的结构进行完善和改革。除此之外，还应该改善企业的股权结构、引入外部投资者以及促进企业股权多元化，从而能够提高企业的活力，使得经营管理的效率达到提高。在构建内部控制体系时，通过对内部治理结构的优化，可以使得内部控制执行的效率得以提升。

四、结束语

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一、预算管理的基本原则和程序 

在具体编制预算时应遵循的原则为：(1)明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；(2)设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；(3)预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；(4)积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。 

编制预算的基本程序是：(1)由企业集团董事会根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；(2)下属企业编制预算草案时，应使预算可靠，符合实际；(3)企业集团本部各业务部门在汇总部门预算时应协调本部门的预算，然后编出销售、生产、开发和财务等预算；(4)综合部门协调、平衡，汇总出企业的财务预算；(5)经过预算委员会讨论批准，并报告董事会讨论通过，下达给各部门和下属企业控制执行。 

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置一个预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行。预算委员会下设预算工作组（一般设在财务部），具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。 

二、以预算管理发展现代企业内部控制 

预算管理是企业内部控制的一个重要方面。企业在处理经济业务时必须经授权批准，进行控制。授权批准的形式通常有一般授权和特别授权之分：一般授权是对办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定；特别授权指企业重大的筹资行为、投资决策、资本支出和股票发行等重大经济业务的授权。公司制企业，一般由股东大会授权给董事会，然后由董事会授权给总经理和有关管理人员。企业的每一层管理人员均由上一级授权。 

内部控制按其控制的目的不同，可分为：会计控制和预算控制。会计控制是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性、完整性，以及财务活动的合法性。预算控制（管理控制）是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。会计控制与预算控制并不相互排斥，而是相辅相成的。 

三、企业集团预算管理编制的要求 

预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。一般企业集团均应编制全面预算，进行预算控制，其内容可包括经营预算、投资预算、现金流量预算等。 

1、经营预算管理。 

经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面： 

(1)以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

 

(2)以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。 

2、投资预算管理。 

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；(4)研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。 

在市场经济条件下，产权自由转让决定了国有资本的运营策略，它主要是资本的流量经营，这是投资预算管理的又一内容。国有资本所有者或受托经营者，可在产权市场上自由转让，并以此实现资源的优化配置。企业集团应按照生产发展加强这方面的投资预算管理，制定一个时期的国有资本运营决策，通过资本流量经营调整和改变企业国有资本结构，促进资本合理流动和资源优化配置。 

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预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。自20世纪20年代预算管理方法在美国通用电气、杜邦、通用汽车产生后，这一方法很快成为大型企业集团的标准作业程序。在我国，宝钢集团公司创造的以现金流量为核心的预算管理法就是典型案例之一。

目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得尤为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1　企业预算管理的研究现状

预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2　对于“企业集团”的界定

企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。

对于企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与人财务目标不一致、会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会出现经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。

1　会计控制

会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性，可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2　预算控制

预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程：随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：

1　企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营，资产经营，商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次，最重要的责任中心。

2　企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值，经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要，最关键的指标。

3　企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

4　企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

5　企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

6　企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

7　企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

在基于价值的企业集团预算管理系统中，预算目标系统和预算编制系统是导向和基础，而在这两个系统中，预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1　设置预算管理委员会一内部控制机构

内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构，预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力，可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会，监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节，必须经过预算管理委员会的审批，实行严格规范的制度化。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

2　确定预算目标――内部控制的直接目标

企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行；既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说，关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，这些战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系。

3　预算的编制与实施――事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面，系统，完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4　预算的执行与监控――事中内部控制

预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面：一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都必须根据预算进行。

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关键词：全面预算管理 战略目标 内部控制 风险管理 对策建议

中图分类号：F23 文献标识码：A

随着我国经济与医疗体制的深化改革，医院内部控制制度也在不断改善，但医院目前的内部控制依然不完善，全面预算管理还停留在表面。为了促进医院的进一步发展，有必要将全面预算管理与内部控制相结合，以促进医院各部门协调发展，使医院更有效地运行。

一、医院全面预算与内部控制的含义和特点

（一）全面预算概念

全面预算是指企业在一个时期内的经营、投资等方面的财务活动的预算安排。医院全面预算是指医院将一个时期内各单位或者各部门的全部经济活动过程纳入到预算编制管理中，以便医院能够有效地运行并达到战略目标。它包括反映医院在未来一个时期内全部经济活动的财务分配规划，预算编制、审批、执行、调整、分析和考核，其具有全面性，战略性和稳定性的特点。预算管理不仅能够使医院的资源得到合理调配，节约各项成本，还可以通过制度运行代替管理，促进医院符合战略发展的要求。

（二）内部控制概念

内部控制是指单位为实现控制目标、通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。因此，医院内部控制就是医院将内部环境控制、风险评估、信息沟通等内部控制五要素体现在内控管理制度中并落实制度所需的控制措施和程序，它与医院的总体目标相一致，具有全面性、制衡性和关联性等特点。内部控制能够降低医院的风险，提高医院会计信息的准确性，使医院各项业务顺利进行，符合医院的发展方针，能保证医院资产安全，为审计工作提供便利。

二、全面预算与内部控制的关系

（一）全面预算管理是医院内部控制的基础

首先全面预算管理有利于医院各部门的工作任务和目标的确立，体现出医院全面预算管理的预测作用；其次，全面预算的编制能够使医院各部门和各科室的员工进行沟通，通过合理编制预算使医院各部门协调发展；再次，全面预算的编制能减少医院各部门的流程，并通过招标和资源的合理调配减低各种医疗器械的采购成本，同时还能对各种投入项目进行产出效益分析，从而提高预算的准确性。最后，全面预算可以通过开展医院计划降低医院的风险，完善医院的内部控制机制。

（二）内部控制能够提高医院的预算执行能力

医院的全面预算管理是医院内部控制的一部分，加强医院的内部控制建设可以在一定程度上促进预算执行的力度，防止在预算执行过程中出现各种虚假报账和预算使用情况不合理等现象，因此，加强内部控制有利于全面预算的执行。

医院的全面预算与内部控制互为表里，首先医院的全面预算管理包含医院的各项业务活动，通过对各单位和部门的人员经费、材料设备采购、基本建设等费用的预算编制，能够对医院的各项资源进行合理调配，找出医院在内部控制中存在的问题和不足，促进医院内部控制的进步。内部控制的提高可以从多个方面完善医院的各项业务活动效率，降低医院的风险，提高全面预算的合理性和准确性。内部控制的提高能够找出医院管理中存在的各种问题，从而提高医院财务工作人员的业务水平，降低医院的各项成本，促进医院的发展。

三、医院内部控制中全面预算方面的问题

（一）对全面预算管理的重要性认识不足

首先医院的管理层对预算管理的重要性认识不足，没有将预算管理作为医院内部控制的手段之一，决策缺乏科学性；其次，员工对预算管理的认识不足，认为预算管理是财务人员的工作与自己无关，这影响了医院预算管理的执行；第三、预算范围较小，没有深入到重要的数量指标，对项目预算的收入和成本不计算，缺少必要的筹资和投资预算等等，从而影响了预算管理的精准程度；最后，对于资金的使用缺乏长期计划，影响预算的编制和资金的有效利用。

（二）内部控制和全面预算管理人员素质有待提高

医院的管理层一般是医学方面的专家，缺乏相应的管理知识，他们认为内部控制是财务部门的工作。医院的日常财务工作较为繁杂，且医院的机构设置导致财务管理比较薄弱，财务人员的专业素质存在很大差异，这也影响了全面预算管理工作。

（三）不完善的全面预算和内部控制体系

首先是全面预算和内部控制组织架构不完善。组织架构一般包括决策机构、工作机构和执行单位三个层次。多数医院虽然均建立了全面预算的组织架构，但是大部分工作都是由财务部门来执行完成，分工不明确，未做到全院参与。同时多数医院并未建立内部控制组织架构。由于单位领导的认识不足，把内部控制建设混淆为制度建设，事实上，制度建设仅仅是内部控制建设的一部分。其次是全面预算和内部控制的工作机制不完善。全面预算工作机制不完善的原因是全面预算编制工作质量不高，难以保证数据的可信。同时执行中缺乏实时监督，这也降低了预算的执行力；另外考核与激励机制不完善，难以调动部门的积极性。内部控制工作机制的核心在于制衡，它的不完善就在于制衡机制的缺失或低效能导致不能确保医院经济活动决策、执行和监督相互分离。综上所述，内控体系不完善直接影响预算的执行力，预算体系不完善就是内控管理的缺失。

四、预算管理在内部控制中的应用

（一）建立健全预算管理体制

首先成立编制预算小组，由医院院长负责，财务部门员工带领。避免财务部门编制预算的不准确，尽量使更多的员工参与到预算编制中，编制预算小组通过对医院的各项系统，如成本核算系统、物资管理系统等的数据进行分析，得出医院运行的基础数据，同时还要结合医院的实际工作和业务活动安排对医院的预算进行合理科学的编制，使预算符合医院的发展战略；其次是制定预算编制政策，通过整合系统得出的基础数据，财务部门为其他部门提供预算编制的基本方法，并对所有部门的预算进行汇总和分析。预算的编制过程必须运用科学合理的方法，使用各项指标和风险评估数据，通过各项计划，决策将每项业务活动计算到预算变种中，再通过各部门的协商，严格按照编制的标准，并依据医院的各项业务安排提交预算数据，最后交由财务部门和上级领导审核批准。预算编制、执行和考核应该严格分离。

（二）提高全员素质

提高全体员工对内部控制的重要性认识首先要通过培训提高医院领导自身对内部控制重要性的认识，其次要定期对员工进行内部控制和全面预算管理重要性的宣传，最后要加强预算人员和控制管理者的专业培训，医院可通过定期对财务人员培训的方式提高财务人员的专业管理能力。

（三）建立预算执行和考核机制

首先，医院的整个业务活动监督过程不仅要包括事前还要包括事中和事后。其次，为了使医院的预算得到全面严格执行必须建立全面预算执行和考核机制，同时，预算一旦建立，不能随意调整，除了特殊突发事件外，预算一般只能在年中调整一次。第三医院的考核机制和绩效奖惩制度中必须纳入预算的管理，同时还要将年度预算分配到季度和月度预算。第四财务部门要严格根据预算计划中的资金使用状况对各个部门进行考核，并及时将预算使用有问题的部门向上级领导反映，总之，要通过对每个预算项目的执行情况的实时监控来加强对预算资金使用的监督，如果发现问题要及时分析原因并根据原因采取相应的对策。

（四）健全完善全面预算与内控制度

没有完善的医院全面预算与内控制度就无法让医院的员工做到有规可依，因此医院必须通过建立健全医院的内控机制提高医院各部门的工作效率。全面预算管理与内控制度相辅相成，科学的内部控制制度可以提高预算执行力度，科学的全面预算管理可使医院的内控制度更加完善，从而促进医院的发展。

参考文献：

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[关键词]全面预算管理 内部控制体系 重要性

全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式。它诞生于20世纪20年代的美国,是从最初的计划、协调生产发展而成的,是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法,也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。

一、实施全面预算管理的必要性

1、全面预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下,企业只有单一的投资者――国家。那时所有者关注的中心当然是经营成果:首先是产品,进而是利润。随着经济体制改革的不断深入,企业的产权结构逐渐多元化,出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景,管理者对企业的控制和规划,自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施全面预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业物流和资金流,最终提高经营质量的目的。

2、全面预算管理是企业生存和发展的迫切需要。企业全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。是企业为适应市场经济条件生存、发展的需要,其理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。

3、实施全面预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。全面预算建立在对市场预测的基础上,并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下,各部门齐心协力共同努力,才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此,全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

4、实施全面预算管理是实现企业战略目标的内在动力。经济全球化已成为经济社会发展的主旋律, 企业间的竞争不再仅仅是产品的竞争、价格的竞争, 而更多的是信息的竟争和战略的竞争。通过预算监控, 可以发现未能预知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

二、全面预算管理中存在的问题

虽然全面预算管理有利于公司长期稳定的发展,但是,目前许多公司实施全面预算管理的效果并不明显,全面预算失败的个案也不少,究其原因是公司在实施全面预算管理中存在以下问题:

1、 全面预算缺乏公司战略和发展规划的指导,预算目标短期化。目前,许多公司并没有认识到战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有公司战略的环境中编制全面预算,就会重视短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,这样的全面预算管理难以取得预期的效果。

2、全面预算制定的流程、基础不当,预算难以执行。计划经济时期通常是由上级部门确定总预算指标的总量,然后通过层层分解,落实到各个职能部门。这种“自上而下”的全面预算制定流程能够使公司经营目标直接体现到预算指标中,强化了全面预算的强制性和权威性,但是这种全面预算制定流程在上级对基层信息掌握有限的情况下,容易出现编制的全面预算指标脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。

3、全面预算松弛,给公司经营带来诸多不利。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是通过压低产出预算指标,使实际业绩增大谋取较高的奖励性报酬,争取升迁机会或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定性导致无法完成预算的风险或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源,降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛,都将对公司的经营产生不利。

4、全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制。在全面预算管理过程中,有相当多的公司在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是考核奖惩制度不合理,导致业绩评价不公平、不客观,从而挫伤各职能部门和员工的积极性,使他们不认同全面预算管理,最终导致全面预算管理失败。在公司全面预算管理过程中,以全面预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,责任主体过多地强调客观因素和外部因素对业务活动绩效的负面影响,故意回避主观方面和因自身管理方面的原因,考核方则常常掺杂太重的个人感情去评判责任主体,使考核过程在“有色眼镜”下进行。

三、全面预算管理的对策研究

首先,内部控制制定、执行的科学与否,直接关系到企业能否实现战略目标。内部控制要求单位将近期利益与长远利益结合起来,在单位经营管理中努力做出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择;它要求结合自身所处的特定经营、行业和经济环境通过健全有效的内部控制,不断提高营运活动的盈利能力和管理效率;良好的内部控制,应当为资产权完整提供扎实的制度保障;守法和诚信是单位健康发展的基石,内部控制有效地制定和执行将为企业保驾护航。预算控制是内部控制的重要方式,也是现代企业制度下规范公司治理结构的一项制度保障。全面预算是企业财务管理的重要组成部分,也是对企业经济业务规划的某种授权。科学地编制和执行预算,控制有关经营行动,以合理配置所拥有的经济资源,促进企业经营管理目标的实现。全面预算是一项集体性工作,需要全体员工的相关合作。

其次,全面预算管理需要企业建立与完善内部控制制度。所谓内部控制制度, 是指企业单位为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误和舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和完善的政策与程序。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售及报告的程序与步骤, 还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。因此,内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面, 只要存在企业经济活动和经营管理, 就需要有相应的内部控制。如果一个单位没有相应的内部控制, 或者内部控制薄弱, 在市场经济高速发展的今天, 就很容易出现漏洞, 出现舞弊现象,出现经济犯罪。完善的内部控制是从源头上治理腐败的一项制度, 是与国际化接轨的一项重要举措。

最后,建立健全全面预算业绩评价中的奖惩机制,提高全面预算管理的效率与效果。全面预算评价分析的目的不仅是找出差异,分析问题,肯定成绩,也是为了奖优罚劣,调动员工执行全面预算的积极性,确保公司战略目标的最终实现。提高业绩评价中奖惩机制有效性的前提是制定科学合理的业绩评价指标体系,该体系必须做到: (1) 支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求可能使公司业务活动偏离公司战略目标和导致短期经营行为。公司业绩评价指标体系必须促进提升公司核心竞争能力,以公司战略规划为基础,探求公司关键成功因素(CSF) ,再确立关键业绩指标( KIP) 。(2) 着眼综合评价。在设计业绩评价指标体系时,既要克服单纯财务指标的种种缺陷,又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KIP指标的聚焦功能。(3)业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。在出现例外情况时要根据“预算考核可控原则”,各责任主体以其责权范围为限,仅应对其可控的预算差异负责,但应避免因强调可控而导致责任推诿,奖罚不明。(4) 对不同层次的管理者实施不同的考核重点。对高层管理者主要考核“战略性预算目标的实现百分比”,对中层管理者和主要利润实现部门主要考核“对不可控事件的反应速度”,对基层管理人员和组织主要考核“全面预算的执行精度”。

四、结语

综上所述,实施预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业物流和资金流,最终提高经营质量的目的。

参考文献:

[1].冯钢,《企业集团如何进行全面预算管理》,科技情报开发与经济,2006

[2] 田中禾,王艳莉,《战略导向全面预算:全面预算发展的新阶段》[J].财会月刊,2007.02

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