供应商管理知识培训范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理知识培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.注重物资供应商的选择在供应链条上，任何环节上的双方都可以成为供应商与客户，与供应商的合作对于实现供应链的集约化管理，降低成本具有重要的作用，因此注重物资供应商的选择是十分必要的。选择供应商主要看供应商提供的物资质量、物资价格，信息沟通是否通畅，是否能够保障物资的生产以及做好售后工作，最重要的一点是否有为铁路提供物资的资质。此外，在选择供应商时，主要考虑供应商的生产规模、层次是否与铁路部门相配，并且一个供应商的采购数量也有限定，同类型和级别的供应商不能过多。同时，供应商的选择主要依靠招标的方式产生，通过对供应商的投标情况，选择适合自己的供应合作伙伴。

2.加强铁路物资的采购管理采购是供应链企业之间物资沟通的重要环节，采购应选择合适的供应商，以合适的价格、在合适的地点购买数量合适的物资。当前铁路物物资采购主要有三种方式，首先是招标采购，主要是通过公开招标的方式，对大宗、涉及安全运营的物资进行采购的方式。其次是集中采购，这种采购方法是为多个企业进行物资采购，了解企业所需物资，然后进行统一的大规模采购，有利于价格的商议，从而降低采购的成本。最后是对一些零星的、小批量的物资进行比质比价的采购。[2]铁路在进行物资采购时，应根据采购物资的实际情况有选择性的采用采购方式，以便最大程度的提高采购工作的效率，降低成本消耗。

3.建立完善的供应链沟通平台利用网络技术建立完善的供应链沟通平台，实现彼此之间的信息沟通与分享，提供切实可靠供应链物资信息。利用网络平台，办理供应链物流的手续，实现网上的供求衔接，签订物流协议，并进行网络送货，还可以利用网络技术来调配送货车辆，以及流程和路线，实现网络交易、网上支付，实现网络化的供应链管理流程。[3]供应链管理都是以满足客户的需求为目的的，因此铁路物资的采购应以客户为中心，满足客户的需求，为客户提供高质量的服务。供应链上的企业是彼此独立的，但却又是不可分割的，因此，应建立战略合作伙伴关系，做到彼此信任，彼此依赖，共同进步。此外，供应链网络平台的发展是实现供应链管理的重要手段，因此，供应链上的各个企业成员应为彼此提供高质量的信息，从而促进管理上的进步，实现企业双方的共赢。

4.加强供应链技术管理人才的培养供应链管理不是一个简单的管理方式，它涉及到多个行业、多种现代化技术，因此供应链管理模式所需要管理人员也应试具备多方面的管理知识和理论，掌握多种信息技术和管理技术，例如数据的采集、交换，电子商务等方面的信息技术，物流、营销、财务等方面的管理技术。供应链管理模式的运用与发展不是一个人就能够完成的，需要众多懂知识、懂技术的人共同努力。因此，铁路物资管理部门应积极引进高学历、高素质、懂管理的年轻人才，并对他们进行系统的供应链管理知识的培训，使他们掌握管理的方式和技术，建立一支综合性的人才队伍，为铁路物资采购供应工作的顺利开展做出贡献。

二、结束语

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优秀的物流专业人才是提升企业物流管理的坚实基础，是提升企业建设的支柱。随着经济建设的逐渐深入，企业在物流管理中对优秀的专业性管理人才需求量逐渐加大，人才纳入已经成为企业物流管理工作的重中之重。当前我国企业在发展的过程中对优秀物流人才的引进较为薄弱，整体专业性人才数量较少。部分企业中物流人员只掌握了单种技能，无法胜任其他物流操作，直接影响了企业物流管理建设。缺乏专业人才培训机制，无法对自身人员进行全方位教育及培养，是造成人才素质低下的关键原因。

2企业物流管理中的优化措施

2.1树立现代化物流管理体系在实施物流管理体系构建的过程中，企业要树立现代化物流管理理念，明确现代化物流管理内容，形成正确的发展方向。企业要从自身文化着手，确保员工能够了解物流管理，认识到物流管理对企业发展的重要性，从根本上改善对物流管理的重视程度。企业要将物流管理与当前的企业建设结合在一起，积极引入先进物流管理概念，将物流管理由传统产品在时间及空间上的简单移动控制转换为现代化以客户服务为中心的企业拓展活动，最大限度发挥物流管理效益。与此同时，在现代化物流管理体系建设中企业还要对供应商、销售商、顾客等客户的利益均衡分配，在上述基础上以最快的速度满足消费者需求，形成现代化高速、高质的物流管理体系。2.2完善物流管理技术及手段企业物流管理优化时要首先加强物流信息化建设，提升物流管理中的各项人员及资源配置合理性，为信息化发展打下坚实的基础。其次，企业要积极构建物流数据库信息平台，形成完善处理方式，利用现代化信息技术完成团队之间信息共享。例如在对供应商进入物流管理平台进行构建的过程中，企业要从供应信息着手，对供应商进行考察，建立专业供应商档案信息。要设立专门信息数据网络体系评估供应商经营现状、信誉、研发能力，提升供应管理战略价值及战略效果。企业要根据供应商状况合理选取对待方式，从根本上提升物流管理战略价值。最后，企业要加强对信息网络的应用，打破传统中的传统中粗放式物流防止，形成企业之间信息化物流发展新模式，提升物流管理效益。2.3加强物流管理人才培训随着当前经济市场的全面开放，企业物流发展已经逐渐迈向一个新的高度，开始将信息管理、买一经济、电子信息技术等结合在一起。在上述发展的过程中，企业对物流管理人才的需求也逐渐升高，传统物流管理人员已经无法满足企业日益增长的建设需求。因此，企业要定期对人才实施物流管理培训，依照当前物流管理技术要求及市场环境变化对人才实施教育及培训，确保人才能够了解物流发展状况，及时应对物流管理中的各项问题。企业要对人员实施物流管理知识及技能贯彻，将集中授课培训、个人自学、专家讲座等方式作为主要培训途径，提升人才建设效果。除此之外，企业还需要对物流管理人才实施定期考核，对不符合要求的人员严禁参与到日常工作中，防止影响物流管理质量。2.4形成科学采购及核算方法物流管理的过程中，科学的采购分析及正确的核算方法可以明显提升企业管理成效，降低企业物流成本。上述管理过程中，企业要将物流管理成本放在核心位置，依照物流管理经验及水平，对各项采购及核算方法进行细化。企业要依靠科学采购及核算降低日常投入，压缩生产成本，从物流角度提升资源之间的分配效益，实现利益最大化。在采购过程中，企业可以加强对采购资源的分析，以降低采购成本及运输成本为目的，对各项资源合理调度，完成资源补充；在核算的过程中，企业可以资源需求状况，对一定时间内的供货平均值、物流状况全面分析，构建真实反映企业物流成本的数据图表，合理分析数据变化状况，选取最优物流管理方案，提升物流管理效益。

3总结

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我公司XX年12月19日办理（医疗器械经营许可证）以来，发证近五年来，我公司就发证五年来关于医疗器械经营活动情况作以下总结；

质量管理制度执行情况；为对我公司经营产品质量予有效控制，实现公司的质量方针及质量目标，我们单独设立质量检验部门，对产品在生产工序中进行过程检抽查和对生产成品进行终检，确保对合格产品签章放行、对不合格产品在评审后作返工或报废处理；评估生产部门产品质量，工艺控制；并制定工序作业指导书实施监督；汇总、统计、分析产品质量数据及质量控制趋势等来保证优质生产。

一、 产品销售情况；我公司主要销售定制式义齿包括固定义齿、活动义齿。五年来我公司共计销售定制义齿412228颗。

二、采购. 检验.人库

1. 企业对供应商进行评审,以确定其是否有能力满足合同要求

2.经理负责对供应商进行质量保证能力和生产供货能力的调查,并取得相应的见证性文件,供应商必须具备三证一照《医疗器械生产/经营企业许可证、产品注册证、产品合格证、营业执照》。

3. 采购的商品到货后, 由质量管理员核对数量和名称、规格、型号.并进行验收

4.在检验过程中,若发现不合格品,应严格按照《不合格品的控制》制度执行。

5. 经检验人员验收合格的商品,由检验人员在《入库单》上签章，方可办理人库手续。

三. 商品在销售

1. 对商品在销售过程中作明确的标识,并在需要时对商品质量实现可追溯性

2. 销售部门负责建立和保存销售商品相关记录,做到必要时可追溯到客户

四. 投诉和不良反应

1. 对客户投诉和不良反应,质量管理部应以书面形式在《质量信息传递处理单》上进行记录,及时将信息传递到相关部门和单位,认真主动配合查找原因,并制订纠正和预防措施,跟踪落实验证。对客户投诉的纠正和预防措施的结果,应填写《客户投诉的回复》,表示反馈到顾客处。

2.对已发生的严重质量事故要采取措施,必要时报告主管局,若未采取措施,应记录其理由

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关键词：企业；采购风险；识别与防范

一、采购风险的种类

采购风险分为供应商造成的风险、企业采购人员造成的风险、企业采购管理失控的风险、企业在采购过程中操作不当的风险、法律风险、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险六类。

二、回避与防范采购风险的措施

（一）明确采购目标

1.保证采购业务合法有效

兴澄公司在采购过程中对采购物资的名称、型号、规格、数量都有明确的规定。明确了采购标准是国际标准或者是国家标准、行业标准、企业标准。采购标准意味着可以简化采购工作量，意味着采购双方就明确的尺寸、型号、质量、规格所达成的协议。通过加强采购的标准化工作，可以减少采购的品种、降低库存，从而降低采购的成本。采购物资还要符合国家的产业政策，对明令禁止的、淘汰落后的设备不能采购。

2.适时、适量、保证质量、费用最省

经过长期的摸索与总结，人们提出的“5R”原则用以指导采购活动，已经取得了良好的效果。“5R”采购就是在适当的时侯以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕价、质、量、地、时等基本要素来开展。

3.保证采购成本核算正确

兴澄公司对采购成本进行了明确的核算。采购成本的构成有维持成本、订购成本、缺货成本、物料的订购成本等组成。

维持成本是指为保持物料原样而发生的成本，分为固定成本和变动成本。

订购成本是指向供应商发出采购合约或订单的成本费用。如办公费、差旅费、邮资、电话费等支出。订购成本的大小主要与下列活动发生的相关费用有关，检查存货水平所发生的费用；编制并提出采购申请所发生的开支；对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供应商所发生的费用；填写并发出采购单所发生的费用；填写、核对收货单所发生的费用；结算资金并进行付款。

缺货成本是因采购不及时而造成的，它是指由于物品供应中断而造成的损失，包括停工损失、延迟发货损失和失去销售机会损失、商誉损失等。如果失去客户，还可能给企业造成间接损失或长期损失，包括保险储备及其成本、延期交货成本、失销成本、失去客户的成本。

物料的订购成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本、进库成本、其他成本、会计入账支付款项等所花费的成本等。

（二）保证采购记录真实完整

兴澄公司对采购的计划、订单、供应商的送货单、质量保证书、产品使用说明书、计量码单、抽样检验化验单、结算清单、仓库签字接收回单、入库报验单、供应商的评价等都有详细的记录。

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（三）采取必要的措施进行风险防范

1.健全组织明确职责

建立健全企业采购组织，明确采购部门及其人员的职责。

2.加强采购人员和管理人员的风险防范意识

采购人员是采购项目的责任人，要在增强职业素质、提高工作技能、加强职业道德约束等方面控制风险。兴澄公司将采购岗位作为关键敏感岗位，公司与采购人员通过签订关键敏感岗位廉洁从业协议与保密协议来防范采购人员的道德风险。建立健全采购岗位责任制，谁签订合同谁负责。加强职业道德约束，定期对关键敏感岗位人员进行廉洁从业教育，定期实行采购人员轮岗制度，一般为五年进行轮岗一次。定期对采购人员进行采购知识和技能的培训，风险管理知识的培训，提高业务知识，提高采购风险意识。

3.建立健全供方管理制度

企业要建立供应商准人制度，科学确定供应商标准。兴澄公司制定了供方管理制度，对供应商的选择与评价和供应商的管理作了比较祥细的规定，对与产品质量直接或间接有关的一、二类物资的供应商进入兴澄公司要进行准人评审、检查其是否具有质量管理体系证书、产品首先要进行试用、签订试用协议、试用合格，使用分厂必须出具试用报告，经总工程师批准同意后方可逐步进行小批量试供，供需双方还要签订质量保证协议。每年年底兴澄公司会对所有供应商的供货业绩进行年度综合评价，包括外观质量、使用状况、合同到货情况、服务、风险管控等多个维度，综合评分≥80分的为c级，综合评分≥85分的为B级，综合评分≥90分的为A级，综合评分≤80分的将降为试供方并纳人下一年度的供方现场质量能力评审计划，凡是试供方的供应商，全年供货比例不得超过10%。综合评分≥90分的供应商有资格参与年度优秀供应商的评价，如果获得优秀供应商资格，则供货比例会相应的增加。

4.建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术

供应链是指围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的基础是在参加供应链的企业之间建立起一个齐心协力、统筹兼顾、责任共担、利益共享的战略伙伴关系。

5.建立健全采购作业标准和请示制度

制定标准化采购操作流程，编制详细的采购作业手册，明确规定采购人员的权限范围，建立采购评价制度，评定采购工作业绩。对因生产、检修或研发急需采购的物资，经请示领导批准后采购部门可以进行临时应急采购，保证物资供应。

6.招投标过程的风险防范

对于下达采购计划、安排采购计划、制定采购文件、采购信息到签订合同、合同履行、业务资料归档等环节的工作程序都作出明确的规定，有效地避免采购风险。兴澄公司在招投标过程中，一般采用邀请招标的方式进行招标采购，对供商资格进行预审，对于来源单一，或有自主知识产权，取得专利证书的物资进行议标采购，对于五十万元以上的标的物资必须经总经理批准后方可实行招标，对于所有新进供应商投标时必须交纳投标保证金，投标保证金的数额根据《招标投标法》规定，一般不少于两万元人民币，或不超过标的额的10%，防止恶意低价投标，防范风险。对于招投标过程中供应商之间相互串标的或者是招标人与投标人之间相互串标的一旦发现将严肃处理，追究责任，兴澄公司还对参与开标的招标小组成员签订保密承诺书，严防评标过程泄密，造成不良影响。严格审查评标报告是定标过程中防范风险至关重要的一个环节。对于中标后弃标的供应商将纳人黑名单，取消下一次投标资格，并扣除投标保证金。建立质量体系认证制度，以完善采购工作的程序和标准，通过认证制度进一步规范采购业务操作程序，建立健全相互制约的内部监督机制，提高采购工作的质量和效率。在采购过程中一般会采取一主供、二辅供的供应商模式，防止供货出现中断的风险。在市场价格波动较大的大宗原辅材料的采购上或季节性较强的物资，制定采购物资的应急预案，防范和化解可能出现的供货中断风险。

7.签订合同和履行合同过程中的风险防范

对于新进供应商中标以后签定合同之前必须交纳一定金额的履约保证金来防范合同过程中出现的履约风险，履约保证金的额度一般控制在标的额20%以内，在合同签订过程中通过合同条款来转移风险，对于违约不履行合同义务按时交付标的的按相关条款进行追责。对于在履约过程中出现的质量问题，将根据质量状况的不同程度进行处理，根据不合格品控制程序，供应商必须提供质量改进报告，对于大宗原辅材料例如矿砂、煤焦、石灰石、石灰等出现的质量问题，会采取让步接收的方式予以结算。对于投标过程中没有仔细核对备品备件质量要求，中标后在履约过程中不能满足使用部门要求的供应商将给予警告并纳入黑名单，减少其供货数量，严重的直接停止其供货资格。对与产品质量直接有关的一类或二类物资，出现质量异议的供应商将纳入下一年度供方现场质量能力评审计划进行复审，复审达不到八十分的将降为试供方或停止其供货业务。

8.建立健全资金使用、运输进货控制制度

对仓库接收的物资，供应商在开具增值发票，进行财务入账后，采购部门将根据合同要求的相关付款条件进行申报，财务部门签具资金余额，经有关部门领导批准后方可付款，有效地防范资金支付风险。对于采购物资要根据库存状况进行运输进货控制，以避免库存物资过多，造成资金积压，影响生产流动资金，确保资金风险与安全。

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关键词：企业物资 入库质量 管理

中图分类号：F406.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-292-01

物资供应部门承担着企业的生产、建设所需物资的不间断供应任务，是企业不可或缺的后勤保障部门，对企业的生产建设起着重要的保证和促进作用。但是采购回来的物资不可能全部都直接送入现场，绝大部份的物资都进入了仓库，因此作为仓库部门应如何运用物资出入质量的控制，并提高经济效益成了一个非常重要的课题。就上述问题结合笔者十多年的供应管理工作经验，谈一些自己的一些看法。

一、对物资实施科学分类，分类管理，突出重点

企业的物资管理部门，应了解企业所需的各类物资在使用、安装过程中对生产流程的影响作用，并以此为依据，将物资按质量安全等级进行科学划分，划分为：将在生产使用过程中，由于质量问题会给生产、产品质量及人身带来严重危害的物资分为Ⅰ类物资；将在生产使用中，由于质量问题，会对生产和人身安全产生影响的物资分为Ⅱ类物资；将因产品质量原因对生产和人身安全无影响的物资分为Ⅲ类物资。

二、充分运用法律法规，在采购合同签订中明确加强入库物资质量控制的相关条款，以利于物资入库的验收

根据《经济合同法》、《产品质量法》及《国家生产许可证管理制度》等有关规定，对供应商的资质进行审验，并按照《合同法》规定在签订合同时明确物资的验收标准及验收方式，为下一步物资质量控制提供标准及方法。

1.供应部门或招标部门邀请投标时，应认真对邀请单位进行资质审议，对有供应记录的应调取供应质量及信用情况，请使用单位、设备管理部门及物资管理部门共同审议购货商资质，必要时进行三方评审，从源头上杜绝不合格物资的采购。

2.对招标采购的物资根据物资类别确定定价原则：对由于质量问题会给生产、产品质量及人身带来严重危害或危害Ⅰ类、Ⅱ类物资的招标和比价应采取以质量为主，以价格为辅的定价原则；对因产品质量原因对生产和人身无影响Ⅲ类物资则采购以价格为主的定价原则。

3.根据物资类别确定不同物资的验收标准及方式：对Ⅰ类物资入库的检测，需按照国家标准进行检测，并出具检测证明，留物资管理部门备案，对无条件检测的企业，须委托有关技术部门进行检测，对需到现场取样送检的采购物资，应明确取样的地点、方式、原则及双方认可的送检单位。

4.对于必须经过使用才能确定物资质量的Ⅰ类、Ⅱ类物资，应有合同中的明确质保期及售后服务。

5.对于采用样品验收的物资，应在招标完成下达中标后，将中标物资的样品交物资管理部门，并在合同中明确按送达物资管理部门样品验收。

三、加强物资管理人员的业务素质培训，提高员工质量防范意识

由于仓储管理是相对操作性较强的行业，只有对实际现场操作都了如指掌，对所管理物资的使用及仓储要求有所了解，才可能有能力设计、管理整个流程，实现服务综合化和专业化。所以需要企业定期组织物资管理人员进行业务培训，全面提高员工的素质，重点是物资质量的鉴别与控制，让员工充分意识到质量的重要性。

1.加强物资管理人员对仓储物资分类管理知识的培训，使管理人员能按不同等级的物资选择不同的装卸、倒运、摆放、码垛。使库房做到“十不”，即不潮、不腐、不锈、不霉、不烂、不变、不坏、不缺、不损、不混。

2.加强物资管理人员物资质量的鉴别能力及物资使用知识的培训，通过培训让员工掌握质量鉴别的技巧，充分意识到质量控制对企业生产经营的重要性；在入库物资质量验收时，应用所学知识严格进行质量验收。

3.加强物资管理人员对物资维护、保养常识的培训，使其能应用相关知识进行维护、保养，对库内物资进行定期或经常性检查，及时发现及时处理，从而杜绝有质量安全问题的物资进入生产环节。

4.加强对搬运人员及搬运设备操作人员的培训，使操作人员按照搬运规格及安全操作制度进行搬运，规范装卸行为，避免人为因素对物资质量的伤害。

四、严格物资入库前验收工作，杜绝假冒伪劣物资进入企业

1.入库物资质量验收依据采购合同、随货应附带“合格证”，需按照国家标准进行检测，并出具检测证明；对于需取样送检的物资，应在三方到场时进行现场取样，送有关技术部门进行检测；对无相应资料的，不予接受。

2.对于合同明确为按实物验收的，应按中标方提供的样品进行验收；对于同样品不符的，不予接受。

3.严格物资外面质量验收。要检查材料外包装物有无破损、缺失，查看表面，开箱检查。

4.验收原则：对Ⅰ类物资实施全检，对Ⅱ、Ⅲ类物资施行抽检。

5.对验收合格的物资，要填写《物资验收单》，验收单要注明供应商、物资品名、规格、型号、生产厂家、到货时间，验收单应有采购员、保管员共同签字，对于合同要求供方必须到场取样验收的应有供方取样验收人员的签字。

6.对于生产急需使用或验收材料未全的物资，按入库验收程序，暂存待验区，核实合格后方可办理验收手续。

7.对存在问题不能验收入库的材料，做好《不合格品记录》，要求供应部门办理退货手续。

五、加强采购物资的质量跟踪，确保采购物资质量有效控制

1.对重要物资和只有在安装和使用阶段才能暴露出内在质量问题的物资，物资管理员在对外观质量验收合格后，填制物资质量跟踪卡，跟踪卡上应注明供应商、物资品名、规格、型号、生产厂家、到货时间，由采购员、保管员共同签字。

2.物资管理部门在使用单位领用该物资时，在跟踪卡注明物资出库时间，使用单位领料人员签字后，将质量跟踪卡传递到使用单位。

3.使用单位在物资安装及使用时，将质量跟踪卡传递到使用人员，让使用人员参与到物资质量控制中来，可以在使用物资过程中，各岗位相关人员对使用过程进行监控，并将使用过程中相关使用情况认真填写质量跟踪卡，发现异常，及时反馈到相关质量处理部门，为异议处理提供第一手资料。

4.分析与利用。对完成跟踪返回的质量跟踪卡，各相关单位及时进行汇总及分析，实现对采购物资质量的有效控制，并分析供应商所供物资的质量状况，为下一步采购供方的选择提供数据支持。

总之，物资出入库质量管理控制，关乎整过企业生存与发展，做好出入库物资质量控制，是企业实现内部成本、质量控制及提高市场竞争力的必备条件。

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保证药品的生产质量符合规定，达到药品生产管理的目的，在药品生产过程中，多种风险因素都有可能影响药品的生产质量，而风险管理的内涵正是通过收集、识别风险因素、评估影响因素的风险级别、制定风险控制措施预防和规避，减少风险因子对药品生产质量的影响和可能造成的损失。另外，风险管理对生产过程也具有监控、监督作用，从而确保生产过程的安全性、可控性。

2实施药品生产风险管理的重要性

通过对药品生产过程进行风险管理，可明确风险因素及其风险级别，增强药品生产的规范性和应对风险能力，降低药品生产中面对的人员、机器、物料、法规、环境等风险因子对生产质量的影响，规避和减少相关风险可能对企业带来的经济、名誉的损失等，而系统性、针对性的管理也能监督整个生产过程、及时排除质量隐患，因此药品生产中实施风险管理具有重要意义。

3药品生产风险管理现存问题

3.1管理者的风险管理意识薄弱、风险管理不能有效落实：

部分药企的生产管理人员对风险管理的基本程序、内涵、重要性认识不足，往往存在风险意识不足、片面管理的情况。举例来说，多数药企的风险管理往往更注重风险监控、风险应对，往往不能有效识别、总结风险因子和安全隐患，不能对风险级别进行正确的评估，缺乏对员工开展风险管理知识培训，这也削弱了风险管理的系统性、前瞻性、可控性，同时由于缺乏应对级别，也使应对手段相对单一，影响了风险管理的效果。

3.2对供应物料风险管理缺乏重视：

制药企业的风险管理更多地关注人员操作、厂区设备、规章制度、环境监控，而对供应商提供的物料、包材的风险管理不足，具体体现在缺乏对采购的物料、包材进行检验、对供应商资质进行评估、认定，这些都可能增加生产中药品污染的风险，可能对药企的品牌声誉造成影响，并可能造成企业的直接、间接经济损失。

3.3风险管理缺乏灵活性：

部分药企虽然制定了风险管理制度，但风险应对措施的制定多依据现有的规章制度、缺乏深入调研，同时风险识别、风险评估中的评级方法相对单一、风险指标一成不变，这也导致生产风险管理缺乏灵活性，不利于发现、识别新的隐患、风险因素，也不利于在工艺流程改变的情况下对相同的风险指标进行评级。

4药品生产风险管理创新举措

4.1强化生产管理者、一线工人的生产风险意识：

以讲座、例会形式对生产管理者、一线工人进行生产风险管理知识的培训，包括风险管理概念，风险管理在药品生产管理中的重要性，风险管理的基本流程、环节和内容，对管理者还应组织其出国考察、参与企业管理层交流，从而强化全体生产人员的生产风险意识。

4.2建立完整的生产风险管理体系：

将风险管理范围扩展至采购、生产准备、药品生产、检验、成品贮存、运输、销售、回收处理等各个环节（尤其是包装、物料风险管理），同时制定管理制度，完善风险管理链条，保证风险识别、风险评估、风险应对、风险监控四个环节均能正常运行，并采用信息化管理，及早发现风险因子、安全隐患并进行及时处理。

4.3实时更新风险管理制度：

当工艺流程、生产条件发生改变时，应及时更换风险管理制度中的要求和标准，并由责任人员完成风险的再识别、再评级，并向生产管理者报告、组织审核，探讨新的应对措施、防范措施，通过上述手段可增强风险管理的灵活性和适用性。

5结语

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直接下属： 无 间接下属： 无 岗位编制：一人

1.1发运前的确认：内外销产品在生产完工交库、发运货柜预定的前提下，进一步确认客户预付定金或信用证收取情况后向生产部下达发货通知单；内销产品在生产完工交库的前提下，除进一步确认客户预付定金收取情况外，还应确认尾款确已收齐，再向生产部下达发货通知单；

1.3在产品发出后，按售价计算产品销售收入，冲销预收的客户定金，按其差额计算出应收帐款，转会计编制产品销售记帐凭证；

1.4收到外销客户产品销售尾款后，与客户订单核对客户名称、客户号，确认客户单位后，转会计编制货款入帐记帐凭证冲销应收帐款。

1.5跟据销售业务员的回款通知与瑞捷邦公司进行账务核对，及时从瑞捷邦回收销售货款。

2.1根据人事行政部提供的管理人员出勤天数、工资标准、以及经相关主管领导批准的绩效奖金和代扣代缴款项等资料，分单位分人员明细计算管理人员的应付工资和实付工资；

2.2根据生产部上报的当月产成品入库统计表，审核当月产成品入库情况，核对准确后按工艺部门提供的产品工时定额计算分车间实际完成的定额工时；

2.3根据各车间实际完成的定额工时，按不同车间的小时工资费用分别计算：成品车间、木工车间、实木车间、缝纫车间、辅助车间的总工时及总工资额；

2.4把各车间总工时及总工资额下发给各车间主任，根据各车间主任上报的工资明细表，核对各车间的工资额；

对本期尚未发生，但应由本期成本负担的工资、销售提成等费用应正确计提计入预提费用科目，并在以后支付时分期冲销。

负责登记扣款低值易耗品（工具、工作服等）明细账，按人名登记，按月扣款，月末与其它应收款账核对。

负责原材料入库的金额，数量及时登记，并与供应商月末进行对账。布料采购计划分供应商进行的整理做出下月布料用款计划。上报到上级领导审批后按具体用布时间进行请款。

1.2、培训经历；接受过财务相关知识技能培训和公司产品的基本知识等方面的培训。

1.4.1具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；

1.4.2熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；

1.5.2具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；

2.4因为工作不深入不细致不勤劳造成的漏洞，给工厂带来重大损失。

2.5不能持续的提出工厂的改进建议，没有工作能动性，没有创新意识，文控资料混乱。

3、销售会计由财务科长提名,报董事会或总经理批准任命，其工作对总经理负责。

岗位名称：销售会计

所属部门：财务部

直接上级：财务经理

直接下级：

工作联系岗位：销售部、制造部成品库

岗位职责：正确计算产品销售收入支、其它业务收入支、营业外收支，编制主营业务利润计算表。

2、加强产成品核算和管理，每天与库管员一道进行实物盘点，做到账实相符。3、准确、及时结算客户销售折扣；随时清理客户折扣和边际贡献，并对异常情况向财务经理报告。

4、定期和不定期与客户核算帐务，并对有欠款的客户保留书面对帐记录。

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在伟创力担任仓库主管期间，主要负责仓储、物料的管理，对库存进行管控，组织仓库的盘点工作，合理规划仓库，节约仓储空间和成本，制定货仓的管理制度，参加公司内部和外部的审核，定期培训下属员工，组建团队等工作。这此期间本人带领的团队最多超过80人。使我深刻的认识到了团队建设的重要作用，团队精神在企业中的意义。

同时参与了伟创力公司每月的改善活动。主要参加的改善项目有，降低生产制造前置时间，提高库存周转率，仓库超市的流程改善，优化供应链管理，收货、来料检料流程改善，优化包装材料在产线的库存，降低过期物料的库存等。通过这些改善活动，一方面使我认识到改善在企业中是永无止境，改善活动在不断的提升企业的效率。另一方面，通过每个月五个工作日的亲自参与，提升了个人管理能力，并接触了许多新的工作领域，增加个人的工作经验。

在工作实践方面，伟创力公司有先进erp系统，十分注重物料、仓储、库存的管理，同时物料种类多，库存量大，仓储空间不足影响了企业的生产经营，为了解决这些问题，采取了增加物料超市和物料补充频率，增加供应商送料上线的数量，实行供应商管理库存的模式，取得了良好的成效，另外还外租仓库由第三方物流公司进行管理，在缓解仓储空间压力和降低仓储成本上起到了一定的作用。另一方面加强对贵重物料管理，专门建立贵重仓在保证物料安全性起到了重要的作用。推行了日循环盘点，保证了库存的准确性。通过这些管理实践，为公司仓储和库存管理作陈出了努力，贡献了个人力量，也使我认识到了伟创力公司在追求零库存和物资保管安全性方面不遗余力。

在人员管理方面，仓储部是服务性质工作单位，所以团队建设尤其重要。我带领的团队不论在工作绩效，工作质量，团队融洽度，合作性，员工稳定性方面都有良好的表现。这主要得益于对赫茨伯格的双因素激励理论的运用和个人的敬业、民主、亲和的领导风格。双因素理论使我认识到作为管理者不光要关注激励因素，适时激励员工，提高效率，同时也要关注保健因素，经常和员工沟通，解决他们的困难，更有利于增加员工的满意度和凝聚力。

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【关键词】 成本管控；竞争力；建筑经济

成本管控就是对于工程项目施工的整个过程中，对项目工程的成本形成的预防、监管和控制，在实践中发现问题及进行及时地纠正，使得工程施工企业能够在成本规划的范围内，尽可能地降低成本费用的目的，面对当前建筑企业成本管控的现状及存在，必须要进行建筑企业成本管制的改革，如果加强改革的意识，导入切实可行的方法，就可以通过降低间接成本，强化企业成本管控[1]。

1 建筑企业成本管控的现状

建筑企业为了实现整体的经济效益，施工生产的各个环节都要承担降低工程成本、提高经济效益的责任。所谓成本管控，就是根据施工生产的不同情况，按照它的内在客观规律，采用一定的原则、程序和方法建立全面的成本管控体系，以便对施工生产中的诸要素及其它运动过程的耗费进行预测、计划、组织、控制、核算、指导、协调、分析和考核，达到预期的降低工程产品成本的目的。许多企业都存在着效率低下的现象。企业自身恐怕也深知如此，但由于种种原因，导致很多企业从未开展过相关改革活动。

2 建筑企业成本管控存在的主要问题

2.1 采购习惯促成高成本

对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，建筑企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。因此，如果市场失去了竞争机制后，建筑企业便会产生高成本。此时，如果建议建筑企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。此外，多数建筑企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该建筑企业的客户，建筑企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，建筑企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样？”“客观地分析销售金额是否真的会降低？”等问题[2]。

2.2 建筑企业行动滞后

由于建筑企业没有专门管理间接成本的部分，导致建筑企业行动滞后。一般来说，大多数建筑企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力（范围和水准）还十分欠缺。建筑企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。

2.3 成本管控专业性问题

在建筑企业财务部门即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10％的指标而已。如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果建筑企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的建筑企业。接着，我们来讨论一下建筑企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，建筑企业需要引入竞争机制[3]。

3 加强建筑经济成本管控的措施与建议

建筑产品产量（工作量、工程量）的多少，质量的优劣，工时、机械台时的利用，资源、能源的消耗，资金周转的快慢，等等，都会直接地或间接地在成本中有所反映。运用成本管控这个手段，就可以对上述这些方面的工作起组织和促进作用。因此，必须在建筑施工企业生产经营活动的全过程中，实行科学的、全面的、综合性的成本管控。

3.1 规范建筑企业采购习惯

成本的增长会使建筑企业获利减少，建筑企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，建筑企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，建筑企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。另外，在促销或市场性活动中，建筑企业也容易形成其供应商无可替代的观念。因为直接关系到销售额，降低成本就意味着销售金额的下降，所以很多建筑企业都非常重视这个问题。而在市场性活动中产生的费用是与销售额密切相关的，一般由营销部门掌控，所以很多管理部门根本无法接触。但是，这样难免会给市场性活动提供低效率的温床。在缺乏市场竞争的环境下，很多建筑企业经常会出现高额购入的情况，从而产生不必要的过剩支出。所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个建筑企业采购进行严格的监控，不能让建筑企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到建筑企业成本的管理与控制[4]。

3.2 设立专门管理间接成本的部门

作为建筑企业间接成本而言，是建筑企业成本管控非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，建筑企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入（单价）”、“买多少（数量）”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多建筑企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知建筑企业间接成本管控水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。

3.3 加强建筑企业成本管控人员的素质培训

建筑企业的发展，人是关键。作为建筑企业成本管控人员，身兼数职，这就需要建筑企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事建筑企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到建筑企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强建筑企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求建筑企业要将这方面考虑到建筑企业的发展规划中，建筑企业的发展也需要人的进步[5]。

结论

建筑企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，建筑企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。此外，建筑企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。

参考文献

[1] 周婉，付磊，张宏凯.建筑施工企业成本控制中的问题以及对策[J].陕西建筑，2009（10）：118-120.

[2] 吴旭辉.建筑施工企业成本管理控制研究[J].企业研究，2011（16）：152-153.

[3] 高宁.建筑施工企业成本控制管理[J].黑龙江科技信息，2009（34）：101-102.

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引　言

对于多数人来说，“工业品经销商”这个词是个谜。然而在市场营销这个领域里，一些重要角色并无“谜”可言。道理很简单，经销商就是中间商。他们从生产者手里买来商品，通过提供各种相关的服务，然后再卖给有组织的顾客。其中包括工业、商业和政府部门的消费者。经销商对他们经营的产品有所有权，而商和经纪人却没有，二者不能混淆。通常经销商的经销业规模相当小，并且是自主经营，具备产品专业知识、市场知识以及接待顾客的经验。然而，这些功能的发挥在关键领域有时因缺乏管理知识而受到限制，这一点在今后几年里必将会得到重视。

工业品经销商能提供多种服务。首先，生产者要求经销商有较高的市场覆盖面、销售经验与水平，以及提品质量方面的服务，以便获得较多的销售量或较低的单位成本。其次，顾客购买经销商的产品也需要知道产品的应用知识和各种重要的服务。因此，经销商的核心功能包括产品采购、销售、接待顾客和售出产品。除此之外，还要执行其它辅助功能。如产品分类、协调、送货、信用提供、推销、产品服务、顾客服务、产品展示和信息传播。

当今的工业品经销商

经销商是纯粹提供服务的中间人，它在生产企业和工业品最终消费者之间的很大范围内发挥着市场销售渠道的功能。经销商接待顾客，通过提供必要的援助服务，如送货、信用保证、技术咨询、维修服务、装配和推销，最终使顾客获得商品。一般来说，经销商经营的是牵涉面小、潜在顾客多的商品。这些商品通常可以储藏，以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务。这就意味着这些中间商最适合做需购零配件和需要二次购买商品的那些用户(而不是第一次购买者)的生意。

然而，并不是所有的经销商都经营老一套的商品。有时，经销商还主动为新产品提供特别的服务，为此，他们为新顾客提供重要的技术咨询。当新产品在市场上逐渐成熟，更加标准化和广为人知之后，经销商所充当的教育角色就不那么重要了，而考虑送货和价格上的服务则变得更为关键。与该发展过程相联系的是经销商从事商业活动所采用的方式也将随之改变。新的业务会要求经销商在利用训练有素的外部销售人员的同时，还要利用内部销售人员以及远方的用户，通过增强顾客的信心进行重复销售。

尽管经销商的主要特点是他们能提供给消费者各种商品，并快速提供所要求的服务。但是，经销商还是存在几种不同的类型，实质上主要分为三类：①经营普通商品的杂货商(或“工业品超级市场”)，他们经营很多商品；②专门公司，仅经营一些相关的商品；⑧联合公司，从事其它形式的商品批发。

除了这些区别，通常美国工业品经销商平均有12．1个雇员(包括3．85个销售人员)服务于一个小区域。一个普通顾客的订货规模也很小(150—200美元)，净利润相对较低(销售额的2．5％和7．0％返回投资)。因此我们发现大多数经销商小规模经营的特点制约了经营过程中管理的深度和质量。

经营规模相对较小的同时，经销商经营的商品品种却繁多(50种或更多)，并且接待大量顾客(超过lO0名)，这个事实勾画出了经销商经营的一个复杂画面。经营多品种商品，拥有大量顾客，与经销商现有的弱小经营能力相对照，我们不难发现，生产者想从经销商那里获得足够的时间和人力资源已成了问题。

尽管生产厂商会抱怨经销商没有足够重视供应商的问题，但客观地讲，多数经销商对顾客的要求还是很敏感的。事实上，商业的本质就是为顾客提供定向服务。典型的商品服务包括让顾客获得所需商品、提供有吸引力的商品品种、送货、卸货。除了这些，他们还提供技术咨询，有时还为顾客展示商品。然而，吸引和挽留顾客的不只是提供售后服务，经销商有时还要考虑，有无能力为客户提供所需产品综合属性方面的知识。

除了顾客和经销商之间的信誉因素外，经销商经营环境也是一个具有挑战性的因素。二十世纪九十年代面临的一些问题，即顾客有关的问题(小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐) ；竞争的本质问题(紧张的价格战，众多的竞争对手，竞争者在整个市场上的势力较量)；供应厂商的问题(没有提供满意的价格、信用、新产品以及有效的联系)；与生产能力有关的问题(高成本与低效率，招收新工人与工人培训中的困难)；以及经济上的问题(兑换率、有限的政府资助，不景气的经济气候)。由于需求的萧条、有限的增长、进口商品的渗透、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、利率的增高以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，使消费者与生产者的利益均受到伤害，为此许多工业品经销商不得不寻求新的解决办法以维持生计。

未来将要发生的变化

“变化就会产生变革”，对工业品经销商而言，这个格言十分确切。严峻的经济时代，日趋挑剔的消费者以及发展迅速的供应商，意味着新的市场正在出现，新一代工业品经销商有了用武之地。我们理解那些甘愿抛弃传统经营方式的人们，因为一个令人振奋的时代即将在工业品经销商面前展现。

有趣的是，严峻的经济形势对许多工业品经销商来讲已经使生意更为兴旺。尽管许多以前的大客户(如钢铁及汽车工业)已为潮水般涌来的进口工业品以及制造设备向外地的迁移所冲垮，但是制造商们的多数产品仍通过经销商销售，而且这个销量比以前还多。加上生产终端的压力使之必须“薄利多销”，这样又推动其重视大额订货、削减库存量以及减少销售部门的规模。对一些工业品销售商而言，上述情况为其创造了更多的交易量。从前制造商必须寻求其商的帮助才能将其商品推向市场，而今制造商可完全不顾这种较低的差额，而敞开大门了让精明的经销商来填补这个空缺。

工业品经销商所起作用的另一个舞台是国际市场。为了有效地赢得国外顾客，这种中间商是必要的。在这方面，工业品经销商可以执行营销方面的多种功能，以配合和支持制造商的营销活动。此时，经销商为了更加有效地发挥其在市场营销过程中的作用，可以把成本转嫁到产品和制造商那里。为了成功地扮演此角色，工业品经销商必须完成以下几种基本营销功能：①提供区域性市场覆盖面；②进行市场销售接触；②存有库仓商品；④处理订单；⑧提供市场信息；⑧为客户提供咨询和技术上的帮助。

除国际业务之外，另一个似乎非常适合于经销商口味的机会已经产生，即对即时营销(just—in—time)的日益重视。 JIT系统建立在订货量少、需要迅速送货(这一点或许比提供最低价格更为重要)以及现场服务的基础之上。经销商所要做的主要工作正是如此。但是为了在这方面取得成功，意味着有必要与供应商之间建立良好关系。也就是说，经销商必须寻找以前未曾听说过的新途径与供应商进行接触。

制造商与经销商之间的关系

随着二十一世纪的临近，制造商与经销商之间的关系必将成为一个非常重要的问题。当这种关系一旦有所改变，相互之间现有的态度必定也随之改变。比如，对经销商非常普遍的认识是，他们太自以为是，对新事物漠不关心。经销商的雇员更多被看成是订单携带者，而不是有创造性的销售人员，并且被认为在发现新客户和大胆推出新产品方面能力较差。结果，许多供应商将其最终用户看成是客户，而将推销商拒之门外。供应商还认为工业品经销商不愿提供有关工作状况、市场覆盖面以及个人帐目等方面的信息。

所幸的是，这种传统意义上的制造商与推销商之间的关系似乎正在发生变化。一顶有关美国工程产品经销商的调查显示，由于制造商面临销售成本增加、竞争加剧以及客户服务要求的提高等方面的形势，因此，为了努力增加其销售的成效和降低单位成本，他们不得不在多方面依靠工业品经销商。制造商在直销过程中．需支出更高成本，因而希望有经销商完成此项功能。这一状况加之来自合约人及客户对经销商专业知识的高要求，从而促使小的经销商与制造商间形成紧密的联盟。制造商与经销商并肩合作，制定长期的相互发展合约，因此，二者均意识到他们之间是—种相互依存的关系。

有人认为制造商努力寻求与经销商之间的业务联盟会将推销商置于一种无足轻重的地位。实际上，理智的经销商有能力根据自己对于各类制造商的联盟所产生的相对效率与实际收益的估计，来挑选其合作伙伴。换一句话说，就是经销商可自由地将其资源与人力分配到各种供应商所提供的商品经销上。然而，尽管经销商有上述自由，但是它还得依赖制造商来帮助它们克服其传统的工作弱点：缺乏管理的敏锐性。

向来有这样的观点，即经销商缺少一些专门的知识，诸如人事管理、库存管理、金融计划与市场营销等。随着制造商与经销商之间合作关系的加深，制造商必须首先为推销商提供管理上的帮助。制造商资助或直接开办培训课程，提供短期金融借贷，参预制订库存计划，提供人事与市场营销方面的帮助(如做广告以及推销)，这些实际上并不会增加制造商的开销，也不会给其带来其它不便。

另外，为获得经销商与制造商之间的新业务的成功，还必须解决两者之间的其它事端。例如，制造商与经销商之间一个普遍存在的问题是大额账目的处理。不明确用户的责任，特别是一些大的可获利较多的客户的责任，不及时处理它将会是件很头疼的事。其它一些需要相互合作来解决业务争端的事情包括：库存量、差额、参预竞争的商品、请求设立新账户、扩大市场规模、负责技术咨询与服务，以及一个老生常谈的问题，即如何忠实于顾客和供应商。

但是，要解决上述问题，这就需要有一个平等合作的伙伴。而这一点反过来又会促进经销商发挥新的或更广泛的作用。例如，经销商可在判断新的市场潜力，通过其营销网络来形成和评价新产品开发思路，以及在扩大产品规格等方面起到非常重要的作用。这就需要经销商的外部销售人员更重视营销，而内部销售人员须与顾客建立一种有规律的及重要的促销联系。这些人员甚至将其收集到的市场营销方面的经验与智慧为顾客提供少量技术性问题等方面的帮助。

由于制造商与经销商之间的合作日益增多，因此，也可能产生新的机构。比如，可能出现单一的合作体系或纵向营销体系。在消费市场里，纵向营销体系已经成为营销的主要形式，它已占此领域零售总额的85％。对工业品市场，纵向营销系统可能会成为未来发展的主流。然而，工业品经销商正在努力寻求与制造商建立一种横向合作的关系。—些领域已出现大的运行推销网络，这些网络由一些大公司掌握与管理。这些机构显示出了较强的市场销售能力和对顾客的忠诚。因此，经销商可以为制造商与最终用户执行更多的功能。

小　结

总之，在我们迈向二十一世纪之际，我们能预见到工业品经销商今后的几个发展趋势：

1、功能专门化将进一步提高，对制造商的需要反应更为敏感；

2、一些推销公司被制造商或其它推销公司兼并；

3、工业品经销商将执行更为繁多的营销功能；