绩效管理体系范文
时间：2023-03-29 18:44:17
导语：如何才能写好一篇绩效管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。
1 原有绩效管理体系存在几方面问题
一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。
2 解决措施
热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。
2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。
岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。
2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。
生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。
财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。
管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。
2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。
2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。
2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。
2.4 注重绩效考核结果运用
2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。
2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。
2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。
每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。
新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。
参考文献：
[1]李方元，刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（27）.
篇2
关键词：绩效管理体系；公立医院；平衡记分卡；优化
随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。
一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题
在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。
(一)绩效评价指标中存在的问题
在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。
(二)绩效管理中存在的问题
在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。
二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性
公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。
三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标
平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。
(一)医院的创新发展潜力
在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。
(二)公立医院的公益性
公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。
(三)医疗质量
医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。
四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系
基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：
(一)优化绩效指标
基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。
(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展
公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。
(三)奖惩等绩效配套措施的实施
在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。
五、结语
在公立医院中实行绩效工资的改革，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，对整个公立医院的发展具有重要意义，能有效激发其内部的医护人员的工作积极性，从而不断提升医院的服务质量和医疗水平，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]郭莹.运用平衡计分卡加强公立医院绩效评价的探讨[J].财会学习，2018(10)：184.
[2]杨凯，雷笑瑜，张勇.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].医院管理论坛，2015，32(02)：8-11.
篇3
关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系
中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02
一、战略性绩效管理体系的提出
战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。
对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层――战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层――绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层――薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。
与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。
二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性
（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效
在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。
（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性
在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。
（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质
绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。
三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建
（一）绩效管理目标体系
企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。
（二）绩效管理指标体系
由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。
（三）绩效管理过程体系
绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。
1.绩效计划
在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。
2.绩效管理
根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。
3.绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。
4.绩效反馈
主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
（四）绩效管理组织体系
绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。
（五）绩效管理制度体系
建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。
四、结语
对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。
参考文献：
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
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[3]Olsen E.O.，Zhou H.，Lee D.M.S.Performance Measurement System and Relationships with Performance Results：A Case Analysis of A Continuous Improvement Approach to PMS Design[J].International Journal of Productivity and Performa-
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篇4
绩效管理作为一种具有战略意义上的管理手段，指的是企业管理者为实现企业战略目标而对整个企业资源进行规划、组织及使用，并最终实现客户预期目标的整个过程。一般来讲，有效的绩效管理是一系列管理活动连续循环过程，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用的管理循环，能够将原先单一的注重考核模式转变为集考核、反馈、发展员工绩效为一体的系统模式。全员绩效管理就是将企业的整体战略目标进行分解，细化到各个业务单元和具体岗位，依靠企业全体员工个体绩效的提升，提高整个企业的管理绩效。同时，通过交流沟通确保企业员工能及时表达自身工作愿望和期望，进而提高员工的成就感和归属感，提高管理效率及效益。
二、矿业公司全员绩效管理体系内容及设计原则
矿业公司绩效管理体系包括组织绩效管理体系和员工绩效管理体系两大部分。组织绩效管理体系包括三个层面五个方面：（1）一级单位层面，即矿业公司整体卓越绩效管理；（2）二级单位层面，包括矿业公司本部机关组织绩效管理和矿业公司所属单位组织绩效管理两个方面；（3）矿业公司所属单位下属单位组织绩效管理及各班组的组织绩效管理三个方面。员工绩效管理体系包括四个层面六个方面：第一，矿业公司高层管理人员层面，即矿业公司高管人员绩效管理；第二，矿业公司中层管理人员层面，包括矿业公司机关部门负责人及所属单位经营者绩效管理两个方面；第三，矿业公司机关其他人员、矿业公司所属单位机关其他人员二个方面；第四，其他人员层面，包括矿业公司所属单位其他人员。建立“二三四”的全员绩效管理体系：“二”指全员绩效管理体系应包括组织绩效管理和员工绩效管理两部分“；三”指组织绩效管理包括所在单位整体绩效管理、本部机关绩效管理、所属单位绩效管理三部分；“四”指员工绩效管理包括中层绩效管理、中初层绩效管理、本部机关员工绩效管理、所属单位员工绩效管理四部分。在进行矿业公司全员绩效管理体系设计上要遵循以下原则。第一，以实现战略目标为核心、通过对战略目标及战略举措由上而下分解，转化为各级组织、全体员工的绩效指标和目标。第二，效率、效益优先。以效率和效益作为衡量绩效的首要标准；同时，综合运用平衡计分卡等先进理论，多维度选取关键绩效指标，以定量评价指标为主，兼顾定性管理与定量管理相结合。第三，分类、分级管理。对不同类型的组织、不同层级或类别的员工，采用不同的绩效管理办法；坚持分级管理，逐级考核和评价。第四，激励与约束相结合。建立合理的绩效指标目标，完善目标考核的加减分机制；重视绩效考核结果的应用，建立“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的激励与约束机制。第五，公开、公平、公正。切实做到绩效管理制度和管理过程公开，绩效评价考核结果公正、公平。
三、矿业公司全员绩效管理指标设计原则及提取方法
绩效指标（KPI指标）是绩效管理体系全面贯彻落实的载体，科学提取和分解KPI指标是构建全员绩效管理体系核心工作任务。
1.聚焦战略。
在进行绩效指标设计时应明确所有的绩效指标都是为了对企业的战略目标进行有力支撑。在进行关键性绩效指标体系设计时应当给予企业的战略目标，合理分析判断实现企业战略目标的重要路径和关键环节，在此基础上合理选择能对企业的战略目标进行量化管理的有效指标。举例来讲，企业要想迅速扩大市场自身规模，可以依靠推出竞争性产品来提升竞争实力，并增加目标市场分销渠道的广度及深度，结合收购、兼并竞争对手等手段实现企业战略目标，在这一策略中，管理者就需要结合策略合理选择指标，新产品的销量、价位、数量及销量占比等指标。
2.有效分解绩效指标。
战略目标可以通过自上而下的方式进行分解。同样，关键性的绩效指标也可以进行自上而下分解，并最终将其落实到具体的岗位及不同的管理层级上。同时在企业跟员工之间的关键性绩效指标上建立并完善纽带桥梁，以此来确保各个岗位和管理层级都能为企业总体目标服务，最终实现企业战略目标的顺利实现。
3.确保指标的平衡。
在设计绩效指标时，应当实现多维度的指标选择，而不能仅关注最终结果。在进行指标设计时既需要关注到企业近期发展跟远期发展之间的平衡，同时也要关注财务跟非财务之间的平衡；既要关注内部平衡，也要关注外部平衡；既要关注财务指标，也要关注到管理、营运等关键性的管理环节；同时还要关注股东、社会需求以及市场和企业运营需求。注重结果跟驱动间的平衡，关注过程驱动指标，也要关注结果性指标，只有这样才能保障结果指标顺利实现。矿业公司要对各层级绩效管理指标进行提取。第一，对矿业公司整体KPI指标提取。主要依据是集团公司对矿业公司领导考核的关键指标；矿业公司发展战略及滚动战略、十二五发展规划及滚动规划；矿业公司年度职代会行政工作报告和党委报告；矿业公司年度重点工作和重点项目安排；矿业公司现有的关键指标体系。主要方法：采用战略分解法（职能职责提取法）和关键成功领域法（重点工作分解法），细化战略目标，分解确定关键成功领域，从中提取关键绩效指标。第二，对矿业公司高管KPI指标提取。主要依据：矿业公司整体KPI、矿业公司高管职责分工、矿业公司年度重点工作安排等。主要方法：层层分解法、重点工作分解法和职能职责提取法。第三，对矿业公司机关部门KPI指标提取。主要依据：矿业公司KPI指标、矿业公司分管领导KPI指标、部门战略定位和主要职能、部门年度重点工作安排、部门主要职责短板、部门现有关键绩效指标。主要方法：层层分解法、职能职责提取法和重点工作分解法。分解矿业公司及分管领导KPI至部门，同时结合部门年度重点工作、职能职责等完善指标体系。第四，对所属单位KPI指标提取。主要依据：矿业公司KPI指标、矿业公司部门KPI指标、本单位战略和滚动战略、本单位主要职能职责、本单位年度重点工作安排、本单位现有关键绩效指标。主要方法：层层分解法、职能职责提取法和重点工作分解法。第五，对其他层级KPI指标提取。主要方式方法与上述四种情况相同。必须综合体现指标承接的需要、重点工作的需要及考核对象的职能要求等。
四、矿业公司全员绩效管理注意事项
矿业公司各单位要按照指导意见要求，要按照“先规范、再完善”的要求，建立全员绩效管理体系，边实施边总结，循序渐进、持续优化。
1.考核频率问题。
矿业公司组织绩效和员工绩效考核周期不尽一致，有的实行年度考核，有的实行半年度考核，有的实行季度考核，有的实行月度考核。原则上，在管理手段较少、管理较粗放的前提下，考核周期开始可以适当放长。随着管理理念不断转换、管理手段不断先进、管理水平不断提升，考核周期可以缩短。
2.指标和指标值可操作性问题。
体系建立初期，有些指标不易量化、数据较难获取；有些指标偏低，考核流于形式。这些都需要考核主管或指标主管部门在基础管理工作上下功夫，积累数据资料、学习先进经验，不断提升指标和指标值管理水平。
3.绩效管理成本和效率问题。
绩效管理成本和效率问题，即绩效管理体系的投入产出问题。在绩效管理体系建立初期，由于追求比较完善，管理成本较高，大家普遍有抱怨心理，但随着有关流程逐步规范化、有关表格、报表、报告格式日趋完善，特别是信息化手段不断进步，整个绩效管理成本不断下降，绩效管理的收益必将大幅上升。
五、结语
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关键词：绩效管理 突破 指标
随着国家电网公司建设统一坚强智能电网和加快建设"一强三优"现代公司的发展战略目标确立，推行人力资源集约化管理，建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度，成为“以人为本，科学发展”的不竭动力和源泉。如何在地市级供电企业建立起一套先进的、科学的、系统的全员绩效管理机制，全视角展现员工工作状态，成为提升企业整体绩效，加强末端治理一个现实而紧迫的问题。
打破传统国有企业绩效“形式大于实质”的壁垒，结合自身实际，遵循以创造价值为中心的绩效考核标准，把握“薪酬跟着业绩走，能力定收入”的目标定位，全面形成结合公司生产经营目标的一系列绩效考核新举措。即所有的指标能定量考核的绝不定性分析，不能量化得分的尽可能细化周密，实现绩效薪金在部门内部的二次分配，既保证“肥水不流外人田”又能“多劳多得，谁的责任谁承担”，从不同角度、不同的组织层级、不同的岗位分类，全方位、全员考核，并将考核结果充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训等多项工作中去，全面形成结合公司生产经营目标的一系列绩效考核新举措。
1 考核方式从“统一标准”到“分类考核”的突破
传统的绩效考评主要是对个人的评价，考评方式统一，内容一般包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，考评的标准分“优、良、中、差”四个等级，操作较为简单。相比传统绩效考评的“大而全”，新制定的绩效管理体系则显得“短而精”。分为县级供电公司及其企业负责人考核、市公司各部门（单位）考核和一线员工考核，考核的方式也不尽相同。首先，是以目标为导向的“目标任务制”。考核对象为市、县公司各职能部门、二级机构、集体企业的业绩考核，以及中层管理人员、各类管理、技术员工的绩效考核。管理人员的业绩考核成绩按责任分担不同而被赋予不同的权重，并依此与部门业绩相关联，每一级组织，每一位员工努力完成各自目标的过程就是“目标任务制”绩效管理的过程。
其次，是以“记工分”形式的“工作积分制”。考核对象是一线员工。工作积分来源与工作数量和质量，对班组主要工作任务和作业过程的任何一环节，包括主要的核心工作、工程流程、班组的日常管理，根据它的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用标准分值的形式表述出来，即将员工所有可能从事的工作、承担的角色均以积分的形式纳入绩效考核范畴。每完成一项任务，累加相应的分值，形象的比作为“记工分”。
2考核内容从“单一视角”到“全方位”的突破
工作是多方面的，工作业绩是多维度的，新的绩效管理体系考核内容更加全面。管理人员的“目标任务制”，考核的内容包含：1、部门业绩考核责任书中必须完成的关键业绩指标，2、同业对标、岗位重点工作、工作计划、临时性报表；3、除了规定时限内的数量要求，还包含完成质量的责任扣减；4、包含综合评价的考核，还包含安全生产、党风廉政等综合评价的内容。没有完成既定指标，则按照考核标准扣减相对应的分值。
一线员工的“工作积分制”，考核内容包括工作任务指标和综合评价指标两部分。工作任务指标依据员工在考核期内完成工作的数量和质量进行量化积分，主要为一线生产岗位的专业业务工作。除了班组日常工作项积分，专门制定了《非作业项、综合评价评分标准》，将班组管理中的班组记录撰写、新闻稿件、培训学习等赋予相应分值，鼓励员工参与班组日常管理，提高指标操作性的同时大大减少考核者的主观定性偏向。
3考核手段从“逐一奖惩”到“多措并举、优化提升”的突破
绩效管理不仅仅以奖优罚劣为最终目的，而是为实现目标的持续改进交流过程，是严格按照PDCA循环，从绩效计划开始，到绩效实施、绩效考评、绩效考核、绩效结果运用的一个完整体系。公司在制定绩效管理体系的过程中，多措并举，确保考核高效，能够深入可行、落地生根。
（1）、借助考核工具，优化操作流程。科学的计算方法和枯燥的考核内容需要借助表格工具予以展现，以方便操作，达到事半功倍的效果。因此，特别设计了考核汇总表，记录员工工作积分，表格自动汇总取数，优化流程。
（2）、调整考核周期，科学控制过程。管理、技术人员的绩效考核采用月度考核评价、季度汇总分析、年度考核兑现的方式；一线员工采用周分析、月度考核预兑现、年度总兑现的方式，体现工作过程中时刻关注，便于记录以及评价员工的业绩，在操作中适当缩短考核周期，考核指标更加准确的反映员工的工作状况，达到“不断改进，持续提升”的绩效管理终极目标。
（3）、实施二次考核，强化末端治理。将二次考核作为公司绩效管理体系平稳落地的催化剂，责任落实和压力传递的重要抓手，将公司对部门的考核结果转化为部门对中层、员工的奖惩。对于员工最为关注的“钱袋子”，月度绩效薪金兑现采取部门内部加权平均，再乘以员工的岗级和绩效得分，有效避免部门间、部门内部“不患寡而患不均”的现象。通过适当调整员工之间的薪酬差距，使得员工不断获得正面信息，能够发挥绩效管理的串联效用，确保全员绩效管理体系在公司落地生根，提升管理水平，提高工作绩效，实现企业与员工共同发展。
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【题目】服务区加油站建设企业员工绩效管理探析
【第一章】某施工企业绩效管理模式研究绪论
【第二章】绩效管理相关概念和理论基础
【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题
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关键词：公司绩效；以人为本；建议
以人为本的管理理念从国外入驻中国以来，在中国多家大型企业的的应用案例已经屡见不鲜，而很多企业也凭此得到了员工的尊重以及支持，并获得了外界的广泛关注，比如某知名公司考虑到外国员工身材问题为其制定专属空间等。但是，这种做法是人本管理的精髓么？笔者认为“以人为本”的管理模式并不仅仅是企业为员工提供什么而是企业在这么做了之后员工会回报给企业什么，由此可见一套合理的绩效考核制度对企业和员工而言都是必备的，所谓合理的绩效考核制度指的不仅仅是规范，以及便于操作，更重要的在绩效考核中添加人性管理的成分，一个没有考虑人性的绩效考核制度必然要面对失败的风险。
一、人本的管理起源
在20世纪初期，科学管理是被提及最多的理论，那时候员工仅被作为流水线上的一员，不考虑员工的本性需求，只考虑人本性中的劣根，这种流水线在福特汽车场上体现的淋漓尽致，当时的企业全部提倡效率，提出人适应机器的理论，以此来推动社会发展和生产经营，这一现象在30年代得到了改观有研究证明员工的士气和其工作效率有直接联系，研究者认为，人的积极性可以被引起，自然也可以因为多种原因被挫伤从而产生抵触心理，控制并不是提高人们积极性的唯一方法，于是相关学派根据这种研究成果提出了“社会人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是将员工作为管理主体围绕着充分的发挥人力资源优势而提出的管理方式，将员工个人价值和企业价值结合统一，实现企业目标的同时实现员工价值。
二、绩效管理对人本管理的意义
绩效管理是我国面对人性化管理中至关重要的一环，我国通过绩效考核来判定员工的工作目标并进一步的改善员工的工作条件，以此来保证员工和公司的目标相符合，不另双方目标偏差，保证公司的正常运转以及工作完成情况，同时公正的评价员工的工作状况并进一步以员工的工作情况来为员工提供相对应的福利同时一套合理的绩效考核值对企业的综合管控能力将有决定性的突破提高一个企业的管理水准，使企业的基础能力和业务水平发展相互适应将帮助企业和员工之间建立良好的沟通桥梁和平台，对企业的凝聚力起到关键作用。
三、我国企业绩效管理现状
我国大部分的企业在以人为本上只是走一个形势，虽然这些企业有理想创造一个企业与员工和谐共生的工作环境，但往往以失败告终，导致失败的原因如下：
1.绩效管理体系不完整
大部分管理者将绩效管理作为工资依据，并不注重绩效考核的其他内涵，认为绩效的结论仅仅是为了考评员工的奖金。
2.管理者对绩效考核的理解偏差
管理者对绩效考核的错误认识，或者说企业管理者对绩效管理工作的不熟悉，让很多工作上会让绩效考核工作变得非常复杂。
3.实际与理论无法落地
绩效考核对员工而言更多的是在填写表格和工作考核，员工抵触心理大，很多人对绩效考核工作并不重视，这种心理将导致企业管理的难度提升，同时也会导致企业管理者排斥绩效考核制度。导致这些问题的原因就是因为，我国大部分的企业对我国绩效考核的错误理解，在部门中没有设置分析管理的工作，对部门和岗位的划分不清晰，这些情况下只会有两种结果第一种，绩效考核工作过于简单，导致工作仅为发放奖金存在，或者企业的绩效管理太复杂因为没有相关的人才会导致工作流于形式，毫无实际意义。
四、关于企业如何实施正确的绩效管理
1.建立科学规范的绩效管理模式
我国目前常用的绩效管理模式主要包括着对绩效考核的计划，对绩效的指导，对绩效进行评测，以及员工约见四个组成部分。绩效考核第一阶段主要是管理人员和员工一同确立本次绩效考核的主要目标和工作计划，在制定工作计划时应该积极主动的和上级沟通表述自己对此次任务的看法和想法，对可能遇见的问题要积极主动的制定相关策略，以及完成任务需要的资源。当沟通并且制定出完整的计划后，由上级对下级进行审核，审核通过的计划，将作为员工短期的绩效考核计划，上级与下级在计划上签字，并做好工作进程相关记录。绩效指导是绩效考核的第二阶段，这项活动贯穿着绩效考核的整个周期，企业为此建立的相关管理系统将支撑活动的正确运转，随时观察绩效考核的潜在问题，为企业提供反馈，单就出现的问题和员工进行沟通，保证相关部门按时按点的完成工作由此可见绩效指导的主要作用就是控制实施计划中出现的问题，不使计划偏离目标。约见员工是绩效考核的第三部分主要是上级领导根据结果对员工的工作效率情况进行讨论，当绩效考核进入到这一阶段计划一般也开始进入结束倒计时，约见员工的主要原因是为了让员工对结果发表意见，通过对这些问题解答可以消除员工的不满同时也有助于员工发现自身的不足，达到提高员工能力的目的，这种管理方式将为下一个工作计划打下良好基础，同时可以避免考核方式流于形式，但管理者在选择约见人员时要注意对约见员工的特质，尽量选择适合的谈话方式。当计划结束的时候，各个部门的员工都应该将计划表汇总给人力资源部门进行审核，登记，和保管并根据登记的资料对员工进行奖金分配，薪资调整，职位培训等多个福利基础依据。上述几点得出一套完整的绩效考核计划有如下几点包括了绩效考核，绩效指导，对绩效进行评估，以及约见员工多个方面，但是这仅仅是绩效考核的第一步，根据绩效考核的结果来选择员工进行系统的培训是绩效考核的第二步，对绩效考核的结果进行归档，并开始安排约见员工展开收尾工作是绩效考核的第三步，最后一步，是将绩效考核常态化，将绩效考核作为日常管理的组成部分，对员工的工作进行归档，第一步和第二步可以同时进行，通过员工的反馈来完善绩效考核。
2.用绩效管理和人本理念检验绩效管理系统
当绩效考核建立后，为了验证绩效考核是否符合绩效管理和人本理念两个方面，必须要对绩效考核的目标管理，过程监控，激励员工等多方面进行相关的检测和沟通，对于没有达成这些目标的绩效考核一定要分析其为何没有达到目标，因为这意味着的是绩效考核中的过程问题。绩效考核指的是绩效管理在企业中最典型的应用，绩效考核主要是对员工的塑造，让其有目的，有计划的开展工作，对其培养良好的习惯非常重要，绩效考核的过程应该尽量的公平公正，尤其是在绩效评估方面评估的结果要尽可能的合理，而绩效考核的面谈阶段对于问题一定要注意，此阶段的目的是为了解决和消除员工的不满，帮助员工找到工作方向，这几个阶段中如果不体现以人为本的特征，那么这几点都不是一个合格的绩效管理计划。
3.让绩效管理呈层级递进
一个没有绩效管理的企业第一层就是建立一套绩效管理体系，第二层则是选拔适合的管理人员，第三层是发挥绩效评估的力量，第四层开始注重工作的目的性和计划性，第五层则是让绩效指导开始发挥作用，第六层将四阶段同步运转，有清晰的岗位划分，对岗位职责的准确定位，，而第七层则开始考虑人本因素，这一层是管理的最高境界，是不断调整绩效管理的重要成果，达到这层的企业，其员工必然能普遍参与到企业的发展中，同时在企业中不断成长。
五、结语
综上所述，一套科学化、人性化的绩效考核制度，是通过多方面共同协调，对员工的工作进行系统性的划分，指导，并通过与员工的沟通交流，通过整合各个环节并完善绩效考核制度，让绩效考核在企业中发挥其真正的作用。
作者:徐敏克 单位:南昌大学
参考文献:
[1]刘苑辉,张毕西.绩效考核以人为本[J].企业经济，2005(08).
[2]王贺贤,刘卫.浅谈效绩评价与以人为本[J].水力采煤与管道运输，2004(04).
[3]武杰,郝丽娜.现代企业文化建设如何以人为本[J].科学技术与辩证法，2004(02).
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关键词：高校 财务绩效管理 体系
高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。
一、当前高校财务绩效管理存在的问题
（一）财务绩效管理理念缺失
目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。
（二）财务绩效管理信息不健全
目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。
（三）财务绩效指标评价体系不完善
高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。
二、建立高校财务绩效管理体系的意义
（一）有利于提高教育经费的使用效率
高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。
（二）有利于教育资源的有效配置
对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。
（三）有利于控制高校各部门的活动
财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。
三、高校财务绩效管理体系的构建初探
（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系
高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。
（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统
在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。
（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系
以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。
参考文献：
[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月
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【关键词】人力资源 绩效管理
一、引言
随着我国社会主义现代化的飞速发展，我国各行各业都得到了巨大促进。国内政治、经济、社会、文化等诸多环境的改变，给当代企业的经营管理、发展成长提供了坚实基础。自我国改革开放以来，市场经济的脚步孕育了大量企业的产生。国家政府开放性的治理促使企业的发展逐渐走向规模化、国际化，促使现代企业管理的概念得到了极大的进步。现代企业已经逐渐由传统一人公司被替代为股份制企业，利用三权分立的方式，不单带来了更加透明的企业特点，且给予了企业员工等社会从业人员良好的职业前景与目标薪酬。市场经济也给现代企业带来更为激烈的竞争环境，在这一时代背景的影响下，国内企业不得不利用更为科学的成本结构、资产结构、竞争策略以取得市场当中的有利竞争地位。企业与企业之间、行业与行业之间的竞争，也从最为基础的垄断形式，转变为较为开放与自由的企业管理水平、合理组织结构、战略决策制定等方面。人员作为企业管理、组织结构与战略规划等中的重要实践者、履行者与制定者，其在对上述因素产生直接影响基础上，成为了现代企业竞争领域的重要因素。为此，在当代企业竞争环境与国内形势的影响下，要想良好把握契机与机遇实现企业行业发展，就势必针对人力资源进行思考与研究。
二、现代企业人力资源绩效管理体系建立的重要性
人作为企业规范的制定者、实行者，其在整个企业管理体系、价值链等方面当中占有主动性地位，从而使人力资源越发成为影响现代企业建设的重要因素之一。在较高人力资源水平的影响下，将会充分发挥员工的主观能动性，从而促使整个企业管理水平、管理效益的提升。较低的人力资源水平，将会产生企业工作效率偏低、人员流动速度过快等因素，将会严重制约现代企业的发展。对于既定的员工而言，能够实现对其现有所具备能力、价值等的培养，促使这些员工实现自身功能性作用的发展，将是企业现代人力资源管理工作的重要考虑因素。而人力资源绩效管理体系的建立将能够很好帮助人力资源管理水平的提升，其利用既定的岗位分工制度、权力分配制度，实现对每个能够实现企业整体价值增值关键点上人为因素的调节，从而促使整个企业现有实力的不断攀升。除此之外，借助完善的人力资源绩效管理体系的建立，还可实现更为公开、公正与透明的现代企业文化，使整个企业内部变得更为融洽，适合员工的工作、生活，给予员工工作热情正向的激励。因此，可以发现，人力资源绩效管理体系的建立对现代企业的发展而言十分重要，不断提升人力资源绩效管理体系的完善程度，还可有效促使未来整改企业价值的增值。
三、建立人力资源绩效管理体系的途径研究
（一）树立现代化、人性化绩效考核观念
在当代企业的管理水平因素影响下，企业绩效考核的标准应当能够使员工直接感受到。可将企业绩效考核与评价的结果与薪酬直接链接，从而实现对员工正向的激励。通过建立上述较为现代化与科学化的考核理念，将会影响到现代企业整个绩效管理体系的建立与使用，为企业管理的全局性战略而服务。除此之外，还应当在现有绩效管理体系当中添加人性化的绩效考核机制与理念，从而能够促使整个企业当中较为轻松与和谐的氛围形成。利用人性化绩效考核机制还能够减少员工的抵制情绪，或由于员工任务与压力过大导致员工产生应付工作，造成企业管理效率低下的因素。为此，针对现代企业的绩效管理体系建立而言，应当采用较为现代化、科学化与人性化的绩效考核理念。
（二）科学选择考评工具与办法
科学的考评工具和办法是建立合理的绩效考核体系的有力保证。因此，针对整个公司而言，应当将现有影响企业价值链中价值增长的因素进行分离，并明确到每个部门的主管，明确其主要责任和业绩衡量指标。通常可以采用平衡计分卡的方法，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核。另外，还可以利用SWOT分析等现代化企业管理工具，对整个企业内部现有人力资源的优点、缺点、机会与威胁进行充分考虑，实现对全局把握。通过利用上述两种较为科学的评价与考核方式，将可以使企业现有的人力资源绩效管理体系变得更加合理与科学化，为企业所建立起来的现代化、人性化绩效考核标准更好的服务。
四、结论
通过上文的研究，可以发现，在我国经济飞速增长、环境不断完善的今天，人力资源已然成为大企业、各行业间竞争的主要因素。不断提升人力资源管理水平，将能够促使现有企业管理水平与效率的提升，为企业价值增值带来有利帮助。人力资源绩效管理体系的建立能够有效带来企业人力资源管理机制健全，从而有效发挥现有人力资源产能与创造力。为此，作者在本文为现代企业绩效管理体系的建立提出些许建议。谨此希望能够通过上述对策与建议提出，为我国现代企业管理体系的完善平添助力。
参考文献：
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当今社会，竞争激烈的市场经济对企业能否长期生存发展提出了考量，而一个企业壮大关键之一在于人力资源绩效管理体系建构是否完善。完善的绩效管理体系包括切实合理的绩效考核指标，优化的人力资源配置，顺畅的上下级沟通渠道等。在这些方面我国人力资源绩效考核体系都存在问题，下面将简单介绍存在问题并具体阐述改善方法。
1.完善的人力资源绩效管理体系对企业发展的促进作用
可以为选拔人才，激励员工提供依据。员工的工作能力综合素质和工作态度对一个企业的发展壮大起着至关重要的作用，而如何促进这个作用发挥的更好则依赖于人力资源的绩效管理机制。企业绩效管理要真正发挥效用就必须将考核结果落实到公司员工的具体工作上，根据指标的参差水平建立相应的奖罚制度，对于工作能力强能够达到企业发展对员工要求的可以进行一定的薪酬奖励，这样可以激励员工更加积极地对待工作。另外在绩效管理过程中发现的普遍问题应及时重视起来，通过培训调整等对应的方案来解决这些实际问题，以促进企业内部运营的更加高效井然有序。
可以促进企业经营目标的实现，提升企业竞争力。人事管理部门根据绩效管理指标具体分解企业发展目标，根据不同部门的职责分配不同的任务，每个部门可以再依据绩效考核指标达成的不同情况将部门工作任务分配给每一位员工，从此一级一级地分配任务可以很大程度上提高企业的工作效率。
2.目前我国人力资源绩效考核体系普遍存在的几点问题
绩效考核指标的实用性不高。人力资源绩效考核体系在我国发展较晚，正处于初步建立探索阶段。通过科学的方法收集员工的工作成果，经由相关依据进行量化和质化形成具有参照性的指标是一个企业实施绩效管理的基础。很多企业制定的考核指标并不切合实际，往往过于空泛，没有具体的衡量标准。或者有些企业的考核内容只是表面工程，与员工的实际工作内容并不符合，这就导致考核者盲目评判，失去了人力资源绩效管理的实际效用。另外现在许多企业人事管理部门在建立绩效考核指标时忽视了制定原则。绩效考核指标的制定一定要建立在清楚企业组织结构，了解员工具体情况的基础之上，否则绩效指标和绩效管理就不能很清楚地区分开来。这样的严重后果就是对员工进行业绩考核时没有准确指标来进行衡量，进而就会显示出企业实际情况与预定目标存在很大误差，难以避免的就是会影响企业未来的目标制定。有两个原则是制定绩效指标必须遵循的，即“员工参与”原则和SMART原则。绩效管理真正优于其他人力资源管理体制的是能够以工作业绩量化质化的形式对员工的工作进行引导改善，进而发掘员工的个人潜力和工作积极性，促进企业长足发展。
绩效沟通的实施度不高。高效有力的绩效沟通能够使管理者迅速地准确掌握企业员工的绩效情况，并且能够更好的了解员工工作能力，促进人力资源的优化配置。但我国有些企业管理者不能很好的树立与员工平等沟通共同进步的观念，有些员工不能很好的培养企业集体责任感和荣誉感，上下级的沟通障碍使得绩效管理体系不能更有力的发挥作用。如果在绩效管理过程中，出现不恰当的沟通方式和不正确的考核方式，首先会影响绩效管理工作的真实有效性，浪费企业人力物力；其次会导致员工之间关系紧张，领导与员工之间出现矛盾隔阂，影响企业运营效率；也破坏企业的公众形象，产生十分恶劣的影响。
绩效管理措施的更新度不高。首先很多企业的绩效管理观念并没有与时俱进，将管理措施禁锢在各种各样的表格填写，一些不记名问卷的发放等形式上，毫无疑问这和高速发展的企业整体环境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不断堆积的档案而已，另外因为陈旧观念所以在一些考核内容中出现的数据往往只是象征性的，并不具备实际参考意义。所以不断改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。进行针对性的细化量化与质化都是促进绩效管理措施有效性的原则。
3.关于人力资源绩效管理体系构建的相关建议
制定更加切实合理的考核指标。一套完善的绩效管理体系应有详细完备的考核计划，能够具体可行的考核方式，在管理后期还应有周全的绩效管理评价，员工也应有绩效反馈的机会。因此，在考核过程中，对于员工绩效出现的问题应及时指出并做出相关指导，对员工工作遇到的困难和工作技能的不足通过针对性的发展培训方案来改善和成长。配备完善的奖惩制度，使得绩效考核真正具有效力，能够引起员工心中的重视，并且只有将考核结果运用到企业运营实际中的人事工作调动才能发挥实际效力，促进人事管理部门更加准确地决策。在考核不断深化的进程中，员工提出的问题建议也要及时采纳考虑，以提高员工在绩效管理中的积极性。
搭建更有效的绩效管理沟通渠道。企业管理者应该积极参与到绩效管理过程中，摒弃高高在上的掌权者心态，积极去和员工加强交流，倾听基层工作者的实际需求，发掘不同工作者的个性潜力。员工应该革除对领导的抵制情绪，积极建立企业整体责任感，投身到绩效管理体系中，发挥工作热情，实现自己不可替代的价值。另外，如果绩效管理过程中出现不正当现象，管理者应该听取员工的事实反映，员工应该勇敢提出异议，促使管理体系公平公正公开。在考核过程中，应确保员工有权利拥有平等的竞争参与机会，促使他们最大程度的配合甚至绩效考核过程，自觉接受绩效考核这一管理体系。
创新更有效的绩效管理措施。在当今互联网高度覆盖的企业环境中，加强信息化建设是必须要引起重视的。例如采用人力资源绩效网上考评软件，利用相关软件采集员工绩效考核相关数据详细解析，实施匿名制网上互评系统等等。不断扩充考核方法，优化考核过程，应用考核技巧。在企业人力资源管理过程中，应该不断完善人才应用机制，大胆任用有想法有目标的年轻人，并向他们征求更加新颖更易实行的考核方法。考核的内容也应该贴合员工的实际工作，同时尽量包含工作的全部内容涉及到方方面面等一些细节问题，这可以考察员工的工作耐心和责任感大局观等，并且可以提醒员工树立认真负责的工作态度，不断提升自我能力。
提高人力资源部门考核者的工作能力。企业应该着重培养人力资源部门相关考评能力，并且要丰富其工作内容。人力资源管理部门职能不能只局限于简单的人事任用和调动工作，而应该积极探索有效绩效管理考核方式，开发相关的企业内部网络绩效管理软件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企业发展的具体人才需求和发展过程出现的不同问题，从而切实有据地制定绩效考核内容和各项实施标准。考核结果的信用度和效用度也应重视起来，这就要求考核者在实际的考核过程中严格实施考核标准，并且应始终保持敏锐的洞察力和判断力。
