供应链管理模式范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链；管理模式

中图分类号：F253

文献标识码：A

文章编号：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供应链及供应链管理的内涵

1、1　供应链内涵

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

1、2　供应链管理的内涵

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。

2　供应链管理模式

一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：

2、1　货物的实际流动

货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。

2、2　供应链信息化

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

2、3　控制供应链的组织和管理结构

现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略――企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。

绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。

3、2　国内控制供应链的组织和管理结构的解决

目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。

除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。

3、3　国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议

(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。

(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。

(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。

(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。

(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。

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关键词：供应链 供应链管理 企业品牌 创建策略 研究

供应链管理的基本内涵与企业品牌创建

供应链管理与传统纵向一体化以及横向一体化管理模式有着根本区别的现代企业管理模式，它适应了经济全球化和市场一体化的趋势，将企业竞争力的支点建立在以核心企业为中心、包括上下游供应商客户在内的所有供应链成员和相关主体上，依靠合理分工和优势互补原则来取得最大化的竞争优势和利益组合。据有关调查研究显示，欧美生产制造企业2005-2010年的经济效益和利润中平均每年有27.8%的比例来自供应链管理的应用和实施。

品牌建设是企业供应链管理模式下的核心内容之一，供应链管理使得传统模式下的品牌建设发生了重大变化，也提供了重大机遇，数据显示，供应链管理对于品牌建设的贡献率在2006-2010年期间平均以7.4%的幅度增加。基于供应链管理模式的品牌创建策略要求将品牌建设确立为供应链管理战略的有机组成部分，将品牌的创建和确认流程在供应链范围内进行科学配置和分工，打造统一的品牌文化认同以及利用电子商务对于分散在各个供应链环节上的品牌价值流程进行有效整合。

目前供应链管理模式下企业品牌创建策略分析

随着全球经济环境和市场竞争环境的变化，2005年以来我国企业在供应链管理模式下的品牌创建进行了积极的探索，数据显示2005-2009年期间制造企业在供应链管理模式下的品牌创建投入每年实现了11.3%的增长，其投入产出比也实现了年均8.3%的增长速率，品牌创建在制造企业经济效益中的贡献率也实现了年均7.5个百分点的增加。但由于我国企业实施供应链管理和对供应链管理模式下品牌创建的理解起步相对较晚，再加上其他原因，综合归纳来看其中主要存在以下问题：

（一）未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注

企业在供应链管理模式下尚未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注，由于缺乏战略的确认使得无论在企业内部还是供应链范围内的相关环节和流程的协调和匹配程度相对较低，造成了实施过程困难和实施效果不佳的局面。据对2005-2010年期间357家实施供应链管理的企业的一份调查统计显示，将品牌创建策略确立为供应链战略管理一部分的企业数目仅为总数的32%，即使在这些企业当中它们在品牌创建业务上每年的投入增加幅度也不足5.8%，这和欧美企业的该项指标的11.5%的平均值相距甚远，另外，只有37.5%的企业围绕品牌创建战略进行了相关业务流程的优化和调整，而其覆盖的范围还不到企业整个业务范围内容的43.5%，企业在品牌创建上的投入产出比仅为欧美国家该期平均值的八分之一。种种迹象和数据表明这种趋势还有进一步扩大的可能。

（二）企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别

企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别，供应链范围内品牌价值创造的分工协作机制没有建立起来，使得供应链相关业务环节的品牌价值创造和增值能力不高。一份对2009年中国和欧美国家企业供应链管理模式下的品牌价值形成和确认流程细分和识别问题的对比研究表明，欧美国家上游供应商、中间核心企业、下游客户在品牌价值创造中的重要性权数之比为3∶4∶3，而我国国企的该项指标数值为1∶7∶2。这说明在我国的供应链管理模式下品牌价值形成和确认的流程中上游供应商和下游客户所占的贡献率过小，其作用没有得到充分的发挥，供应链模式下的基于劳动效率和整体最优的协同机制没有真正建立起来。除了相对比值上的差异，在绝对值的比较上，该期我国企业和欧美企业上游下游及核心企业的价值创造绝对额比值分别为1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高

企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高，供应链成员之间在品牌价值、品牌所代表的理念、审美观念以及个性修养情感诉求等方面的理解和解读方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化认同是供应链管理模式下企业进行品牌创建策略的基础和前提，目前我国企业供应链管理模式下对文化认同程度不高的表现及其原因主要有以下表现，一是上下游企业缺乏充分的信任机制，核心企业往往将其品牌文化的内涵及其实施视为商业机密的一部分而不愿意在供应链成员间进行推广；二是相关利益风险机制没有建立起来，数据显示目前品牌文化打造上75%的资金投入和资源投入由核心企业负担；三是供应链成员对于品牌文化的内涵和价值缺乏足够的认识，调查数据显示实施供应链管理的企业中仅有17.8%的企业认识到品牌文化是品牌创建的一个重要组成部分。

（四）各成员之间品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度

企业供应链管理模式下的各成员之间的品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度，电子商务特别是移动电子商务技术手段在实现品牌价值流程链接和整合中的应用和效果还有待提高。据2009年中国企业供应链管理协会的一份数据表明，我国供应链管理模式下的企业价值形成和确认环节的耦合系数为0.21，呈现出比较松散的弱关联状态，而该期日本企业的该项指标数值为0.63。此外，电子商务对于各品牌价值形成和创造环节的覆盖率仅为45%，也就是说有一多半的品牌价值创造环节处于游离状态或相对孤立状态，对于新兴出现的移动电子商务技术在供应链管理中的应用比例较少，2010年9月份的数据表明覆盖范围和比例不足10%。

基于供应链管理的企业品牌创建策略

根据供应链管理基本内涵及其对于企业品牌创建意义和要求的阐述，在分析了目前企业在供应链管理模式下品牌创建策略基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考供应链管理和品牌创建的相关理论和知识，借鉴欧美发达国家的成功做法和先进经验，文章就我国供应链管理模式下企业品牌创建提出如下的建议和对策：

第一，企业应该将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，同时加强战略的执行力度，对于相关业务环节和流程进行重新优化调整以提高其匹配程度。品牌创建策略是供应链管理模式下提升整个供应链上企业价值和竞争能力的重要途径，研究数据表明未来10年内品牌创建所形成的价值将是供应链管理的最大驱动力量，其在企业经济效益中的贡献率将有望达到35%以上，为此就必须从战略上确立品牌创建策略的地位，并以此为中心进行相关业务和流程环节的调整和优化重组，供应链各相关主体都应该保持必要的资金投入和资源匹配来确保品牌创建策略的可持续发展，以此来规范和指导供应链各相关主体的行为和动机模式。

第二，企业应该对供应链管理模式下的品牌价值形成和确认的相关环节和流程细节进行具体分析，探索和研究其相关数学模型和价值判断曲线，根据供应链成员的资源禀赋和效率优势进行相关业务和环节的最优化配置和分工，实现整体协作的效益最大化。供应链管理模式下的品牌价值形成机制和确认过程不同于传统的品牌价值形成过程，价值的形成和确认超出了单个企业的范畴，更多的上下游企业主体和职能环节被纳入了进来，这一方面有利于品牌价值的增值，同时也给品牌价值的管理提出了挑战。为此就应该对供应链模式下品牌价值的形成确认过程进行具体的研究，搞清楚各环节的数学关系和模型，找出他们的相关系数和曲线特征，并以此为基础在供应链成员之间按照资源禀赋和效率优势进行合理配置和分工来实现品牌价值增值最大化。

第三，企业应该将供应链管理模式下的品牌文化认同和品牌文化标准在供应链范围内进行系统化标准化的普及和推行，通过这种对品牌文化的一致认识和解读来营造品牌创建的文化氛围和塑造供应链范围内的人力资源的共同的价值观念和心理素质。供应链范围的统一的品牌文化认同是品牌创建策略的重要组成部分，它是供应链成员在品牌创建过程中相关行为规范和准则遵守的重要保障，也是应对企业品牌创建策略实施中供应链成员之间的短期利益博弈行为和机会主义倾向的有效手段。为此，要在供应链范围内就品牌价值和核心利益以及相关的品牌标识、包装、物流、仓储及销售等环节进行统一的部署和规划，以使内在的品牌文化外在化和形象化，便于内部和社会公众及目标客户群的解读和认识深化，从而塑造它们对于企业品牌文化认同的心里素质和价值观念。

第四，企业应该利用电子商务信息技术特别是移动电子商务技术将相对分散在供应链各成员或各职能部分的品牌价值创造流程和环节有机地整合起来，提高其业务协同程度和价值创造过程的效率。电子商务特别是移动电子商务技术给供应链管理模式下的品牌创建问题提供了低成本高效运作的便利，多变的市场需求和复杂的市场环境以及空间相对分散的品牌价值创造流程和环节都使得电子商务技术在供应链管理模式下的品牌创建应用实践中显得非常重要。为此需要调查研究传统供应链管理下的品牌价值形成和确认过程如何向电子商务条件下的供应链管理中价值创造模式的转移和嫁接，以品牌价值增值和品牌价值效益最大化为目标，制定具体可执行的电子商务供应链管理下品牌创建的模式和策略。

结论

现代企业之间的竞争从单个企业之间的角逐向以核心企业为主体囊括上下游企业在内的供应链整体竞争转变，品牌创建成为提升和加强供应链管理的主要内容。根据目前供应链管理模式下企业品牌创建策略中存在的问题分析和阐述，本文从下面几个方面提出了解决此问题的方法和途径，即将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，根据供应链品牌价值创造和确认流程的具体细分在供应链范围内进行科学的配置和优化，营造和建立品牌创建所必须的供应链范围内的统一的品牌文化及其解读模式，以及利用电子商务特别是移动电子商务信息技术加强供应链的品牌价值创造流程的整合力度。希望能够为供应链管理模式下的企业品牌建设提供力所能及的帮助。

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[关键词] 全球化 供应链管理 发展模式

随着企业拓展的空间不断扩大，资源配置的全球化及产业国际化已是必然的趋势。而一件产品从原材料到最终完成往往要经供应、生产和销售等环节。在这个过程中，产品相应处于不同的形态，例如原材料、毛坯、初级产品、组装产品、商品等。产品从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径就是供应链（Supply Chain）。产品流经的厂家就是供应链上的节点。随着供应、生产和销售关系的复杂化，涉及的企业越来越多，最终冲破国家界限呈具全球性，所以现在称其为全球供应链（GSC）。随着全球经济一体化的发展，全球供应链之间的竞争愈来愈成为主流。全球供应链管理的实现把供应商、制造商、分销商等所有环节联系起来，通过信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量，并把不断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，并通过信息的实时共享，组织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满足消费者需求。但是，我国企业应如何发展全球供应链管理呢？本文的目的就是解决这个问题。

一、全球供应链的模型

全球供应链是一条动态的供应链。供应商、制造商、分销商都是一个动态的相对性的概念。一个企业相对于不同对象可以分别被称为供应商、制造商和分销商。全球供应链的结构如图1所示。节点之间存在着物流、信息流和资金流等联系。在理论上，每两个节点间都存在着这样的联系，但这些联系有强有弱。全球供应链作为一种产品生产模式，是为了方便对多重供需关系的管理，即全球供应链管理。

企业实施全球供应链管理的作用为：首先，可以减少从原材料供应到销售点的物资流通时间。能适应全球市场快速变化的形势，供应链上的企业通过对消费者需求作出快速反应，实现在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接近实时及最终消费者，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。其次，可以减少库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调减少了供应链各个环节上的库存量；消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发，以保证企业获得长期发展。第三，可以提高企业的产品质量。全球化供应链管理就是通过选择和设计，借助网络技术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造方式或系统集成，使制造出的产品质量近乎完美。最后，可以使企业组织简化，提高管理效率。实施全球化供应链管理，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。使企业对信息反应更快，管理更为有效。因此，全球化供应链管理是当今企业提升国际竞争力的重要方法。

二、我国全球供应链管理的发展模式

我国企业要在竞争中生存就必须进行国际化经营管理。因而必须发展适合我国国情的全球供应链管理模式。

首先，建立全球化供应链管理的思想观念。供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。一方面树立全球化的思想，放开经营视野，以满足全球消费者的需求为目标。另一方面培养协作精神，建立双赢思想，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制。其次，进行全球化供应链管理系统的优化设计与构建。在全球化范围内选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。第三，借鉴国际先进的供应链管理方式。为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，我国企业必须引入有效客户反应、即时服务、快速反应、企业资源计划等先进的全球化供应链管理思想方式。信息技术的发展使之成为可能。有效客户反应是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并可消除不必要的成本和费用的供应链管理方式。它的目标是降低供应链各个环节的成本。要实施以上管理方式，信息技术是必不可少的，因此，在引进管理体系及方式的同时，还要大力推广应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性和可靠性。最后，通过业务流程重组提高企业的敏捷性。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门接受订单或供应采购部门发出要货订单 为核心实施建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。

三、结束语

全球供应链管理已经成为企业全球化战略的一个重要工具，他是构建我国企业核心竞争力的关键。但企业核心竞争力的提高是一个长期持续的过程，因此必须加强以下两个方面：第一，培养国际化视野的人才。一方面，在企业必须自身的发展战略与人才的匹配的基础上，通过引进国际化人才来提升企业的人力资源结构；另一方面，着重培养员工的语言能力、跨文化交流能力、国际化的思维方式，提高外贸企业的可持续发展能力。第二，建立高效的信息化网络，提高供应链的整合能力。

参考文献:

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21世纪的今天，随着社会主义市场经济的快速发展与繁荣，“横向一体化”的质量管理思潮涌现，并且成为现代主流管理思想，同时也滋生了一种新型的物流运作管理模式——供应链管理模式。供应链管理模式旨在尽最大的可能，在较少的物流资源的情况下，实现低成本、高质量、快速的生产出适应时展需求的新产品，并且要不断的提高现有产品的质量，保障潜在客户的现实需求，提高企业的核心竞争力，同时，赢取广大客户的信赖，获取丰厚的社会效益，实现经济效益与社会效益的双赢，推动物流事业的可持续快速发展。

关键词：

物流；供应链管理模式；质量管理

近年来，随着企业发展的不断革新，其质量管理已经不再仅仅的局限于企业内部的质量管理，逐渐的延伸到整个物流产业链的质量管理、控制，为了有效的提高企业产品质量管理水平，研究开发新的管理模式势在必行。目前，供应链管理模式的兴起逐渐的引起学术界以及企业界的广泛关注，有相关研究已经证实，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，但是，对供应链管理模式的系统性认识还是比较欠缺的，基于此，本文简单分析了物流和供应链管理模式下的质量管理，探究其产生的经济效益和社会效益，期望能够为物流质量管理工作提供一定的参考与指导。

一、企业产品质量管理的内涵

在制造性质的企业管理中，产品质量的有效控制是最为关键的管理性工作，只有保障生产各个环节的质量，才能有效的实现产品的真正使用价值，而且能够为产品带来不错的增值效益。物流作为制造性质的企业运作的重要环节，保障产品质量存在各种各样的安全风险，我们不能独断的判定产品流通环节独断疏忽，而且只有在产品的根源上保障质量，产生高质量的，满足客户实际需求的产品，才可能降低流通过程中的产品损失，同时增强客户对企业、产品的信赖，从而督促所有相关工作人员做好质量保障工作。质量是产品在标注售价后一个重要的度量指标，是消费者着重关注产品的点，同时，质量的优劣可以决定产品最终的量化，即数量，在满足固定客户的需求的同时，使得潜在客户关注到该产品，获取潜在客户的消费行为，从而扩大该产品的消费人群，从而获取更大的经济效益，而且高质量的产品，不仅可以帮助企业获取最佳的经济效益，产品所产生的经济价值还会反作用于社会建设，创造更大的社会效益，实现经济效益和社会效益的双赢。除此之外，质量存在很主观的一面，不同的消费者，对产品质量的认知不同，且接收能力也是存在很大的差异，产品质量的内涵是随着消费者需求的变化而变化的，这并不与产品质量的客观性相违背，因此，企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。

二、物流和供应链管理模式下的质量管理体系

物流和供应链管理模式下的质量控制是立足于企业的市场调查和调查结果分析进行的，其控制内容包括产品的最初设想、产品的制作、产品的销售以及售后服务等整个运作流程的质量保障。这是企业内部产品质量保障的关键，除此之外，从企业外部因素分析，我们可以观察到产品的供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等实体性产业链是一个经济、社会效益直接挂钩的，与产品自身的质量形成统一的整体，综合形成质量管理体系中的两大组成部分，即企业内部的质量控制和企业外部的质量控制。所有的产品环节均围绕质量的不断改善而进行。所谓的物流和供应链管理模式下的质量管理体系，总体来说，便是产品的核心企业与产品的各个供应商面对消费者的各种需求，尽可能的满足，在同一的衡量标准及平台上保证产品质量。物流和供应链管理模式下的质量管理是在完全打破“质量壁垒”的基础上，综合分析产品生产所采用的先进技术、与各大运营商的协作模式，以客观公正、系统集成的态度对待产品生产周期与质量控制的整个环节，在销售观念、方法等各个方面进行开放式的质量控制，保证在整个过程中，尽可能的降低产品的损耗，并且建立一条通畅的、优化的、敏捷的、受控的质量链路，在整体上加强物流和供应链管理模式下的质量管理体系的建立与完善。企业内部产品质量控制得益于供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等外部控制因素的协同配合。从产品的设计到最终的售后服务，整个运营体系的完善，不仅取决于产品本身质量的过硬，而且得益于合作伙伴、分销商、外协厂商等对质量保障的坚守，各大外部产品质量保障环节真正落实到产品质量的本质坚守，避免不必要的质量破损，做好相应的服务工作，获取消费者的信赖，可以产生好“蝴蝶效应”，带动相关产业的发展，同时形成良性循环，督促产品质量的保证。

三、物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架

物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架表现为：(1)保证产品质量控制的基础环境干净、卫生，避免环境对产品质量的不良影响，尽可能的创设优良的生产环境，对各项检测指标进行综合评定，生产前，保障产品生产的无毒无害、干净卫生，产品成型后，还要对产品进行各项指标的监测，确定生产环节无漏洞，在销售的过程中，要选取产品适应的环境，避免质量损耗，产品的整个设计——销售过程，每个环节均要保证质量的无损。(2)保证产品生产技术的先进，物流和供应链管理模式下的质量管理需要先进技术的支承，而且先进技术的应用，能够节省人力、物力、资金等，提高产品质量的控制率，同时提高消费者对产品的信任度，增强产品的市场竞争力，最终形成市场良性循环，在市场的监督下，保证产品质量的更上一层楼。(3)在产品量控制的执行层上，要加强管理人员的专业素质以及文化道德素质，对管理人员进行综合培训，提高他们质量保证意识，每个操作人员认真的做好质量保障工作，才能有效的避免人为失误，造成质量损失。(4)确立规范的运营目标，建立顺畅、连续、平稳、受控的质量流，摆阔产品设想的质量流、市场信息流、消费需求流、质量计划流、以及产品质量的改进流和控制流。在正确的运营目标的指导下，明确企业的社会形象与责任，提高质量管理水准，不仅要获取相应的经济效益，更重要的是获取绵延不绝的社会效益，综合实现经济效益和社会效益的双赢，为物流和供应链管理模式下的质量管理事业的可持续发展贡献一份力量。

四、物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施方案

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，物流和供应链管理模式下的质量管理要想实现质的跨越，只在理论上下功夫是远远不够的，必须具备切实可行的实施方案，并付诸行动，才能实现质的突破与完善。物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施的最大特色在于：在企业内部质量管理及外部管理的基础上，为其提供更加系统、科学的运营方法，而且需要依靠技术人员的精确衡量，避免产品缺陷，尽最大的努力及时的筛查出产品质量问题的根本性原因，采取恰当的处理方式，解决质量问题。除此之外，物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施要确保企业文化及运作方式的与时俱进，优胜劣汰，及时的更新运作观念，形成符合时展要求和市场消费需求的运作模式，积极的培育锻炼工作人员的综合素质，提高服务质量，增强产品的柔性指标，即软实力，从而提高产品市场的核心竞争力，带动消费市场的活跃。另外，在物流和供应链管理模式下的质量管理认知上，要不断的强化管理知识的学习及更新，为其注入源源不断的新鲜力量，刺激消费者的感官，在获取丰厚的经济效益的同时，要将这些收益重新用于产品质量的打造上，满足广大消费者的购买需求，形成产品运营市场的良性循环，获取消费者对企业的信赖感，从而增强企业的核心竞争力，推动消费市场的和谐发展，为社会发展贡献应有的力量，保证权利和义务的均衡，实现经济效益和社会效益的双赢。

五、结语

物流和供应链管理模式下的质量管理不是仅仅的局限于企业内部的质量控制，单一的环境控制，是涉及方方面面的，从生产技术、人员素质、社会环境等等多个层面的复杂性的管理，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展繁荣以及国际地位的不断提高，与全世界的思想、经济等往来越来越频繁，单一的管理模式会受到严重的冲击，因此，物流和供应链管理模式下的质量管理观念、方法、实施等各个环节均要与时俱进的发展，才能保障质量控制的有效性。总之，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，而且企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。

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[9]LiLinkai.AnalysisanddesignofmanagementmodeandbusinessprocessbasedonERPproject--TakingJi'nanironandSteelGroupERPprojectasanexampleofShandongUniversity,2005(12):114-115.

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供应链管理是经济全球化下的一种新兴企业管理模式，在此条件下企业如何进行有效的采购管理以提高整个供应链的效率己成为广大企业管理者与相关工作者函待解决的问题。随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间（Time）、提高产品质量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服务（Service），才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

随着科学技术的进步和普及，企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下，顾客的需求日趋个性化和多样化。“以顾客为中心”的企业管理，要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速反应，速度将在很大程度上决定企业的竞争优势，在这种状况下，仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的而且也是很不经济的，这就需要企业善于而且必须善于利用公共资源和外部资源，相关联的企业必须联合起来满足顾客的需求，形成新的组织形式--供应链。

伴随着经济全球化和科技更新的加速，企业之间的竞争也逐步演变为管理科学竞争的新格局。采购作为现代化企业管理中的重要环节和供应价值链上的核心、之一，采购管理的理念发生了深刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和相互协作的方向发展，对以前只注重于企业内部的、立足于企业的采购管理提出了新课题[2]。对采购管理的研究，也开始上升到供应链管理层次。采购管理作为供应链环境下，企业生产经营的一个重要环节，已经越来越受到国际大企业的重视[3]。有学者提出优化供应链须从采购开始，这是基于采购在制造企业中的重要性和采购在供应链中的重要地位决定的。企业的生产经营过程就是物资的消耗过程。要使生产经营周而复始，不间断的进行，就需要不断从市场采购物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等需要；采购的原材料和零部件成本占企业的总成本的比重居高不下，采购成本的控制是提高企业利润的重要手段之一；易耗消费品、耐用消费品和复合消费品采购环节对生产成品的价值增值作用均大于生产和销售环节。采购对供应链的价值贡献是显著的。而国内大部分企业对此的关注明显不够，不能将其纳入企业的整体战略，还不能认识到采购管理在企业经营管理中的战略地位；采购人员素质整体偏低，以致采购管理工作水平不尽如人意；采购工作的效率和效益普遍较差，导致采购管理工作没发挥出应有的作用[5]。

综上所述可以看出，随着供应链及供应链管理理论的发展和体系的日益完善及其对企业实践的影响，采购管理理论和实践的研究都离不开供应链管理与运作方面的支持。加速供应链的变革步伐，可以从整体上改善企业采购运作效率和竞争力。研究供应链管理模式下的采购管理，关键在于树立供应链战略观，在采购管理的基础上加强了对传统供应链的改造和整合。近些年来许多企业对采购和供应链给予了高度的重视，获得了厂家和商家的认同，并取得了良好的效果。通过对供应链下的采购管理研究，可以用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购现状、作用和实施，促进企业采购行为的规范，增进采购策略和技巧，充分发挥采购在供应链上的战略作用。

参考文献：

[1]陈雷雷，冯定忠，山城光雄.基于分层模糊综合评价的供应商组合优化选择[J].浙江工业大学学报，2005（6）.

篇6

[关键词] 房地产 供应链管理

一、房地产业供应链管理模式的风险

根据房地产业供应链管理模式风险的来源差异，我们可以将其分为内部风险和外部风险两种类型。内部风险与各节点企业之间的合作是否合理有关;外部风险是在所有节点企业合作良好的情况下，受外部环境的影响而产生的。

1.内部风险。房地产业供应链管理模式的内部风险，主要是指供应链节点企业选择不当、能力和技术不能适应形势发展，或者由于节点企业缺乏必要的沟通，造成理解不充分、缺乏信任、追求自身利益而产生的风险。非理性的合作，不一定与追求个体利益有关，它主要是由于在双方合作过程中，由于信息传递出现扭曲、节点企业之间理解不充分，或是在技术和能力的支持上发生了问题，从而致使供应链成员无法采取合作行为。

2.外部风险。外部风险指的是与供应链内部各节点合作情况无关的情况下，所有能够导致供应链整体低效或损失增加的危险。根据其具体来源，外部风险又可分为人为风险和行业风险。

人为风险，主要来自行业内的竞争者，比如恶意竞争者通过某种手段，对供应链的有意破坏。行业风险，主要是由于房地产行业受多种因素的影响，比如土地政策、税收政策、物价变动、消费观念等，从而对供应链管理模式也产生间接影响。

二、房地产业供应链管理模式风险的防范

在社会实践中，越来越多的企业已经认识到，与其他企业进行合作的重要意义。相互之间良好的合作，可以创造出多赢的格局，给各节点企业带来巨大的收益。其中通过，对于供应链企业来说，关键在于努力控制各种不稳定性，降低采用该模式所带来的风险。

1.建立合理的约束机制。加强供应链成员选择评价体系建设。房地产开发项目的特征具有惟一性，决定了供应链评估标准的动态性，要适时变动、不断完善评估体系。

内部风险和相互之间的信任紧密相连，增强节点企业之间的信任程度，可以降低内部风险，更有利于供应链的正常运转。一般来说，制定明确的合同条文和详细的行为规范，是一种减少节点企业不确定行为的比较有效的手段。在供应链各节点企业正式合作前，房地产开发企业和其他企业应当明确各自的责任，建立约束机制，明确共同的利益所在。

除了完备的合同外，必须重视相互之间的监督。采用供应链模式之后，相互应当密切注视其他企业的发展和决策动态，及时发现合作中存在的问题，及时采取相应的措施，建立淘汰机制。

建立供应链绩效评估系统。供应链的绩效评价可以从三个方面考虑:一是内部绩效评价，主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，评价指标包括开发成本、质量、期限等;二是外部绩效评价，主要是供应链上的企业之间运行状况进行评价，指标有用户满意度、生产能力饱满度等;三是供应链综合绩效评价，不能只注重单一企业的效率，综合绩效并不仅仅是核心企业的事情，要从整体上对供应链进行评价。

2.建立适当的激励机制。供应链上每个成员对供应链的贡献大小肯定不同，建立一套有效的激励机制，使整个供应链优化所产生的效益，在供应链各企业之间，以及企业内部之间进行合理分配，就显得非常重要和必要。

订单激励。供应链成员企业获得更多的订单，是对供应链成员企业的一种极大的激励。比如，承建商对原材料供应商的订单越多，激励作用就越大，可以对于那些能够以合理的价格、满意的质量和服务、及时提供原材料和设备的供应商给予更多的订单。

商誉激励。商誉是企业的无形资产，对企业非常重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众心目中的形象和声誉，反映企业的产品质量和服务水平，反映企业的社会地位，包括经济地位。

3.加强节点企业间的沟通。发挥核心企业的作用。供应链中不同节点企业有时会产生相互冲突的目标，房地产开发企业在供应链中要积极发挥协调作用，加强节点企业之间的沟通，而且要有长远的眼光，广泛听取各方面的意见，在掌握足够的信息后再进行决策。

建立房地产供应链知识共享机制。比如成立房地产知识咨询协会、组建自愿学习团队等，定期组织开展活动，加强相互之间的交流。通过这种方式，来逐步推进房地产开发企业与各节点企业的知识共享，有效促进知识的相互学习，各自加强自己核心能力的建设，提高新知识的转化率，提高各企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力，进而增强房地产供应链的整体竞争力。

建立供应链信息共享机制。充分利用工nternet等科技手段，实现企业之间信息交流的网络化、横向化、制度化、规范化、灵活化和安全化。在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源。通过建立供应链信息共享机制，企业能够更快捷地获取合作企业的需求信息，由于消除了相互之间的猜忌，可以共同探求解决新问题的方法，降低了风险。

总之，风险防范与规避，是一个十分复杂的问题，相应的措施和方案也非常得细致具体。房地产企业在进行风险防范时，应根据自身的情况来制定相应的策略，以使供应链管理模式得到更好的开发和利用。

参考文献:

[1]王学发王宏王靖:房地产开发企业的供应链管理模式.河南城建高等专科学校学报，2001(4),P31

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在飞机制造行业，传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说，空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口，供应商按图加工，空客采购零部件，并组装成机。在这种模式下，供应链关系以竖向为主，由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上，波音则采取了不同的模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。在这种模式下， 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁， 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言，日本三巨头各做一块，波音制定了模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且要有不错的管理能力。

这种供应链管理的新模式，一方面源自供应商能力的提高，例如日本企业在与波音合作几十年后，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关，例如根据《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公司的投资风险。但是，“成也萧何败也何”，波音787延误8次，也跟高度外包不无关系。例如787的关键供应商中，有100多个在海外，遍布欧洲、亚洲和澳洲。这些供应商有独到的技术和生产工艺，但供应链拉得太长， 供应链伙伴之间的协作、配合难度大增。想想看，波音和供应商的6000多个工程师投入到787的研发、生产，跨及三大时区，加上语言、文化障碍，协调、沟通是个很大的挑战。这也反映了全球经济下公司面临的窘境：不外包、不借助全球最优秀的供应商的力量，就很难得到最新的技术、工艺和研发资金；要外包，全球供应链协作上的难度，对于复杂如梦想787的产品，动不动就成了超投资、拖进度和各种质量问题的噩梦。

高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%，而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%，其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似，结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加，一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。例如在汽车制造行业，离开了供应商，美国的三大汽车巨头再也没有能力独立研发、制造出一辆汽车来。在新的供应链模式下，波音也面临同样的挑战。但这种挑战，无非就是汽车、家电、消费品行业二三十年来经历过的，在供应商的能力达到一定地步后，自然而然会做更多的主机厂以前做的事情，飞机行业的顾虑其实更多是来自政治考量。

外包也不意味着放弃对供应链的控制。有文献表明，在梦想787项目上，波音把下级供应商管理的责任完全交付给一级供应商，这种做法值得商榷。《哈佛商业评论》上有篇文章，提倡主机厂有选择地管理关键下级供应商。就本田（美国）来说，如果下级供应商在技术、成本或质量上至关重要，本田（美国）会自己直接与供应商签约，并主导供应商关系。比如，虽然皮革商是三级供应商，但因为皮革昂贵，对汽车的成本影响重大，所以本田（美国）与皮革商直接签约，拟定价格等主要商业合作条款。而对于重要性较低的次级供应商，则需要得到本田（美国）的批准，由一级供应商签约、管理。只有那些次要的下级供应商，本田（美国）才会完全交给一级供应商选择、签约和管理。在这种模式下，本田（美国）就能有选择地管理重要供应商，最大地管控整个供应链，而不至于受制于一级供应商。

《哈佛商业评论》中的这篇文章中还举了一个例子，说一个主机厂把下级供应商完全交付一级供应商管理，结果受制于一级供应商，更换一级供应商也不能。主机厂想要替换该一级供应商，要求其竞争对手报价，竞争对手也不可能从头建立全新的供应链，还得采用主要的下级供应商，就向这下级供应商询价。问题就出在下级供应商上：因为他们是现在的一级供应商选择的，对一级供应商有很高的忠诚度，所以就把这消息透漏给一级供应商。一级供应商马上采取限量供应措施，导致主机厂一直没法建立足够的库存来转厂。

这种高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。这是目前国内的主机厂所欠缺的。国内主机厂竖向集成度高，其实也是管理和整合能力欠缺的表现。按照经济学原理，管理能力不足，外部协调成本就高，公司就倾向于竖向集成，而不是市场调节。当然，这也跟国内的供应商水平不够不无关系。在家电行业，由于一级供应商不够成熟，海尔在外包生产上也遭遇很多困难。这种问题在航空业也存在。不管在过去二三十年间，随着波音、空客在中国的采购额的节节攀升，国内供应商也深度融入全球航空供应链，其管理水平也得到进一步提高。例如就波音787而言，成飞、沈飞和哈飞都参与了，虽说不是波音的一级供应商，还是体现了本土企业的水平。

篇8

在供应链结构中，“牛鞭效应”现象广泛存在，并对整个供应链的运作水平产生不利影响，严重影响绩效产生与供应链性能。本文主要以供应链管理模式为出发点，分析牛鞭效应产生的原因，并在此基础上，提出有效消除牛鞭效应的方法。

【关键词】

供应链管理；牛鞭效应；成因；消除；方法

供应链指的是在产品的生产、流通过程中，原材料供应商、零售商、分销商、消费等之间通过与上下游成员的连接而形成的网络结构。而在供应链中，“牛鞭效应”现象普遍存在，增加供应链风险，使供应链效率降低。因此，在供应链管理中，有效消除牛鞭效益成为其管理的当务之急，在供应链管理模式的基础上，对牛鞭效应产生原因的分析极为重要。全面了解牛鞭效应成因，便可从产生方面入手，寻找科学的、有效的消除办法，进而提高供应链的效率，优化供应链结构，提高真个供应的经济效益。

1 牛鞭效应

1.1 牛鞭效应的概述

牛鞭效应的定义可概括为，在供应链中，当某一需求突然增加时，如果在信息的流通中，原始供应商、最终客户端等之间的信息无法实现共享，就会使信息出现扭曲，并在信息传递中逐渐放大这种信息扭曲，从而使增大需求信息的波动范围。在需求数据信息的图形显示中，供应链中的信息的放大扭曲看起来像条牛鞭，因此人们习惯的将这种现象称之为“牛鞭效应”。

1.2 牛鞭效应的危害

由于牛鞭效应使需求信息虚假，通过扭曲的信息，供应链中的成员对顾客、市场的预测片面，存在偏差，进而使企业领导对信息的认识偏差，不能及时把握市场、顾客信息，使其出现信息风险，导致决策失误。牛鞭效应对运营业绩也产生极大的负面影响，不仅降低了反应能力，使成本增加，也不利于供应链内部合作关系的建立，致使整个供应链出现利润下降的现象。此外，信息风险还导致资金、库存积压，制造商投资浪费，生产预测反应过度等。在供应链管理模式中，存在的牛鞭效应将使供应链中的需求信息发生扭曲，信息不准确可是供应链中的成员库存增加，使企业资金积压，这样就可能出现库存过时等风险，影响库存的运转，降低企业的资金利用率。

2 牛鞭效应的成因

2.1 信息传递不畅通

信息传递不畅通指的是，信息在供应链各个阶段之间传递的过程中，产品需求信息发生扭曲，在供应链中，订购量增加。在供应链管理模式下，信息传递障碍分为两种情况：一种是不按客户的需求，依据订单的需求进行预测；一种是信息共享无法实现。对于第一种情况，在传统的供应链管理模式中，在一般情况下，上游企业依据下游企业所提供的数据信息进行预测，做出决策，信息的损失将影响上游企业的库存。同时，对于顾客的需求信息而言，其信息是以订单的形式传递的，在供应链中，顾客需求的变化将直接影响顾客需求的变动性。而对于零售商而言，零售商易将这种需求增加当做是长期的增加，就会增加订购量，使其远远超出实际需求。所以，为了满足未来预期增长的需求，就会订购更多的商品，这样传递下去，批发上的订单也会增加。

2.2 供应链的组织结构

通常情况下，供应链越长，同一节点的企业就越多，供应商与消费者的距离就越远，供应商对需求的预测也就越不准确。由于信息经过了各环节的传递，信息的准确性降低，企业的库存出现多层累加，对需求信息的扭曲就越大，从而使“牛鞭效应”愈加明显。供应链各个环节信息不对称是牛鞭效益产生的根本原因，信息的不对称放大了信息。

2.3 批量订货

在一般情况下，通过对自己库存水平的监控，供应链中各个成员根据其监控向供应链中的上游公司订货。在市场对产品的需求增加的情况下，成员一般不会立即订货，而是利用其安全库存。供应链中的成员多数是在产品需求累计到一定数量时，以批量订货的方式向供应商订货。此外，由于运输经济、时间、订单处理成本的因素，批量订货就出现了周期性。这样，当成员都在周期内订货时，供应链中的牛鞭效应就会相应减少。但是，成员多数选择的订货方式是随机订货，这样就使牛鞭效应增加。

2.4 短缺博弈

在供应管理模式下，当商品的供应量小于需求量时，制造商就按照客户的订货量比例对现有的库存量进行分配。但是，零售商、分销商为了有效避免商品出现缺货的情况，会采取扩大订货量的方式，以此使获得的配给量的份额更大。这时，制作商机会根据订单的信息，预测其需求，而需求信息的失真将导致制造商生产能力的增加，使生产加快，库存量增加，远远超过下游的实际需求。但是，当供不应求的情况得以缓和后，订货单就会减少，大批量地订货随之消失，制造商的库存累积，本身将承担资源配置、库存成本。因此，短缺博弈扭曲了需求信息，并逐级放大需求。

3 消除牛鞭效应的办法

3.1 加强信息共享，确保供应链信息畅通

通过集中顾客的需求信息以此减少供应链的不确定性是减少牛鞭效应的最常用方法。在供应量管理中，应将实际的客户需求的全部信息提供给供应链各阶段。由于信息扭曲的一个重要原因是信息不流通，需求信息的个别占有，因此，是吸纳信息的共享是消除牛鞭效应的一个有效途径。利用信息技术，需求信息的传递为呈现网状结构，供应链中的成员同时接受来自最终顾客的需求信息，都可利用自己的流向自己的信息对上游企业的订货量、实际需求进行预测，从而避免了多头预测，有效防止信息失真。此外，也可利用现在EDO、POS等先进信息技术，为供应链成员提供信息共享，使信息传递更加有效、方便。

3.2 简化供应链结构

供应链中的成员越多，层级规模越大，其信息被传递、加工的次数就越多，也就随之使信息的扭曲程度增加。在一些行业，采取的多是批发的大流通营销模式，供应链的层级数增多，阻碍了市场需求信息的传递，使库存成本、物流成本、销售成本增加，这样就降低了供应的运作效率。因此，供应链的简化，可采取销售渠道下沉的方式，以连锁经营、发展直销的方式进行销售，同时也可利用网路技术，实现销售的网路化，有效减少供应链的层级。

3.3 加强库存管理

由于库存的积压影响供应链的运转，因此，加强对库存的管理也是消除牛鞭效应的一个有效措施。加强库存管理，可采用联合库存管理的方式。联合库存管理是对风险的分担，通过联合库存的方式使各节点相互合作，这样就解决了库存独立出现的放大需求的问题。[6]联合库存管理模式强调双方的同时参与，使双方共同制定库存计划，同时，供应链中的每个库存管理者也都积极考虑彼此之间的协调性，在需求预测的过程中，确保供应链相邻节点库存管理者预测的一致性，进而使需求变异放大的现象得到有效消除。

3.4 规避短缺博弈行为

为了有效的规避商品短缺博弈的行为，供应商可采取以下有效措施：第一，上游供应商与下游企业共享库状况、供应能力等有关信息，使下游企业全面了解供应情况，全面把握需求信息、市场信息，降低参与博弈的可能性，从而使牛鞭效应的发生几率降低。第二，上游供应商根据下游企业的销售记录供给产品。对于产品的供给，不根据订货量确定，便可有效防止效益企业的夸大订货量的现象，确保产品供给的合理，进一步优化库存。

3.5 建立战略联盟

战略联盟首先便是战略合作，合作关系使信息共享增加，维持操作的一致性，使竞争优势增强。从整个供应链考虑，战略联盟的建立，可使供应链中订单、库存、生产、供货情况等信息得到共享，使供应链各节点企业获得的信息真实、准确，使生产依据实际需求进行，从而使供应链需求的变动性降低，使牛鞭效应弱化。同时，还可通过改善企业间的合作关系，建立监督机制、激励机制，以此保证战略合作的顺利、高效。在激励机制方面，企业应充分考虑其他企业的利益状况，确保其他企业在供应链合作中获得的利益高于不接受契约时所获的利益。

4 结束语

在供应链管理模式方面，由于多种原因使牛鞭效应问题普遍存在于供应链中，进而阻碍供应链系统的正常、高效运行。在供应链中，信息无法共享、批量订货、短缺博弈等因素都可引起牛鞭效应。有效消除牛鞭效应，应在全面分析成因的基础上，通过简化供应链结构、加强库存管理、实现信息共享、建立战略联盟等方式完善供应链管理，有效消除牛鞭效应，提高供应链的经济效益。

【参考文献】

[1]郑如莹.浅析供应链牛鞭效应成因及对策[J].价值工程，2005，24（10）：45-48.

[2]程永宏.供应链牛鞭效应的成因分析与弱化[J].物流工程与管理，2010，32（12）：81-85.

[3]张敬文.供应链管理中"牛鞭效应"的成因分析及弱化[J].集团经济研究，2007，（34）：173-174.

[4]王浩.供应链管理中的牛鞭效应问题研究[J].中国市场，2009，（15）：73-74.

[5]郭海峰.供应链系统中牛鞭效应问题分析与控制方法研究[D].东北大学，2006.

[6]隋洪敏.基于供应链管理模式下的牛鞭效应机理及对策研究[D].哈尔滨工程大学，2005.

篇9

摘要：企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，使企业能够用更少的成本获取更大的利益，帮助企业实现目标，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源优势，从而提升企业的竞争力，以此帮助企业能够更好地为消费者服务。同样的，为社会创造更多的就业机会，实现共富的目标。建立人力资源供应链需要建立合理、完善的人力资源管理制度以及需要企业拥有强大的技术作为支撑，才能制定出符合企业自身实际的管理模式。

关键词 ：人力资源管理 人力资源供应链 管理模式

一、人力资源供应链管理模式理论基础和应用现状

1.人力资源供应链管理的理论基础。供应链的管理与人力资源的管理从流程到困境，以及目标都有着极大的相似点：一是流程相似。从预测产品供求以及预测人才的供求状况；衡量如何在企业的发展过程中选择更加快捷、方便的产品生产方式与如何帮助企业寻找最符合企业成本效益的方式来培养企业的员工等等方面来看，供应链的管理与人力资源的管理具有一致性。第二，面临的困境相似。供应链的管理与人力资源的管理都需要减少抑制企业向前迈进步伐的因素，缩短企业的作业流程，提高企业的预测准度，以此避免造成资源浪费的现象出现在企业的发展过程中。第三，目标相似。供应链的管理与人力资源的管理都十分关注着一个问题，那就是企业如何用最小的成本将资源合理地分配到合适的地方，以此给企业带来最大的收益。

2.人力资源供应链管理模式的应用。企业想要实现像供应链一样的管理人力资源的目标，除了需要理论之外，企业必须还要掌握强大的技术手段。大多数企业的人力资源管理系统都无法做到在市场机制的作用下，向供应链一样将具有经验的员工配置到合理的工作岗位上。与传统的人力资源管理系统相比，新的系统必须要更加强大，以及人性化，只有这样人力资源部门才能够人尽其才，按照企业客户的要求，将有专长的员工分配到合适的工作岗位，实现按岗设人的目标。对于国内绝大部分的企业来说，人力资源供应链的概念还只是停留在口头上，并没有深入地了解人力资源供应链的深刻含义，因此也就没有将这人力资源供应链运用到企业的发展中来。汤志建在2007年的文章中详细地阐述了惟达汽车公司运用人力资源供应链的情况，并看到了人力资源供应链运用的巨大前景，这个是为数不多的实例。

二、企业人力资源供应链管理模式的设计

首先，企业内部的协调合作是企业进行人力资源供应链运作的基础。人力资源供应链的标准就是着眼于企业全局的优化，这就要求企业人力资源部门与业务部门，以及人力资源部门与员工之间形成密切的合作关系，协调人力资源的配置向着最优的方向进行。此时的人力资源部门不仅仅是企业发展过程中政策的制定者，同样的也是员工福利的保障者。其次，企业与人力资源供应服务商之间所建立的合作关系是人力资源供应链运作的核心，供应链运行的最关键的环节就是保证企业的人力资源部门与供应商之间形成合作关系，互通有无，互惠互利。

三、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。如果将人力资源看作是一件商品的话，那么人力资源供应链的供应商所选择的基本内容与供应链之间的管理并没有什么区别。现在笔者梳理一下供应链管理下对供应商的选择和评估程序，其程序可以总结为：首先，对供应商的质量体系进行全面、深入的考察、调研，对样品进行初步的评审；然后，到生产场地进行技术调研；之后，询问价格，讨论价格；接着，就开始签采购合同，并且建立档案；最后，每年对供应商进行不定期的考核，对结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理之于分销管理就像是人力资源管理之于人才流动，即员工的培训、迁升以及个人的发展等等，这也是员工刚进入企业后如何尽快的适应企业，并为员工安排合理的工作岗位的过程。根据供应链分销系统以及人力资源管理的理论，企业人力资源供应链条件下，人力资源分销系统的设计就紧紧地围绕着部门的需要、分销网络的目标以及评估分销方案等等方面进行。

3.供应链人才库管理。供应链管理下的重中之重就是库存的控制问题，企业想要缓解供需矛盾，尽可能地实现生产与销售的一致性，同时又持有一定的库存量。可是，库存太多的话，会占用企业大量的资金，所以，企业必须将库存量控制在一个合理的范围内。企业人力资源管理正是在这样的条件下形成人才库。但是，人才库的管理却比库存管理难度大得多，人才库管理的难点不仅在招聘成本、培训成本以及管理成本等，其最大的难题在于人才库中的人才有可能跳槽。

总而言之，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，能够发挥企业的人力资源优势，提高企业的竞争力，使得企业能够获取更大的利益，最终实现企业的战略目标。

参考文献

篇10

内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。

关键词:供应链管理 传统采购 供应链采购

问题提出

市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。

基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。

供应链管理概述

供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动,而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。

传统采购模式存在的问题

传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,比较重视供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判,并且多头进行,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点:

采购过程中,采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定,多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此,需方为了通过供应商的多头竞争,从中选择合适的供应商,往往会保留自己的许多信息。同样,供应商为了在竞争中获胜,赢得市场份额,也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通,很少披露乃至不披露有关信息,所以,供需双方交易成本较大。

没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下,因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,因而相互工作是不透明的。因此,质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关,以达到降低采购风险的目的。也就是说,在传统物资采购模式下,供需双方基本没有质量控制方面的合作。

供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下,供需关系是临时的或短期合作的关系,也就是一种简单的买卖关系。采购中,需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,往往频繁更换供应商或只考虑当前行情,调整采购计划和库存储备量,供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。

供应链采购的特点

供应链采购(Supply Chain Procurement)是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作,称为供应商掌握库存(VMI)。其原理是,只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比,发生了以下方面的转变:

(一)从采购管理转变为外部资源管理

在传统的采购模式中,采购管理注重对内部资源的管理,追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧,缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下,转向对外部资源及对供应商和市场的管理,增加了与供应商的信息沟通和市场的分析,加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作,实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中,通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段,把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管,促进供应厂商产品质量改善和及时供货,实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。

和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系,以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性;同供应商进行信息共享,并在供应商需要的时候,提供技术支持、教育培训支持,使供应商能不断提高和完善质量保证体系,按要求提供合格的产品和服务;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管;协调供应商的计划,确保供应链正常稳定的供应关系,维护供应链整体利益;建立具有不同层次的供应商网络,并通过实践逐步确认长期合作伙伴,并减少供应商数量,致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。

(二)从为库存采购转变为为订单采购

在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,即为库存而采购,采购过程缺乏主动性,采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单,因而不仅可及时满足用户需求,而且可减少采购费用,降低采购成本(见图2)。

如全球最大的PC供应商戴尔公司认为自己没有库存,如果有库存的话,那库存的只是信息,从来不库存具体某个东西,而是库存某个信息,把信息库存起来。首先,没有订单不采购。如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件;其次,库存的只是信息。什么时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西;最后,装配时邻居供货。戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,可以就近采购。

(三)从一般买卖关系转变为战略合作关系

在传统的采购模式中,与供应商的关系是一般短期买卖关系,采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上,无法共享各种信息。在供应链模式下,与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,共享库存和需求信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流(见图3)。

在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货,从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这就使销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应,从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度,进而提升企业竞争力。

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